ZKIZ Archives


怎麼做都是錯

http://magazine.caixin.com/2012-10-19/100449261.html
王曉冰

  國家發改委今年批項目不是一個個批,而是成批地批。繼9月5日、7日兩天批了萬億新項目後,近來又批准了數個機場新建或改擴建項目,一些海外投資項目也同時通過核准。如此批下去,發改委可更名批發委了。

  對於很多在京專職跑項目的人來說,自是好事,很多卡了多年的項目得以放行。過去發改委一個小小 的民航處處長匡新就可讓地方副省級大員排隊候駕,很多民企老闆私底下也嫌發改委管得太寬,企業海外併購本是企業願打願挨的事,偏要發改委點頭才能做。但放 開批好嗎?不盡然。今年為什麼批?官員說得很明白,批是為了提振經濟,大領導發話,「不應以資金來源為理由限制地方政府」。儘管放水很可能既不能提振經 濟,又使中國錯失一次改革良機。

  卡,是錯;放,也還是錯。當下中國,這種怎麼做都是錯的情形比比皆是。「十一」期間國務院宣佈 高速公路免費,一紙政令讓很多路橋上市公司收益受損,此舉被批評為慷他人之慨。不過高速公路收費本就不清不楚,很多過了年限還在收。可謂收是錯,不收也是 錯。但最錯者在於朝令夕改,令業者無所適從。個人也好,企業也好,生存發展都需要一個穩定的預期。這個預期建立在穩定的具有延續性的規則和政策基礎之上。 如果政策本身就不合理,執行時又便宜行事,層層扭曲之下難免落到怎麼都不對的擰巴境地。■

  本期值班主編 王曉冰

怎麼 做都 都是 是錯
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=39035

我的工作就是讓郭董覺得他是錯的

2013-1-17  TCW
 
 

 

段行建是鴻海集團最懂得面板產業的大將,當年,他幫鴻海集團總裁郭台銘打造了群創模式,還獲得郭台銘在眾人面前,深深向他一鞠躬。

金融海嘯後,營收僅有新台幣一千六百多億元的群創,演出蛇吞象,合併了奇美電子與統寶光電,一夕,變成營收近五千億元、三倍大規模,躍升全球第三大面板廠。

史上最大規模面板合併案,把段行建推上掌舵者,但是這條船駛得並不平順,連三年面板需求低谷、歐盟反托拉斯鉅額罰款、大股東鴻海與奇美實業理念不合,董事長懸缺,隨後郭台銘另結新歡,大譜鴻夏戀。

二○一二年虧損幅度縮小,也與友達拉開差距,群創光電的營收已贏過台灣所有面板廠加總,顯露國內第一大面板廠的優勢。

二○一三年是群創成立滿十週年,段行建在更名回群創後,首次接受平面媒體獨家專訪,歷經一千一百二十九個日子,三合一(奇美電、群創、統寶光電)整合後,這次他的任務卻是要「證明郭董是錯的」,以下是訪談摘要:

《商業周刊》問(以下簡稱問):三合一合併後約三年,與當初想說一年半慢了許多,你覺得目前整合成效如何?

群創光電董事長段行建答(以下簡稱答):三年整合,老實說是有點慢,但是中間有些story(歷程),讓我們變得比較慢,全球的景氣剛好連續三年都不好,一直到去年比較積極的整合。

這是一個非常非常龐大的(企業),包含料號,新產品開發的流程都不一樣,得分輕重緩急,去年最大的整合就是把我們的產品,TV跟IT的產品在哪一個工廠做最有效率,整合再分配。

二○○五年新成立的群創開始交貨,當時景氣非常不好,郭董派了一個財務到我們公司。莊宏仁(當時群創董事長),他講,一個公司剛起來,一帆風順固然是好事,但是可能是短多長空……,群創三合一後,這件歷史又重演,只是沒料會演了三年,既然演了,就得熬過去。這三年我們也沒有白熬啦!

今年的目標是,第一,技術品質永遠,第二個是touch(觸控)跟pad(平板),第三個是中小尺寸。

為何不接手,讓董座懸缺三個月?當時股東紛爭,我個人接負擔較大

問:你剛講的story之一就是,公司董事長歷經一百零一天難產,當時你的心情如何,最後又為何決定接手?

答:做TFT(液晶面板)二十年的人,心情起伏應該不特別大。其實在那段時期,股東跟股東間有一些爭議,讓我們比較分心。那三個月我沒有接的原因是,這公司有大股東,誰要來接?應該是大股東比較有優先權,另外一個就是說,我是以個人身分接董事長,負擔比較大。但後來也是因為經營團隊希望公司能成功的走下去。

問:如果沒有股東之間的紛爭,你應該整合的比較快吧?

答:算了,我也不怪股東(笑)!是外面對這件事的期望太高,(希望)幾個月、甚至一年(整合好)。當年聯友與達?皉X併,兩家公司加起來不過兩、三百億,我們五千億,這差了快二十倍。

問:過去群創模式是面板小,組裝大,現在則相反,未來的面板要如何維持穩定獲利?會不會有一個新的模式出現?

答:當時面板小,你拚不過別人,所以你要有一個創新的模式,要做系統,現在面板多,就要把面板變成核心競爭力,我覺得工廠的稼動率是一個最重要的factor(因素),我看內部有非常多的資料……,深深的體會到,過去,有講世界景氣(差)、(競爭者有)政府補貼,這些都是對的,但是我不相信政府的補貼可以長久的激發出有競爭力的企業。其實市場的需求量並沒有比較低,我們的稼動率不高是我們沒有拿到合理的share(市占率),所以如果我們要有合理的share,我們要有好的產品,好的技術,好的品質,外部的條件是次要。

避開中國競爭,不就把敵人養大?我是換個方式,不做被殺價的尺寸

問:群創中國的市占率都是最高,但是去年中國競爭對手瓜分了一成的市占率,你怎麼看待中國對手?

答:中國集中建八.五代廠,我個人認為這是一個錯誤的決定,因為能做的產品尺寸應該是很有限的,對中國是錯誤,對台灣也許是個商機。

問:的確僅有一個世代廠產品線不齊,但是它可以做局部戰場的破壞者,例如二○一二年出貨量最大的三十二吋殺價戰爭,就被中國競爭者先馳得點?

答:我不是不跟它競爭,我是換個方法跟他競爭……,我們做三十九吋,與避開三十二吋和三十七吋是有強相關。光一個三十九吋,我們一個月出貨已經超過百萬片,五十吋也超過五十萬片(此兩尺寸已占群創出貨量三分之一),這在市場上,把一個原來沒有的東西,在一年內市占率拉到這麼高,是不簡單的。我們做產品的轉向,讓我們體會到每一個世代廠有它的功能與價值。被破壞也沒有什麼不好,被破壞就是轉型,反而建立市場的新秩序。

問:你避開了不就把敵人養大,不是嗎?

答:所以啊!你才能體會到我每天都在面對的問題(笑)。我們台灣TFT會有些困難就是養大(敵人),養得太快了。

問:我覺得這是局部戰役的成功,你覺得這真是可以持續的競爭模式?

答:你剛剛講的很對,這是一個battle(戰役),不是war(戰爭),we win the battle(我們贏了戰役),但是還有一個big war(大戰爭),我常常講我們不能鬆懈,還是要繼續打下去。

小尺寸技術開發,追得上變化?我們隨時保持單位切割出去的打算

問:面板廠雖然現在靠電視翻身,但是移動平台起來,使用平板和大螢幕手機的人已經多於筆電和監視器,面板廠勢必轉發展小尺寸面板,只是小尺寸面板技術比較多又變化快,而且良率低也不賺錢,你們開發技術的速度,跟得上變化嗎?

答:一個跟不跟得上,還有技術的選擇,像是touch(指觸控面板)技術選擇也很多,也許你技術趕上,兩年後錯誤,沒趕上的反倒占了便宜。其實觸控群創最早做,一般人比較不知道,做很久了,從三、四年前就在做。

問:為何現在做最多的不是群創,而是宸鴻光電?

答:因為,那個……,群創當年做的比較多,想把這個單位切割出去了,可是在策略方面……,其實這是蘋果造成的,蘋果有時候選的供應商,不一定是大公司,都是小公司,有些成的,有些死了,當時也有找我們,但是……,大公司裡創業的精神比較少。所以(現在)我們隨時保持要把什麼單位切割出去(打算)。

問:你怎麼定義,現在和鴻海與夏普的關係?

答:我在三合一之後,希望通過管道找夏普合作,二○一○年年底,我就牽了這條線,也見到當時的社長和會長,第一次我介紹一下讓雙方互相認識,因為後來有反托拉斯的案子我就不願意參加。

問:介紹鴻海認識夏普?

答:對,第一次我去,後來我就沒去。台灣跟日本,未來合作對雙方都有利,這個前提是沒有變,我相信鴻海、夏普和我們之間,還是有多種組合的可能性,鴻夏戀我們讓他戀下去。

問:現在鴻海和堺工廠的配合,感覺就是當年群創的模式,現在看來,新的群創反而變成出海口小、面板廠大,你們怎麼合作?

答:鴻海、夏普、群創,雖然目前為止,沒有什麼合作的combination(組合),但是將來合作的combination應該是有,例如尺寸,sakai(堺工廠)就只能切幾個尺寸,公司不能只有一個工廠。

郭董因整合慢,才找上夏普?蘋果是主因,事實上我們沒這麼差

問:當初郭董投資夏普的時候,大家都認為是三合一整合太慢,奇美電技術其實也沒想像好,所以轉向投資夏普,外界是這樣看的,實際上是這樣嗎?

答:我的工作就是他失望。

問:讓誰失望?

答:讓郭董覺得他的決定basic(本質上)是錯的,我沒這麼差呀!我們很好。

問:技術也沒比較差?

答:蘋果是他(郭董)重要的客戶,夏普跟蘋果已經有很多合作,當然我想,我們群創在技術上也許比夏普有一點點差 但整體來講,絕對不會太差,這我有信心。

問:技術上可以追得上?

答:技術上也許有一點點差,但那個差到底夠不夠成一個重大factor!我倒覺得……,所以我們去年電視面板絕對比夏普賣得好。

問:可是他會告訴你說,為何你的iPad和iPhone訂單比例就一直沒上來?

答:你自己剛剛已經有答案啦,有些客戶,即使你良率做到九○%,你能不能賺錢?你們自己找人算算,我就不要講了。

問:他可能會告訴你說,有能力的人就能把它做到賺錢?

答:可能,但是一個公司的財務報表,不會告訴你哪個產品賺錢,哪個不能賺錢,很多新聞都說,夏普因為蘋果也停工,你工廠停工六個月就損失多少錢?

到底說……,那你看嘛!將來這一、兩年內就會有答案,到時候你再來訪問我。

問:所以郭董的如意算盤不見得真的打得好?當初他不是希望藉著投資夏普十代廠,和其他廠也開始合作?

答:所以我說,你們最好不要訪問我,去訪問郭董。

問:群創今年成立滿十年了,你一直說希望群創變成一個偉大的企業,你所謂偉大企業的定義是什麼?

