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從當年的慘澹經營，到現在嘖嘖稱奇的排隊奇蹟，台灣好市多創造許多新的世界第一，甚至成為其他國家分店借鏡的案例，幕後究竟是什麼樣的管理哲學與經營團隊，讓台灣好市多可以從容管理四、五千名基層員工，並創造一年六百億元的業績？ 撰文‧梁任瑋 攝影．吳東岳清晨三點的台北市仍一片漆黑、寧靜，此刻好市多內已燈火通明，商品部的員工正開始上工。 《今周刊》獨家直擊好市多清晨補貨現場，只見九台電動堆高機在賣場裡來回移動，快速將以箱計算的商品，整齊地補滿在棧板上，它們必須在上午八點前整理完三千六百種商品、萬件貨物，好讓清潔人員進場打掃。 「儘管我們是倉儲式的量販店，但每天一定把地板清洗得乾淨、明亮。」台灣好市多營運副總黃邦守說，好市多把每日十點開門營業視為一場「演出」，所有商品都必須全部補齊，這個時刻稱為「Showtime ready」。 為留住好人才 薪水傲視各家量販店好市多每一家店的標準面積為四千坪上下，平均雇用員工約為四百人，以單位人力計算，比同業精簡許多，但薪水卻是量販店最高。以台灣好市多為例，四千多名員工中，有八成是時薪人員，為了留住好人才，好市多是全台灣唯一利用電腦自動調薪的公司，時薪人員工作每滿一○四○小時，就由電腦主動調高一職等，時薪約加七至九元不等，換算每半年會調薪五％、一年調薪一○％。 根據勞動部統計，台灣最低時薪約一一五元，但好市多助理試用期時薪就有一五三元，以好市多正職員工最低時薪一七八元計算，最高可達二六○元，是同業的二．二五倍，以全職一周保障排班四十小時計算，一個月薪水最多可達四萬零八百元。 「給員工好的待遇，就是最直接留住人才的方法。」好市多台灣區總經理張嗣漢講的坦白，很多公司會祭出一大堆福利政策徵人，但在好市多就是直接給高薪，而且每年公司都會做薪水調查。「如果同業追上我們，我們就調高。」張嗣漢說，曾有店長開玩笑地說：﹁公司莫名其妙給我調薪水！﹂他回答：「不是莫名其妙，而是因為人家快追上我們。」他說：「你去問多少人從好市多被挖走？答案是ZERO︵零︶！」不過，好市多很重視「介紹人」推薦，若是透過公司員工介紹，通常錄取的機會較大。在台北內湖店，就有一家四口都在COSTCO上班的家庭，原本父母只是擔任賣場清潔人員，兩個小孩大學畢業後也加入好市多，一家人每年從好市多領走上百萬元年薪。 在好市多大家族中，夫妻檔、兄弟檔還真不少，例如嘉義好市多店長周海容，他的妻子也在台中好市多擔任經理，也有不少基層員工在好市多結為連理。 升遷管道透明 內部升遷達九成好市多人才升遷管道透明，秉持著美國總部「內部員工升遷須達到八○％」的要求，台灣好市多內部升遷率甚至達到九○％以上。目前好市多台灣十家分店店長，一定都是從基層幹部做起，其中不乏十八年前成立之初就加入的「黃埔一期」，年資超過十五年以上的店長更比比皆是。「員工永遠有向上挑戰的機會，當然，付出的辛苦與努力也不少。」黃邦守說。 好市多人力資源副總經理王友玫表示，好市多的第一線員工都會接受跨部門訓練，培養兩個部門以上的工作能力，收銀員不只負責結帳，助理也並非只幫忙搬東西，在中秋節、過年前夕，銷售量大增，收銀員也必須去支援商品部補貨、肉品部包裝。 企業文化鮮明 提高員工向心力好市多企業文化鮮明，幾乎深深烙印在每位員工的腦海裡，只要和好市多的員工談起企業文化，每個人都會不假思索地說出「守法」、「照顧會員」、「照顧員工」、「尊重供應商」四個職業道德規範。 因此，好市多不僅可以招募到素質較高的人力，還能降低員工流動率，留住愈多資深幹部，不僅員工再教育成本會較低，也有助於凝聚公司的向心力。 | ||||||
