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日立計劃外包電視生產業務:利潤低競爭激烈

http://news.imeigu.com/a/1327302360378.html

新浪財經訊 北京時間週一上午消息 日立週一表示,因價格競爭愈加激烈、需求減弱,將在今年初將所有電視生產線外包。

其對手索尼昨日也表示,將重組處於虧損的電視業務,並考慮與其它公司進行合作。

日本有許多企業如松下、東芝與夏普在生產電視,在與其它低成本亞洲對手如三星電子與LG電子等公司的競爭中,日本的電視生產企業均發出銷量下降的預警。

MF Global分析師David Rubenstein表示,「電視機業務利潤率很低,也幾乎沒什麼附加值。甚至對於有規模效應的三星與LG來說,平板電視與普通電視的業務也是困難重重。日立退出電視機生產的決定是理智的。」

日本公司維持電視機業務的原因在於電視、其它白家電與數字電器能夠提升廠家的品牌。因全球競爭加劇以及日元升值,維持這些業務已變得越來越奢侈。

分析師指出,日元升值將加快電子行業整合與重組的進程。信州大學經濟學教授Akio Makabe表示,「日元上漲正迫使企業進行選擇:合併、外包或者破產。電子公司將不得不發揚自己的優勢,致力於別人無法模仿的領域,並將更多的生產線外包到國外。」

日立在50多年前便開始生產電視。日立表示,將保留其在日本本州島中部的岐阜製造廠及工人,用於生產核心電視組件,外包其它生產線將有助於降低其Wooo與Ultravision電視的成本。

該公司預計2012年日本國內電視機市場將萎縮至700萬台,公司已將業務重點轉移至快速成長的數字地面廣播,這一市場在2010年的規模為2570萬台。

日本已經關閉了其在海外的電視生產廠。DisplaySearch提供的數據顯示,今年一季度日立平板電視營收僅佔全球市場份額的0.5%。

該公司預計本財年(截至3月底)將售出160萬台電視,去年同期為190萬台。分析師猜測日立將把電視機生產外包給台灣。

這一消息刺激日立股價反彈,當前跌幅縮小為0.9%,至463日元,日經225指數下跌2.1%。

日立上週表示,受去年3月11日大地震導致供應鏈中斷影響,第一財季利潤下降了41%,降幅低於預期。該公司稱,因電力供應不穩定,美國與歐洲消費者與企業需求不穩定,全年業績將略低於預期。 (明煜)

日立 計劃 外包 電視 生產 業務 利潤 競爭 激烈
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日立業績獨紅 勝在「見好就收」

2012-6-4  TCW




二○一一年,可說是日本家電的黑暗元年。索尼(Sony)、夏普(Sharp)、松下(Panasonic)三大電器,紛紛被電視的虧損擊沉,三廠虧損總計達一兆六千億日圓(約合新台幣六千億元)。

在這同時,同樣老字號的日立(Hitachi)卻是異軍突起。二○一一年度淨利甚至比前年增長四五%,創下三千四百七十一億日圓的新紀錄。

捨得放手,金雞母也賣

雖然《日經Business》指出,電視價格在短短三年一路狂跌,讓家電業兵敗如山倒。但日本家電業者虧損背後,顯示的是日本企業決策緩慢,守成有餘,攻擊不足的一面。

相對索尼等三家企業的黯淡,日立做對了什麼?面對存亡,日立採取的戰略,也適用於多數日企的一帖猛藥;這個藥方,就是「放手」。

放手的第一步,就是見好就收,隨時修正核心競爭力。

「日本企業總以為能靠技術勝出,這正是錯誤之處,」日立董事三好崇司點出了失敗的關鍵。自從一九五三年,夏普量產第一台日本電視機以來,電視就成了日本家電的代名詞。如今,三大廠執著於技術光環,卻抵擋不了韓廠的低成本、低價格威脅。

相對家電三廠,日立步步淡出手機、半導體業,逐漸和德國西門子(Siemens)、美國奇異電子(GE)這類工業電子掛鉤。「對於市場變動激烈的產業,就 得保持距離,」日立社長中西宏明說,像日立環球儲存科技(HGST)這樣賺錢的金雞母,日立仍趁高價以四十八億美元轉手賣給美國威騰電子(WD)。