答:我也沒有一個清楚的定義,但我相信一個偉大的公司永遠覺得自己有很大成長空間,不管別人怎麼講,心中都得自認六十分,給自己四十分的成長空間。

你所有東西都認為做好,周邊的環境一定會再變化,明天發生什麼事你永遠不知道。今天的科技就是明天被人取代的候選人,科技產業就是這樣。

我的 工作 就是 讓郭 郭董 覺得 他是 是錯 錯的
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=42971

Ev Williams:關於創業,你所讀的都是錯的

http://www.yicai.com/news/2013/05/2719650.html

1. 相關並非就是因果

Google 是有史以來最成功的公司之一。Google 給它的僱員 20% 的時間自由支配。那麼,這是否就意味著給員工 20% 自由度的做法很棒且可借鑑呢?或者,Google 的成功只是因為 Google 的工程師不管有沒有這 20% 的時間,都能在正確的時間解決正確的問題?我不知道,相信其他人也不知道。

公司並非實驗室的產物,我們也不能在創辦公司這事兒上做統計驗證模擬。在創辦公司的過程中,變數太大且變量太多,並不是加入某個 X 因子,或者按照 ABC 的順序去做就能確保成功的。

另外,「後見之明式偏見」和「證實偏見」的存在,使得任何一種解讀都會帶著這兩種色彩。

另:無論你得到的建議是一手還是二手,都不要盲從。儘管一手資料的情況可能會好點,但其實大部分關於某一成功公司的經驗之談,並非出自於一個真正在裡面工作過的人,不僅有偏見之嫌,很可能其列舉的事實根本就是錯的。

2. 具體情況具體分析

即便某人給出的建議真的不錯,不僅得到一些人的驗證,同時還適用於多種情況,這些建議可能依然不適用於你。你的公司是獨一無二的,其他人的也是。儘管有些好的點子的確對於大部分公司來說是適用的,但是我很難找到一個對於所有公司都適用的點子。

比如,儘管頗受爭議但最普遍的建議:「只僱傭 A 級員工」。這條建議不適用的情況是:你根本雇不到 A 級員工。事實是,很多公司根本請不到 A 級的員工。如果這些公司死守這條法則,你根本就招不到人。這種情況下,你只能去招 B 級的員工,這糟糕透了,但這也並不意味著你就不能成功。刨去領域裡最牛的公司,很多成功的公司的僱員都不全是 A 級別的。

[儘管如此,你還是得讀這些創業建議]

不過如果你領會了我上面所說的,去讀讀一些創業故事和建議也是沒有壞處的,有時甚至是好的。原因有二:

1. 想法

我們需要從外界「輸入」。任何時候都有人在創造做事情的新方式,如果這些人願意將經驗分享出來,這一點真的很棒。這些輸入不僅可以用來解釋你的產品,有時還能幫你找到投資人,甚至會給你提供一個全新的視角和看問題的方式。通過挑選和甄別那些你認為適合自己公司的想法,你可以從他人的經驗中有所收穫。

你應該時刻嘗試新的事,並能從它們中學到新的想法。

2. 靈感

閱讀成功的故事,並不就意味著你能成功,但這些故事能夠激發起你想要成功的慾望。這很重要。這些正面的例子不僅能夠告訴我們什麼是可行的,還能開拓視野,激勵我們更加勤奮、絕不放棄——尤其是在你碰到困難的時候。

在我年輕時,我也只在尋找成功的秘訣。我也會讀一些商業類的書籍,將書中說言付諸實踐。不用說,很多書上說的並不能幫助我解決實際問題,但是閱讀關於 Bill Gates 的書,點亮了我的創業生涯。

因此,當你在閱讀這些你崇拜人的書時,可以收集一下他們睿智的想法和深刻的洞見,自然,它的價值在於你有這麼一個樂於奉獻、創新以及勤奮的燈塔照著你前行,而非真正將他們的方法付諸實踐。

在閱讀這些文章時,記住一下兩點:1. 這可能是錯的。2. 對一部分人來說,它肯定不適用。

Ev Williams 關於 創業 你所 所讀 讀的 的都 都是 是錯 錯的
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=55773

【反思】今夜酒店特價浮沉路:曾有一半決策是錯的

http://new.iheima.com/detail/2013/1207/56946.html

2011年9月今夜上線App Store,黑馬本色乍現,當天拿下「旅行類」排行榜第一,次日沖上總應用排行榜單第二名,第三天便收穫10萬用戶。這個號稱晚上6點後在手機上賣特價房的應用,在誕生之初就獲得了不少關注與支持。不久就拿到了君信資本2000萬元的天使投資。然而今年年初,今夜就從位於上海市中心中山公園附近的整套現代化辦公區撤退到了淞虹路(近虹橋機場)上一個破舊的辦公園區內,租金也由此從13萬減少到3萬。對於現在的任鑫來說,這兩年來最讓他記憶深刻的不是從市中心搬家到連亞馬遜都不支持貨到付款的城鄉接合部;不是兩個創始人一年半多沒有拿工資,儲蓄將盡的危險;也不是移動「輕創業」變得越來越重,難以在下輪融資時講出一個好故事的失落。他記憶最深刻的畫面是,公司決策失誤導致開支需要全面緊縮,降薪的決定迫使一部分老員工離職。任鑫表示:「做為創業者,我感觸特別深刻,因為我知道這個令人難過的畫面是我決策上的失誤所導致的。」i黑馬將此文分享給大家,希望對大家有所幫助。

兩年前,當巨頭一邊橫亙在中國互聯網的各個入口,一邊窺覬著移動互聯網的一舉一動時,一批躊躇滿志的創業者帶著無限希望衝進了移動互聯一片新的戰地。兩年後,曾經的藍海早已成為紅海。

宏觀上看, 國內移動互聯網的飛速發展使得中國首次站在了世界科技趨勢的前沿地帶,然而細細一數,這股浩浩蕩蕩的移動潮流中,大浪淘沙所剩下的公司並不多,留下後活得風光的公司更是少之又少。

趁著那一波大潮起來的今夜酒店特價(以下簡稱為「今夜」)也走過一段彎路。

2011年9月,今夜上線App Store,當天拿下「旅行類」排行榜第一,次日沖上總應用排行榜單第二名,第三天便收穫10萬用戶。這個號稱晚上6點後在手機上賣特價房的應用,在誕生之初就獲得了不少關注與支持。

今夜創始人任鑫告訴騰訊科技:「2011年是一個資本大年,拿錢很好拿。上線沒多久,一週內就見了17個一線風投,包括紅杉資本等。我們談判的態度也比較強硬,要求一週之內出TS,一個月內到Bridge Loan。」最後,今夜拿到了君信資本2000萬元的天使投資。

然而今年年初,今夜就從位於上海市中心中山公園附近的整套現代化辦公區撤退到了淞虹路(近虹橋機場)上一個破舊的辦公園區內,租金也由此從13萬減少到3萬。對於現在的任鑫來說,這兩年來最讓他記憶深刻的不是從市中心搬家到連亞馬遜都不支持貨到付款的城鄉接合部;不是兩個創始人一年半多沒有拿工資,儲蓄將盡的危險;也不是移動「輕創業」變得越來越重,難以在下輪融資時講出一個好故事的失落。

他記憶最深刻的畫面是,公司決策失誤導致開支需要全面緊縮,降薪的決定迫使一部分老員工離職。任鑫表示:「做為創業者,我感觸特別深刻,因為我知道這個令人難過的畫面是我決策上的失誤所導致的。」

創業之初的兩個錯誤決策

2011年10月,經過上線風光後的今夜就受到了來自攜程的全面打壓,攜程表態:任何與今夜合作的酒店都將直接下架攜程。

11月,任鑫在北京召開了一場媒體發佈會,邀請到錦江集團CEO、前莫泰CEO等上海200多家酒店高層到場助陣,一方面顯示今夜與酒店的關係過硬,以此回擊來自攜程的打壓;另一方面則向媒體哭訴。

但是,據任鑫回憶說,當時的這些「哭訴」並沒有什麼實際的作用。所有來自科技、財經媒體包括資本圈的關注也都只是浮於表面的繁華。

而面對來自攜程的打壓,今夜自身的兩大決策失誤讓自身的局面更加危急。

首先是「每個城市只做10家精選酒店」的想法。任鑫說:「創業之初,一直是表面風光,但實際業務做得很差。」

今夜初期學習的是美國紅極一時的Hotel Tonight。HT在美國每個城市只做3家酒店。這種精品酒店模式可確保每個酒店都能獲得大量的訂單,從而加強話語權。

然而,這個想法忽略了中美文化間的兩個重要差距。美國近80%都是品牌深入人心的連鎖店,用戶更容易感知到打折力度;而在中國,像如家和7天這樣的連鎖店不到20% ,單體酒店居多,在消費者不熟悉的情況下,巨大的折扣力度反而會引起懷疑心理。

最糟糕的是,在攜程的兇猛打壓下,2011年10月以後,今夜在每個城市只剩下了3-4家酒店可供用戶選擇。

此外,這個想法還忽略了交通的差距。美國的汽車普及度高,在強大的價格因素刺激下,用戶很容易就開著車去到較遠的地方住酒店,尤其在地域廣闊的西部和中部地區;然而在中國,並非人人有車,即使有車,大城市的堵車現象也扼殺了多數用戶去住低價酒店的衝動。

顯然,用戶更在乎自己身邊有什麼熟悉的酒店,並且期望一個更多樣化的比對範圍。

其次是堅持只做手機支付。任鑫告訴騰訊科技,從當時的後台監控數據可以看到:每20個選擇手機支付的用戶中,有19個支付失敗。

上線以後2個月,今夜一直在糾結是不是支付平台的問題,不斷地與各個支付平台談合作,但是最後發現,是用戶不習慣在手機上直接支付。

「剛開始的那幾個月。每天十幾萬的訪問量,成功支付的訂單不到10個。」任鑫表示。

從「輕模式」轉向「重模式」

2011年末,任鑫與另一位創始人鄭海平決定全力調整創業策略,果斷放棄精品酒店路線和手機支付策略。這就意味著,今夜要從一個酷炫的移動互聯網「輕模式」向一個枯燥繁重的傳統行業「重模式」轉移。

為此,今夜開始增加更多合作酒店。

「我們發現,很多用戶不放心6點以後再訂房,寧願先定一個房間然後到晚上搶到更便宜的房間後再換過去。」任鑫表示。

於是,今夜在2011年末和藝龍談合作。並在2012年3月招募了一支十幾人的銷售團隊。

據悉,今夜與藝龍共同分享的酒店資源有3萬多家,這些酒店支持全天賣房,價錢跟藝龍基本持平,但新用戶可以獲得今夜30+10元的返券。

雙方採取訂單分成的操作模式,超過一半的利潤會落到今夜手中,訂單最終歸屬藝龍。對於藝龍來說,集合小應用的訂單量能夠再酒店方面獲得可以抗衡攜程的話語權。

至於今夜的特色,也就是晚上6點以後推出的特價房,主要針對一,二線城市。今夜銷售團隊掌握有大約3000家酒店的資源,每天能夠準點開始賣房的有1000多家,每單今夜平均可盈利25元。

