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比巨大更會賺 美利達全靠「加盟」

2012-4-16  TCW



今年三月底,巨大、美利達台灣兩 大自行車巨頭公布去年財報,集團總營收紛紛創下歷史新高,分別為四百七十三億八千萬元和二百零一億五千五百萬元,市場將此歸功於中國內需成長所帶動的成 績。

實際上,這份財報還有一個意義隱藏其中,便是美利達連續第八年淨利率超越巨大。

為什麼第二品牌反而比第一品牌更會賺錢?眼尖的人不難發現,關鍵就在「營業外收入」。美利達從二○○四年開始,營業外淨收入維持在營收的三%到六.五%, 但巨大的占比是負○.三九%到○.八五%,以致最後計算合併總損益時,美利達得以後來居上。

放手搞「加盟」海外授權,成立合資公司

是什麼「營業外收入」,讓美利達連續八年在淨利率上超過巨大?

答案是海外市場自有品牌的通路和銷售。以去年的成績單來看,這個數字占美利達合併營收的四.三%,占淨利的四七.九%。

時間回到今年二月十日,西班牙最大島馬約卡(Majorca)。一年一度的美利達全歐新車展示會在此舉行,逾六十國專業自行車媒體記者聚集於此,測試美利 達超過一百款的新車。

一小時的新車發表會,扣除為創辦人曾鼎煌在一月三十日過世默哀五分鐘,以及公布美利達集團和台灣業績的十分鐘,其餘時間,母公司與歐洲各國的業務代表、媒 體皆平起平坐,沒有絲毫特權和禮遇。

「我們與通路是生命共同體,不是主從關係,大家都一樣,」美利達集團副總經理鄭文祥說。鄭文祥口中的「生命共同體」,背後的關鍵是美利達經營自有品牌國外 市場的「放手」策略。

所謂「放手」策略,有別於巨大在主要海外市場成立一○○%子公司打自有品牌的做法,美利達選擇以策略投資人角色,入股三成到四成,與當地合作十年以上的經 銷商成立合資公司,或直接投資品牌,對方握有公司經營權,負責開拓市場和行銷商品。每年再按照合資比例分攤利潤與風險。

「這就是做直營店和加盟店的區別,」台大EMBA執行長黃崇興分析,「兩者的資本觀念不同,而後者賺錢比較輕鬆、靈活。」

美利達的「放手」原則包含三部分。

原則一:挑國家方便查帳in,愛抗爭out

第一、挑選合資對象。美利達在歐洲九家合資公司,在成為合資公司前,都是品牌代理商,與美利達往來時間平均在五到十年,關係很長。其次考慮當地法令環境完 備度,因為沒辦法經常查帳,所以執法不嚴的俄羅斯、希臘都不在考慮範圍之內;再來,選擇市場規模大的國家。最後是民族性,義大利和法國的勞工經常抗爭,雖 然市場很大,但也不適合成為合資公司。

原則二:看特性市場差異大,才策略投資

第二、因地制宜。因為市場特性不同,合資方式也不同。諸如美利達二○○一年投資美國單車品牌斯貝特(Specialized),其實有實力拿下整個品牌, 但最後決定以策略投資,以新台幣十億元取得四八.八%的股份,成為第一大單一股東。「如果我們拿下五一%,斯貝特成為美利達,會出現『稀釋品牌 力』(Brand Dilution)的現象,銷售情況會受影響。所以兩害相權取其輕,我們不要過半,」鄭文祥解釋。

歐洲因為各國市場差異大,又語言不通,所以策略上選擇在當地成立合資公司,由各地經營者經營當地市場,美利達選擇成為策略投資人。至於中國市場,因為美利 達在當地有工廠,又同文同種,離供應鏈近,直接在當地成立公司負責銷售經營相對有效率。

原則三:股權不過半合資者當大老闆會更賣命

第三、策略投資比重維持在三成到四成。一般在董事會裡,三成到四成的股東可在五席董事裡取得兩席,發言權已經足夠,且具備否決權,足以當有影響力的關鍵少 數;「我們雖然只有三成,但是控制力是百分之兩百。」鄭文祥說。

這背後的邏輯是,如果美利達掌握公司,當地合資者也不過是打工仔,沒有賣命誘因;反過來若讓利給合資者當大老闆,賺的錢七成都是他的,一定會更賣命;美利 達也不用擔心營私舞弊,因為每拿一塊錢,其中有七毛錢是自己的,連帶也降低合資風險。而這些合資公司又是只賣美利達單一品牌,他們賣得越賣力,也連帶帶動 美利達製造的業績。