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一切，都從一則網路上的徵人啟事開始。 「做黑手的，為什麼要花三百萬找一位軟體人才？」去年中，這個疑問，開始在網路業界傳開。這間黑手公司，做的是受網路衝擊最深的夕陽產業，卻一口氣對外招募八位精通大數據分析的碩博士，其中甚至有人以年薪三百萬元取得職缺，這相當於台積電中階主管一年薪水。 如此反差，勾起我們的好奇心，進一步追查下去，發現這間公司早就很出名。 「尾牙送十二輛奧迪！」去年農曆年前，當所有上班族都在期待尾牙抽獎時，台中一家印刷廠，居然一次送出十二台價值百萬的跑車，手筆之大，勝過上市企業，這間叫「健豪」的公司，瞬間成為鎂光燈焦點。 高調，卻也引來爭議。 反攻中國，他是台灣狼科技業被服貿打死，印刷小蝦米卻逆勢大紅 「健豪送車攏係假？」網路上有人懷疑，那些送出去的名車，其實只付了頭期款，而且還是給老闆親戚……，讓人看不清，這間公司，葫蘆裡究竟賣什麼藥？不只一次，我們想採訪它的念頭，因此打退堂鼓。 去年三月鬧得沸沸揚揚的兩岸服貿協議中，台灣印刷業原本是受中國衝擊最大的本土行業之一，直到我們追到中國大陸，一切令我們驚訝。 「不能偷！」場景轉換到中國天津，去年六月，健豪與中國上市公司長榮股份舉辦的合資公司發表會上，這隻台灣來的小蝦米，竟然在台灣最引以為傲的科技產業，被中國打得潰不成軍時，站在上千名中國人面前，制定起市場規則，當場點出台下中國同業的弊病。 它是兩岸第一大網路印刷業者，做到連中國人都說，「現在中國講電商，大家想到的是阿里巴巴，如果講印刷，你不知道健豪，那就Out了！」 馬雲、雷軍……中國科技巨頭相繼來台，儼然成為台灣產業找出路的方向。沒想到的是，在台灣，一間年營收約三十五億元公司，居然每年可以有超過萬名中國業者，特地登門取經。完全顛覆了我們對兩岸產業競爭的想像。 於是，我們來到健豪位於台中精密機械園區的工廠，旁邊是股王大立光電的總部，不遠處，還可以看到全球第二大滾珠螺桿製造廠上銀科技，為什麼營收規模不到股王十分之一的健豪，會在這裡？ 疑惑，頓時解開。 做生意，他敢砸錢用全亞洲唯二的設備，印只賣一毛的名片 印刷業的工廠，會是什麼樣的畫面？一桶桶的油墨、整箱廢紙……，這裡全都看不見，地板上，甚至連紙屑都沒有。整間廠房二十四小時中央空調，操作印刷機的工程師只要按一個鍵，就完成所有工作，雙手沾不到一滴油墨……，乾淨的程度，幾乎好比科技廠。 這家台灣小公司，會紅到大陸去，全因為老闆買設備的手筆之大，連中國業者也嚇到了。這裡有全亞洲唯二兩台的機器，一台要價五千萬元的噴繪機，整棟廠房裡的設備價值，可以買下將近兩百台法拉利。這些動輒千萬元起跳的設備，不是拿來印書，而是一張張售價只有一毛、二毛的生意。光去年一年，從健豪工廠印出來的名片，就超過三十億張。 一群經濟部委託的台大、政大教授來到這裡，評量這家參與今年國家創新獎比賽的企業，才發現他與台積電、阿里巴巴，竟有著相同的模式與精神。 「為什麼我們說它跟台積電很像？台積電就是製造做得很好，可以接到各種不同類型的單子，製造又不斷提升，只要有人進來就可以輔導它，（健豪的）故事也是，」台經院研究三所所長林欣吾觀察，「這有點像馬雲講的，都是從『利他』的角度去想，不是只有想自己。」 最後，這些教授們給了名不見經傳的健豪第一名，打敗同組的全家便利商店、微風百貨……等知名企業，更稱它是台灣製造業轉型的典範，日本亞洲經濟研究所研究員佐藤幸人都說，連製造業大國日本，都沒看過此模式。 而這一切，居然出自於一個黑手的腦袋。他只有五專畢業證書，沒有張忠謀的博士學位；他賺錢是為了花錢，沒有馬雲的創業格局，他是怎麼把自己的公司，變成學者眼中的台積電與阿里巴巴？ 從網路界的一則謠言到遠赴天津，我們心裡的許多問號，一一被解開。 這是一個做小生意，卻敢打大算盤的故事。主角，正是健豪印刷總經理張訓嘉。 帶員工，他超敢給平均每六名員工，就有一人年薪飆上百萬 他堪稱是全台灣最敢給的老闆！ 這公司過去十年送出約六十台進口名車，平均每十個員工，就有一人是得主。