調整了整個賣房模式以後,從2012年4月起的半年內,今夜保持了每週8.6%的訂單增長率。

這讓今夜看到了自給自足的發展勢頭。

2012年國慶,訂單大量湧入。由於今夜採取後台運營的外包策略,導致成個訂單流程癱瘓,許多用戶在下單後要等待30分鐘才能收到確認短信。

任鑫研究後發現,國內的酒店信息化程度相對較低,對於酒店應用來說想要提供更好的用戶體驗,就必須要投入更多的人力去落實好每一個信息環節的確認。

於是,國慶「危機」後,今夜開始了為期6個月的自建後台運營團隊之路。

房控團隊負責在用戶預定時打電話確認酒店是否有房;訂單執行團隊在用戶支付後確保與酒店的交流暢通;客服團隊以及訂單結算團隊等等。

因此,今夜員工數從一開始的30人,一路飆升到了100多人,其中大部分的員工都是後台運營人員。

未來將嚴控錯誤成本

目前,今夜的用戶規模在700萬左右,每天的訂單數目近2000,年收益在千萬元。

今夜如今的業務模式越來越」重「,但這種」重「模式一方面不容易獲得下一輪融資,另一方面,對於許多抱著移動互聯網好玩有趣的心態而加入創業的員工來說,耐心在不斷減弱,未來很有可能會有一波離職潮。

為此,任鑫總結了兩年的創業經驗,第一條是作為初創公司還是要保持低調,用戶和產品為先;第二條是想法執行和產品研發前,要先做市場測試。

「今夜的模式越來越像苦逼的電商」,除了看得到的全面緊縮開支,任鑫坦言自己最近一直在看《精益創業》,他坦承,「兩年來,自己的決策一半都是錯誤的,未來,我也不可能避免錯誤,但是我能做到的是,儘量減少錯誤的成本。原本一個失誤燒掉1000萬,現在我希望損失幾萬塊就能夠回頭。」

任鑫要求團隊投入做產品前,先搞清楚市場的需求。比如說,今夜希望向UGC(用戶產生內容)靠攏,團隊先利用微信、微博等進行測試,嘗試用戶是否此類意願,得到肯定的答案後再進行產品的研發和推廣。

反思 今夜 酒店 特價 浮沈 沈路 曾有 一半 決策 是錯 錯的
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=83981

有感「你所知道的都是錯的」2014-3-12 Cindy 信璞上海

http://blog.sina.com.cn/s/blog_a3453d220101gfah.html

昨天因為歸總講座,工作總結落下,因此補一記~

 

工作上主要是廣州房地產研究,大概把萬科的地產信息整理出來,明天將中海地產和廣州產業分佈做完大概可以收尾了,具體總結全部做完再寫,因此主要想寫一些聽講座感想。

 

講座主題為--你所知道的都是錯的。

 

我所知道的都是錯的?!很顛覆的一個主題。生活在一個信息爆炸的時代,每天的思想都被各種新聞信息左右,區分什麼是噪音,成為一種修行。風動、幡動、仁者心動。價值規律也是這樣:波動的是情緒、不變的是價值。

 

自詡為價值投資之人眾多,可真正堅持下去之人寥寥。想來正如一個好醫生的修行,價值投資也需要「守得住清貧,耐得住寂寞」。現在做的每一份研究,都是為幾年後的那一秒決策做基礎。幾年?我不知道,甚至可能幾年也不會出現某個領域的投資機會。那研究白做了嗎?仁者見仁。但可以肯定的是,如果沒有現在的研究,永遠無法有高屋建瓴的決策。

 

講座結束後,有的人討論去買點工商銀行,有的人討論為什麼是工商銀行,還有的人開始思考建立自己的投資邏輯。魚和漁,你怎麼選擇的?幸運的是,有了這個契機,讓我開始如何為漁.

 

回想上學期模擬炒股大賽,同學們都在思考,如何在三個月最優受益。可這真是這場比賽的意義嗎?從小我們都習慣按照別人的標準生活,並努力做到最好,因此很早就失去了思考標準合理性的能力。在一個分數排序優劣的環境裡,我們不斷最求高分,忘記了自己的興趣,忘記了自己的理念。人云亦云,不斷嘲笑羊群效應的過程中,不知不覺自己也變成了其中的一隻羊,更糟糕的是還不自知。謊言,一百個人重複之後也會成真,但有時候自己布下的一個謊言,自己也信了。保持理性不是件容易的事,但願能將內心練得強大,執著自己的堅持。

 

Be myself,pursuit whatinterest me most! 

有感 你所 知道 的都 都是 是錯 錯的 2014 12 Cindy 信璞 上海
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=93601

思考的碎片---20140406 我的預測和推演都是錯的 Pune的碎片哥

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6a54e96a0101g3h7.html

思考的碎片---20140406 我的預測和推演都是錯的


我的預測和推演都是錯的。

這個和實施無關,無關於預測是否先驗。無關乎推演是否證偽。


我表達的意思是我預測和推演,對我個人只是一個check point 或者 water mark 而已。

總要的商業邏輯和自檢標誌。

防止自我催眠。


在我的世界裡只有兩種情況可以預測證券市場的未來

1.神

2.類似Soros這樣的推動世界趨向他的目標。

類似98年東南亞金融危機的玩法,先做空標的 持有頭寸然後用輿論和媒體推波助瀾。

換句話說這是另一鐘操縱,就是推動潮流向有利於這自己的方向發展。


有點類似通過預測 用資金和輿論自我強化達到特定目標。

說實話很類似大眾催眠和行為操控。


之間區別很微妙 我只能描述到這個程度。


除了以上兩種情況,任何預測都是跳大神。


上週和郭博聊天

說到一個情況,週期性 本身是可以預見,但是轉折點很難預測準確時點。

我後來的思考是可以用行業經驗 生活經驗 無限的逼近轉折點。

很類似極限的概念,1.無限接近2.和極限始終有一個差異。

這是假設主觀不影響客觀。(撇除反身性)
思考 碎片 20140406 我的 預測 推演 都是 是錯 錯的 Pune
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=95845

怎麽做都是錯!俄央行有本難念的經

來源: http://wallstreetcn.com/node/211896

the-russian-central-bank-raises-rates-in-a-desperate-effort-to-halt-ruble-declines

俄羅斯央行行長Elvira Nabiullina手里捧著一只“燙手山芋”,如今再怎麽做,似乎都是錯。

一方面,她想要穩定盧布,防止俄羅斯民眾拋棄本國貨幣,並讓通脹放緩。另一方面,為此所需的加息又會進一步扼殺經濟增長,對制裁之下從國際資本市場融資原本就極度困難的企業施加更多壓力。

Nabiullina昨天不得不選擇加息100個基點至10.5%,但事與願違的是,盧布不僅未漲,反而暴跌,並創下歷史新低。(詳見華爾街見聞:俄央行加息100個基點 盧布不漲反創歷史新低

Danske Bank A/S駐哥本哈根首席新興市場分析師Lars Christensen認為,如果俄羅斯央行采取更大膽的行動,可能會加速經濟下滑,但卻無法保證遏制盧布貶值,如果油價繼續大跌的話。

“任何想要遏制盧布拋售的努力都將弊大於利。”Lars Christensen表示:“如果俄羅斯央行加息400個基點,幅度夠不夠也還是個問題。”

今年以來,盧布已經下跌了41%,與暴跌的油價有得一拼。盡管俄羅斯央行不斷幹預匯市,限制流動性,加息,都於事無補。盧布成了全球數一數二表現最糟糕的貨幣。

盡管許多人責怪央行,讓俄羅斯經濟遭受更多痛苦。但我不認為央行有其它選擇。”凱投宏觀(Capital Economics)經濟學家Liza Ermolenko表示:“盧布大跌很大程度上是因為油價下跌造成的,而決策者幾乎沒有選擇,只能讓盧布貶值。

如果進一步加息“只能加大經濟衰退風險”,俄羅斯央行行長Nabiullina在周四加息後也表示:“我們的主要目標是通脹。”

俄羅斯上個月的通脹同比上漲了9.1%,創下了2011年6月以來的最快增速。

“央行已經竭盡所能了。”俄羅斯Alfa銀行首席經濟學家Natalia Orlova對彭博表示:“央行不能允許信貸質量顯著惡化。從另一面來看,這也反映出我們看到的投資趨勢惡化。”

(更多精彩財經資訊,點擊這里下載華爾街見聞App)

怎麼 做都 都是 是錯 俄央行 有本 本難 難念 念的 的經
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=123402

債王:市場預期是錯的 美國利率今年將繼續走低

來源: http://wallstreetcn.com/node/212712

gundlach

20151月和20151月看起來很像。美國經濟正在好轉,失業率一直下降,美聯儲已經開始準備收緊貨幣政策。

大多數債券市場專家認為,這意味著美國利率要擡頭,尤其是考慮到利率30年來一直在下降。

但Jeff Gundlach與大多數債券市場專家意見不同。

一年前的1月,DoubleLine基金負責人、有著“債券之王稱號”的Gundlach與大眾持相反觀點,正確的預測到了利率將會下降。

Gundlach在接受《巴倫周刊》采訪時再次與公眾持相反意見,認為利率可能會低於我們的預期很長一段時間。

彭博社的調查中值顯示,美國10年期國債收益率將於2015年年底達到3.24%Gundlach認為,如果油價繼續下跌(例如跌至40美元一桶),10年期美國國債收益率可能從2014年的2.17%降至1.38%,為2012年來最低水平。Gundlach認為,2015年和2016年,美國GDP增長可能不及3%,因為美元走強損害了出口商,而石油價格下降給能源行業帶來通縮、削減開支、減少雇員的壓力。

因歐洲和日本的國債收益率大多低於美國的國債收益率,而歐洲和日本的經濟前景也不如美國,海外投資者大量湧入美國債市。

Gundlach表示,

每個人都在擔心,當美聯儲結束QE後,債市會發生什麽。答案就是,海外投資者的購買輕易取代了政府的購買,對市場提供了支持。而美國繼續的走強將會使得美國債券更具吸引力,海外投資者不僅僅可以獲得更高的利率,還能從貨幣轉換中獲利。

Gundlach指出,歐元區在未來還將遇到麻煩,歐洲人明顯失去信心並感到害怕”,這就是為什麽德國國債的收益率為負數。

fredgraph-88

(更多精彩財經資訊,點擊這里下載華爾街見聞App)

債王 市場 預期 是錯 錯的 美國 利率 今年 繼續 走低
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=126115

IBM可能是錯,到時會接受

巴黎:

最近巴菲特接受CNBC訪問時說:不認為到現在為止是錯( did not think he was wrong for owning IBM shares so far),要多幾年(5-10年)可能才是錯(could be),但到時會接受(We'll accept it).