「這種策略我稱為『混搭』,擁有權與獲利彼此搭配,其中最重要兩個指標就是供應鏈範圍和信任成本高低,」黃崇興分析,「離供應鏈越近、如果又同文同種,越 傾向高成本的一○○%持股;但是離供應鏈越遠或信任成本高,越傾向以獲利為重、成本低的策略性投資。」

放手攻品牌主銷歐洲,獲利由虧轉盈

其實,美利達這套與巨大做出區隔的「放手」策略,是用四億五千萬元換來的一場教訓。

美利達從一九八八年決定要走自有品牌,一開始也是在各國找代理商銷售,可是怎麼都試不出一條路,覺得好的商品一直都賣不動。

例如,一九九○年後期,美利達以品牌代表色的綠色設計出一款新車,經銷商沒有人下單;設計的車款一開始也以亞洲人的身材為主,不適合歐洲人,歐洲人騎上 去,嚴重的會導致翻車。又有一年,美利達有一系列新車的特性是「踏板控制」,(pedal control) ,全系列便命名為Pedcon,結果經銷商下單的時候,看到這個名稱全場狂笑,原來在歐洲,Pedcon指的是同性戀。

「那段時間市場覺得美利達很差很爛,就算便宜一○%,也沒人買你,因為品味不對,」鄭文祥回憶,「我們犯了錯誤:用台灣的角度、而非市場的角度來看世 界。」

九○年代正是美國企業全球化的高峰,台灣自行車產業又一直供過於求,連毛利率都掌握在客人手裡,接了這年的單,下一年不曉得在哪裡,毫無自主權;此時仍以 代工為重的美利達,美國訂單高達九成,歐洲只有一成。

二○○○年科技泡沫、美國景氣下滑,影響自行車品牌廠也週轉不靈。

當時全美銷售第一的自行車品牌Schwinn是美利達最大的客戶,一張單可吃下美利達三成到四成的量,竟然在二○○一年宣告破產,虧付美利達一千三百萬美 元(約合新台幣四億五千萬元)的應收帳款,讓當年美利達的營收至少比前一年少一五%,股價也跌到歷史新低五.八五元。

受過切膚之痛,美利達下定決心發展自有品牌。美利達當時有兩條路可選:一是花一億五千萬美元買下Schwinn,二是花三千萬美元入主同樣遭逢財務危機的 斯貝特。最後美利達選擇後者,理由很簡單:如果買下Schwinn失敗,美利達會跟著垮;但是入主斯貝特失敗,公司還賠得起。

美利達改變經營美國市場策略後,同時配合二○○一年成立合資公司策略經營歐洲市場,從二○○三年開始出現成效,營業外淨收入對營收貢獻從前一年負成長提高 到一.九三%。業績重心也部分轉移到歐洲,近年再納入中國,目前美、歐、中的業績占營收貢獻分別為三五%、四○%和二五%,未來將逐漸提高中國的占比,讓 美、歐、中的營收占比各為三分之一。

莎士比亞曾經寫道:「逆境也有它的好處,就像醜陋而有毒的蟾蜍,它的頭上卻頂著一顆珍貴的寶石。」對美利達而言,這顆寶石就是品牌。

巨大 更會 會賺 美利 達全 全靠 加盟
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Line 和微信哪個更會賺錢

http://www.xcf.cn/jrdd/201408/t20140801_619411.htm

  誕生於日本不過三年的韓國社交軟件Line已向美國SEC提交了IPO申請,計劃於年底前在美國和日本同時上市。市場對其估值約為100億美元。作為競爭對手,微信和Line相比,在盈利模式上有相似的地方,但也存在細節差別。微信用戶數超越Line,但Line的國際化程度遠超微信。Line目前為止變現方式多過微信,但微信的爆發力不可小覷。

  總營收來看,今年第一季度,Line的核心業務營收增長兩倍以上,達到140.6億日元(8.49億人民幣)。騰訊沒有公佈微信的具體營收數據,但騰訊財報顯示,2014年第一季度,騰訊手游總收入環比增長約兩倍,超過18億元。騰訊手游主要通過微信和手機QQ平台分發,其爆發增長時間與微信開放遊戲商業化運作時間幾乎一致,可見騰訊手游的收入體現的正是微信的盈利能力。保守估算今年一季度微信營收不少於15億人民幣。

