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新光集團小王子走出豪門恩怨 帶領新纖翻揚 吳東昇:



2010-4-26  今周刊



人生每個階段,只要做好 一件事從政治、金融再跨製造的人生三階段,新纖董事長吳東昇認為自己很幸運,因為是在家排行老么可以任性,他告訴自己,人生每個階段,只要做好一件事情, 因為人的能力有限,留點時間給自己!

撰文‧張惠清

桃園縣平鎮市延平路上的新纖中壢廠,是當年新光創辦人吳火獅發跡的起源地。踏入工廠大門,兩旁是利用回收寶特瓶作為容器的簡單盆栽,稱不上有什麼匠心獨具 的美感,但總還顯得綠意盎然,除了空間寬廣一些之外,這簡簡單單的綠意,頗讓人有走入尋常百姓家的錯覺。

好久不見的新光集團吳家老四,也是現任新纖董事長吳東昇,過去五年來,把時間精力全栽進了這個「家」。

財報佳

新纖轉型五年,終於開花結果五年前,吳東昇與三哥吳東亮之間的分家爭議鬧得沸沸揚揚,如今,在這集團發跡的「老家」裡再看吳東昇,王子該有的傲氣淡了不 少,言談舉止之間流露的,是更多的貼近與真實。

真實,大概就是吳東昇這五年來所學到的重要一課。

一改過往西裝筆挺的形象,他身穿灰色夾克外套,手抱一整疊的公文,三步併兩步地從會議室走了出來。開場的話題,就帶著一些反璞歸真的味道:「當年,爸爸 (吳火獅)忙於創業,沒有時間陪小孩,最大的娛樂就是帶著我和三位哥哥在這座工廠裡,一邊巡廠一邊聊天。」歷經四十三年的光景,老工廠看來仍然生氣勃勃, 不但門面有綠意,往上一看,大樓中庭原來也搭起竹架,種起了有機番茄,這正是吳東昇的點子。

順手摘下一顆番茄,吳東昇笑著說,這番茄園今年最旺!生命力茂盛的果園,正如同吳東昇投入新纖五年來的變化轉型,而今開花結果。

翻開財報,新纖本業的瓶用酯粒、化纖等部門開始獲利,法人預估二○○九全年EPS可以上看○.五元,是近五年來獲利最好的一年,去年吳東昇更針對一般基層 的員工發出三到四個月不等的年終獎金,這也是新纖近五年來,發出最多獎金的一年。

此外,由吳東昇親自操盤運籌的轉投資關鍵戰役,投資近六十億元的電子材料面板事業今年更已撥雲見日出現獲利,生產偏光膜的友輝光電前三季獲利二.二七億 元,專攻TAC膜(三醋酸纖維素膜)的達輝,也正開始走上坡。

截至四月十六日,新纖總市值來到一九六億元,對照吳東昇接掌之初,也就是○四年的新纖,曾經來到七十五億元的市值相比,五年下來,市值成長近一.六倍。當 年意氣風發的小王子,如今雙鬢有了白髮,他笑著說:「本來六十歲想退休,不過金融風暴一來,我看我還得要繼續再拚幾年。」對多數人來說,認識吳東昇,多半 在他擔任立委的階段。他曾當選過國民黨立委、台聯不分區立委。吳東昇頓了口氣說,生長在企業家庭,終究是要從政治回歸企業,他表示:「我除了法學博士,還 有個企管碩士,只是企業沒有做好,我都不敢拿出來跟人家說。」語畢,他豪爽地笑了起來。

回顧政治生涯,吳東昇說:「我能去選舉,是因為我是家裡的老么,可以任性,想做什麼就做什麼,我很感激上面有哥哥頂著,這就是當老么的好處。」可以任性, 所以可以從政,從政過程卻讓吳東昇第一次「發現真實」。他坦言,在沒有參與選舉前,自己的生活圈是陽明山住家、大飯店以及到公司上班三個地方,但因選舉, 他親自拜訪新光同仁的家庭,「走進他們的房子,看到一般家庭的日常生活、家人相處,這對當時的我有很大的衝擊。」發現「真實」是一回事,五年前,吳東昇在 分家戲碼中「分得」新纖之後,他才開始「體驗真實」。○四年下半年,吳東昇一手創立的台証證遭到吳東亮主導的母公司台新金控撤換董事,一夕之間掃盡吳東昇 在台証證的人馬,隨後並發生新纖董座鬧雙包事件,兄弟分家爭議燒至沸點。直到母親吳桂蘭出面協調,才一舉底定四兄弟各自版圖。

踏實賺

「分得」新纖,對製造業有新體認塵埃落定,確定的不只是吳東昇接下當時問題不少的新纖,大概也讓一輩子被兄長捧在手心的吳東昇,第一次有了「接下來,一切 必須靠自己」的體悟。

不願再掀當年兄弟鬩牆的傷口,但吳東昇還是直率地說,當時外界愛做文章,「說我吃不到肉只吃到西瓜子,但我要說的是,父親留給我們的西瓜夠大,大家分得都 夠,沒有什麼好抱怨,如果我生在這樣的家族還抱怨,真正就要被雷公劈(台語)!」他還笑咪咪地反問,「你覺得我分到新纖不好嗎?其實,我覺得還好,沒那麼 糟!」他接著說,當年看過老爸做製造業,心裡覺得實在很辛苦,所以曾經有那麼一個念頭,如果可以,最好不要去搞生產事業,因為製造業有庫存、有存貨,「放 在倉庫的布萬一泡了水,拖都拖不動。」不過,這五年的淬鍊,吳東昇卻有全然不同的體認。他表情認真地開始分析:「生產事業是摸得到、看得到的產業,不像金 融業賣的是虛的產品,搞不好連辦公大廈都是租來的,生產事業只要走對方向就有爆發力。你看我們的工廠,二十四小時都在跑,跑出來的產品就能換成鈔票,這樣 賺錢是很踏實的。」接下製造業的吳東昇明白,這是他人生關鍵的一戰,沒有退路,他必須放下身段,從頭開始。從接掌之初,吳東昇幾乎沒有經過什麼「調適 期」,就率性地脫下西裝穿上工廠制服,跟著員工一起吃便當開會。

新光證券董事長詹炳發是吳東昇在事業上相交近二十年的好友,詹炳發說,吳東昇這五年來過的是沒有下班時間的生活,常常看他的會議是一個接著一個開,便當都 在車上吃,為的就是趕下一個行程,工作到晚上十點多還不休息。

彎下腰

換上工廠制服,一切從頭學起詹炳發說,吳東昇從金融踏入製造算是半路出家,「新纖賣的是棉、塑膠,這些他以前從來也沒接觸過,剛進去什麼都不懂,但他願意 放下公子哥兒身段,跟著同仁們從頭學、從頭問,甚至還會親自到台北市迪化街跑業務。」歷經吳東亮等多任董事長的新纖總經理何賢忠則說,吳東昇與之前幾任董 事長的共同特色就是要求嚴格,不同的是,吳東昇顯得更加謹慎。除了口頭要求,還會天天盯看報表,只要沒有跟上業績,他就會主動詢問發生什麼問題,需要什麼 協助。

何賢忠說,吳東昇一進來就要員工將過去生產績效取最好的三個月平均值當目標,希望員工都可以挑戰自己,以數字的標竿管理帶動老企業的成長!

讓何賢忠記憶深刻的是今年在晶華酒店的春酒「交心時刻」。他說,每一場春酒晚宴,北中南三區吳東昇不僅場場出席,且都待到晚宴最後送走客戶與供應商之後才 離開,而且宴會過程,他還會親自拿著酒杯,到不同桌次主動彎腰與客戶們問候寒暄。

「我是願意接受挑戰的人,也不會往回看,不管是失敗或是小成就,那都是過去,過去了,就不要回頭看!」吳東昇開始為自己的過去五年下注解:「我的人生每個 階段只做一件事情,把它做到完美就很好,人的能力畢竟有限,也該留點時間給自己。」走過豪門恩怨,學會放下身段、彎腰做事,也體悟到能力有限的現實,分家 爭議五年後,吳東昇除了在事業上繳出一張不錯的成績單之外,說到體驗真實人生的這層修鍊,反璞歸真的小王子顯然也學了不少。

吳東昇仍未忘情金融

投入製造業的吳東昇,對金融業仍未忘情!1988年,他一手創立台証證券,後來被併入台新金控體系,但這五年來他還透過新纖轉投資大台北銀行(前身為台北 一信)與新光證券。吳東昇有意推動兩家公司上市櫃,建立自己的金融小王國。吳東昇說,自己只碰生產製造,金融部分他只當大股東,經營交給專業經理人。

事實上,新光證在台灣券商市占率不到1%,但卻是第一家推出免費iPhone手機看盤下單軟體,且打出網路下單1.8折超低促銷價的業者。從當年倒數的市 占率萬分之三,如今躍升到千分之6.8,新光證董事長詹炳發表示,新光證今年預估每股獲利可達1.45元,「沒讓股東賠錢!」至於大台北銀行,在台北有 22個據點,吳東昇說,這在台北據點穿透率高,但他有些抱怨政府政策不准設置簡易分行,否則他的想法就是讓大台北銀行變成日本7-11銀行,專攻市民服 務,肯定會有商機!

吳東昇

出生: 1953年

現職: 新光合纖董事長

學歷: 台大法律系學士

哈佛企管碩士

哈佛法學博士

經歷: 台証證券創辦人



新光 集團 小王子 小王 走出 豪門 恩怨 帶領 新纖 纖翻 翻揚 吳東昇
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參考全世界豪宅 重新整修白雲山莊 新光吳家錄打造歐式「天空之城」


2010-9-6 TWm




為了這個全陽明山上無敵的超級景觀,吳家錄特地在家裡二樓裝修了一個適合看夜景的平台,近則可以看到大直河濱公園許多人在打壘球,天氣好時,甚至一路可以看到淡水河的出海口,坐在窗台前靜思,人生再大的難關都會煙消雲散。

撰文‧劉俞青

如 果有機會,站在陽明山仰德大道三段一二五巷巷口,往西邊望去,會看到一座童話故事般的城堡,就矗立在山頭上,它有著深咖啡色寶蓋型的屋頂,偶爾還會被飄過 的雲霧遮住視線,像極了日本宮崎駿卡通裡的﹁天空之城﹂;這裡過去外界稱之為﹁白雲山莊﹂,但就在二年前,白雲山莊悄悄易主,如今住在這座天空城堡裡的主 人,正是新光金控副董事長吳家錄。

整個陽明山最聰明的一筆交易不僅詩意篇篇,在陽明山當地房屋仲介的眼中,這幢房子還有不同的意義。

大 師房屋專營陽明山豪宅的經理闕仁桀說:﹁把整個陽明山頭翻過來,這是其中最聰明的一筆交易。﹂而住邦不動產總經理劉陳傳則說,找不到比吳家錄更厲害的,﹁ 這幢房子買得太漂亮了!﹂事實上,當年看上白雲山莊的,不僅僅只有吳家錄。但當其他買主都專注在商談土地的買賣時,只有吳家錄念頭一轉,向當時傳出財務吃 緊的白雲山莊實業,提出買下整家公司的計畫,吳家錄的這一妙招,順利解決原屋主在財務上的燃眉之急,當然也成功打敗其他對手,買下整座白雲山莊,據悉成交 金額大約五億元。

當時的白雲山莊實業名下持有所有白雲山莊將近五千坪土地,因此如今白雲山莊實業由吳家錄的獨子、也是新光兆豐農場總經理吳邦聲掛名董事長,而整座風景如畫的白雲山莊,也成為吳家錄最棒的養老居所。

當然,這樁買賣也為向來以精於計算在地產界聞名的吳家錄,再添一筆漂亮的交易紀錄。

買進這座人人稱羨的好莊園之後,裝修當然是一大工程,據透露,吳邦聲幾乎是看遍世界各地的豪宅,拿著好幾百張世界各大豪宅細部的照片,和設計師逐一討論每一個裝修的細節,才一步步敲定工程。

新 光金董事長吳東進都自嘆不如但也因為太過仔細,以致進度嚴重落後,到後來,是今年高齡八十二歲的吳家錄忍不住催促:﹁我現在是和時間賽跑的人,你還不快點 弄。﹂才讓吳邦聲花了一年多心血重新打造的美麗家園順利完工,而吳家錄一家人也在今年上半年,開開心心住進這座美麗的空中城堡。

根據去過吳老家裡的新光員工轉述,這座城堡的最大特色,是擁有無價的超級景觀,近則可以看到大直河濱公園許多人在打壘球,天氣好時,甚至一路可以看到淡水河的出海口,坐在窗台前靜思,人生再大的難關都會煙消雲散。

為 了這個全陽明山上無敵的超級景觀,吳老特地在家裡二樓裝修了一個適合看夜景的平台,連同樣住在陽明山上的新光金董事長吳東進來訪看了之後,都忍不住自嘆不 如,直說:﹁買得到這樣的好房子,人生就沒有遺憾了。﹂整座園子是採歐式的設計,開車如果從仰德大道三段上左轉進來,大約要開二分鐘,才會見到一個咖啡 座,吳家錄和夫人溫翠眉兩人常在這裡小坐,喝喝咖啡,看夕陽。

據悉,吳家錄曾經考慮過,五千坪大的房子,就這麼幾個人住,有點太安靜了,想把前面原本的廂房改建成民宿,讓外面的人也能來享受一下這裡的自然之美,但後來是在溫翠眉嚴重抗議下才作罷。

﹁老婆大人﹂表示,辛苦了一輩子,好不容易有座美麗的家園,不希望有外人來打擾,吳家錄聽了只有尊重,他說,退休生活太太最大,能在這麼美麗的地方養老,﹁人生夫復何求!﹂