 能夠持有了幾年, 帳面虧損2.6billions仍不誠認錯,仍能令人産生興趣看看可能只有巴老一人,其它的人說這話恐怕己被攻擊得體無完膚。
因此,我就研究呢位出名認錯快但今次又唔認錯股神所持的IBM。
以下是至2015年l B M的十年數據,筆者不看盈利,只看自由現金流,因為FC F是很難用財務技巧做出來。

大家可留意l B M的總F C F從08 年13.9B, 上升至高峰09年的17.3B,然後下跌至15年的12.8B。

但股東能支配的每股F C F卻一步步由08年的10.8上升至15年的13.8。

做成這樣是因為IBM每年把派剩的錢回購股票,如果發股會溝淡利益,回購就會濃縮利益,IBM股東每股利益F C F,就是這樣一步步濃縮,一個人的收獲是另一人的損失,離去的人損失,令公司低位回購,現有股東就因而得益....假如IBM不是上市公司,沒有股價看,持有股票的股東的利益條數就是這樣計。

 IBM2015年股息為5元,過去IBM每年派息增長一直是15%,因爲它的FCF實在太大,就算是一路增長的派息政策,過去仍有大量的現金餘下,於是它不斷囘購,上圖最後一行就是過去十年的每年囘購數,由1554M降至983M股,不可為不驚人。

 IBM近十年的營銷不斷下跌,其中一個原因是它完全退出了個人電腦市場,如果看這幾年個人電腦市場的收縮,當天的決定可能是對的。至於大數據方面,這幾年都是投資期,真的要看未來競爭發展才說得準,筆者於是用最差的預計,例如每年的FCF從12.8B下跌到10B,看看如何:


假如在不增加現金流情況下,IBM的囘購縂有停止一天,股息也不可能永遠增長,上圖説每年的十億現金流只能令它股息增長至2022年,到時派息是每股12.36,之後沒有剩餘現金囘購,派息就增長停止了。

如果按昨天收市价146元計算,最高的股息率是8.47%

2016年第一季公佈的自由現金流並不跟隨盈利下跌,只一季就已經有4.5B, 較上一季4.2B上升7%,因此全年10B的FCF預測看來是非常保守。所以我也做了以下的比較:

這表是說假如每年的FCF是100億,111億,120億,和130億(仍然較本季45億低很多),股價不上升下,不斷囘購,股息每年15%增長可持續多久?

原來如果IBM能維持每年130億,2026年的每股息率高達22元,是現價的15%。這是說若你現在投資1千萬,2016年會獲40万股息, 2026年會獲150万股息.

銅幣的一面是股價長期低迷, 公司不斷囘購, 令實質股息不斷上升, 銅幣的另一面是公司囘購不到這麽多是因爲股價已經上升, 不管那面, 投資人也不會輸.
芒格說Graham是一個非常有智慧的人,也是當代最聰明的投資人,但說到投資,Graham不及股神和他,芒格很多重要的投資都不按Graham的標準, Graham仍有很多地方需要學習. 要Graham學習恐怕只有芒格一個人夠膽說.

2011年巴老買的時候,每股盈利是13元,當時lBM雄心壯志5年要升至20元,巴菲特當時讚lBM的前任C EO了不起,說到做到,不過幾年後lBM的EPS仍然只得13元多

企業的競爭有時的確難料,5年前有誰估到亞馬遜會領先雲端電腦市場,但這不是筆者關注點,而是,假如lBM沒有走失半步,今天它的FCF會是如何的恐佈,茫格和巴老的選擇會是何等利害。

原來增長股是這樣選的!

筆者每次嘗試去了解這些巨人過招和投資哲學後,縂覺得自己非常渺小,有些想法是過去完全想不到,例如IBM就花了很長時間才能理解.。

於是筆者就持有了IBM,同時會一路加碼,筆者可能錯,但到時也會接受的。









xxx
IBM 可能 是錯 到時 接受
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=194837

羅振宇:你們想的,都是錯的

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0310/161788.shtml

羅振宇:你們想的,都是錯的
闌夕 闌夕

羅振宇:你們想的,都是錯的

乍看上去,仿佛咫尺之水,可以一步而越,可在目不見睫之處,總有先行者用軀殼鋪就的小徑。

本文由闌夕(微信ID: techread)授權i黑馬發布,作者闌夕。

2008年,羅振宇剛從央視辭職未久,就被吳曉波請到第一財經組織的《激蕩三十年》的紀錄片項目里,要在短短三個月的時間里,將中國改革開放三十年的記憶錄入膠片,致敬這個國家的複蘇和市場的勝利。

讓整支團隊都苦悶不堪的問題在於,吳曉波在其原著《激蕩三十年》里所寫的企業家和政治家們,到了2008年時都「無不顯赫鮮亮」,要在這麽短的時間里全部完成預約和采訪,幾乎是一個不可如願的任務。

最後的解決方案,是羅振宇在會議室里「腦中一亮」,他提議放棄采訪當事人的念頭,轉而采訪和他們有過交集的人物,比如在談論柳傳誌的篇章,就可以從直接和柳傳誌有過深聊的數十名資深記者里挑選合適對象,讓他們以旁觀者和親歷者的角度投射柳傳誌的輪廓,「甚至在可以采訪到本人時,我們也堅決繞開。」

吳曉波後來說,「羅振宇方法」拯救了編導組,「它把攔在眼前的約訪難題都變成了馬其諾防線,一旦迂過,豁然一馬平川,所有的訪談全都在兩個多月的時間里完成,並在節目播出之後,抱回了國內幾乎所有的新聞紀錄片大獎。

4b56688

* 2008年,《激蕩三十年》的紀錄片編導組

對於羅振宇而言,這段插曲或許是他在成為自由人以來的近十年生涯中不甚重要的一場協作,距離他真正開始憑借《羅輯思維》兌現價值也還有些時日,然而這種絕不循規蹈矩的機智和難逃爭議是非的創造,從此就如燙入皮膚的烙印,黏在了羅振宇其人其事的肌體上,讓他永遠都在演繹斬斷枷鎖的劇情,一次又一次的和舊的秩序做出決斷。

而在點燃火種的過程中,羅振宇也在向過去的自己告別,包括那些他自己都曾堅信不疑的理論框架,都在流動的趨勢變化之下快速陳腐、化作齏粉,從知識脫口秀到微信自媒體,從社群經濟到內容電商,從「羅輯思維」到「得到」,他所兌現價值的途徑,始終都如一條不死不休的解構與重塑之路,而在每一個浪花拍岸時,他也都是隊列中排序最前的那一個身影。

他就像是那個質疑「兩點之間,直線最短」的聰明人,總是做出把紙張提起來對折使得兩點直接相撞的舉動,在不同的判斷體系里,他的作為會得到迥異的評價結論,只是今時今日的羅振宇,既不是課堂里的學生,也不是企業里的職員,他精準踐行了自己多年以來竭力鼓吹的生存方式:不由他人帶路,只為自己負責。

我們團隊不在乎所謂的‘招黑體質’,不是因為我們內心強大,而是只有市場才有資格給你打分。」在位於郎園Vintage的辦公室里,早於這幾天刷屏的那場「一件小事」溝通會,我和羅振宇彼此交換了對於內容產業的一些意見,他也相當坦誠的棄用了諸如「認知叠代」或是「人格躍遷」這些演講辭令,將創業四年以來的甘苦得失和對新一輪浪潮的悉心籌備,都滴水不漏的傾倒了出來。

在武俠小說里,武林豪俠若是如此公開展示完整的劍譜,要麽是將金盆洗手隱退江湖,要麽是就沒想著讓在座者活著回去,而羅振宇既沒有退休的意思,也不太可能在門外藏著刀斧手,那麽僅剩的解釋,就是他已在這場舍命狂奔的遊戲里再次構思好了進化和闖關的思路,迄今為止的全部存檔也就再無保密的必要。

見山而疑是否是山,見水則慮是否是水,答案紛呈,各在人心。

·  ·  ·

「分科治學是知識流通的過去,但它不見得會是未來,而創造從未誕生在保守的頭腦里面。」

身為日本近代最為出色的管理學家之一的大前研一曾說,他在中國的一間書店,看到一本題為《西方百部管理經典》的圖書,以區區兩百多頁的篇幅試圖濃縮整個管理學論的摘要拼湊成冊,急功近利得令其驚嘆:「匆匆忙忙的只想在五年之內就趕上日本花了五十年所學的,這正是中國打算做的。

這種穿越時空的震耳批判,同時也扣在了中國互聯網日漸興起的「知識經濟」的頭頂,而羅振宇及其團隊在享受著這個行業領軍人物的地位之後,則又不得不扛下了分量最足的那些刀山劍樹。

從《羅輯思維》開始招收付費會員組建準入制意圖明顯的社群伊始,直到以資深商業記者李翔為代表的「得到」作者賣出千萬級人民幣的內容商品,羅振宇一直以來都在劇烈沖擊傳統觀念的固有認識,他將無法作偽的貨幣作為工具,洗刷人們對於「何為價值」的陳舊判斷,並又吸引著猛烈的火力,又被追以「價值為何」的責問。

憑什麽諾貝爾經濟學獎得主保羅·克魯格曼所著的《經濟學原理》只要70塊錢不到,而比特幣的大炒家李笑來卻可以將《通往財富自由》的數字專欄定價到200塊錢?後者的價值真的是前者的三倍之多嗎?

這是一個標準的鄙視鏈設問,與之相似的還有之前盛傳的一則故事:

中國科學院院士張傑曾在一次出差時在候機區邂逅層層疊疊的舉著「張傑」名牌的年輕男女,他以為科學家的地位突然提高了,竟然都有粉絲了,結果發現這群人是在給流行歌手張傑接機,於是科學家張傑自嘲的在滿是自己名字的歡聲雷動中蹭了一張照片,默默打車離開。

60b7b32

* 科學家張傑,和他身後的歌手張傑的粉絲

在政治正確的語境中,哀嘆知識的沒落和雕零永遠市場長存,尤其是在經過樹靶瞄準之後——比如以明星藝人的收入,來對比高校教授的工資——極易產生醜富憐貧式的憤慨。

若是承認內容付費的獨立性——也就是說,不將粉絲供養視為它的重要成分——那麽和羅振宇處於同一座山脈里的所有掘金者都必須要考慮到如何實現商業正常化的效果,而不是在近乎於宗教式的揣度中含糊不清。

在羅振宇這里,他對於「得到」的作用定義,是將「知識產品化」的一間便利店,產品固然有著好壞之分,但它是否合乎用戶心意,取決於場景的匹配程度,就像百達翡麗的機械表必然工藝舉世無雙,但是顧客如果只是想要挑選一款可以讓他今年夏天下水遊泳的手表,那麽可能一塊防水性能足夠的深圳產電子表就已經可以滿足他的需求了。

羅振宇認為計較知識的含金量只會陷入無窮盡的循環悖論,「學習的本質就是反人性的,不同的人有著不同的克服方式,而商業的存在理由,就是按需提供商品。」

換句話說,知識本身的成就可以排列座次,愛因斯坦發表在《物理年鑒》上的論文《論動體的電動力學》對於科學業界的貢獻一定要比少年兒童出版社編輯發行的《十萬個為什麽》高出好幾萬倍,「但是你要讓一個普通人對科學萌生興趣,是應該給他讀《論動體的電動力學》呢,還是讓他讀《十萬個為什麽》?