  這組數據背後,是兩款應用相對有別的盈利來源。

  Line在服務中植入了包括遊戲、動漫、免費語音、視頻通話、照片和視頻共享等服務。其中遊戲和動漫表情是其營收的主要來源。

  Line變現的大頭依然是手游。Line2013年年度財報顯示,公司年度營業額為3.38億美元,淨利潤7286萬美元,負責Line旗下諸多遊戲運營的NHNPlay在2013年度的淨利潤為775萬美元。從2013年二季度到2014年一季度,手游在Line的營收佔比從53%提升到60%。

  這一點與微信類似,2013年微信介入遊戲平台之前,微信幾乎沒有商業化運作。至今,手游幾乎是微信收入的全部來源。根據騰訊財報,2013年手游貢獻了6億元人民幣的收入,其貢獻基本來自微信的遊戲平台,按當下匯率,約為9708.73億美元。

  豐富多樣的動漫表情是Line有別於微信、Whatsapp、facebook等社交平台的一大特點。Line有超過1萬個表情,囊括了各種卡通形象。這方面遠超微信。日本女性則更加傾向於用表情來表達自己的想法,為生動可愛的表情付費已是一種自然的消費習慣。通常,1個包含40種表情的表情包價格約1美元。有數據表明,2012年Line表情收費功能上線2個月就是獲2800萬元收入。Line 2013年三季度營收數據顯示,付費表情佔據了20%的營收。

  Line還有剩下20%的份額來自其他應用和周邊商品的銷售。周邊商品銷售裡最出名的就是虛擬表情的實體娃娃。Line的表情娃娃在日本儼然已經形成品牌市場,許多玩具店引進銷售多種Line上的虛擬表情娃娃。其中佈朗熊和可妮兔在韓劇《來自星星的你》中頻繁出現,大火了一把,熱潮甚至蔓延到中國,上海已經有商店專門展賣這兩款娃娃。Line還專門成立移動網店,用於銷售產品。Line裡面不少表情由藝術家創作,銷售所得由公司和藝術家分成。

  與之相比,在周邊商品銷售這一塊,微信還是空白。付費表情所佔比重也不突出。

  Line還有一塊收入是官方帳號,其性質與微信的公共帳號有類似的地方,但與微信公共帳號免費不同,Line的官方帳號一般面向企業或知名藝人,並採用收費制。不同地區收費模式稍有不同,一般包括一次性繳納費用+信息發送費用。一次性支付費用大約在6690美元左右,信息發送費用則根據信息量按月設定不同套餐。日本許多大企業開通官方帳號作為品牌管理、客戶溝通交流的平台。從Line披露的數據來看,官方帳號營收所佔比重並不大。

  到目前為止,Line的多元化變現渠道超越微信。Line在遊戲之外還有一個專門的應用推廣中心:Line apps。其中文版裡的應用主要是Line自己開發的應用如連我相機(一款有修圖和拼接等功能的美圖應用)、連我賀卡等。在其他國家,Line開放了更多的第三方應用,起到了應用分發平台的作用。

  微信開放遊戲平台盈利模式較晚。但是微信的爆發力不可小覷。騰訊手游真正盈利是從2013年8月開放遊戲平台開始的,兩個季度不到的時間,其手Q和微信兩個平台就創造了近6億的收入。而今年第一季度,騰訊手游增長了兩倍,超過18億元,其中大部分創造自微信平台。

  微信在開放商業化的道路上走得比較謹慎。這是騰訊QQ的經驗:先打造產品,積累用戶,再做商業化打算。目前,微信活躍用戶數量高達3.55億,超過Line在全球範圍內的的月活躍用戶數1.75億。

  不過Line的國際化程度遠高於微信。Line 80%的用戶來自日本以外,除了韓國,Line在台灣、西班牙、東南亞等國家都有很高的市場佔有率,目前正進軍北美和南美。

  微信的比例正好相反,有80%以上的用戶來自國內。即便是海外用戶,也是以當地華人為主。

  不管是微信還是Line,對未來的佈局打算都豐富多樣,他們顯然都不會僅限於做一個社交平台。

  Line的母公司早在2012年7月就宣佈,未來,Line將擴展成全新的平台服務LineChannel。這個平台將要涵蓋的服務面涉及遊戲、優惠券、數字音樂、電子書、虛擬貨幣、社交等等。