吳家錄

出生:1928年

現職:新光金控副董事長

學歷:彰化商職

經歷:新光人壽總經理、參與新光人壽創立

興趣:投資不動產


參考 全世界 豪宅 重新 整修 白雲 山莊 新光 吳家 打造 歐式 天空 之城
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新光小王子 守冷灶五年翻身

2010-11-22 TCW




十一月十三日,新光合纖董事長吳東昇滿臉笑意來到台北國際花博新纖展場,因為新纖運用工程塑膠原料研發的「綠繪產品」花器,是唯一以非花農企業摘下國際室內花卉競賽佳作者。

養小金雞高手!轉投資友輝光電,大賺近一個股本

令他開心的,還有新纖轉投資八家公司,今年首度全數賺錢。成績最亮眼的友輝光電,去年EPS達十一.四元,大賺近一個股本,今年五月初興櫃掛牌首日均價就 衝上一百二十八元,目前則在九十元上下游走,是新纖旗下一隻小金雞。其他如新輝、達輝與新科光電,都有望複製友輝經驗。

轉投資占新纖獲利約一成,占獲利九成的本業化纖(聚酯絲、聚酯棉等)與塑膠(瓶用聚酯粒、工程塑膠等),今年也交出漂亮成績單。新纖全年稅後盈餘有望達二十一億元,寫下近十四年新高。

新纖是新光集團首家上市公司,對吳家意義非凡。十四年前,創辦人吳火獅長子吳東進,與三子吳東亮上演新纖經營權之爭;六年前,原本由吳東昇擔任董座的台証 證併入台新金,吳東昇以家族投資法人代表出任台新金的法人董事被無預警撤換,兄弟鬩牆鬧上檯面,其後在母親協調下落幕,吳東昇退居新纖。

當時,外界視新纖為夕陽產業,股價遠比兄長經營的新光金、台新金為低。吳東昇以一個哈佛法律系高材生之姿,經營紡織業,在業界亦屬罕見。

「(吳東昇)離開台証時是很大的挫折,畢竟是自己生出來的baby。」新光證董事長詹炳發回憶。「沒有其他機會,他(吳東昇)當然只能把紡織做好。」一位新光集團老臣形容吳東昇當年破釜沉舟的心情。

儘管出生紡織家庭,但化纖與金融天差地別,包括成本會計、庫存管理等對他都是挑戰。

組織再造高手!套用金融業績效制,追蹤獲利、成本

他親赴第一線,幾乎每天到工廠熟悉設備與產品,並構思帶進金融業的績效管理,試圖用組織再造提升生產效率。詹炳發回憶,當年談組織再造,吳東昇在紙上畫出一隻蝴蝶。意思是,只有先化身成蛹,經過蟄伏,才有機會破繭而出。

九十五年,吳東昇把原來新纖的塑膠、化纖兩大事業群中的塑膠再一分為二,拆成固聚酯粒與工程塑膠等聚酯泛用塑膠,變成三大事業群(編按:不含光電轉投資事業)。目前,各約貢獻營收三分之一。

其後,為讓成本控制和績效更明確,再按產品別與生產地逐一細分成十二個事業部,讓利潤中心變多。過去新纖是採績效較平均制;經組織再造,各事業部一一細分,可清楚追蹤每項產品、每部機台的成本、獲利,每位業務員績效也一清二楚。

賺管理財高手!毛利率五年翻兩倍,股價勝新光金

「做生意最大的困難就是沒賺錢,產品不賺錢的時候到底要怎麼辦?是要(選擇)不做,還是要擴大把cost(成本)攤平?」組織再造除了增進效率,也讓吳東昇掌握各事業部成本與獲利,並衡量市場,修訂策略方向。例如三年前,新纖便在綜合考量下,停掉一條聚酯棉生產線。

透過持續調整產品結構,新纖往高附加價值的利基市場挺進,吳東昇解釋,朝純對苯二甲酸(PTA)更上游原料發展,動輒百億的資本需求太高,規模又難以和陸企競爭,決定區隔、賺管理財。

新纖延伸到下游光學材料,除延長產品價值鏈,又免和客戶競爭。這變革,讓毛利從九十五年三.二二%,躍升到今年前三季九.三三%,近五年多出近兩倍。

看好紡織再起,新纖計畫三年投資兩百億元,未來將在中壢廠加蓋研發大樓,並視情況加碼偏光膜(PET膜)與纖維素薄膜(TAC膜)等光電事業生產線。「講 了要負責,假如到最後都沒有兌現,我就被股東抓去打,」吳東昇透露,以新纖集團今年營收約三百億元計算,希望三年後成長一倍,達六百億元。

十年前,擔任台証證董座的吳東昇,習慣穿深色西裝,一頭黑髮整整齊齊,髮油散發光澤,走路與講話飛快,舉手投足就像華爾街金童。如今,他的黑髮變白髮,深色西裝變灰藍西裝,談話細細斟酌,散發迪化街低調風格。

去年底,他接受媒體訪問時,曾比較金融與紡織業的差異,他認為,金融業賺的是「磨手皮」錢(台語),但生產事業只要抓對產品,就有爆發力,機器就像是印鈔機。預言新纖後勢強勁。

塞翁失馬、焉知非福,如今新纖股價高於新光金、台新金,投資人對前者的興趣,遠高於後兩者,新光小王子沉潛五年後,終於擦亮家族老招牌。


新光 小王子 小王 守冷 五年 翻身
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險路闢新局 新光保全總經理 林伯峰

2011-3-3  TNM




30年前,新光大公子吳東進想開保全公司,被譏「捉賊仔公司」,身為特助的林伯峰,是新光第一顆保全種子。

30年後,保全業陷入紅海削價,單靠捉賊活不下去。林伯峰說:「安全產業必須轉進安心產業」,才能生存。

台灣步入少子、老年的社會型態,林伯峰研發貼身保鏢機器人,想進入家庭當科技管家。只是這條路,日本走得辛苦,台灣也剛要起步,陪新光保全從零開始的林伯峰,正努力在艱辛路途上闢出新局。

小檔案

生日︰1953╱7╱23 

家庭︰已婚,有一女 

學歷︰台大法律系

經歷︰新光人壽辦事員、新光建設業務經理 、允晨文化副總經理、裕元建設總經理、新光保全總經理

最討厭︰受訪、致詞、唱歌 

最喜歡︰3C、讀史

經營哲學︰全力以赴 

座右銘︰勇於追求,當樂於付出

天氣這麼冷,躲在被窩看電視,電話響了又不想起身,你可以叫他幫你拿。」林伯峰口中的這個他,身高大約只有六十公分,有雙十吋大眼睛,主人在外用手機遙控,在家跟著老人家上廁所、盯小孩吃飯。

這個聽起來像電影中「完美管家」的劇情,問起何時量產?林伯峰突然回神,「希望每台價錢壓低到三萬元左右、月租費要在六百元(跟有線電視一樣)。功能不是問題,如何降低價格、讓消費者接受,才是關鍵。」

大餅遭分 轉型

看準少子化與老年化的商機,新光保全總經理林伯峰認為,可以進入住家的,除了電信、電視外,就是保全。搶食居家照護這塊大餅,機器人的貼身保鏢是他突圍的第一步。

「三 十年前,台灣只有中興保全與新光保全二家,現在做系統保全的有三十幾家。」以前,平均服務費每家每月七千元。現在一戶連三千元都很勉強。除了銀行、精品等 需要品牌保全服務的大客戶外,以往的檳榔攤、服飾店等小型商店,幾乎都被地方型保全取代,一個月六、七百元就可以搶市。

「科技設備的投資越來越高,利潤卻越來越低。」林伯峰嘆,保全業務仍占新保營收八五%,但在價格戰廝殺下,一定要轉型。

當對手中興保全開始切入幼兒體驗館、影音出租等業務,外界認為,新保空有寶刀卻不會耍,因新光集團旗下有人壽、銀行、大台北瓦斯、醫院等,資源比其他同業雄厚百倍。

西進中國 回收

在一場遠距醫療照護座談會上,旅遊、生技、醫美等業者,興致高昂地討論陸客來台醫療與兩岸遠距醫療上看八百億元商機。林伯峰上台說:「就因為本集團資源多,所以當大家都衝進游泳池時,我們一定會停下來,探探水溫、看看水深,再決定要不要跳。」

他繼續潑冷水說,遠距醫療除了商機,還有醫療風險與醫病關係等非商業考量。保全業者可以透過視訊幫病人量血壓,但若有異狀,醫生不可能視訊問診、開藥。大家一頭熱,但後援系統能否整合,才是關鍵。

對 於保全業轉型,他堅持「必須跟本業有交集」,「發展貼身保鏢的機器人與擴展中國業務,才是新保要延伸本業的藍海策略。」早在十年前,新光保全比中興保全更 早進入中國,目前已有上海、天津、廈門、深圳等據點。「今年開始,大陸每個據點都開始賺錢了,深圳EPS甚至有七.八元。(新光保全二○○九年EPS是 二.二七元)。

創業種子 赴日

雖然中國市場獲利是台灣的三、四倍。「但我們最大的競爭對手,其實是公安局,因為保安公司的背後都是公營的。上班是執行公權力的公安,下班是民間保安,我們只能從台商物業管理做起。」不過,林伯峰也認為,中國開放保全業仍是趨勢,日本與美國等保全公司早就進入卡位。

林伯峰對市場的敏銳度,跟雷達一樣,新光保全總部與壹傳媒相隔一個巷口,他收到記者名片就說:「你們辦公室越來越多棟,要不要叫老闆考慮一下,鄰居還可以打個折?」

他在演講時,講到客戶關係,「收年費時,有的客戶好氣又好笑地拿錢出來,埋怨一年到頭從沒被賊偷過,倒是每年被新光保全偷一次。」以此來顯示新保的品質。

「在我之前,新保的總經理有魔咒,沒有一個待超過二年。」林伯峰已經超過十一年,但他卻是二度回鍋,當年是吳東進派去日本學習保全的第一顆種子。

從零開始 奠基

在新保三十周年慶晚會中,新光集團董事長吳東進回憶,一九八○年代,父親吳火獅得知他要開保全公司,不解地唸:「大家都問我,我們新光企業這麼多,你兒子沒事去開家捉賊公司幹什麼?」

「我早年到日本早稻田念書時碰上學潮,看到進校園維持秩序的不是警察,而是警備員(民間保全)。」別人看到的是政治動盪,吳東進卻看出特殊商機。

那 時候,身為吳東進特別助理的林伯峰,被指派到日本「綜合警備保障株式會社」(ALSOK)公司取經。「我連新幹線的出口都搞不清楚。」他腦中一片空白,得 像海綿般吸收,從市場調查、器材設定,到人員訓練,逐一拼出台灣從未有的保全版圖。吳東進在三十周年慶時提到,創業前幾年,蠟燭兩頭燒,倍極艱辛。

一九八○年台灣綜合保全(新光保全前身)成立,是台灣第二家保全業(中興保全早三個月)。正值經濟起飛,企業大樓、銀行機構與集合式大樓出現,守衛、運鈔、物業管理等需求,逐一浮現。

同學挖角 減薪

從居家防盜,到企業e化建置,三十年下來,新光保全從一百萬元資本額,到今天的三十八億元,營收從零開始,到六十億元(合併報表),員工高達六千多人,台灣客戶高達八萬多家。

林 伯峰是新光老四吳東昇台大法律系的同學,「畢業後,我考上聲寶、月薪四千四百元,吳東昇要我來新光上班,給四千元。」林伯峰問怎麼挖角薪水卻更低?吳東昇 回他:「就是因為同學才敢給你四千元。」林伯峰到過吳東昇系統的允晨文化,出版了白先勇、殷海光等人書籍;也當過新光營建部門經理,去蓋西門町的獅子林, 最後被吳東進拉到身旁當特助。

一九八六年,新光創辦人吳火獅心臟病猝逝。隨之而起的第二代兄弟爭產,一邊是老闆,一邊是同學。一九九三年,林伯峰選擇離開待了十七年的新光集團,到裕隆集團旗下的裕元建設當總經理,幫裕元完成第一棟超高大樓。

落實回報 嚴控

一九九九年元旦,新光保全主管熊耀國,從金庫抱走總重二百二十三公斤黃金和美元等,是高達三億元的監守自盜案,此案至今未破。新保是大公子吳東進第一家創業的公司,讓他顏面盡失。因為在前一年,台中金庫也出同樣紕漏,暴露了內部管理疏失。

吳東進雷厲風行,找回林伯峰,要他大力整頓。問起臨危授命的心情,林伯峰只回答:「情義害死人。」除了跟吳家兄弟的交情之外,新保他是第一顆參與孕育的種子,得擔起重責。

「官 階不重要, 觀念才重要。就算是總經理要你開金庫,都必須按照通報順序來。」回鍋後的林伯峰,除了徹底要求員工落實每個流程、不准馬虎;但他也知道,人性終究需要制度 管理,逐年引進各種衛星定位器材。如今從固定錄影機到移動PS、將攝影機安裝於保全頭盔上,銀行運鈔過程,得配合WiMAX技術將補鈔畫面傳送給監控中 心,新保也是第一家使用「PND保全派遣導航系統」的業者,保全員上車十秒鐘就要啟動引擎,回報勤務中心。

居家照護 新招

「這些制度實施後,很多員工受不了辭職,值勤時買早餐摸魚,或是以塞車來當藉口等問題都曝光了。」「有時候科技是最好的人性管理。」話雖如此,林伯峰還是覺得員工情緒照顧很重要。每年除夕,他總是選擇到當年度績效最好的區域,發紅包給巡邏保全。

「很多基層保全看到總經理親自送紅包去,那種對公司的感情是不一樣的。」他說,新保有四成員工是高中畢業,早期很多是中南部小孩,才會擔任這種日夜顛倒的辛苦工作。

他自己出身板橋的公教家庭,爺爺曾是板橋清水國小校長,爸爸也是台大法律系畢業後當教師。林伯峰與太太是班對,一家都是台大法律系友,爸爸過世後,八十幾歲的媽媽跟他同住。