·  ·  ·

「這個時代,需要產生符合碎片環境的學習方式。」

說出這句話時,羅振宇完全沒有遮掩他時常自居的「商人」角色,他未必真心喜歡這種個人時間被數字生態切割得七零八散的生活方式,卻以識時務者的反射性配合這個時代,把「得到」推向了風卷殘雲的雷暴中心。

與其說碎片化的反義詞是整體化,不如說是結構化或是集中化,在劉易斯·芒福德看來,這是技術和文明之間的永恒沖突,工業時代的偉大發明其實不是蒸汽機,而是時鐘,後者為人類賦予了精確測量時間的能力,同時也讓人跌入了這個可以無限細分的陷阱里。

1850年之前,交通和通信方面的困難成了天然的過濾器。人們接收到的外界信息不會超過他們的處理能力。現在這種過濾器沒有了,人們收到的外界信息越來越多,過日子的韻律被打斷了。

當教徒可以經由《聖經》的印刷品感知上帝的時候,他也就被削弱了前往教堂親歷神父傳道的欲望,當電話鈴聲不受主人約束的隨時可以在書房里響起,工作和生活的連貫也就從此變得昂貴起來,早在八十多年前,劉易斯·芒福德就憂心忡忡的告誡社會,警惕這種臣服於精密機器的可能性。

如果讓身為央視《對話》欄目制片人的羅振宇采訪身為《羅輯思維》創始人的羅振宇,前者一定會向後者拋出來自知識分子的質疑:為何選擇順應這個世界滑向糟糕的邊緣?而後者的回答則理應是:只有這麽做,才能讓世界不致於變得更加糟糕。

2015年年底,「得到」App上線,這款產品的初生面目,就像一本精美輕盈的雜誌,橫跨媒體和出版兩端,負責減輕知識傳遞的厚度。當時的一項重點工作,是找到合適的編輯,去將已購入版權的重部頭圖書「擠掉水分」,提煉出兩萬字以內的「幹貨版」,並以相對低廉的價格吸引用戶掏錢購買。

這個時期的「得到」,代表羅振宇「還沒有想明白」的過渡階段,同時期的他,還在嘗試牽手Papi醬、胡辛束等「網紅」,把投資也列進了公司的經營範疇。打破不溫不火的僵局的,是羅振宇的一場主動斷臂求生:他意識到這種膨脹對於專註的傷害,以及公司依然處於創業季節的事實。

於是,公司清退所有投資項目,「得到」也進入回爐重造的計劃。

簡而言之,羅振宇的反思在於,他是否陷入了向用戶提供一匹更快的馬的局限當中,把優秀的圖書變成語音、變成幹貨、變成短文,的確是對碎片化環境的一輪生理適應,然而用戶對於知識的渴求——或者說「得到」可以在這個市場上供應的服務——是不是只有這種形式創新?

到了這個時候,羅振宇終於察覺,他遺漏了傳統知識販賣產業中除了媒體和出版之外的第三塊大陸:教育。

·  ·  ·

「如果你接下來要開設一所大學,你該從哪一步開始做起?」

問完之後,羅振宇自己緊接著回答了這個問題:「一定是先從找老師開始,你能找到多好的老師,決定了你的大學的起點能有多高。

以約翰·霍普金斯大學為例,這所學府首創「研究型大學」的風潮,哈佛大學、耶魯大學、普林斯頓大學均受其影響極深,其首任校長丹尼爾·吉爾曼認為「大學的榮譽來自教師和學者的品質,而不應該取決於人數和使用的建築物」,而他和他的繼任者的專職工作,就是不擇手段的為大學尋找優秀的教授,有了這些人的加入,也就解決了生源的數量和質量。

這也奠定了美國私立大學的運作模式,在頗具儀式感的跨代傳承之外,它的目標就是盡可能的籠絡頂尖教育資源,然後心安理得的收取高昂的學費,交付萃取之後的精華知識。拋開修飾不論,其實就是生意。

8d5f7e8

* 羅振宇已經習慣了立領襯衫和窄腿褲的穿衣選擇

在羅振宇看來,在信息充裕的互聯網雨林中付錢購買知識,必然涉及交易本身的獨特性,在閱讀、聆聽、觀看的切換之外,交付知識的「人」才是四兩撥千斤的道具。

也就是說,在對媒體和出版進行改造之後,再將教育的環節融合進來,這才組成了「知識經濟」的在線模式,相比寄生於智能手機的自媒體、更叠發行渠道的電子書和開放學術資源的公開課(MOOC),「得到」輕取三者之長,卻造出了一艘似新非新的「忒修斯之船」。

《李翔的商業內參》是驗證這套方法論的第一位實驗品,也是「得到」在知識產品的供給層面真正意義上的第一款付費人格,它在冷啟動之後的廣受歡迎——僅是營收規模就已前無古人——為羅振宇餵下了一顆定心丸。

羅振宇曾將《羅輯思維》的付費社群描述為「愛的供養」,從四年前開始,他就小心翼翼卻又執著不悔的測試一種可能性:一款互聯網產品可以通過只為付費用戶服務也能實現高速增長和獲得可觀利潤。這本應是商業的常識,卻淪陷於免費邏輯的摧城拔寨,而在現在,歷史的鐘擺似乎又蕩回了熟悉的另一側。

·  ·  ·

「付費這件習慣的養成,就像是第一次吃螃蟹,蘸著醬油和醋的第一口下去了,後面就會自然的上癮。」

免費用戶很難在「得到」里獲得良好的體驗,他們甚至難以感受到友善的對待,在宣布《羅輯思維》只在「得到」中以音頻形式播出且支持免費訂閱之後,如果一個沒有在「得到」里有過消費記錄——哪怕只花過一塊錢——的用戶,他也無法激活《羅輯思維》的收聽權限。

這未嘗不是一種奇貨可居的引導,用阿蘭·德波頓的話來說,社會屬性和私有產權,讓大多數人終其一生都難逃對於身份的渴慕、對於權力的崇拜和對於知識的要求:

人類對自身價值的判斷有一種與生俱來的不確定性——我們對自己的認識在很大程度上取決於他人對我們的看法。我們的自我感覺和自我認同完全受制於周圍的人對我們的評價。

於是,消費主義順理成章的登堂入室,成為幫助大眾緩解焦慮的心理按摩師,中產階級之所以迷戀貼有品牌標簽的生活方式——從Cherry的機械鍵盤,到Givenchy的口紅,從馬爾代夫的度假套餐,到百老匯的演出門票,從兌換里程的航空服務,到星級酒店的會員資格——無一不是借助財富的消耗交易體驗的滿足。

所以中產階級素來也是飽受嘲諷的對象,他們是商業營銷的應聲蟲,是上流社會的門外漢,也是不求甚解的理論家,只是誰也無法否認,唯有中產階級的蓬勃壯大,才能支撐繁榮經濟的曙光不落,所謂「小布爾喬亞的無病呻吟」,是充盈社會結出的累累碩果。

而羅振宇致力於死磕的,就是知識作為服務型商品能否如上所述的也擺到琳瑯滿目的貨架上供人選購,以及「得到」能否成為其中一檔流行品牌。

之所以停掉《羅輯思維》的多平臺分發——並將周播的視頻節目改為日更的音頻欄目——也是出於「去存量」的考慮,和羅振宇「搭夥」已經接近兩年的脫不花是這樣說的:「如果你不能徹底割舍存量,那麽就會陷入即使什麽都明白但什麽都做不成的泥潭。

106c64e

* 脫不花和羅振宇的搭檔被認為是天生默契

而《羅輯思維》的存量,無疑是其在媒體化的狂奔途中基於流量思維建立起的分發管道,羅振宇曾經只恨插在自己這座水箱身上的水龍頭不夠多,一切為了播放量的數字增長,而在今天,他要關掉供水的閥門,不再取悅那些伸手黨。

又一次的,羅振宇在內容創業的風起之穴,把所有人都撇在了原地,走進並不存在於通俗計劃中的密林。

·  ·  ·

「中國最牛逼的出版社是哪一家?是出版《新華字典》和《現代漢語詞典》的商務印書館,只靠這兩本,每年都是數千萬級的發行量,需要十幾家印刷廠合力消化。」

羅振宇說「得到」永遠不會做成開放平臺,所有的「知識供應商」都是通過邀請制加入——「只能是我佩服的牛人,我們做這種買賣的,比誰都求才若渴」——每一個付費專欄的背後,都是「得到」單獨立項配以團隊進行磨合和運營,前端是智力密集產業,後端卻是勞動密集產業,橫向規模化的瓶頸極淺。

所以羅振宇才將商務印書館視作出版業的王者,以及他對老幹媽辣醬的推崇備至——「就是一瓶一瓶的辣醬,做出很多,然後賣到全世界」——「得到」註定不會是一個以SKU豐富著稱的精品店。

根據「得到」現有的19個付費專欄計算售價和訂數,可以簡單估出「得到」的核心營收數字:不到一年時間,進賬1.7億人民幣,加上電子書和聽書等其他業務的銷售,超過2億人民幣並不算難。結合「得到」大約200萬活躍(付費)用戶的數值,其APRU(單位用戶平均收入)達到100元人民幣,甚至高於陌陌的直播業務APRU(50元人民幣左右),相當於二線手遊的APRU。

無論外界如何定義「得到」里的這種付費學習是否存在「健身卡式的浪費」,但是確鑿明亮的數字擺在眼前,如果這都不算破竹之勢,那恐怕也沒有誰好意思拿出更加亮眼的答卷了。

不過羅振宇還是相當謹慎的談論競爭,他用「汪洋大海,孤舟相望」形容這個行業的稀疏間距,所有玩家加在一起的產值也不足以撐起讓巨頭為之側目的市場,遑論你死我活的同業競爭。

根據他的設想,即使以最樂觀的進度來算,「得到」在2017年全年至多也只能擴容到50個左右的付費專欄,無論是他的服務能力還是能夠簽下的合適對象,都無法實現快速複制,而在「慢工出細活」的方針下,羅振宇及其團隊要做好的只有兩件事情,其一,是職業化的生產能夠匹配定價的知識,其二,是把每一份知識賣出更多的份數。

還是參照那個私立大學的運作例子,「得到」不過只是一個搭載於智能手機系統里的容器,吸引用戶趨之若鶩的,是里面的人格化知識產品,是和李翔一起讀懂商業的愉悅心情,是接受北大教授薛兆豐耳提面命的難得機會,是聽和菜頭向你娓娓道來生活誌趣的不打烊咖啡廳。

是英雄輝耀了王座,而不是王座點亮了英雄。

·  ·  ·

「關於內容付費或者知識變現,你們想的都錯了,只有促成新的社會分工的,才是它能否被稱作為產業的必備要素。」

「42章經」的創始人曲凱認為,工具的效率優勢可以很快激活知識交易的流量——很多平臺都在強調對於用戶變現的賦能效應——但是從長久來看,還是要做一些「MCN」的事情,「有點像視頻平臺,不斷的BD來IP是沒有用的,最終拼的還是自主制作內容、打造IP的強運營能力。

若是將「MCN」(Multi-Channel Network)理解為互聯網文娛體系中的經紀公司,那麽這倒也和羅振宇如今正在掘地三尺的勞作相當貼切。他說自己就像是一個疲於奔命的「星探」,四處追逐賞心悅目的獵物,卻不能綁了人家撒腿就跑,還是要用盡心意——以及最重要的利益分配——去打動那些委實都並不缺錢的各尊大神。