  微信除了手游、付費表情,目前已經在佈局本地化服務、移動支付、電子商務等,盈利方式將越來越豐富,未來的變現能力將會顯著提高。

  從主打服務特色來看,Line一直是高調以免費通話作為自己的主打特點,直接以替換運營商的模式擴張,這是Line很快打入國際市場的重要法寶。以Line在西班牙的擴張為例,免費通話軟件很大程度上幫助處於經濟萎靡期的西班牙人節省通信話費,迅速打開當地市場。

  微信更多是以一種移動端社交的方式在擴張,這一度被外界認為其定位分散,不夠明確,但有猜測認為,其不願意直白強調通信功能,是因騰訊不願意和國內巨頭運營商的關係搞砸。

  未來,國際證券機構對微信的盈利能力更加看好,美國證券機構麥格證券報告稱,如果市場繼續以當前的速度擴張,那麼2017年,Line營收將達到75億美元,而微信的營收將達到106億美元。

Line 和微 微信 哪個 更會 賺錢
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楊忠信不怕大型超市夾攻 把楓康做出口碑 他最會賣農藥 更會種有機的嫩菜

2015-04-13  TWM
 
 

 

興農集團四十年老將、總經理楊忠信,正是把興農從最毒農藥事業轉型最健康安心超市形象的關鍵人物,轉型有機認證的獨特農產品,就是他領軍殺出重圍的致勝武器。

撰文‧林麗娟

在大肚山坡邊、台中高爾夫球場內一隅,有一塊四分地的隱密菜園,綠油油的Baby leaf(貝比嫩葉)揚眉又吐氣,這是興農集團轉投資新事業玉美研的發源地,實際負責人、興農流通事業群總經理楊忠信巡視時,忍不住蹲下來現摘現吃:「玉美研專門供應自種的無毒、有機蔬果給楓康超市,連賠三年,賠了一.五億元,總算熬出頭來!﹂在台中市大墩十七街與周邊東興路、精誠路短短不到一千公尺的方圓區域之內,矗立著三家全聯福利中心、一家台灣楓康超市。這種三打一的局面,是許多超市的噩夢,而楓康依然是社區居民愛逛的去處,楊忠信說,「一開始業績稍微受影響,但不到三個月,很快回到原來水準。」就開店數來說,在大台中總數逼近八十五家的全聯門市,對上共四十三家的楓康,數量是兩倍,其中,部分搶市地段如大墩店、大里店,還形成三夾一的現象,但楊忠信分析,會去全聯店面的人只會去它三家之中的一家,不可能三家都去,「那麼還是一對一嘛!楓康有的獨特產品,全聯追趕不上,它搶不走我的生意。」

致勝武器:契作開發產品

「有來自農民、農場獨家供應的獨特產品。」就是楓康的致勝武器。楓康自行與農民契作開發的產品占超市業績高達六成,這是負責楓康營運數十年,滿口超市經的楊忠信操盤下的成果,讓楓康在全聯、頂好等大型超市夾擊下依舊屹立不搖,今年甚至開始反攻北台灣的竹北、竹東地區。

從數字來看,楓康超市營業額占興農一年一百五十億元的三分之一左右,表現十分穩健,且因為獨家生鮮直接向農民採購,「經營毛利還略高於同業。」楊忠信說。

在楊忠信腦中,有一張全台灣農友、農作的獨家地圖,他說,跑農藥業務多年下來,哪個地方、哪位農友什麼種得好,「我都一清二楚。」從興農進軍超市以來,他為了採購好的生鮮農作,跑遍全台農地,與農友博感情,不論尋找不施打生長激素、退酸劑的鳳梨,或是到雪山山間的偏遠部落,循循善誘當地原住民種植零農藥殘留的歐式生菜,超市裡的生鮮蔬果、肉品都是楊忠信帶著採購部門全島跑透透的心血。

跨足農作種植 甜度破表有一次,楊忠信吃到金大畜牧場的履歷蛋,十分驚豔,他立刻去拜訪蛋農黃媽媽,發現她的畜牧場完全不用抗生素,每天晚上睡前,黃媽媽一定去跟蛋雞噓寒問暖,對蛋雞呵護備至。楊忠信連續拜訪五年,都被拒絕,直到有一年的過年前,楊忠信又提著一盒青森蜜蘋果禮盒去拜訪,聊天之下才發現第二代黃啟誠是他同學,勤懇拜訪加上有同窗之誼,終於為楓康爭取到一天二十盒雞蛋;迄今多年來雙方合作愉快,供應量已放大到當年的十倍。