在健豪，員工每六人，就有一人年薪百萬。這幾年，送給員工的智慧型手機更是超過兩百台。 健豪二○一三年營收僅二十九億元，不到鴻海獲利的三％，鴻海去年尾牙送出一千五百萬現金，但健豪尾牙上光送十二台奧迪名車，總值就超過兩千萬元，他的手筆比郭台銘還大！ 高階主管幾乎都擁有百萬名車，奧迪、BMW、賓士與保時捷已不再稀奇，「以後要讓員工環遊世界。」張訓嘉今年尾牙改送十名高階主管出國旅遊，費用公司埋單，另外加碼十台納智捷汽車，犒賞中低階主管。 員工都知道，如果公司門口旁邊的第一個車位，停著一台「小牛」，就代表總經理來了。小牛，是藍寶堅尼跑車，要價超過新台幣一千五百萬元，只要人在台灣，張訓嘉就會開著它上班，不同於其他大老闆買名車，是擺在家蒐藏。 從家裡到工廠上班的這條路就是他的賽車道。除了小牛，他還買了兩台法拉利，擁有三台車，總價將近八千萬元。 老闆開超跑不稀奇，稀奇的是，他用同樣方式激勵員工！ 「我開法拉利、藍寶堅尼，那我的員工呢？我開什麼車，他們就開什麼車。」這句大話，沒人相信，但是，他說做就做，認為唯有對員工大方，生意才會做大。 健豪台北區副總經理謝德威大學一畢業，就到健豪工作，不到十年爬到這個位置，他，是全公司最年輕的百萬名車得主。二十五歲拿到人生中的第一台BMW、三年後是賓士，去年，甚至換成要價超過四百萬的奧迪A8跑車！ 不到十年，能得到這番肯定，羨煞他人。他卻淡淡的說，「其實我不太記這些耶……。」但有件事，他一直記在心底。「他（張訓嘉）買了一台法拉利，特地帶我去牽車，跟我說：『以後你要開這一台，我們就成功了！』他是說我們喔，不是我。」謝德威笑說。 排行老么，他很另類兄姊學醫、讀台大，他卻重考上五專、做黑手 豪氣，幾乎是每個人對他的第一印象。這樣的性格，來自於他的出身。 排行老么，從小就是「異類」，大姊張瑜玫回憶，以前大家念書，他永遠坐不住，拿槌子、螺絲起子當玩具，考大學時，大哥念陽明醫科、二姊考上台大經濟，就只有他重考考上五專，「從小我媽很擔心他變壞，去算命說，他以後就是做黑手的啦！」黑手，真的變成他一輩子的職業。 他的二姊、健豪財務長張維茹印象最深的是，以前兄弟姊妹到台北念書，母親都是一次給一年五萬、六萬生活費，就只有他是按月領，「因為他一定會第一個月就花光光」。 「他就是我們家最擔心的一個小孩。」他創業的第一桶資金，是母親、大姊、姊夫各出兩百萬，湊足一千萬而成。 「連我媽都跟我說：『是你自己要投資的喔，沒賺錢不要說什麼。』」張瑜玫說，弟弟只懂得往前衝，不顧風險的個性，讓他們幾個股東從沒想過，哪一天可以回本。早年，他還曾被客戶倒八百萬的帳，一度連薪水都付不出來，只好拿信用卡預借現金，向親戚調頭寸，才度過難關。 這種個性，只有兩種結局，張訓嘉不是燒光所有錢，生意失敗淪為「敗家子」，不然就是賺大錢，現在他卻跌破眾人眼鏡，讓健豪成為台灣第一大印刷廠，成為一個令外界驚訝的「生意仔」！ 他帶領的健豪，營收幾乎接近台股前三大上市櫃印刷廠總和，連續四年平均營收成長率約兩成，扭轉外界眼中的夕陽產業印象。但在同業眼裡他卻是爭議人物，為搶市占率，不惜一年殺價三次，就像「瘋子」；這幾年尾牙斥資千萬送車，打響知名度的同時，有人稱他「臭屁ㄟ」，「他想的就是：『我要把它（市場）吃下來……。』反正他野心很大，就是想做最大。」一位業者說。 同業眼中，他是瘋子「覺得我的做法像蝗蟲，是他們太笨了！」 甚至有同業聽到「張訓嘉」三個字，就拒絕跟他同台。 訪問過程中，我們問他如何看待批評，張訓嘉仍不掩本性：「他們都說我是瘋子……，覺得我的做法跟蝗蟲一樣，是他們太笨了！」「這個行業的人都很沒水準，我只是比較有水準一點點……。」 關於送車，他解釋，公司先幫忙付頭期款，剩下的則分期匯到員工帳戶，達到節稅效果。至於外界質疑，為何尾牙拿到名車的都是高階主管？他則認為這是替員工著想，「啊薪水太低，又養不起。」與其讓鼓勵變負擔，倒不如送其他更適合的獎品。