「我們現在都是預付制,一筆不低於七位數的預付金,先打給你,落袋為安,然後咱們再琢磨著怎樣開工。」羅振宇堅持認為,不能產生職業化的「知識供應商」的產品,都跑錯了方向,或者說,這個行當里的領軍勢力,絕對不是讓人在本職工作之外多掙一些零花錢的產品,只有新的分工模式和組織形態才能滿足嶄新市場需要的承重基座。

根據相關產品的各自特色,不妨借助下面這張四象限的圖片輔助理解:

891944b

* 競技模式屬於職業咖的棲息地

團戰稍微失誤便會被隊友罵得無地自容。

* 休閑模式堪稱好奇者的遊樂園

擱著進行中的遊戲去倒飲料刷微信接電話都無任何壓力。

* RPG是在虛擬世界里的持續冒險

需要每天關註角色和裝備的數值成長

經年累月的積累經驗。

* MOBA是追求刺激的收割農場

興起登入,心累則退

每一場的成績都單獨計算,互不影響。

所以,與其說羅振宇不認同其他三個象限的玩法,毋寧說他看不上散漫而輕巧的生意,創業至今,他所秉承的至始至終都是「要麽Fold,要麽All-in」的原則,他的入場,一定要拿走最頂部的回報。

就像曾經位於海斯爾賽灣之上的亞歷山大圖書館——歷代君王為了澆灌這朵馳名天下的文明之花,不惜通過掠奪的方式充公一切靠港停靠的船艙內的書籍——它不僅象征著對於知識的極致尊敬,也讓後來的灰燼和斷磚有了殘酷的美感。

好在天下終究歸於太平,有著更為體面和文明的掠奪手段,可以留存那些沒有形體的珍寶,並讓它們如同面包、綢布和房契那樣安全而有序的流傳於世。

·  ·  ·

哈耶克說過:「自由社會的實質在於,第一,私性的個人並不是政府管理的資源,第二,一個自由的人可以根據自己的知識並為了實現自己的目標而安全地使用他所享有的人所皆知的物權。

換做人話來講,就是私有產權神聖不可侵犯,而知識同樣可以是其中的一種。

按照羅振宇的計劃,除了他已放話要辦二十年的跨年演講之外,他還要在每年春秋兩季分別舉行兩場知識產品的新品發布會,讓那些被「得到」新晉簽下的創作者走到舞臺中央,和所有人打聲招呼。在受商品經濟的沖擊而讓「知識無用論」大行其道多年之後,商業社會終於通過提升全民的財富水平而對失落的知識代際表達出了歉意和補償,育出「得到」這類助其重拾尊嚴的增壓引擎。

乍看上去,仿佛咫尺之水,可以一步而越,可在目不見睫之處,總有先行者用軀殼鋪就的小徑。

羅振宇
贊(...)
文章評論
匿名用戶
發布
羅振 振宇 你們 想的 都是 是錯 錯的
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=239051

你對大數據的認知,也許都是錯的

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0321/162013.shtml

你對大數據的認知,也許都是錯的
南七道 南七道

你對大數據的認知,也許都是錯的

大數據並不是在大,而是有用。

本文作者汪祥斌:騰訊系創業者,大數據公司DataEye創始人&CEO,這是大數據觀察系列第一篇。授權首發於南七道公眾賬號。

自從美團王興提出移動互聯網下半場的概念後,大家在談論每一個行業時,都要提到下半場,包括大數據行業。大數據的概念在這幾年,火爆程度不亞於AI、VR等概念。

但是,作為一個大數據創業者,在談大數據的下半場之前,現在互聯網界對於大數據這個概念有太多誤區。你所知道的大數據的概念,也許都是錯誤的。

大數據並不是在大,而是有用

首先,大數據並不在於其大,而在於質量,用通俗的話說就是有用。

大數據是一個比較泛的概念,大數據其實不是強調數據有多麽大,而是有用。有用的數據才能稱得上是大數據,有用就包括了規模、質量等各種綜合性屬性。

所有的數據都必須深度地與業務揉合。換句話說,創業者憑空想象的大數據模式一定都是虛假的。沒有做過這個具體業務的人去談合作,說如何幫到別人,這都是忽悠。

這個行業里有太多不可描述的事情,靠這個忽悠吃飯的人太多了。大數據領域,精準營銷是一個被提及到最多的概念,沒有之一,理論是大數據可以支持精準營銷。大家都知道大數據需要規模,所有外行人看到的就是,你有這麽多數據,所以你這個就是精準營銷。但是忽視了一點就是,真正到精準營銷前還有一個在中間隔著的,不是規模而是質量,而最終落地在效果。

這里面大家很容易忽視一點,就是大數據要做到支持精準營銷,這里面對大數據是有約定的,數據的質量和規模同比都能達到的情況下,才可以實現。

規模在大數據這一行目前看做到不難,難在質量,而且質量是難以逾越的一道天塹。如果說DataEye從頭再來,2年內只做到現如今的覆蓋我覺的依舊沒什麽難度。但是,這種覆蓋所獲得的數據,能不能支撐所謂的大數據精準營銷,這是關鍵。沒有質量談數據的商業化都是扯淡。

以遊戲行業為例,在遊戲里做大數據營銷,或者放大一點在移動互聯網做大數據的精準營銷,其實收集的不外乎是人的一些行為數據。但真正能支撐你到後面變現的行為才是有效的,但這點並不是每個行為都能支持的。

所以在大數據行業里,無效數據和數據質量的監測是很重要的,這個我覺得是下半場的核心。它會影響每一家數據公司數據變現的效率,變現效率將會是下半場的賽點。

在接下來,如何高效地獲得有效數據這對創業者的門檻將變得非常高。很多數據服務,比如說統計產品,不是拿到的數據都有效,我認為很多統計產品拿到的數據是無效的,甚至是沒有任何商業化的價值。

創業者要關註自己最終數據商業化的落點在哪,如果是精準營銷,什麽樣的數據是有效的呢?在這其中,高質量客戶的行為數據對精準定位肯定是有效的。比如要推銷一個潮品,你需要的用戶不僅是個消費能力強的,而且是很潮的人,那麽他就是一個高質量的數據。換句話說,如果產品都不能覆蓋這些人(你商業落點的客戶全體),覆蓋的都是一些六七八九線城市的用戶,這時候創業者跟投資者說看見沒有,我有一兩億用戶移動端行為數據,其實商業化根本無從談起。所以我說的商業落點很重要,因為只有知道落點在哪你才知道你的數據質量該如何提升,究竟缺什麽,該設計什麽樣的服務產品。

所以大數據的下半場,爭奪的就是商業化效益,其中關鍵是數據質量的競爭。但想要高質量的數據或者高質量的客戶,你就要提供高質量的服務產品,才能完成高效高質的數據積累。高質量的數據依賴高質量的業務,高質量的業務依賴於高質量的產品,三者相輔相成。

比如現在遊戲行業買量、導量成本高了,於是需要更多的服務。開始創業的時候我們做了個產品叫廣告監測,這個產品很簡單,到16年之後就沒怎麽推了。因為我們覺得這個產品門檻很低,而且客戶自己都能解決,很多客戶已經自己解決了。有中小客戶解決不了的,他可能用第三方。那在這一點上,我們必須提供高質量的業務或者產品。我們今年在產品布局就整個提升一個檔次,提升整體數據質量,提升服務水平。

數據是客觀的,也是最不客觀的

在理論上來說,數據是最客觀的,因為拿到的這些數據,都是通過設備等各種渠道采集的。但同時這也是最不客觀的,因為人工可以幹預並篡改。

在中國,純粹的規模和量級很容易達到,有些人客觀達不到,就通過主觀的各種手段,哪怕是造假也很容易達到。所以說,數據規模這不是一個特別好衡量的東西,聽上去太虛了。到現在為止,還會有些創業者喜歡說,他們覆蓋的設備數量,然從十億到幾十億臺,甚至有的人說自己都快上百億了,我在知乎里提過一個問題:請問中國的運營商一年入網多少臺設備啊?大數據創業者太多,設備有些不夠用了。

從騰訊離職,到現在我做大數據這麽多年,隨著項目的不斷發展,對數據的感覺越來越深刻,數據這個東西真的很有意思,如果說它客觀,它可能是這個世界上最客觀的一個存在。但如果說它虛吧,它也最容易被修改。現在各行各業開口閉口都是數據,但是大家有沒有想過,這個數據隨時可以被修改。

這點不方便太展開說,具體原因你懂的。

這個階段大數據核心不是技術,而是商業化

大數據創業到現在,決定最終發展的,其實不是大數據的技術,而是大數據的商業化。

上半場結束了,下半場競爭的是什麽,我們確實一直在思考。想來想去恐怕就是商業化了。對數據源來說,不是比誰會忽悠,比的是誰更能賺錢,誰的變現效率更快。

不懂商業的創業者,一定是會墊底的,把大數據的坑填平的。中國不缺數據技術型人才,缺的是數據商業化人才。怎麽樣結合數據把它商業化,把這生意做好,這個是中國最缺的。

不僅是大數據,可能各個行業都是這樣,現在缺乏真正的商業化。前面競爭已經基本結束,但真正走向商業是一道大坎。15年我在矽谷待了一段時間,見了很多以前在騰訊的兄弟,之前騰訊研究院的兄弟在google研究算法有不少,他研究的課題我看了,確實先進,但要說在技術上高多少也不見得,但是大家所展現的商業思維與探索,跟國內確實有比較大的差距。

現在在國外,有專門幫助客戶做大數據商業化的公司。比如我了解的一個海外團隊就是在幫全球各處運營商做數據商業化的。他們在海外做過的商業化的案子,包括門店、運營商、基站的選址,高速公路邊上那種大的立柱廣告的布設等等。

大數據的商業,最後一定是很簡單直接的商業模式,越簡單直接的商業模式越是一個好商業模式。紙面上的模式、數據等,那沒任何意義。實踐很重要,我看過太多大數據案例了甚至有些我可以告訴大家都是所謂的專家臆想出來的,相對於紙面上的案例我更喜歡踏實實踐的失敗例子。

整個大數據的上半場,大家拼概念、拿融資、收數據源,該拿的都拿了,數據源之爭到16年基本上就收官了,格局已經形成。接下去的下半場就真的很殘酷了,這拼的真的就是魚死網破了。那下半場大家拼的是什麽?拼的就是邊際效應。既然圈了這麽多人進來,那就得把這個閉環圓上,不然怎麽收場?所以大數據下半場,就是拼變現和效率。創業者能等,投資人等不了。

大數據行業還有很長的路要走。現在很多時候都是看不清的,矽谷的《奇點來臨》說,任何一個新興行業最終都會有一個曲線。一個新興的行業的發展一定都是波浪式發展的,一開始是高速發展,發展完之後進入調整期,然後再沖刺。大數據行業也是如此。當它經歷低谷之後它會再次成長起來,那這整個行業可能就慢慢開始成熟了。而現在,我們處在離成熟階段還有比較遠的距離。

大數據
贊(...)
文章評論
匿名用戶
發布
對大 數據 認知 也許 都是 是錯 錯的
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=242085

賣好車李研珠:B2B搞撮合+自營是錯的

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0502/162912.shtml

賣好車李研珠:B2B搞撮合+自營是錯的
李研珠 李研珠

賣好車李研珠:B2B搞撮合+自營是錯的

B2B最該做的,就是安靜地做個支付寶。

賣好車最近在B2B方面的實踐比較多,想的也就多。我之前分享過,未來幾年的大浪潮之一就是“企業服務”,所以今天就這個話題做一個分享。這不是科普文章,少數人能看懂,對各位能有幫助就好。