興農不僅有獨家的生鮮進貨,四年多前,開始投資設立玉美生物科技研究公司,跨足農作種植,楊忠信向董事長楊文彬大力爭取引進日本生機品種與技術,諸如多酚、抗氧化活性高於一般同類葉菜十倍的Baby leaf嫩葉、甜度高達十八度的雙色玉米等,在在顯示玉美進軍農金產業的決心。

單單是從日本北海道SAKATA公司引進的雙色水果玉米種子,連賠五年,一株一穗地栽種、直透核心消毒處理,如今一咬下去爆汁、清脆,除了自家通路,也賣進台北頂級超市city'super、外銷日本,連義美食品董事長高志明都樂於站台,在大啃時稱讚「太甜了!」楊忠信說,高志明自家與義美工廠員工吃的蔬菜,也來自玉美研。

率先採用的台中空廚總經理葉信宏也說,以往Baby leaf都是進口而來,價格貴,市面上也買不到,玉美研栽種的口感鮮美,又是在地現採供應,不經長途運輸,不必添加保鮮劑,華信等航班的乘客反應都很好。

台灣目前引進Baby leaf的作法多採水耕或是LED燈陪育,但楊忠信堅持採取土耕法,理由在於水耕有水質殺菌問題、燈照又口感不佳,他回顧起種植小松菜、芝麻葉、芥菜的第一年吃足苦頭,雜草長得比葉菜快得多,全靠人力除淨;採收Baby leaf時必留五公分嫩葉,待翻土時催化作肥料,把小小幾分實驗田慢慢整成了好田,去年三月並已通過中興大學有機轉型期的認證。

青松果菜生產合作社理事主席呂政諺指出,玉美研的Baby leaf產量一開始還不太穩定,如今「已經能做到無毒且對外量產。」青松甚至協助鋪貨,打進有需求的超市通路,玉美研也就賺進現金流了,百噸的產量,去化不成問題。

楊忠信看好Baby leaf的市場,接下來還要增次增量、擴建栽種專區。這樣的農金大計需要建立栽種部隊,他一面利用興農在全台的農藥供應中心,就近挖掘堅持有機栽種的農民,逐步建立合作關係,另一方面,也進行內部栽培。

拔擢年輕幹部 拚農金大夢他提拔年輕的幹部,即使不是本科畢業,只要肯實作、有潛力,他不吝特別拔擢,現任場長許翔南,因細膩專注,播種到收成過成的每個細節,不僅勤做筆記,還輸入電腦化管理,日本顧問考問也問不倒,楊忠信特地派他到日本深造,工作一年就升場長,獲表揚為興農集團年度優秀員工。楊忠信期望「有四十個這樣的年輕人,可以把栽種技術與外部四十個農場結合。」這是他一千六百個農場的農金大夢。

身為興農進軍農金事業的操盤手,六十三歲的楊忠信是四十年資歷的老將。當初剛進興農時,他只認識四種農藥,興農則有兩、三百項產品,為了快速上手,他在半年之內自修全都搞懂,每天從實務上熟悉農藥、肥料與耕種時機的關係,很快晉升合成廠廠長,不久又接手楊文彬所創立的超市,深獲楊文彬所信任。有一次楊忠信想盡快買下一台機器,緊急打給當時擔任協理的楊文彬,楊文彬明快授權機器採購之餘,要求楊忠信事後要提出機器使用效率報告,沒想到楊忠信幾個月後,果真交出報告。沒多久,楊文彬就打電話要楊忠信「來我部門上班」。

這之後,楊忠信從只懂生產的工廠單位,進入推廣銷售單位,開始廣泛接觸各地農民。楓康如今能夠在強敵全聯社夾擊下穩定成長,關鍵在於所建立的獨家蔬果供應體系,這背後正是因楊忠信數十年在農藥業務體系打下的基礎。

興農轉進農金產業,楊忠信在楊文彬的信任與支持下咬牙前進,即使嫩葉蔬菜、雙色水果玉米連虧三、四年,楊文彬甚至比楊忠信更篤定「方向正確」,授權楊忠信去年起連著向台糖簽下租約,擴大耕種土地達六甲之多,腳步十分積極,楊忠信領銜的農金大業儼然開始。