除了放手技術,還得從組織文化下手,懂得決策下放。

日立從二○○九年起,徹底執行「社內分社」制度,旗下四十個事業單位如子公司般獨立運作,必須自籌經費,自尋生存之道。加上四等級的評比制度,事業單位的 評等越高,越可以獨立決策。以「慎重」著稱的日本企業,一個決策往往耗日曠時,延誤商機。現在即使一個部門,也可以立即決定在中國興建工廠,事後再向總公 司報備。

二○○二年,日立不敵科技業泡沫化,面臨裁員兩萬人的存亡危機。面對日立的成功改革,不知索尼等家電三廠,是否也得經歷黑暗,才能學會這一課?

日立 業績 獨紅 勝在 見好 就收
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做打包繩 讓三菱、日立十多年黏著著

2013-04-08  TCW
 
 

 

台南關廟,是台灣的「塑膠窟」,上百家塑膠製品業者聚集在這一帶,但其中只有兩家公司能將「塑膠結束帶」賣往日本,最大的一家就是美一塑膠(簡稱美一)。

塑膠結束帶即一般紙箱、貨品打包用的塑膠繩,功用跟紅色塑膠繩接近,便宜的一捆不到三十元,是非常傳統的行業。這樣的塑膠繩,為何能成為出口黃金產業?

美一,這家只有四十個員工的工廠,每年創造兩億元營收,平均每個員工年產值高達五百萬元,超過鴻海。該公司客戶都大有來頭,如日本三菱、住友、日立等國際大商社;更難得之處在於,這些商社有的從石化廠一路做到塑膠製品,跟美一存在競爭關係,但它們一年跟美一買新台幣八千萬元的塑膠結束帶。

走進美一的工廠,乍看並沒有特殊之處,就是一般塑膠袋的吹袋設備,這樣的工廠在台灣超過千家,然而,仔細一看,卻在塑膠廠內看到了紡織業的機械設備。原來,這是美一塑膠董事長蔡明忠逛紡織機械展的時候得到的靈感,他用紡織機械來改變塑膠分子的結構,藉以提高結束帶的穩定度與強韌度。

韓國低價搶走美國單!狠練四種專業,改接日本高價單

機械設備只是表面,化工科畢業的蔡明忠,同時擁有電氣、水電工匠的甲級執照,還會機械製圖,一個老闆身上竟然有四種專業本事。他說:「我們傳統行業不是電子業,沒有政府扶植與補助,只能靠自己拚出來。」

一九九七年亞洲金融風暴,韓國廠以低價搶攻美國市場,逼蔡明忠做了一個決定:「美國低價市場,我讓給韓國;日本高價市場,我要打敗韓國。」

當時,韓國有政府補貼原料的優惠,賦稅也有補助,成本比台灣少了一○%到一五%。但當蔡明忠轉進日本市場卻面臨三個挑戰,一是工廠要符合日本人的規範,二是品質要符合要求,不能發生任何斷裂情況,三是交期絕不能延誤。

台灣區塑膠製品公會總幹事謝勝海說:「對於日本商社來說,價格不是問題,」塑膠結束帶是賣給工業用客戶,一旦客戶出不了貨,損失的是商譽,所以日本人要求嚴格,光前置要求可能就兩年。

攤開一張張的設計圖,都出自蔡明忠親筆所畫,他說,在電腦繪圖普及之前,他只能靠自己手畫,錯了就要重來,往往一畫就忙到半夜一、兩點。更苦的是,他白天守著工廠,晚上到補習班學習電匠、水電、製圖,還參加考試,從乙級一路考到甲級電匠、水電執照,每一樣都要花時間,光學製圖就花了一年。