B2B,從電子商務一開始,甚至互聯網一開始就有人談有人做,可是一直沒有特別大的起色。這是為什麽?我認為,如果一件事的終極方向是對的,但是卻覺得怪,那要麽是方法不對,要麽是時間不到。我們就從時間和方法兩個角度來說。

“電子商務”的最初提出者們,說的是先有B2B,再有B2C,再有C2C。可是真實的世界走了一條完全相反的路。如果沒有淘寶的C2C,阿里不會有今天的成就。

所以整個世界是由To C轉到To B的過程,那麽自然的,To C的經驗和理論,被大量代入To B的領域。

很遺憾,To B業務被To C帶溝里去了

To C業務的基礎邏輯是:引流——轉化——做交易——建生態。淘寶如此,京東如此,所有都是如此。這里的核心是“做交易”,指標叫“線上交易量”。沒有線上交易量,就沒有跟上下遊的話語權,沒話語權怎麽建生態嘛;要有線上交易量,就要花大力氣引來更多UV,絞盡腦汁提高首單轉化率、拉高客單價、增加複購率。

事實上,幾年來大量的B2B都是照著這條路來走,走得很辛苦。B端客戶和C端客戶有極大不同,他們很難通過你的努力而多買一點,很少會因為你的推廣而轉投你的供應渠道。更煩人的,是他們很不願意告訴你他們的交易信息——交易信息是企業的命,而對C沒那麽重要。於是,B幾乎不會以面價成交,也不會真的用你提供的模板合同交易——但很多交易平臺說我只認線上合同就是掩耳盜鈴。

而大家的做法,常常是想辦法“把交易搞上來”。方法往往是“給點錢”,結果是,同一個訂單在同類的平臺刷了好幾次,中間的黃牛賺足了補貼。這其實對行業一點好處都沒有。

另一個做法,是“撮合”。前陣子一篇《撮合型B2B交易平臺,手撮腫都沒鳥用》的文章,標題寫的特別好。我至今不理解,強行在買賣雙方中間加一道有什麽價值,如果僅僅為了“這單是我拉來的所以請你走個訂單”那就太shit了。同時,很多“做撮合”的交易平臺,都轉去做“自營”了,因為自營有利潤,甚至,“撮合+自營”成了一段時間B2B的熱門模式。更逗的是,很多互聯網平臺的自營業務,還不如平臺上的大黃牛掙錢,黃牛還不用養這麽多開發。所以我敢斷定,撮合+自營永遠成就不了大平臺。

B2B最該做的,就是安靜地做個支付寶

我始終堅持,互聯網一定要有使命感,認清自己是幹啥的。互聯網是通過技術和運營手段,讓行業效率提高、成本降低的工具,所以安靜地做一個行業的支持者就很好,也可以很賺錢了。

討論B2B到底該幹嘛,就必須回到B端的交易本質:賣家把商品賣給買家。這里需要買家賣家能互相聯系上,買家認為交易環境安全可靠,能夠有安全可靠的物流,有方便快速和安全的支付方式。把這些東西解決了,事情自然就會好,效率自然也會高。至於接下來的生態,有交易數據,有基礎設施,那都是水到渠成的事兒。

有沒有發現,所有這些東西,就是回歸最簡單的邏輯,解決B交易中的基礎問題“安全”,這和支付寶早期解決的買賣雙方問題的邏輯一模一樣。支付寶的發展軌跡大家都看到了,擁有最大量的準確交易數據和整個領域的基礎設施,馬老師說這是螞蟻金服的十年一點都不為過。

所以,安靜的做個支付寶,就是最該做的事兒。

賣好車在汽車行業的實踐,也是這樣,而且我們的增速、利潤來源、利潤都從很大程度上驗證了這個想法。我們不做撮合,不做自營,幫助汽車經銷商解決最煩心的問題。回頭一看,一套流通的基礎平臺就這樣建成了。所以我才敢出來分享我們的想法。

小結一下,To C的方法論,在B端不合適。B端不用特別強調線上交易,而應該花精力在解決B的問題上去。不要花精力在引流轉化,更要強調整個鏈條的價值。

時間點和節奏比怎麽做更重要

事兒想明白了,怎麽做、什麽時間做、做什麽、分幾個步驟做,是更加重要的事兒。1688在B端不夠好,是方法問題,但很多行業的B2B沒有起色,大都是時間點的問題。我們說說這件事兒。

歷史特別有用,我們碰到的所有問題,歷史上都有人碰到過,所以從成功和失敗的例子中可以學到特別多的東西,我之前寫過的關於歷史大趨勢的東西就是這麽來的。

首先,什麽時間點做更有機會?

很明顯,我們要在B端交易有建樹,B端交易必須要有明顯的機會。老話說“亂世出英雄”,就是這個道理。我們看支付寶、看天貓、京東,甚至看找鋼,都能看出幾個條件:

1、供需關系發生大逆轉(Reverse)。賣方市場轉向買方市場,或者原來的供需雙方有一方發生變化,如天貓的誕生的時代背景是2008年出口危機,大量企業出口轉內銷,而天貓的主要功勞,就是給這些B提供了新的通路(那時候叫淘寶商城)。

2、信息嚴重不對稱(Asymmetrical)。原本壟斷行業,後來出現分散的買家,因此對貨源的渴求旺盛;或者原來集中的通路被打散,賣方需要找到更多的買方。

3、商家叠代明顯(Upgrade)。市場重構的過程中,一群老的參與者被新的更加有活力的參與者替代,商家有明顯的叠代潮流。遊戲規則由新的玩家制定,就會有新的服務者、新的基礎設施建設者加入進來,這就是機會。

4、新通路形成但基礎設施建設不足(Infrastructure)。原先的流通方式發生變化,新的流通無法使用原先的基礎設施,所以新的基礎設施會有大機會。而別忘了,基礎設施意味著大量的數據收集。

逆轉、不對稱、叠代、基礎設施,簡稱RAUI。這就是我說的四個B端的條件。

不得不說說我們所在的行業。我一直認為新車流通的B端領域比二手車更加有空間,就是因為這4個點:

• 新車市場以前主機廠主導,現在轉變成經銷商主導的“買方市場”——逆轉Reverse;

• 大量下沈渠道中的經銷商有極大的找車需求,主機廠也急需找到4S之外的吃車渠道——不對稱Asymmetrical;

• 大量新的專業的經銷商開始湧現,原先依靠房地產成長起來的土豪經銷商投資人退出舞臺——叠代Upgrade;

• 下沈渠道增速極大但缺少倉儲物流和交易擔保,急需基礎設施——基礎設施Infrastructure。

所以我們才去做這件事,所以我們才認為這件事有譜。換句話說,如果看不到RAUI這4個點,就慎重。

第二,是從哪開始做更快?

同樣看歷史,所有大型的平臺和複雜業務,都是一點一點做起來的。最初切入的那個點,一定是當時市場最痛的本質問題。

問題有很多, 我們一定需要往深了挖,才能找到最本質的那一個點。比如“找不到車”,事實上是如此嗎?隨便加一個微信群,就有幾十個上百個人在發資源,找到一個賣車的比找一個賣菜的容易多了。所以問題不是“沒有車”,而是沒有“敢放心買的車”。我們碰到最多的問題,是客戶來問我們“這家靠譜麽?”

這就是“安全”。安全,需要做很多文章,也有很多方法。大家都看到了支付寶現在主要靠“芝麻信用”來證明賣家是騙子還是誠信賣家,也用“芝麻信用”來證明買家是好人還是碰瓷的。可是如果我們現在就去做“芝麻信用”,那一定有問題。

在網上交易剛開始的時候,用戶最擔心的,也是“安全”,所以支付寶做的東西叫“擔保交易”,控制金流,錢在他那。然後他說“你敢用,我敢賠。”再加強買家信心。

所以,知道我們應該做什麽了麽?在自己的行業里,做最最基礎的和急需做的東西。哪怕是“擔保交易”。

拿我們的業務來說,汽車經銷商買家擔心錢打水漂,賣家擔心車發出去被找事兒,所以出來第三方控制金流,這就是第一階層的擔保“錢不丟”。

但我們做到了第二層,控制物流。為什麽,因為行業特殊,汽車是動產,這是風險的核心。當我們做了物流,發現我們擁有了更多的客戶,也擁有了更多的交易信息。所以這樣的感受非常強烈。這是第二層擔保“貨不錯”。

只有這樣積累了大量的數據,我們才可以做到第三層,保證人不壞

回頭想,支付寶為什麽不控物流,因為他沒有行業屬性,一方面更能抓住共性需求,另一方面行業深度就會不足,也是垂直領域的大機會。

換句話說,行業領域支付寶的深度一定要更大,發展也會更有價值。

好了,我基本說完了。

總結一下是:

1、B端服務是未來的大趨勢,但是B端和C端不同,C的邏輯放過來一定錯。

2、B2B應該讓買賣雙方直接交流,平臺做服務者,安靜地做個支付寶才好。

3、B端服務需要十年努力,行業才能有巨變。控制節奏,不同層次的做法不同。

4、行業支付寶比支付寶需要有更深的服務,空間也更大。

5、錢不丟、貨不錯、人不壞,是行業支付寶的三個層次,只有都做到才能爆發。

電子商務
贊(...)
文章評論
匿名用戶
發布
好車 李研 研珠 B2B 撮合 自營 是錯 錯的
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=247701

你所理解的消費升級都是錯的

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0907/165027.shtml

你所理解的消費升級都是錯的
南七道 南七道

你所理解的消費升級都是錯的

不懂消費升級,何談創業。

來源 | 南七道(ID:nanqidao)

文 | 南七道

消費者在過去數十年中,享受了經濟發展帶來的各種物質的充裕和好處。隨著90後成為消費主力之一,消費毫不意外的迎來了新的一輪升級和模式調整。這也成為了創業者、投資人、媒體關註的熱點。但是,盡管討論得不少,但是關於消費升級的概念,依然存在諸多誤區。

1

不是線上升級,而是線上線下和供應鏈的升級

在消費升級上,有個非常流行,但是非常錯誤的觀點,就是認為在未來,一切以線上為主。而線下只是輔助。在經歷過著十年電商、O2O等互聯網產業的一路狂奔,我們發現即使線上再發達,也沒有辦法取代線下,即使現在阿里4400多億美金市值,京東近600億美金市值,合起來遠超全球第一電商平臺,4500億美金的亞馬遜,在全球都算是巨無霸。但是以手機為例,根據回收寶提供的數據,目前國內的手機銷售,線上不過是整體的20%。80%通過線下完成交易。

馬雲曾經說,線上線下和物流結合在一起,才會產生新零售。同樣對於消費升級,也是線上線下的雙重升級。而不是意味的強調線上或者單一的線下。網易開網易嚴選線下店,小米布局小米之家等就是最好的例證。京東五年預計開100萬家便利店。馬雲的阿里,最新布局的盒馬鮮生超市,就是典型線上線下結合的例子。