猶記得楓康推出榮獲多國專利、採食用級洗潔劑配方的「蔬果清」,在新品發表會上,記者們半信半疑地問:「蔬果清」若遺留在蔬果表皮上,吃進肚真的沒問題嗎?楊忠信二話不說,「阿莎力」地當場就把好幾小杯「蔬果清」吞下去,一舉樹立「蔬果清」的品牌形象。

或許,正是這種精神,讓楊忠信意氣風發,不覺耳順,依然鬥志十足地打這場他心目中的農金聖戰。

楊忠信(中)

出生:1951年

現職:興農流通事業群總經理經歷:中華職棒興農牛隊總經理、領隊;台灣楓康超市總經理學歷:靜宜大學企業管理學研究所家庭:已婚,育有二男

台灣楓康超市

成立時間:前身興農生鮮1988年成立,

2008年10月改名

董事長:楊文彬 資本額:3億元

據點:目前共43家店

2104年營收:2014年營收約41億元,YoY為 3.9%,EPS約1.6元,2015年將持續展店,

挑戰年營收46億元

忠信 不怕 大型 超市 夾攻 把楓 楓康 做出 口碑 他最 最會 會賣 農藥 更會 會種 有機 的嫩 嫩菜
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他的對沖基金比索羅斯更會賺

2016-02-08

「眾人意見常是錯的,我必須當個獨立思考者。」這是全球最大對沖基金「橋水」(Bridgewater Associates)創辦人達利歐(Ray Dalio)的名言。他日前宣稱美國經濟未來半年只有一.五%低成長率,聯準會(Fed)若要救經濟,「不是升息,而要推第四輪量化寬鬆(QE4)」,為他的與眾不同再添一筆。

據調查機構LCH統計,至二○一五年為止,達利歐的「橋水」超越索羅斯的量子基金,成為有史以來賺最多的對沖基金——它旗下的Pure Alpha對沖基金,自一九九一年創辦以來,共賺四百五十億美元。今年六十七歲的他出生於美國紐約,父親是一位薩克斯風手。他最早接觸金融是十二歲時,在高爾夫球場當桿弟,當時許多華爾街投資者是座上客。後來他聽這些人建議,用存下的三百美元買進入生第一檔股票——東北航空(Northeast Airlines),這檔當時股價五美元的股票,是達利歐唯一買得起的股票。不久該公司被以三倍股價收購,讓達利歐獲利豐厚,「我覺得這是個簡單遊戲。」在讀哈佛商學院前,他去紐約證交所當交易員,這讓

他親身體驗到歷史事件:

一九七一年美國總統尼克森宣布美元與黃金脫鉤,當天股價大漲三三%。畢業後他創辦「橋水」,至今四十年碰上多起重大事件,其先見之明讓他紅遍天下。包括二○○七年他預測美國房貸市場將崩盤,隔年金融海嘯果然爆發,在標普五百指數大跌近四○%的當年,他的對沖基金仍交出九.五%的報酬率。達利歐認為投資人要不恥下問,任何人包括高爾夫桿弟、理髮師等,都是老師,不過「他們的結論不重要,重要的是他們思考的過程。」

達利歐的理論受到不少名

人推崇,前聯準會主席沃克(Paul Volcker)曾稱達利歐自製的統計數據「比聯準會的更有用」;債券天王葛洛斯(Bill Gross)也稱,聯準會的理論模型早已過時,「應該借鏡達利歐的獨創模型」,《經濟學人》稱達利歐的想法「必須認真對待」。當然達利歐也不是屢戰屢勝,他稱四十年來他的理論「應驗機率只有六成」。

達利歐的管理風格獨樹一

幟,他親自寫了超過兩百條規則管理「橋水」,其中一條是「徹底透明」:員工禁止私下聊八卦,私下議論同事者一律開除,有任何意見一律公開表達。「若你在背後說人長短,你就是令人厭惡的黃鼠狼。」公司任何會議與同事互動皆要錄音。

他和同事開會,比他小三、四十歲的新員工,也可當面質疑他,論戰以邏輯定勝負。

不信權威、不肯從眾,或許正是達利歐的成功秘訣。

他的 對沖 基金 比索 羅斯 更會 會賺
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蘋果公司為什麽更會打造“真正的團隊”