走進工廠,蔡明忠指著設備說,這些全都是他自己設計改裝的,從電路、水電配管到機構設計都自己來,市面上找不到第二套。

這些設備是為了改變塑膠的分子結構,從不規則變規則狀,這樣一來,別人一公斤的塑膠原料只能生產一千公尺的塑膠打包帶,他卻能生產出兩千公尺,而且強度更強。

這就是他的競爭優勢,單價也許比別人高上三○%、五○%,但客戶能包裝的數量卻多一倍。

連賣原料給蔡明忠的亞聚副總經理賴賢達聽到之後都很訝異,美一使用的是非常特殊高密度聚乙烯(HDPE),全台只有兩個買家,是為了針對日本市場特別開發,但蔡明忠還能改變分子結構,應該是他的獨門秘方。

蔡明忠說:「這是校長兼撞鐘,才能懂的技術訣竅。」話鋒一轉,他卻對台灣石化廠如數家珍,塑膠結束帶用的高密度聚乙烯,台聚集團的原料最好,台塑的品質還不行,如果換用聚丙烯生產(PP),一般認為是福聚(榮化)最好,但蔡明忠卻堅持用台塑永嘉廠的料最好,一樣是台塑集團的台化麥寮廠PP,他卻認為不好用,研究到各工廠不同原料的特性都要懂。

日客做生意要考試!五百萬機器備用,做到比日本自產快

這是十幾年來,不斷研究、測試得來的,蔡明忠說,日本正式下單前,還派五個幹部到台南實地考察他的工廠,從早上八點問到晚上下班還在問,此後每年還派品管人員來檢查一次,接著請他到日本去考察,學習日本人的工廠與管理。

做生意要考試、還要年年檢查,蔡明忠說:「就是(因為)日本人要求多,我們才能進步。」

然後,還要做得超乎日本人想像,蔡明忠帶我們走進工廠深處,一套設備靜悄悄的擺在那邊。

他說,這套設備花五百萬,現在卻閒置只做備用,一旦日本有緊急需求或是自己生產線有任何狀況時,隨時可以啟動應急;五天之內從設計新規格、開工到生產,可以裝滿一貨櫃送到日本,相較日本本地的供應商,這五天可能還在內部的公文流程中。

不怕日本人龜毛挑剔,還不斷挑戰自己,學會各種技能,做到連石化廠都不知道的秘方,蔡明忠這筆生意好賺嗎?答案是單價比美國多一成、訂單十多年不曾斷過,把便宜的塑膠繩變成細水長流、替台灣賺外匯的好生意。

打包 三菱 日立 多年 黏著
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V形復甦後停滯 日立的大危機浮現!「等待上級指示」風氣盛行

2016-05-02  TWM

日立製作所曾創日本製造業虧損最慘紀錄,之後雖翻轉向上,但近兩年來總市值幾乎減半,內部員工彌漫一股「等待上級指示」的風氣,也許是原因之一。

四月,是日本

新年度的開

始,日本機電業

龍頭日立製作所

(Hitachi)也有了新貌。二0一四

年起擔任社長的

東原敏昭,今年

四月起更進一步

兼任執行長,負起經營責任。由於近年來,前社

長、現任董事長

的中西宏明推動

許多改革,被視為日立業績復甦的關鍵人物,中西不再擔任執行長後,外界難免憂心。

執行長換人當

新人事布局外界不看好

回顧日立的業績,近年來有如坐雲霄飛車般。0九年三月底止的0八年會計年度中,日立創下日本製造業有史以來的最大虧損額:七八七三億日圓(約新台幣二三一二億元)。但在一一年度谷底翻身,創下最高淨利三四七一億日圓,短短三年就上演戲劇化的「V形復甦」。

轉虧為盈的功臣,是以現任顧問川村隆為首的「川村小組」。當時,川村原本是集團董事長,緊急就任為總公司的董事長暨社長,並從集團旗下其他公司召回五人,組成與董事會同時存在的川村小組,將公司權限集中於這六人;後來透過將五家績優上市子公司收為完全子公司等策略,並去除集團內部自相競爭等不利因素後,在一年內就由虧轉盈。

一年後,川村只擔任董事長,原本擔任副社長的中西宏明一0年起晉升為社長。中西接手後,斷然執行多項改革,像是退出電視事業、出售自己打造起來的硬碟事業,及合併日立金屬與日立電線事業等。