所以他常跟新保的研發同仁講:「台灣已進入老人化社會,居家照護系統快做好,我以後會用到。」林伯峰只有一個女兒,他說自己這一代要照顧父母,但小孩那一代只能照顧自己,年老後的生活要自己設想好。

自由基因 遺傳

不過,講到八十幾歲同住的媽媽,新保一有新的居家照顧系統,量血壓、防跌偵測等各種老人安全設備,他都想找老媽媽試用。

「但我媽根本就不適合當居家照顧實驗者。」「前陣子,她自己訂好火車票與旅館,一個人去北海道當背包客,連手機都沒帶。」八天之後,媽媽回來告訴他:「這樣『老人體檢』算過關了吧?」講完這段,他自己哈哈地笑,「若我退休,應該也是這種『自由基因』趴趴走吧。」

後記

新光集團董事長吳東進討厭在媒體曝光,每年一度的股東會講台都以花籃遮臉,眾所皆知。林伯峰報告接受《壹週刊》訪問,吳東進大驚。

林伯峰是這樣告訴老闆:「她一定要寫,你不跟她講,她寫的80%都是自己猜或別人講的;若接受採訪,至少有60%是我自己講的。」當我正要稱讚他懂得媒體眉角時,細看他回傳的個人小檔案,「最討厭」那欄竟出現「受訪」2字,不禁莞爾,果然裡子與面子,他都兼顧了。


險路 路闢 闢新 新局 新光 保全 總經理 林伯 伯峰
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新光銀行第一季獲利就達去年全年五成 賴進淵 讓台商老闆抱著存款跟他跑

2011-5-23  TWM




新光銀行香港分行開幕儀式上冠蓋雲集,小小分行擠進上百名台商,只為一人而來。加入新光銀第一年,他就交出亮眼的成績單,也讓數千名台商心甘情願跟隨。他是新光銀總經理賴進淵。

撰文‧林筱庭

有誰能讓各方企業大老包括頂新集團董事長魏應交伉儷、味丹集團董事長楊頭雄、徐福記集團執行長徐沆專程飛一趟香港,只為捧他的場?五月六日新光銀行香港分行的開幕儀式上,賴進淵做到了。

賴進淵何許人也?兩年前,金融圈認識他的人還不多,但在台商界,他的名號,卻讓許多大老闆心悅誠服地只與他所屬的銀行往來。

二○○九年六月,賴進淵從任職三十五年的老東家兆豐銀閃電退休,甚至驚動央行總裁彭淮南請他喝了三次咖啡,只為關切賴進淵的下一步動向。兩個月後,賴進淵 確定落腳新光銀擔任總經理,他除了推動企業金融小組,將原先偏重消費金融的新光銀,調整企金與消金比例接近一比一,並且大幅改善資產品質,提升獲利穩定 度。隔年就交出銀行獲利大幅成長二.五倍的成績單,一○年獲利更高達二十億元,足足是○八年的八.八倍。

賴進淵老友曾私下透露一個祕密,外界流傳賴進淵的手機裡存有上千名台商電話,這套神祕電話簿,就是賴進淵四十年銀行生涯最寶貴的資產。但求證賴進淵,他只笑笑不置可否。

分享人脈 帶部屬衝第一線他說:「很多朋友願意幫我,我真的很感謝。」例如香港分行開幕前幾天,台企聯會長郭山輝打電話給賴進淵,說當天有重要的事沒辦法出席,「我 馬上跟他說,沒關係,做生意比較要緊,但他立刻阿沙力地說,我請五位副會長代表出席。果然,當天五位副會長分別從四面八方,專程趕來香港。」又例如五月上 旬,他邀請十幾對重量級客戶在台北的「加賀屋」洗溫泉、話家常,席間無人談及與銀行相關的業務,但結束後沒多久,就有朋友把往來銀行轉到新光銀來,但賴進 淵說,朋友長年的情誼,無價。

新光銀企金業務比重因賴進淵帶進的台商業績而大幅調升,賴進淵不諱言,有許多客戶的確是衝著他而來,但真正能讓業務持續往來的關鍵,還是整個團隊的努力。

「我只對團隊說一句話,爭取不到的客戶來找我,我們一起去爭取。」跟隨賴進淵近十七年的新光銀香港分行協理蕭長庚透露:「賴總從不吝惜將自己的客戶轉介給 我們認識,他不是那種只下命令就將工作丟給你的長官,他會帶我們衝第一線。」賴進淵治軍嚴格,在他底下工作壓力大,對部屬要求也高,從任職第一天起即要求 分行經理每日不管多忙,一定要拜訪四位客戶並填寫工作日誌回報,只要有任何困難,立刻檢討解決。香港分行開立前,就曾有部屬因壓力過大,籌備期短短四個月 內即得了胃潰瘍與脂肪肝。

學歷不高 靠拚勁闖出一片天「我一路走來是很辛苦的,小學六年級我生了一場大病,沒去考初中反而進了一家私立職業學校,後來好不容易才拚到台中商專(現為台中技術學院)。」如今賴進淵已能笑談自己辛苦的奮鬥歷程。

學歷不高,在如今個個頂著國外名校學歷的金融圈裡,顯得與眾不同,但也刺激賴進淵更努力向上,採訪中賴進淵回憶起過往,有感而發哼起歌手翁立友的〈堅持 〉,記性極佳的他一字不漏:「有人出世著好命,阮是用命底打拚,……,運命不是天注定,只要用心來打拚,一定唱出阮的名。」賴進淵說,他到新光銀的目標除 了組織重整、強化前端行銷及後端管理,再來就是要建立海外據點。為拓展海外業務,新光銀與目前中國唯一的台資銀行──華一銀行簽下MOU(備忘錄),當時 很多人驚訝,華一銀行怎會看上規模不算大的新光銀?原來,華一銀行行長謝泓源是賴進淵在中國商銀二十多年的老同事,看準華一在中國境內獨一無二的背景與競 爭力,這紙MOU,賴進淵說什麼都得簽下來。

「我們走的是『實打實』路線,與其他銀行跟中國銀行簽的完全不一樣。」賴進淵分析,華一銀行雖在中國屬外商銀行,但華一卻沒有國外分行,簽訂MOU後,新光銀將全力提供華一銀在境外沒辦法服務的部分;反過來,華一銀即等於新光銀在中國的服務據點,彼此具有互補效益。

未來新光銀將推行兩岸快速匯款服務,客戶在台灣匯款,兩個小時後就可以在中國華一銀行提款。相較於目前一般外商銀行必須隔天到帳,大大提高台商資金調度的靈活性。

下一階段,賴進淵看好香港四千億元人民幣市場,將著重人民幣存款與債券業務,並配合新光金控在蘇州將成立的租賃公司,結合共同行銷,深耕中國台商異業結盟。

至今維持每日四、五點起床,拚到晚上八、九點才離開辦公室的習慣,周末還不忘把資料帶回研讀,這位困苦出身的銀行總經理,或許將成為另一頁金融圈傳奇。

賴進淵

現職:新光銀行總經理

經歷:兆豐銀行副總經理兼亞太市場總經理

中國商銀總處副總經理

兼台中分行經理

學歷:東海大學經濟學系、台中商專(現為台中技術學院)會統科新光銀近年獲利能力大躍進2008年 2009年 2010年 2011年

第一季

淨資產

(億元) 206.00 222.60 245.10 253.1 該期純益(億元) 2.27 5.60 20.00 10.1 每股稅後盈餘(元) 0.12 0.29 1.02 0.52 資料來源:公開資訊觀測站


新光 銀行 第一 一季 獲利 就達 去年 全年 五成 賴進 進淵 讓臺 臺商 老闆 抱著 存款 跟他 他跑
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新光銀總座 三招深耕人脈田

2011-5-23  TCW




一家全台灣資產排名第十九名的銀行,在香港開設分行,為何包括頂新集團董事長魏應交、工總理事長陳武雄等企業大老,都專程前來賞光?

五月六日,新光銀行香港分行在香港尖沙嘴開幕,不僅企業大老親自出席,且當天就匯入近一億美元(約合新台幣三十億元)存款,這些人與錢,多半是看著新光銀行總經理賴進淵的面子而來。

賴進淵又是誰?憑什麼讓這些企業界大老闆埋單?

他是二○○九年,在新光金控董事長吳東進三顧茅廬下,由公股行庫的兆豐銀行轉戰新光。在銀行圈以企金聞名的他,是公股行庫出身的企金戰將第一人,當年他要離開兆豐銀行時,還驚動老長官央行總裁彭淮南親自打電話慰留。

來到新光銀行不到兩年,賴進淵就讓新光銀行二○一○年的稅後淨利,較○九年成長二五八%、放款成長一五%,高於業界平均的一○%。在中小企業放款上,更衝到民營銀行的第一名,賴進淵憑藉的是他三十年來深耕的台商人脈。

從小公務員爬上民營銀行總經理

「頭前的路,不知多長多苦,看不著,走著一步算一步……。成功的背後,不知有多少苦楚,阮選擇的路,一定堅持到成功。」談得興起時,賴進淵拿出西裝口袋裡的小抄,從頭到尾清唱了這首閩南語歌曲:《堅持》。

這是賴進淵最喜歡的一首歌,也是他從一個公股銀行公務員,變成民營銀行總經理的最佳寫照。

台中商專畢業後,進入東海大學,賴進淵沒有傲人學歷,第一份工作是考入交通銀行,分發到倉庫科。「那種環境不是很忙碌,但是很複雜……,感覺上就有公務人員的心態。我覺得我是年輕人,我要出去闖一片天,」賴進淵回憶。

要成功,只有靠打拚,賴進淵選擇重新考試,在一九八○年以第二名考進當時的中國國際商銀(編按:後與交通銀行合併為兆豐銀行。當時中國國際商銀和交通銀行行員皆是公務員)。他也立下志願,要當上國內央行總裁搖籃的中國國際商銀的經理。

「那時候還年輕啦,大概二十五、六歲,我的目標就是經理。ICBC(中國國際商銀)行員素質很高,如果我要比學歷,我沒辦法跟他們比,我就比我的努力跟毅力,一定要超過他們,」賴進淵強調。

「不簡單,我們都笑他是『銀行牛』,任勞任怨,」認識賴進淵超過二十年的台中市商業總會理事長林山下強調。

就是憑著這股努力的「台灣水牛」精神,賴進淵從還是分行經理開始,就不把銀行當作在吃「鐵飯碗」,而是當作自己的事業在經營。

第一招:知難不退生意做不成,也要當朋友

賴 進淵的熱情展現在他對客戶的鍥而不捨。十多年前,健身器材生產商明躍國際因為遷廠,需要找尋新的合作銀行。但當時該公司早已設定目標,只要找三家往來銀 行,而且很快就找好了。所以後來再有銀行主動上門拜訪,明躍董事長王絢臻都推說:「有事、不方便見。」或者「正在開會。」對賴進淵也不例外。

通常這種狀況,上門的銀行業者只要被拒絕兩、三次,就會知難而退。賴進淵即使被拒絕十幾次,還是繼續親自登門拜訪。「很多客戶都是經營五、六年才進來,這種例子不勝枚舉。即使不當客戶,也可以當朋友,我都是用這種心理在幫銀行做事,」賴進淵這麼強調。

第二招:全年無休除夕當晚,還離家談生意

賴進淵對自己銀行事業的執著,也展現在他全年無休的「工作狂」個性上。

專 門打造台中地區豪宅的聯聚建設董事長江韋侖回憶,十多年前的一個除夕夜,賴進淵為了要爭取一個案子,跑到同樣住台中的江韋侖家裡,一直坐到晚上八點多。最 後是賴進淵的子女相繼來到江韋侖家,「跟他說,『媽媽要你回家吃年夜飯。』賴進淵才離去。」這個情景,現在江韋侖回想起來,還歷歷在目。

第三招:說到做到冒著大雪,到山東找客戶

賴進淵打動客戶的第三個關鍵,就是用實際行動,展現誠意。

有一次,亞洲最大果汁業者佳美食品董事長游昭明提到,佳美在山東荷澤有一個工廠,賴進淵心想:「這是一個機會,我一定要找個時間到山東去。」

一個多月後,賴進淵在一個下雪的二月天,頂著零下五度的低溫,從濟南坐車花了三個小時到荷澤。雖然當時沒見到游昭明,但事後他打給賴進淵感動的說,「我以為你是講一講,沒想到你還跑到我們荷澤的工廠去。」賴進淵直接用行動證明自己的誠意,也因此拉到了佳美的生意。

因為這種「台灣水牛」的個性,執著、鍥而不捨,賴進淵為自己耕出一畝金融圈少有人能敵的人脈田。

採訪尾聲,記者向賴進淵詢問他熟悉客戶的電話,已經六十一歲的他,完全不用查,可以把一支又一支手機號碼倒背如流。據說,賴進淵手上有上百支電話號碼,都是台商老闆的手機,足可證明其人脈之廣。

在台灣競爭激烈的企業金融市場,銀行能開出的條件差距並不大,對許多企業主來說,當條件差距不大時,「人脈」就是最後的決勝關鍵。

一場香港分行開幕活動,不僅展現賴進淵人脈,更展現他不把銀行公務員當成鐵飯碗,才能變成現在手捧金飯碗的銀行總經理。

 


新光 銀總 總座 三招 深耕 人脈
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新竹市區二十年來最大推案幕後故事 太睿陳宏洲 讓新光吳家點頭拆起家厝


2012-4-9  TWM




近日文林苑事件,突顯出都更整合的高難度,位於新竹城隍廟前、擁有一百八十年歷史的北門老街,也面臨保留與更新改建的難題,成立僅五年的建商——太睿建設 陳宏洲,如何憑著膽識和能耐,讓地主們點頭答應將土地賣給他,創造雙贏局面?

