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旋轉門：美國前財長蓋特納終加盟華平投資

PE巨頭華平投資（Warburg Pincus）16日宣佈聘用美國前財長蓋特納擔任華平主席、董事總經理。蓋特納還將成為華平全球經營管理委員會成員。作為金融危機時期金融體系救助計劃的總設計者之一，蓋特納在華平不會只擔任顧問的角色，他將制定公司的戰略並且參與管理、投資者關係以及投資相關事務。

華平聯席CEO Charles Kaye表示蓋特納將「絕對是一個全職的合夥人。他將每天都在這工作。」華平不願透露蓋特納的薪酬，但表示他將作為合夥人，並且參與基金的投資。

在美國，官員退休後進入金融界並不罕見，這一被稱為「旋轉門」的現象經常被外界抨擊為華爾街對美國政界的收買。zerohedge回顧道：「今年初，KKR接觸前CIA主管David Petraeus來領導宏觀經濟預測和公共政策的內部小組。Cerberus Capital則僱傭了前副總統Dan Quayle和前財長John Snow。凱雷更是將許多前布什和克林頓政府的官員納入其顧問名單。

那華平又是什麼來歷呢？成立於1966年的華平目前管理著350億美元的資產，持有125家公司的股份。該公司創始人之一的Warburg是出身於德國的猶太人，此後受納粹迫害前往美國。

小米需盡快走出“旋轉門”危局

股市黑嘴更像是表演藝術家，股民們並沒有把他們當回事，但作為業界神話的小米公司面臨 “黑嘴”苦惱是公認的，銷量之爭、品質之爭、估值之爭……

筆者看來，小米能夠在短短6年時間成長為如此規模的企業，說明它一定具有非同尋常的核心競爭優勢，但屢屢被黑的現實也說明其競爭策略一定有不完美之處。

小米模式的本質是什麽?

有人說小米的高速成長得益於蘋果手機帶來的技術紅利和設計紅利，這只是部分事實。因為同期模仿蘋果的大有人在，最終只有小米成長為真正的獨角獸。

筆者認為小米模式本質上是一種“非價格競爭”增長模型，得益於互聯網紅利、消費升級紅利、蘋果紅利三大風口疊加才創造了業界奇跡。互聯網紅利保證了小米的定價和營銷策略成功，消費升級紅利則是小米高速成長的核心推動力，蘋果紅利作為催化劑提升了小米的用戶體驗。

但好運氣不會一直都在。在IDC 2017年2月份公布的年度手機出貨量排行榜上，小米“眾望所歸”地排在了第五名，和同期蘋果手機的名次差不多。如果把排行榜、廣告支持下的品牌形象提升當作面子的話，利潤就是里子。在產品嚴重同質化的今天，小米已經走到了一個“Y”字形路口，要保住排行榜就需要改變初始策略，依靠巨大的廣告支出和渠道殺入傳統營銷模式紅海沖銷量，要保住里子也就是利潤就要抵抗住外界誘惑，在原有增長模式上精耕細作求突破。

這種成長困境在其他互聯網企業也不同程度地呈現了，只不過作為一家估值高達450億美元的初創公司，超常規的成長規模讓它率先摸到了轉型的天花板。一個由“面子”、“里子”組成的旋轉門代表著完全不同的發展方向和完全不同的結果：小米需要盡快尋找到“線上和線下”納什均衡點(又稱非合作博弈均衡，是一種策略組合，使得同一時間內每個參與人的策略是對其他參與人策略的最優反應)來走出“旋轉門”危局。

如何抵抗住外界誘惑?把小米生態模式轉化為一個具有內生性的開放生態平臺，通過產品品質和公司文化構築一種“品質生活方式”社交平臺可能是小米要追尋的終極目標。

小米要突破這種成長的天花板需要從三個方面入手：

一是繼續堅持原有定價策略。人不可能在同一個時間段踏入兩條河流，同理每一種高品質的產品都有自己相應的消費群體，不可能滿足所有人。快消品只要投入廣告銷量總會增長的，但傳統渠道的投入和產出並不是正比關系，高定價、高成本的天然弊端意味著一個產品的失敗可能需要幾個產品的成功才能挽救回來，而且利潤遠沒有看起來那樣好。在信息孤島效應日趨嚴重的今天，這種模式越來越像是一種高投入、低產出的高風險增長模型。相對而言，小米為代表的互聯網經濟模式只要產品品質過硬，並佐以適當的競爭手段，在比較優勢作用下真正的好產品會像淘金一樣脫穎而出。當然這需要時間和強大的耐心。

二是提高產品的差異化競爭優勢。堅守固有的增長模式並非固守己見，線上和線下的融合是一種必然趨勢，作為快消品小米也需要實時更新營銷策略，必須站在潮流前列、站在科技前列，提起手機行業最新的設計理念和潮流首先想到的是你，提到最新最酷最炫的高科技應用首先想到的也是你，只有這樣才能帶來更多的流量和關註度，這種產品的差異化競爭研發和宣傳對於嚴重依賴於顏值的數碼產品至關重要，如OPPO的快速充電、拍照等產品亮點。目前除了少量的新媒體廣告，作為一個根基未穩的時尚前沿的快消品來說，小米有點過於保守，畢竟適當的宣傳是和消費者的良性互動和尊重。

三是“鑼(網絡)+糠(富士康類智能工廠)+米(小米)”式的生態平臺是一個要長期堅持的戰略方向，但它是終極目標而不是競爭手段。

規模效應才能帶來零部件議價優勢，這關乎利潤。要解決規模的天花板，小米需要把著力點放在開放的大生態平臺建設上，通過開放品牌、供應鏈、研發和設計能力吸引創業者入駐來解決規模問題，為小米的高成長性帶來更多的可能，也為將來智能家居的生態圈奠定基礎。另外要通過小米產品矩陣構築一個“品質生活方式”的社交圈大平臺。為小米客戶提供更好的增值服務，強化認同感。

但這兩個生態圈平臺是終極目標而不能成為競爭手段。從全行業生態鏈條看，以小米的技術儲備、底層軟硬件資源現階段還不足以支撐這樣一個偉大夢想，還需要在當前的“非價值產品競爭”策略上孤獨地前行更長一段路，更需要通過合縱連橫的收購和合作找到更多同道者才能實現共同富裕。

(作者為財經專欄撰稿人)

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