一四年起,他交

出社長一職;今

年四月,更卸下執行長身分。

對於日立的

新人事布局,外

界擔心中西過去

的成功經驗,讓

公司習慣聽命行

事,內部有一

股「等待上面指

示」的風氣。

其實中西

兩年前就有意

交出執行長的

職位,因為他

那時就慼覺到

「大家都在等侯

指示」,「不自己先思考,覺

得『乾脆問中

西比較快』,這樣的想法很要不得」。

事實上,日立的狀況,也不如從前。日立和目前依然為經營危機所苦的同業相比,有些評論家認為日立是勝組,但日立在V形復甦後,出現「停滯」的狀態,到現在都還沒有擺脫。

股價低迷

總市值兩年少一半

對此,股市的反應也很敏感。日立的總市值雖從0九年的跌破一兆日圓,回漲至一四年的四兆日圓大關,但近兩年來幾乎一路跌,四月二十五日總市值為二·六四兆日圓,長此以往,可能跌破兩兆日圓。

雖然東芝與夏普等同業的

狀況都不好,但和東京證交所第一類股的所有個股相比,日立的跌幅很大。同為電子股的三菱電機,營收只有日立的一半左右,總市值卻是大型電機企業的領頭羊。由此可見,停滯很難看成是外部因素導致。

有人認為股價的低迷原因

之一,在於旗下事業太複雜。

日立的事業從冰箱到核電都有,財報合併的子公司共九四七家,上市子公司共九家(一五年三月底時),有些事業狀況好,有些狀況不好,容易出現抑制股價上漲的情形。分析師指出,總部很難確切掌握每一個部門發生了什麼事。但這也並非停滯的唯一因素。

日立一三和一四年度營業

利益連續創歷史新高,可惜一五年度預料會下滑。中西一向強調「全球性企業必須有一0%的營業利益率」,但近兩年都在六%上下踏步。漸漸有人認為,以中西的風格,很難把營業利益率拉抬到二位數。

虧損事業已砍光

改革沒新招投資人擔憂

能砍的虧損事業或子公司

幾乎都已砍光,也不太有裁員重整的餘地。一再下滑的總市值,正反映出投資人對於日立遲無新招的擔憂。雖然中西否認日立存在著停滯慼,只表示「能迅速實現的成果都已實現,剩下不易實現的成果,難度本來就會愈來愈高。」但這是虛張聲勢,還是真有確切自信才說的?有待觀察。

 
復甦 停滯 日立 的大 危機 浮現 等待 上級 指示 風氣 盛行
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日立開發出新型純電動車鋰電池 充電一次可行駛400公里

12月20日消息,據日本經濟新聞報道,日立制作所開發出了充電一次可行駛約400公里的純電動汽車(EV)用鋰離子電池技術。與以往的電池相比,容量增至2倍,行駛距離比目前的純電動汽車延長約4成。日立力爭在2020年實現實用化。

鋰離子電池是通過使鋰離子往返於電極之間來放電或充電。要想增加充放電容量,需要增加電極中存儲的離子。日立此次開發的電池,正極材料以易於存儲鋰離子的鎳為主要成分。另外,將電極的厚度增至原來的2倍,增加了可以存儲的離子。負極沒有使用通常的碳類材料,而是以易於存儲和釋放鋰離子的矽為主要成分。通過這些改進,能夠存儲更多的電。

以前的電池還存一個問題,即持續使用的話,因與電解液發生反應等,電極表面會形成覆膜導致性能降低,而日立在解決這一問題方面看到了眉目。正極通過在材料表面包覆氧化物,負極通過在電解液中添加氟系添加劑等,抑制了覆膜的產生。經測試,反複充放電100次之後,容量仍能維持在最初的90%以上。

日本經濟產業省旗下的新能源產業技術綜合開發機構預測,具備這種水平性能的鋰離子電池將在2020年前後實現實用化。日立開發的電池預計成本也不會比原來大幅升高。

目前市售的純電動汽車中,日產汽車的“LEAF”充電一次可行駛280公里。如果行駛距離達到400公里,應該能大大推動純電動汽車的普及。

日立 開發 出新 型純 電動車 電動 鋰電池 充電 一次 次可 行駛 400 公里
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