撰文‧梁任瑋

如果你是建商,願意花多久時間整合一塊土地?很難相信,來自台中的小建商——太睿建設董事長陳宏洲,竟然足足花了十五年等待地主同意,這一等,讓他不僅順 利拿下新竹城隍廟前最精華的一千三百坪土地,高達四十五億元的總銷金額,甚至成為新竹市史上最大的建案。

三月二日,新竹市城隍廟前的北門街,工人忙著架施工圍籬,路人一陣圍觀,因為怪手準備拆除的不是一般的房子,它們是十一間屋齡加起來近兩千歲的老商鋪,地 主包括新光集團吳家發跡的布行「協進行」、台灣最老的電器行明聲電器、新竹老字號牙醫琉璃光牙科等,都將夷為平地改建為新大樓。

北門街是新竹早期最重要的商業中心,也是北台灣兩岸貿易貨物集散地,大陸的貨物由舊港上岸,都得運到北門街長和宮,再轉運到其他地方。北門街一位老住戶就 說,「新竹人從出生到往生需要的商品,都離不開這條街。」正因為整條街非富即貴,要談拆除整建簡直難如登天,就算改建後利潤驚人,期間還不乏來自全台知名 的建商如昌益、春福、豐邑、寶佳前來叩關,也都一一鎩羽而歸,而最後讓上百位地主們點頭答應拆掉百年老屋的人,竟是沒沒無聞的陳宏洲,其過人的遊說、運籌 能力,於是格外引人注目。

土開小專員 整合無往不利其實,陳宏洲在一九九四年就踏入了地產界,時年二十六歲的他,一開始只是台中豐邑建設一名負責土地開發的小專員,但他當時就很有大將之風, 「買土地氣勢要出來,但態度要誠懇,評估要專業。」陳宏洲說,「只要我相中的土地,沒有買不到的,只是投入時間長短而已。」有次他被老闆派去彰化買地,地 主劈頭就質疑,「少年仔,土地四千坪,一坪賣九萬元,也要三億元,你咁有錢?」只見他氣定神閒地說,「阿伯你立刻蓋章,我用現金跟你買。」事實上,在出發 買地前,陳宏洲老早就調查過,知道地主持分很分散,且談地得各個擊破,他心中盤算,要先讓眼前這位地主點頭賣地,最多只要九百萬元就能買得到,而攻下了第 一座城池,後續整合就易如反掌了。

陳宏洲勤做功課,對於每塊地的背景無不全盤了解,面對再怎麼精明幹練、趾高氣揚的地主,他總能泰然自若、四兩撥千斤。也因此,陳宏洲在擔任豐邑土開主管階 段,連年替公司締造每年推案三百億元的案量,即使後來離職了,豐邑還有一萬多坪土地庫存,都是他當時留下來的戰績。

除了充分的準備、過人的膽識,陳宏洲對土地精準的判斷,更造就了他在土地整合無往不利的能耐,新竹北門街整合案即是一大經典。

慧眼識璞玉 甘心等十五年時間回到一九九七年,當時他只有二十九歲,竟大膽地跑去北門街找明聲電器老闆陳渙亭談合建,「那時整條北門大街生意還在高峰,每一戶都要留店 面,條件一直都講不成。」踢到鐵板的陳宏洲雖然敗北,但這十五年來,他從來沒放棄過這樁整合的艱鉅「工程」。

耐人尋味的是,早從一九九○年代起,在高鐵起建以及竹科新貴夾帶強烈的買氣等利多加持下,幾乎所有建設公司頃全數身家押寶在竹北,一方面土地便宜,另則容 易取得大面積土地,根本沒人會注意土地開發難度高的新竹市區,因此陳宏洲的十五年長期抗戰,著實令人好奇。

而之所以如此執著,是因為他洞悉到竹北重劃區的建案量大,銷售期卻十分冗長,反觀新竹舊市區的案子雖然都很小,但幾乎一推出就立刻完銷,潛在價值斐然,欠 的只是遊說土地的功力和耐力。

陳宏洲相中北門街這塊璞玉,從職員時代一直到五年前自立門戶,成立太睿建設當了老闆,即使時光荏苒,期間用盡無數的法子,吃了無數閉門羹,甚至眼見其他大 型建商都無功而返,對於整合大業他卻從不鬆懈,直到去年六月,整合案終露一絲曙光。

有一天,土地中人介紹陳宏洲買一塊新竹市中山路巷內四百坪的土地,這塊地正位於北門街土地後面,他立刻察覺「北門街地主堅持不賣地的想法,已經開始鬆 動。」一經探詢,原來大街上很多店面因生意無法突破,陸續關門歇業,更關鍵的是,許多老住戶已成了年屆八旬的老翁,大家都想換更方便的居住空間,於是很多 住戶都搬走了,房子空置下來,只剩斷垣殘壁。

採雙贏策略 誠意打動地主凋零的街景,重燃陳宏洲整合的鬥志,而重起爐灶的他,更加謹慎,他再度細膩研究,把整合案所有要解決的問題攤開來,其中最難的就是前排地主都 想要保留店面,但扣除車道、門廳,就要用掉四間店面空間,多年來,許多建商同業都礙於沒有開發利潤而放棄。

陳宏洲想了想,認為要讓前排北門街繼續做店鋪,唯有買下後方的土地整體開發。「住戶要的是店面,而我要的是容積,這塊地的容積率高達四○○%,一坪土地可 以蓋四坪房屋。」只不過,要把多餘容積吃下來,第一基地要擴大,第二地主權益不能犧牲。

於是,有別於其他同業都卡在和地主喬定彼此如何讓步,他則採取雙贏策略,先大膽砸兩億多元買下北門街後方的四百坪土地,再回頭與第一排店面屋主談合建, 「萬一還是談不成,只能蓋套房了。」陳宏洲再度叩關,這次他先鎖定難度最高的北門街正中央的明聲電器行,畢竟這戶如果開發下來,要往兩側發展就很容易。

「阿伯,我已買好後面土地了,希望與你們的店面一起重建,蓋得更大、更好還給你們。」相隔十餘年再相遇,明聲電器老闆陳渙亭一看到陳宏洲,竟立刻叫出他的 名字,而他也被陳宏洲的話打動,更透露自己年紀大,想退休了,不僅願意賣地,甚至當年最排斥重建的他,反而變成了陳宏洲的助力。

在陳渙亭的穿針引線下,打通了錯縱複雜的關節,其中還包括位於明聲電器行隔壁,新光集團吳家早年發跡的協進行,也是由陳渙亭引薦下,陳宏洲接觸到新紡吳東 明兄弟,談妥賣地。在打通任督二脈後,其他地主紛紛跟進,連琉璃光牙科蘇東隆家族等近百位地主也簽字了。

公設展文物 保住百年風華「大象踩不死螞蟻!」資本額僅五千萬元的太睿建設,花了半年時間協調,最後花了十二億元買下北門街土地,「這個案子如果是上市櫃公司整合,第 一不會花那麼長時間投入,第二不可能降低利潤,這些恰恰成為我切入的空隙。」北門街案預計在今年上半年預售,未來將變身為樓高二十四層的住宅大樓,每坪開 價三十二萬元,不僅總銷金額高達四十五億元創紀錄,連基地面積也打破新竹舊市區近二十年最大的建案規模。

代銷公司建成欣業總監吳方然說,新竹市土地開發困難,很少有一個建案總銷超過二十五億元,北門街案四十五億元的案量等於是兩個建案的集合,不過,北門街案 地點好,基地條件又不錯,目前已有不少城隍廟內的攤販老闆有意購買住家。

而為了保留百年老街的文化,太睿建設也將在一樓公共設施增設文化會館,陳列陳家、蘇家、吳家歷代祖先的文物,甚至明聲電器行門口的圓柱,也予以保留,包括 老屋拆除下來的唐山石、壓艙石都會結合在建築外觀上,讓住戶的故事不會中斷、文化資產得以延續。

新竹北門老街的住戶們承載著祖先留下來的百年歷史,歷經十五年波折,終於在創新與人文之間找到了平衡點,背後每位地主給予的包容智慧,正是讓他們繼續往前 走的動力。

陳宏洲

出生:1968年

現職:太睿建設董事長

經歷:太平洋房屋業務、豐邑建設土地開發主管

學歷:樹德工專

太睿開發機構

成立時間:2007年

現職:太睿建設董事長

負責人:陳宏洲

資本額:5000萬元

主要業務:土地開發、房地產興建2011年營收:70億元北門街 新竹旺族大本營新光吳家、虎標萬金油總代理的起家厝所在非富即貴的新竹市北門街臥虎藏龍,拿明聲電器行老闆陳渙亭來說,其祖父陳福生開設的福生堂,是新竹 第一家西藥房,也是虎標萬金油總代理商。

因為家境不錯,陳渙亭的父親陳鴻銓很年輕就投入研發音響放大器,在1933年成立明聲研究所,台灣光復後,全省各地的戲院,包括羅東戲院、台北第二世界 館、台灣戲院、高雄東港都是請陳鴻銓裝設音響的。

「當時買北門街一戶店面要台幣1000元,我爸爸出手買三張唱片,就幾乎可以買一戶店面了。」後來,陳渙亭將父親的音響事業轉型為明聲電器行,成為新竹第 一家電器行,專賣日本進口的JVC家電,一賣就是50年,門口醒目的獵犬雕像是明聲電器的正字標誌。

隨著拆除日愈來愈近,陳渙亭與幾位老住戶站在住了80年的老家門前說,這一個月開始整理舊物,心情愈來愈沉重,小時候和新光吳家兄弟在房子裡玩捉迷藏、從 二樓樓梯溜下來的景象,不斷浮現眼前。

從來沒有搬過家的陳渙亭三弟陳渙銘不捨地說,從小到大沒有與大哥分開過,幾十年來一起經營電器行,吃飯、生活都在一起,北門街36號就是他們的老家,「房 子拆了,就是分家了,縱然有再多不捨,過往的點點滴滴留在回憶裡就好了。」

新竹 市區 二十 年來 最大 推案 幕後 故事 太睿 陳宏 新光 吳家 點頭 起家
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新紡董監改選新光吳家上演伯姪之爭

2012-6-4  TWM




六月股東會季節到來,又是許多證券營業員忙著收委託書的熱季,最近不少營業員都收到一道特殊指令,因為要收的這家公司竟然是:新紡。

這一次,市場氣氛詭譎,因為爭取委託書的兩造,竟是新光集團老大吳東進,對上老二吳東賢的兒子吳昕紘。

吳家八年前爆發老三吳東亮與老四吳東昇之爭,後來在母親吳桂蘭和長輩調停下平息;沒想到事隔八年,這次竟換成老大與老二兒子之爭。令人遺憾的是,老二吳東賢四年前中風,至今仍昏迷,此時爆發伯姪之爭,情何以堪。

新紡是股市「士林三寶」之一,名下包含位在台北市士林精華區的一萬多坪土地,市值逾三百億元,常被拿來當作股價炒作題材。近期被北市府劃入「北投士林科技園區」,開發在即,可能因此更惹人眼紅。

吳東賢生病之後,新紡董事長由他兒子吳昕紘擔任,但吳東進以「財團法人吳東進基金會」,也握有一席董事,由兒子吳昕東擔任法人代表。

據了解,吳昕紘最近驚覺可能要出大事,緊急請出家族長輩,加入委託書徵求戰。這場伯姪之爭,最後會是新光吳家茶壺裡的風暴?還是演變成爭家產的豪門恩怨?六月十九日股東會就可見分曉。

(劉俞青)

新紡 董監 改選 新光 吳家 上演 伯姪 姪之 之爭
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日本第一生命慘賠撤台 新光金股價黯淡


2012-9-24  TWM




繼六月時,新橋資本宣告全數退出台新金之後,又有一家外資宣布不玩了!新光金的最大單一法人股東日本第一生命,最近已經在市場賣掉近八%的新光金持股,讓新光金近期股價抬不起頭來。

如果加計特別股,日本第一生命持有新光金最多時約一四%的股權,但外資圈透露,為了讓股價平穩,日本第一生命透過高盛,以盤後巨額交易的方式,分別於八月初、九月初以折價一二%、九%的價格,在市場上賣掉至少六十五萬張新光金,也讓新光金近期名登外資賣超第一名。

據了解,外資售股的動作還在持續進行;而這波日本第一生命賣股的均價將近八元,對照當時參股成本約在十二到十四元間,加上新光金近四年沒有任何配息,日本第一生命其實是慘賠出場;而接手的,據傳是國壽等壽險資金。

受限於大環境與競爭力下滑,台灣金融業長年低迷不振,就連在國際上嗅覺敏銳的私募基金、國際投資機構,都在台灣認栽,之前新橋也是認賠賣退出台新金,而這次日本第一生命更是慘賠離台,國內的金融環境究竟出了什麼問題?值得當政者深思。

(劉俞青)

日本 第一 生命 慘賠 賠撤 撤臺 新光 股價 黯淡
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微風營收年增率 把SOGO、新光三越比下去 廖鎮漢十人團隊 闖出百貨成長率第一

2014-04-07  TWM
 
 

 

微風廣場雖然在台灣百貨業業績不是第一,但去年在市場一片低迷中,成長率卻領先同業,這背後仰賴的是廖鎮漢領軍的十人經營團隊,包括總經理岡一郎、親妹妹廖曉喬。他們是如何做到的?