蘋果公司,一直以來以其產品開發團隊聞名,該團隊把來自工程、設計、市場等不同部門的員工集合在一起。

當公司在對戰略進行管理時,是否會影響團隊的效率?高管制定的團隊管理方法是否會影響公司戰略?我相信大部分管理者對於這兩個問題的答案都是肯定的。因此如何將戰略推廣與核心團隊建設緊密聯系起來就顯得十分重要。

一個優質的公司通常具有鮮明的企業形象,它們具備一些能夠使自己變得與眾不同的能力,形成了很少有其他公司可以與之匹敵的價值主張。它們會圍繞自己這些具備制勝權的能力作為發展方向,並且在每一個公司里,有著卓越貢獻的團隊都是跨部門合作的,他們常年在一起精誠合作。

位於墨西哥的水泥公司CEMEX,用其富有經驗的知識管理體系促進來自不同背景的員工進行交流,在全球範圍對自身的能力體系進行討論。Inditex和海爾將零售商店的店員和研發團隊的工程師、工廠車間的運營專家匯聚到一個團隊,共同定制滿足顧客不斷變化的需求和興趣的產品,並以此聞名。

我們認為,這些能讓公司從競爭中脫穎而出的能力必須是跨職能的。他們必須把來自信息科學、金融、開發、設計和市場等不同領域的專業人士聚集在一起,來創造能為目標顧客群體帶來驚人價值的產品。他們必須不斷重複這項工作,不僅僅是為了一時的成功。他們必須讓這種跨職能的能力根植於企業——這是一項艱難且費時的任務。蘋果的引人入勝的產品設計能力、星巴克的創造高品質零售體驗的能力、CEMEX的全球化運營技巧,以及Inditex的快速反應制造能力,都是難以獲得並且花費了多年才建立、完善並得以大規模推廣/應用。如果這些能力很簡單,那麽它們就不會與眾不同,因為每一個在該行業的公司都會擁有這些能力。

什麽樣的團隊才能形成這種能力呢?思略特卡岑巴赫中心的創始人喬恩·卡岑巴赫認為,這必須是一個“真正的團隊”,這個概念可以通過三個維度來定義:第一,“真正的團隊”中每一個成員都對團隊目標有著同等的感情投入和認可。第二,領導的角色能夠輕易地在成員中轉換——基於他們具備的能力和經驗以及當前的挑戰,而不是基於等級化的職位高低。第三,團隊成員對他們共同的工作彼此負責,而將從屬關系、個人偏見放在一邊,只忠於團隊的共同目標。以上這三點將使一個團隊擁有以完成任務為目標的必需能力和責任感。

這三點確實是形成一個有力的、與眾不同的、跨職能的能力體系所必需的。並且在打造這些與眾不同能力的過程中,也將產生例如情感投入和相互負責等特質,這些都是團隊成員在執行任務時自然而然發生的。對大多數優秀的跨職能團隊來說,成員清楚地知道自己的工作將對公司產生多大貢獻並最終推動公司的成功。在這種情況下,狹窄的職能化特權變得不那麽重要。

值得註意的是,“內部競爭”並沒有包括在卡岑巴赫“真正的團隊”的特質中。在許多公司中,都有關於內部競爭在管理有效性中地位的持續性爭論。有人認為它帶動了創新、責任感以及個人雄心:讓你的團隊成員互相競爭,並且勝利者將會對自己有更高的要求。但是另外一些人發現內部競爭不利於有意義的合作,並且會增加員工的不滿意程度。

我們認為內部競爭使發展跨職能能力變得更加困難。幾乎在每一個公司資源都比較匱乏,然而真正的競爭應當在公司之外,你需要做的是讓每一個員工團結在一起,忽視職能的界限。讓IT、采購或培訓等部門進行內部競爭的代價是企業無法承擔的。

在發展“真正的團隊”時,應該關註的不是內部競爭,而是建立跨職能能力並將其大規模應用。盡管團隊成員可能來自不同的專業,但只要他們為同一個強有力的目標共同努力,他們依然可以輕松並緊密地協同合作。這就需要對公司的快速反應制造能力以及每一個團隊成員角色有全面深刻的理解,從而創造一個強大的跨職能團隊。

(作者為普華永道思略特大中華區總裁)

蘋果 公司 為什麼 更會 打造 真正 團隊
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