FvyLFZwUj-9IVzo0snkV-iju9ZyP

但是這兩者各有著不同的優劣。線上從管理上來看,人員管理、場地投入相對比較輕,能夠快速投入銷售,產生流水。但是進入門檻技術門檻相對較低,隨著流量越來越貴,誰在聚劃算、百度關鍵詞等推廣和營銷上,誰花的錢多,誰的流量就會越大。幾乎沒有絕對特色優勢和門檻。

但是線下的最大問題就是管理和投入太重,選址、開店、人員、管理、培訓等,都是一個很長的鏈接,而且每一個店子可能情況又不一樣。但是,線下店最大的優勢,在於核心地段,比如五年前的深圳灣還是一片荒蕪,各種店面都很少。現在已經是騰訊新總部,阿里百度華南區總部等各大公司的聚集地。如果提前布局,拿下有地緣優勢的店面,那將會把競爭對手甩開好幾個競爭段位。

同時線下的店面,是一個消費者的連接點,除了自有品牌的消費,也可以衍生到其他相關服務。就像現在很多咖啡館,除了買飲料,還有家具、書籍、數碼產品甚至衣服。吃個湯是一家聚焦湯品的公司,但是它把顧客喝完的椰子交給合作方,加工成各種工藝品,擺放在店里。這樣完成了湯品,衍生品等一系列的體驗和銷售,這在線上會大打折扣。正是因為如此,所以在未來,只有線上線下的消費升級,才會走得更遠,也才更有市場。

在線上線下升級的背後,這一切的基礎,在於供應鏈整體升級。這樣的消費升級才是最終有保障和持續性的。

雕爺在2014年幾乎搶占了各大媒體的頭條,阿芙精油、雕爺牛腩、薛蟠烤串品牌營銷的風生水起,雕爺也是躊躇滿誌。必須得承認,他是一把營銷的好手,但是迄今為止,雕爺牛腩北京的店還是5家,上海1家。遲遲沒有擴展。業內人士分析這是受到了供應鏈的限制,沒有辦法整體的優化和提升。雕爺確實是口味、營銷、店面管理做了升級,但是後端最核心的供應鏈卻沒有跟上。

對於剛融完3000萬的詹楚烽,他認為要想在消費升級中做大,關鍵點在於整合資源、保持創新,管理好整體供應鏈,構建自己的競爭壁壘。他創辦的吃個湯,主打年輕人消費,旗下的子公司,包括自有生態農場、配送公司、培訓學院,還有專門的產品研發實驗室,甚至是越南的椰子提供商,形成了一條完整的生態產業鏈。

2

消費不僅在升級,背後還有消費降級

消費者的品味文化,隨著社會的變化,是在流動性變化的。在目前快速發展的中國當下社會,階層是不斷在變化和流動的,原來的上班族成為管理層,草根因為公司上市而財富自由等等,不管是向上還是向下,都是在不斷的變化中。隨著階層流動,消費者群體的審美和興趣偏好也在變化。

e5dd22e1b81949939a4c680d0c665f98_th

全球限量款愛馬仕包包、4.8升雙渦輪增壓的Cayenne Turbo S,可能是被看做有錢有地位的符號。這些物品的本質,都是屬於炫耀性消費品。貴的就是好的,這一類的所謂高端消費和理念,一度占領了消費者的心智。很多人以類似的消費為榮。但是,在90後成為消費主力後,同時由於市場的教育和消費意識的進化,用戶們看中的不僅是多貴,而是類似無印良品等符合自己生活和品位的物品。

根據相關報告,按5萬到50萬美元的財富標準,中國的中產階級人數在2015年已經超過1億人,而且這個數字還不在不斷的擴大。在中國,新興的中產級階以及他們的家庭成員,需要的是同時滿足品質與服務的電商,而不是簡單的商品銷售。這個階層呈現的消費能力驚人,後起之秀的網易嚴選今年第一季度,凈收入就達24.6億人民幣,僅次於遊戲業務。預計全年會到70億左右。

已經完成多輪融資的吳偉,畢業於清華美院。在國內知名的設計公司工作時。頻繁出差時發現,國內的酒店或旅館,要麽是萬豪級別的豪華五星級,要麽是7天式的快捷旅館。作為設計師,他認為目前的酒店服務,已經嚴重跟不上消費升級後年輕用戶的需求,在國內周邊遊領域表現尤其明顯。於是他創立了態客,提供簡約有品質的民宿服務,打造中國的精品民宿指南。

日本著名學者三浦展,在其研究日本消費的著作《第四消費時代》里提到:在經歷過有這樣一個社會,人們追求的不是經濟高速發展和效益最大化,而是享受簡約的生活方式。人們不再簡單的認為購物使人幸福,而是問什麽才能使人真正幸福。這就是第四消費時代。日本正是經歷了物質消費變遷的每一個時代,而中國正在經歷著這種變化。不管是購物、飲食還是其他消費。

3

不僅僅是產品的升級,更是用戶心智的升級

在消費升級上,首先是產品的升級,這是一切的基礎,建立產品消費用戶心智的升級。而在這其中,對於健康的重視程度高於物質本身,健康和健康的定義已經演變。健康不僅指疾病,而是指一個更全面的身心的狀態,身體和心里健康狀況同步。

在拿破侖時代,法國的貴族為了彰顯自己的榮華富貴與格調,在用餐的時候,喜歡在食物上面撒上鉛粉,會使食物口感變好。同時還喜歡把酒放在鉛罐里面,讓其飲用口感更佳。這些都是有身份的象征。結果到最後,許多貴族要麽是把自己玩死了,要麽是生下了殘疾下一代,因為鉛對人體具有巨大毒副作用。這是典型的消費心智需要升級的體現。

我們也不必著急著嘲笑古人,也就在過去的幾年,很多人以吃魚翅,服用犀牛角作為消費身份的體現,盡管很多醫生反複強調里面根本沒有什麽營養,和人類指甲成分差不多,但還是抵擋不了土豪們的你爭我搶,不過到了現在,隨著常識普及和年輕人崛起,類似的消費已經逐漸退出主流。

闌夕在《消費升級,升級的是物質還是心智?》里說:無論是那些以一二線城市居多的高凈值人口,還是在二三線甚至更低線級的人口,重複了一二線流轉的行為路徑,海外品牌都希望通過互聯網抵達那些容易觸達,亦或是傳統渠道滲透不到的任何角落,為潛在的新興客群提供多余卻馳名的選項。而背後,需要付出的更多則是對目標客群心智的改變。

而在這其中,關註最多的是健康升級。根據赫芬頓郵報消息,2015年 今日美國的記者Bruce Horowitz,在60多個國家的30多萬消費者中進行調查,更多的年輕消費者對食品成分,轉基因食品,有機食品等都更為關註。健康、飲食當今消費的潮流。其中大多都是年齡在20歲左右的年輕人。在調查里的人中,四分之一以上的人表示,他們更願意為將錢花費在自己選擇的健康產品上。

1990年後出生的年輕人逐漸進入到社會消費階層,他們的消費和期望和習慣與前幾代人的明顯不同,盡管平均收入目前較低,但他們更願意在一家提供更高質量體驗的場所進行消費。根據哈里斯集團的統計,72%的千禧一代的消費更註重消費質量,而不是價格和物質。這種傾向迫使商家,隨著千禧一代消費觀念上升,做出改變。對於千禧一代來說,健康是他們每天的追求。

單純的物質消費,已經不能滿足追求個性化的90後的需求。他們同時想要的是個性化消費。在物質消費是趨同的情況下,身體是差異化是永遠存在的。隨著消費觀念的升級,越來越多的用戶發現,身體健康才是最大的炫耀本錢。回歸到身體和健康本身,就成了一個大的趨勢,包括Keep在內與健康周邊相關的產業才如此蓬勃發展。在互聯網運動產品為用戶創造的價值的背後,真正的捕捉到了年輕用戶對運動消費升級的強需求。

Echo-Aventura-Gym

作為馬化騰老鄉的詹楚烽,白手起家時,接觸到的一些圈子的話題很多是跑車、別墅等等,但是現在創業圈談論的更多是有趣和足夠酷的生活方式,健康在這其中有著極其重要的作用。大家更關註的長跑、騎行或者滑板。在這種趨勢驅使下,他的公司聚焦在白領健康的消費。而不是簡單的營養和口味。

馬克思曾經說:“消費並不完全都是勞動力的再生產過程,真正的消費就是一種人性的恢複過程。”而中國的當下消費,就正在經歷著這個過程。

新零售 消費升級
贊(...)
文章評論
匿名用戶
發布
你所 理解 消費 升級 都是 是錯 錯的
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=257281

財經評論:買優質劇集也是錯

1 : GS(14)@2018-01-22 05:52:38

最近家母狂煲內地劇《那年花開月正圓》(下稱《那年》),每日放工食完晚飯,就開啟OTT電視盒子,連續煲兩、三個小時,看得津津有味。《那年》原版長達74集,每集一小時(連廣告),典型的內地長篇劇。據維基百科,《那年》去年8月30日在內地電視台及網站首播,本港TVB則相隔兩個月後,去年10月30日起在翡翠台(81台),每晚7點播放半小時,變相集數拉長至140集,所以到現在,仍在播映中。有趣的是,當初家母對這套劇無甚麼興趣,只是家中電視一開啟,就是81台(慣性收視由此而來),所以食晚飯時就偶然望望。誰知望望吓,望了大約2個月,就變了小粉絲,決定由頭開始觀看,如是家母仍然是「看電視」,但就由從前看81台的時段,變了只用電視盒子,因內地早已播映完畢,整套劇在電視盒子可隨時觀看,喜歡幾時看、幾時停,都可自主決定。。從前未有OTT/網上平台,電視台購買海外優質的劇集,是帶動收視的良方,但現時卻因此流失了一個觀眾,總感到有點可惜,或者只能「怪」自己買的劇集太吸引,但自己做的劇集卻未能有此吸引力。記者:陳雪蕾



來源: https://hk.finance.appledaily.co ... e/20180118/20278205
財經 評論 優質 劇集 也是 是錯
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=347152

股票掌故 | 香港股票資訊 | 神州股票資訊 | 台股資訊 | 博客好文 | 文庫舊文 | 香港股票資訊 | 第一財經 | 微信公眾號 | Webb哥點將錄 | 港股專區 | 股海挪亞方舟 | 動漫遊戲音樂 | 好歌 | 動漫綜合 | RealBlog | 測試 | 強國 | 潮流潮物 [Fashion board] | 龍鳳大茶樓 | 文章保管庫 | 財經人物 | 智慧 | 世界之大,無奇不有 | 創業 | 股壇維基研發區 | 英文 | 財經書籍 | 期權期指輪天地 | 郊遊遠足 | 站務 | 飲食 | 國際經濟 | 上市公司新聞 | 美股專區 | 書藉及文章分享區 | 娛樂廣場 | 波馬風雲 | 政治民生區 | 財經專業機構 | 識飲色食 | 即市討論區 | 股票專業討論區 | 全球政治經濟社會區 | 建築 | I.T. | 馬後砲膠區之圖表 | 打工仔 | 蘋果專欄 | 雨傘革命 | Louis 先生投資時事分享區 | 地產 |
ZKIZ Archives @ 2019