撰文‧許瓊文

去年可說是微風廣場豐收的一年,整體業績年增率雖然只有三%,但是與前三大競爭對手:太平洋SOGO、新光三越以及遠東百貨,三家百貨業績年增率最多只有一.七%相較之下,獨佔鰲頭。

今年微風更預計在信義區開出第四家店微風松高,而接手momo百貨的微風南京,也將在今年重新改裝開幕,第六家店微風信義也預計在明年十月開幕。一連串的展店計畫,讓外界對微風廣場的二代接班人、執行常務董事廖鎮漢刮目相看。「今年將是微風快速成長的一年。」廖鎮漢說。

廖鎮漢跟過去在媒體上看起來,多了些白頭髮,問他是不是因為太忙碌的關係,他笑說,「我本來白頭髮就多,一點也不在意。」去年一整年,確實是百貨業辛苦的一年。

不只是老總》

岡一郎睡北車 力挺廖鎮漢微風廣場開幕時,廖鎮漢才三十歲,在外界不看好下,成功打造台灣第一家貴婦百貨公司;十年後,廖鎮漢打造微風台北車站二樓、一樓及地下室,「證明微風不只會做頂級百貨公司,也能做庶民的微風。」廖鎮漢說。

這一、兩年的快速展店,顯示微風的團隊默契十足,分工清楚,也再次證明廖鎮漢的領導力。首次對媒體曝光的經營團隊,除了外界熟知的微風副總裁兼總經理岡一郎、行銷長廖曉喬之外,其他包括各部門的副總、協理、襄理,也都在微風工作將近十年,多年累積的工作默契,是微風廣場成長最重要的動能。

「我們這個團隊,角色非常清楚,因為我看重專業。岡總,他是台灣百貨的一號人物了,我仰賴他的專業;我妹妹就像是個藝術家,對藝術、設計方面,非常有天分,她的任何設計,我基本上沒有太大意見。」廖鎮漢說。

對廖鎮漢來說,這個團隊是一點一滴累積培養出來的,共同經歷不被看好的「微風廣場」,再打下微風台北車站,培養出共同的革命情感。

二○○七年,微風台北車站開幕時,許多人不敢相信,原本昏暗老舊的車站,竟然可以變身成時尚的美食購物廣場。但其實要標下台北車站,公司內部原本一片反對聲浪,甚至連董事長廖偉志也懷疑廖鎮漢的決定。但廖鎮漢與岡一郎在考察過日本品川、紐約中央車站後,一致認為「機場是一個國家的門面,車站也是,台灣應該要有一個可以跟紐約中央車站媲美的車站。」這是少數廖鎮漢不顧團隊反對,堅決要做的決策。

台北車站之前經過兩次經營團隊換手,都沒能夠做出成績,廖鎮漢標下後也面臨嚴峻的招商挑戰,在兩次延後開幕後,廖鎮漢向岡一郎說:「我們一起睡在台北車站,直到開幕為止。」岡一郎一口答應,力挺廖鎮漢。

就在微風台北車站開幕前兩個月,廖鎮漢與岡一郎幾乎是每天都到凌晨才離開,隔天又一早到現場監工,與經營團隊、廠商不斷地開會討論,終於催生出微風台北車站。

不只是名媛》

廖曉喬掌行銷 熬夜畫提案招商是岡一郎的強項,以他過去在SOGO百貨的經驗,就知道哪些櫃位能發揮最大的坪效。一個經典的例子是,他與廖鎮漢討論以「牛肉麵」作為主題,引進台北票選十大牛肉麵店,按照每年年底的業績競賽,藉此把業績差的店淘汰,讓新的進來。

這一戰,讓微風向外界證明,他們不只擅長經營精品時尚品牌,也能經營庶民文化。

今年六十七歲的岡一郎,與廖鎮漢差近二十五歲,但亦師亦友的兩人,卻培養出獨特的情誼與默契,十多年來聯手打造微風廣場百億成績。岡一郎曾經問廖鎮漢:「你希望我在微風工作到什麼時候?」廖鎮漢用流利的日語告訴他:「我希望你一直做到死,即使你死了,我也要到你的墓前面吵你!」對重視敬業精神的日本人來說,這樣的說法是莫大的鼓舞,「我非常非常感動。」岡一郎笑著說。他對廖鎮漢的肯定,不是只因為他是出資者的身份,而是他看到廖鎮漢在決策上的準確以及細節的要求,令他佩服。

除了岡一郎是廖鎮漢主要的經營核心,自己的親妹妹,同時也是微風廣場的行銷長廖曉喬,更是功不可沒。

過去,外界總是從影劇版認識廖曉喬,「名媛」的稱呼多過「微風行銷長」一職;但大家不知道的是,廖曉喬每天工作的時間比一般人還長,而且一路從要打卡的專員開始做起。

在美國學習平面設計的廖曉喬,畢業後回到台灣跟著廖鎮漢一起籌備微風廣場,舉凡從平面海報、名片、裝潢設計,到各館的風格走向、外觀,都是廖曉喬負責,「我常常是熬夜畫圖,隔天再到公司向哥哥還有岡總提案,讓他們決定哪一個設計比較好。」若不是廖曉喬自己說,很難相信微風的整體形象、設計,全出自她手。

廖鎮漢也相當信任廖曉喬的眼光,「我告訴她,我沒有背過任何一個女生的包包,不知道為什麼女生要花十三萬元買一個包,所以在品牌或是整體的美感上,我完全授權給她。」廖鎮漢說。

與自己的哥哥共事,對自認「任性」的廖曉喬來說,相當合適,因為廖鎮漢給她很大的空間與包容。「我最不喜歡開會,要我做什麼都可以,就是不要開會,所以通常是哥哥交辦大方向,我去想設計,畫好圖向他提案,OK就做,不囉嗦。」廖曉喬說。

讓廖曉喬印象最深刻的是台北車站大廳的改裝,雖然不是微風的經營管轄範圍,但為了讓車站整體內裝看起來一致,且有一定的質感,廖鎮漢決定要「附贈」一樓大廳的地板設計、製作送給台北車站。

為此,廖曉喬不知道與設計公司討論過多少次,無論設計、材質都相當重要,「我想要的是大理石、花崗岩那種石材,而且要很大塊,才夠氣勢及質感,但太貴。」廖曉喬因此數次被廖鎮漢拒絕提案。

就在已經無路可走的情況下,廖曉喬靈光一閃,隨手在餐巾紙上畫出黑白菱形相間的圖案,拿去給設計公司完稿,並採用大塊的磁磚以降低成本,就這樣成為現在台北車站大廳的地板,既經濟又大器,讓廖曉喬相當有成就感。

不只是員工》

老友老同學 年的好默契在高度競爭的百貨產業,廖鎮漢卻有著一支長期共同奮鬥、具革命情感的作戰隊伍。「我週遭的工作夥伴,有超過二十五年以上的朋友,有國小同學,國中時期認識的朋友,很有意思。」廖鎮漢形容公司開會聚餐,就像開同學會。

現任阿舍食堂廠長羅大為,與廖鎮漢是國小同學,在微風開幕後第二年,他就加入微風負責超市部門,有一次在超市被廖鎮漢認出來,廖鎮漢問他為什麼來微風沒讓他知道?羅大為回答:「我不想影響你工作,也不想被你打擾我工作。」現在負責招商的營運部協理高德璇也是廖鎮漢多年的好友,原本負責財務,甚至一度擔任董事長廖偉志的祕書,一路跟著廖鎮漢打拚多年,建立起良好的工作默契。

「很多時候我在外面討論三小時做出來的決策,只要一通電話,團隊就能接手執行。」廖鎮漢形容團隊的合作默契,擅長在成熟的商圈做出差異化,「我們要把不可能變成可能。」對於微風未來的藍圖,廖鎮漢非常清楚,「松高店未來會以年輕人為主,台灣目前還沒有一個以teen fashion(青少年時尚),也就是十四歲到二十五歲的流行百貨。」廖鎮漢說,而微風南京則以上班族OL為主要客層,微風信義則走熟齡路線,與微風廣場客群較接近。

過去廖鎮漢接掌微風時,總是被外界批評經驗不足,因此,現年四十三歲的他,很願意給年輕人機會,「年輕、沒有相關經驗、跨界的人才都好。他們可以為我帶來創新的膽量,這個對我來說很重要。」廖鎮漢希望培養有「膽識」的團隊,「新的人進來才能督促我們創新,不斷創造差異化,就是微風的核心競爭力。」他自信地說。

廖鎮漢

出生:1971年

現職:微風廣場執行常務董事經歷:協助父親廖偉志經營微風廣場

學歷:澳洲格理菲斯大學

家庭:已婚,育有1子1女

微風集團總營收:

2012年:109億

2013年:112億

2014年:預估125億元

微風 營收 年增率 SOGO 新光 三越 比下 廖鎮 鎮漢 漢十 十人 團隊 闖出 百貨 成長 率第 第一
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次子出任新光金董事 吳東亮兄弟破冰有前兆(048)

2014-06-30  TWM
 
 

 

今年的股東會很熱鬧,不少年輕的第二、三代準接班人都躍上枱面。六月二十日,今年雖然沒有董監改選的新光金控,也發佈了董事代表人異動的訊息,由台新金控董事長吳東亮的次子吳昕豪接任;這個兄弟始終摩擦不斷的兩家金控,因為這項人事案,再度成為焦點。

針對兒子擔任董事,吳東亮很低調,直說「只是學習、學習」。但兒子不是在老爸的金控公司「學習」,而是跑到大哥吳東進的新光金控董事會出任董事,仍給外界想像空間。

吳昕豪身高超過一八○公分,還不到三十歲,美國波士頓大學經濟系畢業,歷經花旗銀行、南山人壽等資歷,目前在一家台日合資的王朝控股公司上班,主要的投資對象是中國市場;不過這回出任新光金控董事,父子倆一樣低調,吳昕豪原本在王朝控股官網上的個人資歷,在新聞見報後隔天旋即撤下。

吳東進、吳東亮兄弟一路走來,外界總認為爭執不斷,從最早的新纖經營權之爭,到二○○二年兩家金控合併破局,甚至去年還爆發新光三越聯名卡之爭;但十多年的交火仍抵不過親情的牽繫,這項人事案是不是兄弟倆從此破冰的前兆?外界很關注。

(劉俞青)

次子 出任 新光 董事 吳東 東亮 兄弟 破冰 前兆 048
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優衣庫、新光三越「快閃店」背後心機

2014-06-30  TCW
 
 

 

二○一四年,國內零售業最紅的關鍵字,非「快閃」莫屬。今年六月,Line開出只營業三個月、販售周邊商品的快閃店( pop-up store)。新光三越、Gap、麒麟啤酒,甚至是未進軍台灣的美國速食業者In-N-Out,也都在今年推出限期四小時到六個月、說關就關的快閃店。

究竟快閃店因何而起?又為何成為台灣零售業的新趨勢?

台灣大學工商管理學系教授黃俊堯分析,二○○九年受金融海嘯影響,歐美都會區的店面空置率大幅提升、消費者購物慾下滑,因此,店東釋出短期租約,讓零售業者以二分之一的開店成本開設快閃店。透過期間限定的急迫感、與常規店面不同的陳設、主題設定的新鮮感來創造話題、吸引顧客上門。

有些業者甚至採用方便移動的貨車或大型貨櫃巡迴各城市,販售過季或限量商品,也做為當季新品的展示間。

研究機構IBIS World統計,二○一二年,全美快閃店達二千三百八十家,全年銷售額約八十億美元(約合新台幣二千四百億元)。雖僅佔整體零售業的銷售額○.三%,但已是崛起最快的市場之一。

頂多算廣告看板國內多用來提升品牌形象

在台灣,快閃店也成為百貨零售業度過低潮的策略。受網購興起、景氣不振等影響,二○一三年百貨業三大龍頭新光三越、Sogo、遠百的成長也僅在三%以內,較往年下滑。

「現在,業績年增率均不到三%,除了母親節、週年慶兩個促銷檔期,大家根本不上百貨公司了!」新光三越首家時尚快閃店的主導者、時尚總監郭思婷說:「所以,我們一定要一直有新花樣,給消費者平時『來逛街』的理由,快閃店是其中一個管道。」

台灣優衣庫(Uniqlo)公關陳郁伶也分析,期間特價、限量商品在過去雖有集客的能力,但仍是守在店舖、等消費者上門的「被動」姿態。

所以當客人走進商場的次數逐漸減少,業者也被迫離開店舖,主動上街接觸人群。Uniqlo來台四年,就累積三次的快閃店操作經驗。

一位廣告公司主管觀察,目前國內快閃店多停留在試水溫、提升品牌形象、或接觸新客群階段,較少快閃店以銷售為目的。因此,在台灣,造價動輒五百萬元至上千萬元的快閃店,功能更接近戶外大型廣告看板,很少能獲利。在帳面都是「賠錢的生意」。

成功法則一商品、裝潢、定價都限定

但是,以國外成功案例,如川久保玲的Comme des Garcons快閃店為例,除了達成以上的行銷目的,還讓單店獲利,並創造品牌整體三成至四成的業績成長。同樣是快閃店,做到「名利雙收」的秘訣是什麼?

黃俊堯分析,真正成功的快閃店是體驗行銷、口碑行銷、事件行銷之集大成。

他認為,如果只是做到「時間到就消失」,則和臨時櫃、花車商品沒有兩樣。必須將稀缺性發揮到極致,設計出和一般專櫃完全不同的購物經驗。

例如,Target百貨的快閃店就曾經開設在河邊碼頭,並以平價通路業者之姿,與設計師如吳季剛、品牌Proenza Schouler、3.1 Phillip Lim等合作,在快閃店裡販售聯名、限量商品,定價可低至正規商品的三十分之一。從店內擺設到商品、價格,都做到「只有這裡有」,給消費者不容錯過的誘因。

成功法則二採購、地點、訓練一次到位

做到限定再限定,還讓顧客想在臉書上分享,延伸出口碑效應。台灣麒麟商品企畫課課長李正中就表示,決定推出限定商品啤酒冰沙時,就看準了女性喜歡拍照,能透過「打卡」散播話題。砸下超過一千五百萬元自營快閃餐廳,活動過後,麒麟的品牌認知度提升四%,女性顧客也增加一成。

「要克服快閃店的『期間限定』,就是最難的一件事!」郭思婷說,因為開店只有三個月,很難有修正空間、一定要一次到位,因此從商品採購、選擇地點、到人員聘用訓練都要更精準,需要花上兩倍時間籌備。

快閃店再成功,若不能提升該品牌整體業績,不過是一次性的行銷活動。

成功法則三新客上門立刻導回原店舖

因此,優衣庫就曾在快閃店裡發放既有店舖的商品折價券,回收率達四成。陳郁伶說,快閃店目的之一是接觸新客群,並將其轉化為長期顧客,因此,優衣庫多會選在離原有店面稍有距離、但走路範圍可及的地點開快閃店。如此一來能接觸到非典型客戶,又能透過折價券將其引導至最近店舖。

快閃店人人搶著做,只是當此模式在台灣從稀有變得普遍,消費者已見怪不怪時,如何維持新鮮感?可能才是業者挑戰的開始。

【延伸閱讀】為了3個月快閃,花6個月籌備——知名服飾品牌打造快閃店5步驟1.決定主題、營業期間2013年10月,採購商品,品牌製造商則開始洽談限量商品的設計、製作。

2.決定店址、裝潢形式2013年12月,尋找店面、租約談判通常要提前3個月進行。

3.取得執照,開始裝潢2014年1月,開始動工,若是餐飲業則須準備水電、瓦斯、桌椅等。

4.徵才、員工訓練2014年2月,開始徵人,業者大多不會調派原有人手支援,人員必須從頭開始訓練。

5.店舖開幕2014年3月,店舖開幕,營業3個月後就結束。整理:郭子苓

優衣 衣庫 庫、 新光 三越 快閃 閃店 背後 心機
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廖鎮漢改造三度倒閉的賣場坪效打敗新光三越 微風憑什麼在台北車站 創造奇蹟

2015-07-13  TWM

一個曾是遊民流竄,人潮稀落讓商家退避三舍的賣場,竟然可以起死回生,締造出連萬坪百貨都望塵莫及、外國人也自嘆弗如的成績,微風台北車站是怎麼辦到的?我們為您揭開奇蹟的關鍵。

撰文•李建興

這個賣場面積只有大型百貨公司的三分之一,但它一年二十二億元營業額超越許多知名百貨;客單價只有百貨公司的十二分之一,但它的坪效比全台營業額最高的百貨王—新光三越台中店還要高。

過去五年,當百貨公司的成長率陷入瓶頸,平均不到一成時,它八年成長二十倍。

這是台灣第一個成功的車站型賣場,讓原本暮氣沉沉的台北車站煥然一新,微風食尚廣場締造出台灣賣場新紀錄!

在它之前,台灣沒有說得出名號的車站型賣場。不同於百貨公司的消費者以購物為目的,在車站經營是要能抓住趕搭車的通勤客,兩者模式截然不同。但是,微風食尚廣場經營至今,不僅成功抓住通勤客,甚至讓不搭車的人專程跑來車站消費,創下等同一級百貨公司的營業規模。

根據台灣鐵路局調查,目前每天約有四十五萬人次穿梭台北車站,其中有二十萬人是為了搭台鐵和高鐵,再扣掉路過、轉乘的人口,現在大約有二十萬人是衝著美食廣場而來。這意味著台北車站每年一億六千多萬人潮中,就有七三○○萬人次是微風自己締造出來的。

人潮帶來錢潮,捧出許多業績嚇人的名店。以全台連鎖日式拉麵店龍頭花月嵐為例,二○○七年來台開的第一家店就選在微風食尚廣場,每月五百六十萬元的營業額,不僅讓全台其他十五家分店望塵莫及,更是花月嵐全球業績最好的店。

店王製造機

三個關鍵,讓它一年帶進七千萬人潮除此之外,每天都有粉絲瘋狂排隊搶購的徹思叔叔起司蛋糕,原是在日本銷聲匿跡的老店,靠著來微風台北車站設店東山再起;而標榜韓國最大豆腐煲專賣店的涓豆腐,來台六年後,在微風食尚廣場設置的分店,即以五百多萬元的月營業額,成為全台業績最好的店家之一;至於賣中式料理的小南門,微風食尚廣場店的業績,更是東興路本店的二倍。

小南門點心世界特助楊豐禎說:「微風台北車站是台灣的餐廳店王製造機,任何美食連鎖店都想來這兒試試水溫!」若是台北人,一定會對廣場目前的榮景感到驚奇,因為同一地點,在微風進駐前的十八年間,賣場一直經營不起來,人潮稀落竟讓三個經營者倒閉,一度成為遊民流竄的聚集地。「當初我們來場勘時,還有一堆老鼠從我們腳下跑過。」談起微風台北車站的「前生」,花月嵐督導江致賢記憶猶新。

接下「爛攤子」的微風,一開始也是四處碰壁。前往邀約鼎泰豐、欣葉等名店吃了閉門羹,微風執行常務董事廖鎮漢回憶,「曾有原本答應進駐的夜市小攤,到了簽約時卻推說:『兒子要聯考,沒人顧店,不來了!』」即使後來將抽成金打六折,但到了原訂開幕日,招商還不到四成,最終在廖鎮漢重新擬定策略、加碼投資後,才讓原本開幕遙遙無期的賣場順利開張。

但究竟是怎樣的經營策略讓這個原本廠商退避三舍,更被戲稱為「賣場終結者」的地方,從烏鴉變鳳凰?

「有別於前幾個經營者只急著招商收租金,微風少了『二房東』的心態,真正做到了經營,其中最重要的就是『定對調』!」曾參與多項政府及民間企業行銷改造方案、德明財經科技大學流通管理系副教授劉原超說。

關鍵1:專攻美食

主打消費迅速的產品,瞄準45萬旅客廖鎮漢回述,○六年拿下台北車站二樓賣場經營權時,內部曾為了經營項目爭議不休。有人建議仿效鄰近台北地下街打造專賣便宜雜貨、小吃的廉價商場;更有人提議,既然外勞多,乾脆招攬印尼店、泰國店,專做外勞生意。但對市場敏感的廖鎮漢卻獨排眾議,決定將這近三千坪的二樓賣場全作為美食街。

計畫一出,百貨同業議論紛紛,因為從百貨經驗來看,能創造績效的就是高單價的精品服飾,美食街只是附帶服務,怎麼撐得起業績?微風內部也拿台鐵數據力投反對票:「來台北車站的人,八成為了通勤,吃東西只是順便,更何況鄰近的南陽街、台北地下街、大亞和新光三越都有美食街,如果不賣衣服雜貨,誰會特別來台北車站,上二樓吃飯?」但廖鎮漢的想法不同,他認為,通勤客多才更該主打消費最不花時間的美食;其次,他洞悉全台灣的商圈,雖然餐廳林立,卻過於分散,消費者浪費在找餐廳的時間幾乎和用餐時間一樣,「我把三千坪的賣場打造成全台最大的美食街,這可以有效省下找餐廳的時間,消費者一定會進來!」此外,廖鎮漢更看到了台北車站除了通勤客以外的「約會商機」,「說到約會,你多半想到『車站』嘛,而約會要做什麼?當然是去餐廳吃飯了。」事後證明,這個定位真的抓對了。在微風接手經營的隔年,業績就衝上八億元,是前經營者金華百貨的四倍。

除了定位正確外,「櫃位配置」也是一門學問。如何在空間安排上,同時滿足「通勤客」和「約會客」這兩種目的截然不同的客群?

關鍵2:櫃位配置抓住你

便宜、高單價店交錯,讓人潮川流不息起先,有團隊成員建議,將二樓空間一分為二,西半邊為「自助式的共食區」,迎合通勤族用餐快速、價位低廉的需求;東半邊則是針對約會客而設的中高價「店面式的餐廳區」,但此案遭到廖鎮漢否絕。

一分為二,一下子讓客人往兩邊走,人潮立刻被分散,人氣變得冷清。廖鎮漢腦中想的是,如何讓不同目的的客人在同一空間裡活動,卻又錯落有致,匯集出熱鬧的美食氣氛。

因此,廖鎮漢的櫃位配置,並沒依幕僚建議的分為東西兩區,他發現,微風北車二樓,中有天井阻隔,呈現「回字型」,於是腦海裡,將賣場分為回字型轉角的「角落帶」,和連接轉角的「長廊帶」。

首先,他特別將「角落帶」的空間留給趕時間的通勤客,設置了出餐快速的「自助共食區」,「原因是台北車站的四個樓梯和手扶梯,都在轉角處,這樣才能讓通勤客一上樓就用到餐!」而為了體貼通勤客,廖鎮漢更先依照台灣人最普羅的口味,規畫「牛肉麵競技館」、「咖哩皇宮」、「台灣夜市」和「美食共和國(異國美食)區」四大主題區,每區都引進六至八個店家進駐,而這種口味壁壘分明的分區策略,能夠讓選定主題區的通勤客,一進場就過濾掉不想要的櫃位,更快做出決定。

「也許你會問,萬一上樓才發現並不是自己想選的主題,會不會直接走下樓?或者即使在角落帶用完餐後,也不願意逗留了?放心,微風早就解了套。」東方線上行銷副總監李釧如一手拿著賣場的格局圖,一手豎起大拇指,直呼微風櫃位配置的高明之處。

破解回字型格局

把輕食櫃位設置在長廊帶,接續人氣她解構,回字型的賣場,原是商場最爛的格局,因為很少客人有耐心逛完一整圈,但微風為了破除這項障礙,刻意將咖啡、茶飲、麵包等輕食設置在連接四個轉角的「長廊帶」,這有兩個用意,一是看準了許多在角落帶完餐的通勤客,通常會再買杯飲料上車,因此人潮會自然往前走到長廊帶,增加了消費。

其次,針對起先走錯主題區,想把握時間,隨手買個輕食的人,也被迫往前覓食,不知不覺中就帶動人潮,也增加消費。

有別於「共食區」主打的是快速用餐、平均客單價在二百元以下的通勤客;針對客單價三、四百元以上約會客而設的「餐廳區」,微風也故意設在長廊帶。

李釧如說,這是因為長廊帶離電扶梯較遠,微風算準了這些約會客會願意多花時間挑餐廳,「我每次約會,一定都在微風台北車站二樓繞完兩圈再決定吃什麼。」「你想想,通勤客和約會客都被留下來多逛了,這裡的人潮怎能不『川流不息』?」政大企管系教授別蓮蒂進一步分析,微風繼二樓美食區之後,一一年又加以擴大,在一樓和B1設置伴手禮區,這三個樓面的安排,其實各有學問。

她分析,台北車站一樓為購票區,B1為候車區,微風算準了B1的旅客停留時間約十五分鐘,因此賣的都是單價一百元以下,能快速決定、能立刻帶著走的現成伴手禮或便當;相對來說,待在一樓的,多半為剛買完票,還有半小時左右空檔的旅客,則主打價位較高、得花點時間考慮的高級伴手禮。至於距離搭車區最遠的二樓,則留給還有一個小時左右、有時間用餐的消費者。

「北車二樓像是天堂」

移植微風裝潢,逛美食街像在逛百貨○六年微風剛接手台北車站賣場時,第一案想的是一般平價美食街的規格,但經廖鎮漢翻案後,目標族群擴大了,也必須經營出高質感,所以決定加碼兩億元,將裝潢預算由一.五億元提升至三.五億元。

廖鎮漢移植微風廣場的裝潢規格,運用大片的拋光石英磚,營造大器格局;平淡無奇的牆面,也安上黑色鏡面玻璃,打造出寬闊與時尚感,讓美食區也能有精品百貨的氛圍。就算餐點不變,質感卻加分不少,台鐵局前局長范植谷就坦言,「許多台鐵員工都承認,從台北車站二樓走到一樓,就好像從天堂回到人間!」知名裝潢設計師、將作設計負責人張成一說,微風台北車站二樓的舊米黃色調的地板,是最能促進食欲的顏色,而走道刻意留下四米寬空間,則巧妙營造出街廓感,從種種細節,可看出微風深度掌握消費心理學的一面。

關鍵3:嚴格的選店策略

想進駐得過三關,業績不好一樣被踢出當大環境的氣氛掌握好,最重要的,還是消費者究竟買不買單進駐廠商的商品。

微風台北車站店長劉文茂透露,任何想進駐微風台北車站的店家得過三關:第一關,由微風食品小組帶領進行小組調查、試吃並詢問廠商的意願;第二關加入總經理岡一郎的意見,若再能通過者,便由廖鎮漢親自出馬。照理說,能進入第三階段的應該已經是名店了,但通常會被廖鎮漢刷掉一半。

然而有幸在微風台北車站設店的商家,更得戰戰兢兢,因為根據微風台北車站的內規,只要是業績排名在後一○%的店家,就算招牌再大,隨時都有可能會被淘汰。

以「牛肉麵競技館」為例,當初是從台北市政府評定的十大牛肉麵名店,選了八家前來設店,但後來就有四家捱不過微風的嚴格考驗,被迫撤店。

就算是自己選的店,廖鎮漢同樣不留情面。○七年微風台北車站剛開幕時,廖鎮漢曾仿照東京自由之丘的甜點森林,規畫了集合各家甜點名店的「甜點小路」主題區,但才三個月,發現業績連預估的三成都不到,就立刻撤掉,「在百貨業界,別人是三年一小改(裝),五年一大改,但我們則是三月一小改,九月一大改。」廖鎮漢驕傲地說。

最讓廖鎮漢自豪的,則是微風台北車站有一群「最愛管閒事的樓管」。印象中的賣場樓管,大都是掛著臂章維護櫃位整齊,或是調停櫃姐和顧客間的紛爭,但劉文茂透露,「微風台北車站的樓管,肩負著幫店家賺錢的使命。」她指出,微風台北車站的樓管角色極為吃重,除了要維護賣場環境及秩序,更要定期到別的賣場考察、市調並觀察、解析各櫃位業績,提出菜單配置、定價策略甚至行銷活動的建議,因此有別於一般百貨一整棟只設五到十名樓管,只有三層樓的微風台北車站,就配置了三十名樓管。

「沒有不好賣,只有不會賣」驚人成績,讓日本人都來取經如今,微風不但締造了台灣美食街與車站百貨的奇蹟,更讓外國人瞠目結舌,○六年,微風標下台北車站賣場的經營權時,廖鎮漢曾走訪日本的品川車站、美國紐約的中央車站取經;但去年,在日本操盤過品川、東京、上野等多處車站商場的ecute株式會社,居然反過來赴台考察。

明確的商品定位、精準的櫃位配置以及獨到的稽核管理,造就了微風台北車站讓同業難以超越的奇蹟,證明了「沒有不好賣,只有不會賣」的經營哲理。

一年??22億元營業額,?8年成長??20??倍!

坪效比百貨王新光三越台中店高1萬元!

一天創造???20?萬人次造訪!

微風台北車站是台灣的餐廳店王製造機,任何美食連鎖店都想來這試試水溫!

?3個祕訣,把商場最爛格局變聚寶盆

1. 氣勢磅礡的美食街

微風台北車站集結188家店,是全台灣櫃位最齊全的美食廣場,成功吸引非通勤客前來消費,締造「規模經濟」。

2. 特色分明的主題區

依口味分四大主題,主軸明確並節省消費者選店的時間,迎合車站內趕時間通勤客的基本需求。

3. 配置得宜的主動線

用餐快速的共食區設於樓梯口,迎合趕時間的旅客(右圖);約會客會選的高價餐廳,則置於距出入口較遠的長廊區(左圖)

它的店家禁得起考驗

任何想進駐微風北車的店家,除了得過微風執行常務董事廖鎮漢這關,若業績排名在後10%,一樣會被踢出去。

它的樓管超雞婆!

配置比一般百貨公司多出二至五倍的樓管,除了維持秩序,更要為各店的營運、菜單、行銷、定價提出建議。

它的裝潢走精品路線

比照精品百貨規格裝潢,地板的拋光石英磚散發出能促進食欲的米黃色調,寬闊走道則營造出街廓感。

 

廖鎮 鎮漢 改造 三度 倒閉 賣場 坪效 打敗 新光 三越 微風 什麼 在臺 臺北 車站 創造 奇蹟
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新光三越吳東興、已故蔡辰洋的神秘夥伴 他的做人三招 把老闆圈友情變金脈

2016-02-29  TCW

友誼轉成資源,他和30年老友成了夥伴,打造跨領域事業;還搞定日本品牌商,一連合作46年,成為台灣最大美妝獨資代理商。

牛津大學心理學家鄧巴(Robin Dunbar)研究發現,一個人的朋友圈約一百五十人,知心好友卻不到五位。

對台灣最大美妝品牌代理商─東方美企業董事長呂恩政而言,這珍貴的好友名單中,就有兩位名人─一位是台灣百貨龍頭新光三越董事長吳東興,一位是國泰第二代、寒舍集團創辦人蔡辰洋。

呂恩政還有兩個身分:一是即將掛牌上市的寒舍餐旅大股東,一是新光三越百貨的成都合作夥伴。而他與蔡辰洋的交情,是在後者最苦的時候所建立起來的。

一九九一年,寒舍藝術中心高雄分公司開幕,蔡辰洋打從家族一九八五年捲入「十信案」風暴、龐大債務從天而降後,寒舍集團就是他奮力爬起、自立門戶的舞台;開幕這一天,呂恩政帶著妻子鄭娟芳(東方美企業副董事長)前去,開啟了這段緣分。

「我第一次接觸他,嚇一跳!展覽逛了一圈(約三十幅畫作),他一眼就看到最好的東西,精品?他懂!」時隔二十多年,寒舍藝術中心執行長王定乾對初見呂恩政的震撼記憶猶新。

同理心,伴友撐過苦日子向蔡辰洋買畫,用原價相挺那之後,呂恩政和蔡辰洋漸漸成為好友,不只是因為他信任蔡辰洋的藝術眼光,更因為他始終義氣相挺,看上眼的作品,不管蔡辰洋出多少價,總是爽快答應、二十多年從未砍過價。

不砍價,並不是因為呂恩政太有錢、不在乎,而是因為當時蔡辰洋捲入家族風暴、經濟拮据的苦日子,他也都曾經歷過。

呂恩政的父親呂名傳,是台灣第一家單軋鋼鐵公司高興昌的創辦人之一,卻在「十信案」爆發前投資失利,逼得呂恩政緊急出清手上的工廠與土地資產,幫父親填補財務大洞。

「家裡面到處都是封條,他還被列為經濟犯,兩年不能出境,」鄭娟芳指著身旁的呂恩政,回憶那五、六年慘澹的還債歲月。

「所以我跟蔡辰洋以前就是難兄難弟,差點抱在一起哭,」兩人年紀只差三歲,經歷又相仿,因而更能夠體諒。「那時候我(財務)開始好了,他還沒好,他要賣一些比較好的骨董,我有一點小錢就買起來,」呂恩政說,「我說,你要賣我多少,你講一句話,我就跟你買,你不要去被別人亂砍價。」寒舍高雄分公司一開幕,呂恩政就名列前三大客戶,王定乾說,當時有些人遠比呂恩政有錢,但不是大砍價格,就是吊足胃口、遲遲不決定買或不買,呂恩政卻是立刻決斷、即時付款。

後來,當蔡辰洋財務好轉,把蔡家賣掉的來來飯店買回、更名為喜來登飯店後,呂恩政也參與投資,持有寒舍餐旅股權一八.七一%,是蔡家以外的最大股東,並有一席董事。

為朋友設身處地著想,不因為對方落難就乘機敲竹槓,讓他贏得蔡辰洋的友誼。

寒舍餐旅執行長蔡伯翰談起呂恩政時表示,謝謝他給營運團隊的百分之百信任與授權,讓寒舍有更多突破與創新。

而去年到成都參訪時,蔡伯翰也看到呂恩政對數字的敏銳度,讓人最為驚嘆,這也讓蔡伯翰在父親蔡辰洋過世之後,對於寒舍有呂恩政的支持,保有一定信心。

場景拉到距離台北一千八百多公里外,這裡是四川成都溫江。

緊鄰著地鐵站的十六棟高樓住宅已經完成第一期工程,興建中至少六萬坪的購物商場,就是新光三越預定明年中開幕的成都店。

避利益,維持友誼關鍵助吳東興西進,不賺順風財因為佳麗寶在新光旗下百貨設櫃,吳東興和呂恩政相識約三十年,一路從朋友到高爾夫球友,也常一同出國旅行,吳東興年長十多歲、個性沉穩謹慎,正好與呂恩政的開朗互補,兩人碰面總是笑聲不斷。

二○一一年,新光三越到中國尋覓新分店預定地,吳東興找了在中國房地產涉獵十多年的呂恩政同去,最後看上溫江這塊約一百畝、連接地鐵站的黃金地段,陪同看地的呂恩政被拱成開發公司的董事長,動輒數千萬元、甚至上億元的大筆資金全數交給他,吳東興基於信任,卻很少過問財務如何調度。

這是因為,呂恩政懂得迴避利益衝突。

新光三越自從二○○七年被北京合資夥伴企圖搶奪經營權後,時隔八年後才在去年開出蘇州店,今、明年則預計開出重慶店與成都店。

每一個新據點開幕前,呂恩政都比別人更早知道,如果想搭順風車在附近炒地皮,也比別人更有機會,但除了成都,他刻意與新光的投資案保持距離,就連新光集團的股票也不碰,他搖搖頭說,牽扯到利益,友誼很容易就變了質。

但是商場上,很多時候還是親兄弟明算帳,例如化妝品專櫃業績好,新光三越就派人來提高抽成,但做生意將本求利,尤其化妝品代理淨利率從早期的雙位數,掉到現在的個位數,呂恩政還是會先打迷糊仗,不讓老朋友予取予求,直到拖到不能再拖,才點頭調高抽成。

捨小利,不怕吃眼前虧代理品牌爆醜聞,損失自扛吳東興之子、新光三越執行副總經理吳昕陽說,二○一三年佳麗寶爆發「白斑事件」,讓他對這位父執輩友人印象最深刻。

這一年,佳麗寶的明星美白產品爆發讓部分使用者膚色不均的醜聞,母公司花王集團決定全數回收商品,呂恩政不僅跟進停賣十九款相關產品,還加贈給消費者總值一億八千萬元的禮券、超過當年營收五%。

這並不是傳統代理商會做的事,商品、品牌都不是自己的,為什麼要拿出真金白銀、替品牌商扛起責任?

但呂恩政不是這麼想的,犧牲眼前的小利益,才能賺到長遠的大錢;而這,也是他搞定日本品牌商、代理權四十六年不變,並成為台灣第一大美妝獨資代理商的主因。

最讓代理商頭痛的兩難,莫過於一旦把品牌做起來,代理權就可能被收回;但品牌若做不起來,就變成自己的荷包得遭殃。

為了避免陷入兩難,呂恩政逆勢操作,他堅持獨資、掌握主導權,從櫃姐的制服、教育訓練,一路到專櫃的裝修費用、廣告行銷費用、週年慶折扣與贈品等,別的代理商是與品牌商依比例分攤,他卻是一手全包。

如果品牌商想收回代理權,從尋找櫃點、裝潢到訓練櫃姐等,起碼需要半年時間,品牌商因此不敢輕言嘗試。

這當然也存在風險,例如「白斑」事件發生後,增提的賠償金額、商譽損失與產品線從缺等等,使得占東方美營收約三分之二的佳麗寶逐年減退,即便其他新品牌持續成長,整體營收卻不見成長、陷入停滯,與最高峰時相比約減少五億元,而這些,日本總公司並未補償。

不過,佳麗寶改良的美白產品預定明後年推出,加上去年新增代理SUQQU等高階品牌,營收將重回成長軌道;這些風險與成本,都是別的代理商不願意承擔的,不急著吃眼前的胡蘿蔔,反而成為品牌商離不開他的原因。

對此,與呂恩政合作多年的日本高檔美妝保養品集團POLA社長鈴木弘樹特別欣賞,一次餐會上就對他說:「我們都是實在經營的老闆!」意思是,他認為呂恩政和他一樣,不是「掛名董事長」,而是能抗拒「賺快錢」的誘惑,專心為品牌長遠大計著想。

「他呀!朋友很多,但是好朋友不多,」採訪末了,鄭娟芳替丈夫的人脈做一個總結;而這,也讓他對於今年一月中蔡辰洋的辭世更添惆悵。

設身處地、迴避可能引起爭議的利益、不貪眼前小利,這是呂恩政與商界大老闆放下心防、成為數十年好友的人脈學,也可以是讓你同時獲得友誼與事業的好方法。

【延伸閱讀】他的人脈,變跨足3大領域金脈

•房地產

人脈:新光三越董事長吳東興→成為成都新光三越合作夥伴成都新光三越預計2017年中開幕、寒舍集團可能開出第一個中國據點

•美妝

人脈:日本頂級美妝集團POLA社長鈴木弘樹等→打造台灣最大美妝獨資代理商代理花王、POLA等集團的佳麗寶、SUQQU、RMK等品牌,年營收約30億元

•旅館

人脈:寒舍集團創辦人蔡辰洋(歿)→持寒舍餐旅18.71%股權身為寒舍餐旅(下轄喜來登、寒舍艾美、館外餐飲等)家族外的最大股東,並有1席董事資料來源:東方美企業、寒舍集團、新光三越集團

整理:王毓雯

呂恩政

出生:1952年

學歷:美國佩珀代因大學國際商務管理系

經歷:合木工廠董事長

現職:東方美企業董事長、寒舍餐旅董事

撰文者王毓雯

新光 三越 東興 已故 蔡辰 辰洋 洋的 神秘 夥伴 他的 做人 三招 老闆 圈友 情變 金脈
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五年級大叔:不買沒關係,來看戲吧 新光三越賣場變劇場

2016-04-25  TCW

年輕世代去哪裡了?這是五年前,新光三越經營團隊看到聯名卡客戶年齡層分布時,心底的隱憂。

當時發現,過去它的三十歲以下客群占一五%,但五年前的統計,剩不到一○%。

然而,在這次本刊與益普索合作的影響力品牌大調查中,新光三越在千禧世代心中的品牌影響力,大幅進步。不僅在百貨業拿下第一,在千禧世代心中的品牌地位,更比總榜整整領先了二十七名,顯示新光三越確實開始抓住年輕人的心。

益普索進一步分析,千禧世代對新光三越的評價是全面性的偏高,涵蓋領導創新、線上及線下互動等五大面向,歸因於新光三越特別著重與年輕人溝通,讓他們感受更貼近,因而有較高得分。

他們是怎麼做到的?

辦音樂祭,首屆就250隊參賽「要建立年輕人的好感度,」新光三越營業本部協理周寶文說,三年前,新光三越執行副總經理吳昕陽提出「attract new」(吸引新客人)策略時,周寶文進一步提出,要「attract young」(吸引年輕人),要在新客人中,找到年輕客人。

「我們可用什麼方式跟年輕人溝通?」五年級生的周寶文,想到十多年前,還是個小企畫時,曾在新光三越南西店辦過熱門音樂會,於是跟老闆提出辦「音樂大賽」的想法。

墾丁春吶、貢寮國際海洋音樂祭,是台灣年輕人的熱門音樂殿堂,吸引大批人潮,「能不能在都市也辦一場這樣的音樂大賽?」周寶文和行銷團隊討論,最後拍板第一個計畫:不插電音樂大賽。

「你做這個幹什麼?」吳昕陽問他,不插電音樂大賽,百分之百跟業績沒有關係,傳統百貨公司做企畫,目標都是把客人找進店裡來,產生消費、提袋率,但,不插電的思維是,吸引年輕人來,年輕人卻不見得會踏進百貨公司購物消費。

一開始,他們對會有多少年輕人參加,沒有把握,目標是一百隊報名,結果來了二百五十隊參賽,吸引全台兩萬多人到場觀賞,九成是年輕人;今年不插電將舉辦第四屆,成為年輕人發表創作的平台。第三屆亞軍許書豪說,這場音樂賽,讓大家對新光三越的印象年輕化。

辦劇場,

溝通「這裡是生活空間」

第二個計畫,走的是文青風,把劇場拉進百貨公司。

三年前,在信義店舉辦李國修屏風表演班的《三人行不行》,辦了一百場,總共五萬多人買票看劇;接著,表演工作坊、果陀劇場、相聲瓦舍……,一場場表演活動,拉進「特賣會」的場地。

特賣會,每檔是數以千萬計的利潤,但,為了讓年輕人走進來,他們將賣場變劇場。

戲劇表演確實吸引到一群文青走進來,去年底信義店All六樓,直接改裝成信義劇場,以後只有表演,沒有特賣會。

二〇一三年底,位於台南古蹟小西門附近的新館,改變得更徹底,連館名都不叫百貨公司,而稱為「小西門」,一樓賣的不是坪效高的化妝品、鞋子,而是冰品、甜點,及書店法雅客,地下一樓是文創區,地下二樓是冰宮。

「做這個案子(指小西門),我們就是以年輕人角度在思考,」周寶文說,小西門年營業額十億元,相較全台十六館,總營業額近八百億元,只有約八十分之一,但,重點是吸引新客人,扎根未來客群。

All,是新光三越在信義計畫區的第一家店,為了年輕世代,兩年前開始改裝,未來,它將改成台北最潮的館,國內外最「潮」的品牌,都將引進這裡;不只改裝,今年一月,All還有屬於自己的次網,是官網外的獨立網站,還出了一本年輕雜誌《All Day》,寄給年輕客人,透過線上線下互動,全面接觸年輕族群。

奧美公關企業公關事業部董事總經理王馥蓓認為,新光三越創新的腳步很快,點子新穎,藝文活動多,告訴客戶「這不是一家百貨公司,是一個生活空間」,不把每件事都硬扯上「銷售」,這個方向,會讓年輕世代接受。

三年來,新光三越針對年輕人投入成本、人力,究竟效果如何?從最近自行發行的貴賓卡,可看出一點成果。這張卡推出十六個月,已有一百萬張,其中,六成是三十九歲以下客人,新客人占一半,換算後,年輕的新客人,就有三十萬人。

「這證明了,我們在attract new的同時,也attract young。」周寶文說,跟年輕人互動,不用敲鑼打鼓,只要在不同領域都做一些事,堆積起來,年輕人就會埋單。

撰文者 賴寧寧

年級 大叔 不買 沒關係 來看 戲吧 新光 三越 賣場 劇場
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新光海航人壽償付能力不達標 今年一季度償付能力將下滑至-186.68%

屋漏偏逢連陰雨。繼兩大股東轉讓股份、公司股權結構生變之後,新光海航人壽保險有限責任公司(下稱“新光海航人壽”)償付能力持續惡化,已經持續低於最低監管指標。

新光海航人壽近日披露的2016年四季度償付能力報告顯示,核心償付能力充足率和綜合償付能力充足率已由2016年三季度的-69.78%下降至四季度的-116.45%,並預測今年一季度將下滑至-186.68%。

償付能力不達標 被評級為D類保險公司

償付能力是保險公司償還債務的能力。在“償二代”考核體系下,保險公司應當具有與其風險和業務規模相適應的資本, 核心償付能力充足率、綜合償付能力充足率分別保持50%和100%以上即滿足監管要求。

由於償付能力不達標,在監管評級中新光海航人壽表現不佳。報告顯示,根據中國保監會財務會計部《關於 2016 年第 2 季度風險綜合評級(分類監管)評價結果的通報》、《關於2016年第3季度風險綜合評級(分類監管)評價結果的通報》內容,公司在保監會2016年第2季度、第3季度監管評價中,均被評定為D類保險公司。經分析,公司被評為D類公司的主要原因及風險點,集中在“償付能力充足率不達標”。

而償付能力不達標引發的暫停開展新業務、新設機構等一系列監管措施,已經令新光海航如履薄冰。目前,保監會已經對新光海航人壽采取了如下監管措施: (1)暫停公司增設分支機構; (2)監管約談,要求雙方股東於 2015 年 7 月底之前提出改善償付能力方案; (3)責令公司自 2015 年 11 月 23 日起停止開展新業務。

新光海航人壽方面表示,就公司現階段償付能力狀況,管理層已經多次向監管機關進行匯報,同時公司正積極采取措施,以緩解償付能力不足的相關風險,具體如下:一、協助推動股權轉讓。公司於 2016 年第 4 季度推動召開了公司董事會,就股權轉讓議題進行磋商,並作出股權轉讓決議。二、再保險安排。公司對現有產品進行再保險安排,通過辦理再保險,降低對最低資本要求,增加實際資本。三、投資管控 公司采取了高現金比例,低權益投資比例的投資策略,以確保公司資產穩健及流動性。四、費用管控。公司已經減少營銷費用及日常開銷,並暫緩執行非緊急、必要的重大資本支出計劃。五、持續監控。公司目前定期對本公司持續經營能力進行評估。

大股東生變 股權變更一波三折

事實上,除了償付能力不達標,新光海航人壽成立以來的經營狀況並不理想。2015年新業務已被暫停以來,使得公司的財務狀況愈加不堪。報告顯示,截止到2016年末,新光海航人壽保險業務收入0.27億元,凈利潤-0.30億元,凈資產-1.27億元。

公司經營狀況的持續虧損,發起成立的兩大股東新光人壽保險股份有限公司、海航集團股份有限公司紛紛轉讓股權, 2016年新光海航人壽經歷了股權結構的變更。

2016 年 11 月 4 日,公司第二屆董事會第十四次會議審議《新光海航人壽保險有限責任公司股東股權轉讓》案,經參會所有董事舉手表決通過了《新光海航人壽保險有限責任公司股東股權轉讓》案。

公司兩大股東新光人壽保險股份有限公司、海航集團股份有限公司各自轉出持有的公司2.5億股份,此前其持股比例各占50%。新光海航人壽股權的接盤者為深圳市柏霖資產管理有限公司、深圳市國展投資發展有限公司、深圳光匯石油集團股份有限公司。

但是,股權退出似乎並不那麽順利。新光人壽保險股份有限公司並未實現2.5億股份的全部退出,深圳市柏霖資產管理有限公司、深圳市國展投資發展有限公司接盤其轉讓的股份數量分別為0.75億股、0.5億股,也就是說,新光人壽股份有限公司依舊持有新光海航人壽股份1.25億股。

經過此番股份轉讓,海航集團實現了50%股份的全部退出,新光人壽保險股份有限公司轉讓了25%股權。

經過股權變更後,新光海航人壽的第一大股東為深圳市柏霖資產管理有限公司,持有公司2.55億股,持股比例51%,新光人壽保險股份有限公司退居第二大股東,持股比例25%,深圳光匯石油集團股份有限公持有公司0.7億股,持股比例為14%,深圳市國展投資發展有限公司持有公司0.5億股,持股比例10%。

新光海航人壽是由新光人壽保險股份有限公司(臺灣)和海航集團共同組建的合資人壽保險公司,成立於2009年3月,註冊資本5億元。

截止到2016年末,新光海航人壽認可資產7.37億元,認可負債8.18億元,實際資本-0.81億元,核心一級資本為-0.81億元,附屬資本均為零,最低資本0.69億元,凈現金流-0.25億元。

新光 海航 人壽 償付 能力 達標 今年 季度 下滑 186.68%
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新光現曙光 未必曲終人散

1 : GS(14)@2012-02-18 11:33:29

http://www.hket.com/eti/article/ ... acad7f6dd45d-826777
新光戲院原定明晚上演最後一場粵劇後謝幕,結束40年「粵劇殿堂」歷史;然而,這「北角地標」未必就此曲終人散,八和會館主席汪明荃暗示,特首參選人梁振英擬協助有意承租的劇團聯絡業主磋商,今將交代新光去留。
2 : Sunny^_^(11601)@2012-02-18 11:47:37

i hate that ugly disgusting grand grand grand mother
3 : GS(14)@2012-02-18 11:52:50

2樓提及
i hate that ugly disgusting grand grand grand mother


點解呢
4 : Sunny^_^(11601)@2012-02-18 12:02:44

3樓提及
2樓提及
i hate that ugly disgusting grand grand grand mother


點解呢


之前同某間藝術學院搶地書左,係咁罵人,chi sin既.

仲有,佢咁老仲要扮sexy都冇腦既.

我同我D FD都係超反佢既.

鬼唔望新光快D 執.

整個shopping mall仲好
5 : 亞力士(1473)@2012-02-19 01:37:49

成人求人續租 根本粵劇係香港 養活唔到咁多人
6 : 龍生(798)@2012-02-19 02:00:35

佢個case , 係正宗又想續租又唔想俾錢

一味就搵政府較飛....
7 : GS(14)@2012-02-19 13:36:12

6樓提及
佢個case , 係正宗又想續租又唔想俾錢

一味就搵政府較飛....


http://hk.apple.nextmedia.com/te ... 104&art_id=16083589
又成功找到著數
8 : 亞力士(1473)@2012-02-19 23:39:29

不過托球那裏說得好 狼咁樣隨時多十票八票
9 : 龍生(798)@2012-02-20 00:47:17

隻狼真係幾有本事....不得不承認
10 : Sunny^_^(11601)@2012-02-20 17:53:52

9樓提及
隻狼真係幾有本事....不得不承認


specially揾黑才料
新光 曙光 未必 曲終 人散
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新光中心舖8.8億快易手

1 : GS(14)@2017-12-18 03:31:29

【明報專訊】民生商場備受追捧,市場消息稱,由新光酒樓集團持有黃大仙新光中心地下及1至4樓,傳獲買家以8.8億元洽購,現洽購至尾聲,料短期內落實成交,以4層面積合共約95,340方呎計,平均呎價約9230元。業主於1986年僅以3872萬元一手買入,持貨31年,帳面勁賺8.4億元,物業升值21倍。物業於2014年曾招標,當時意向價約14億元,惟流標收場。

另外,市場消息指,以售賣紅燒乳鴿聞名、屹立於大圍村南道半世紀的老牌食店楓林小館,自今年中以3億元易手後,新業主一直以100萬元放租,近日獲銀行以近100萬元承租,商舖連閣樓面積7740方呎,折合呎租約129元。若以業主購入價3億元計,租金回報約4厘。

銀行近百萬租前楓林小館舖

資料顯示,該商舖由天鑽集團董事王肇韜購入,王稱看好大圍區及未來沙中線發展,購入商舖作長線投資。


來源: http://www.mpfinance.com/fin/dai ... 2171&issue=20171215
新光 中心 8.8 億快 易手
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富臨主席逾9億 購新光中心一籃子物業

1 : GS(14)@2018-02-06 10:03:58

https://www.mpfinance.com/fin/da ... 0686&issue=20180206
【明報專訊】工商物業市場氣氛熾熱,市場接連錄得大額成交。土地註冊處資料顯示,由新光酒樓集團持有的黃大仙龍翔道120號新光中心地下入口、1至4樓,以及37個車位,於上月初以9.06億元易手,總面積95,340方呎,呎價9503元。新買家為中善實業有限公司,其公司董事楊維,即富臨集團(1443)執行董事、董事會主席兼行政總裁。

新光酒樓持貨32年勁賺8.67億

資料顯示,新光酒樓集團於1986年以3872萬元購入商舖及車位,於2014年起放售新光中心一籃子舖,叫價一度高達14億元。是次轉手,持貨32年,帳面獲利8.67億元,物業升值22倍。另市場消息稱,鴨脷洲海怡東翼商場地下G01A號舖以約3400萬元連租約易手,商舖面積約600方呎,呎價逾5.6萬元。目前商舖由中原地產租用,據悉月租約11萬元,新買家可享3.9厘租金回報。原業主於2011年以2200萬元購入,持貨7年轉手帳面獲利1200萬元,物業升值55%。

海怡東翼商場舖3400萬易手

此外,美聯旺舖營業董事王蕾稱,佐敦廟街259A號怡齡閣地下D號舖現放售,面積約900方呎,叫價5000萬元,折合呎價5.56萬元。商舖現由連鎖米線專門店租用,月租7萬元。原業主2013年以4480萬元購入,若成功5000萬易手,帳面獲利520萬元或12%。
富臨 主席 新光 中心 籃子 物業
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新光3.38億沽葵涌5萬呎舖位

1 : GS(14)@2018-09-26 00:11:44

https://www.mpfinance.com/fin/da ... 1784&issue=20180925
【明報專訊】工商物業交投持續暢旺,新光集團接連出售手持物業。土地註冊處資料顯示,新光集團持有葵涌葵星中心地下93至95號舖、及高層地下全部約5萬方呎巨舖,於本月中以3.38億元易手,折合呎價6760元。

新買家「鞋王」鄺海鑾 呎價6760元

新買家為捷欣有限公司,其公司董事為「鞋王」鄺海鑾及其女兒鄺紫凌等。據悉,新光集團早於1981年以逾325.6萬元購入,一直作收租之用,2010年起租予護老中心,現持貨37年,轉手帳面大賺3.34億元離場,物業升值近103倍。

兩年來沽貨套逾20億

翻查資料,新光集團自2014年起,多次出售其收租物業,如2016年初以5.03億元出售葵涌新葵興廣場地下2號、2樓部分及3樓全層物業,總樓面面積約5萬方呎,呎價約1萬元;同年12月亦售出上環康威花園地下A1號舖,成交價2.13億元。至今年初,新光集團再以9.9億元出售黃大仙新光中心地下及1至4樓商業樓面予富臨集團(1443),總樓面面積約8.2萬方呎,平均呎價約1.2萬元,上述4項物業合共涉逾20.4億元。
新光 3.38 億沽 葵湧 萬呎 舖位
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=351276

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