張維茹就說，每年抽獎時，方便上下班的摩托車反而更受歡迎。 過去，印刷多適用於生產大量、標準化商品，但他卻搭上電子商務浪潮，讓消費者直接上網製作屬於自己的產品，從相片書、貼紙，甚至連菜單、拖鞋……，都可以客製化，等顧客下單後，再即時生產、送貨到府。 「他先看重客戶重視的結果，而不只是用最低成本去生產商品，這是最重要的。」政大資管系教授苑守慈認為，張訓嘉雖然做的是製造業，沒上過一堂商管課程的他，卻有如此創新思維，是未來台灣企業轉型最須具備的腦袋。 這是MBA不會教你的街頭戰法。張訓嘉能有今天，因為最敢給錢的他，看「錢」的方式與眾不同，他把「算盤倒著打」，靠顛覆一般企業邏輯的四大心法，把別人眼中的垃圾變黃金，成為兩岸第一大。 心法一：顛覆量大的迷思，小單才好賺。 印五百張名片和一萬張的成本有何不同？答案是一樣。 但為什麼大家想的都是一萬張的生意，而不是五百張？ 因為絕大多數的企業，都無法拋棄「量」的迷思，認為小訂單難做、成本高。 「做印刷的人攏阿呆啦，印一萬張的價錢，跟印五百張的價錢，其實成本都一樣，但是單價差八倍，再笨也要做少的。」「像你們商周，我就不印，因為去印這種大量的，就一定會被砍價！」 張訓嘉打的算盤正是如此。他舉例，一旦客製化，產品售價增加三成以上，且印刷品單價低，即便漲價也是幾毛錢，客戶不容易感覺，只要蒐集到和大單數量一樣多的小單，集中化生產，成本還是一樣，獲利卻是直接增加。 例如，不起眼的紙杯，好市多可能一次要買一百個，但小七只要一次買五個，而五個的總價一定比好市多便宜，一般消費者光顧小七買紙杯的機率，會高過於在好市多。但算單價，每個單價小七至少比好市多貴四成，可是你去小七買的時候，會去算一個紙杯的價錢嗎？ 這就是小單比大單好賺的秘密。所以他鎖定個人消費者，放棄議價能力強的企業訂單，不斷的開發新商品，連一張不起眼的姓名貼紙，毛利都可以高達六、七成，聚沙成塔，這就是張訓嘉能讓毛利比對手高十個百分點的原因。 十年前，健豪的企業戶營收占比高達九成。現在，這個比率正好逆轉，健豪超過九○％的客戶，都是一般消費者及小型業者，而單一最大客戶占其每月營收甚至不到一％。 心法二：師傅不能靠，數據才可靠。 開餐廳，是找到好廚師重要，還是做好生產系統重要？ 多數人創業，第一個想到的都是前者。 但從學徒做起的張訓嘉卻說，「師傅就是我的痛！」 十八年前成立健豪時，他就下定決心，要拋棄專家造成的包袱，「我剛進來做的時候，永遠都有師傅這個名詞，師傅、師傅……，我每天就在想說如何把師傅這個詞給他磨掉，因為你們師傅給我機車一下，我又不能做了。」 他開始替公司內每個生產部門制定SOP。這種做法就跟鼎泰豐一樣，油該加多少、麵要煮多久，全部讓數字告訴你，但門檻在於軟硬體的設備投資。 六年前，他可以為了挖一個資訊人員進健豪上班，開出一張五年一千萬的薪資支票；去年，他開出年薪三百多萬，挖角一個曾在雅虎工作的資訊博士到健豪做大數據。 有了資訊系統，他可以知道每個員工每一天產能、錯誤率，甚至連司機送貨，其中有幾件被雨淋濕、或遺失，物流部門主管隨時知情。 這就是健豪總部蓋得跟科技公司一樣好，二十四小時空調，看不見一滴油墨的原因，張訓嘉的觀念跟一般的黑手老闆完全不同：「要給員工好的工作環境，生產出來的產品才有品質可言。」為了給員工向心力，他花錢買車、送車也不手軟。 過去，印刷業者並不懂資訊工具，大量依賴人工，以健豪的合版印刷為例，過去一個晚上，五個人只能拼五個版。現在透過軟體系統，健豪整個名片、海報拼版人員不到五個，但一晚可拼八百到一千個版，效率至少是以前兩百倍。 打破傳統的師傅思維，率先引進資訊化系統，張訓嘉讓健豪的小單做的比同業大單更有效率。 心法三：價格透明化，反而賺更大。 有一門生意，價格隨你開，每筆訂單利潤多寡由你決定。你會不會為了擴大市場，公開所有價格？ 如果你的答案是「不會」，那你的生意永遠做不大。 舉例來說，想印一本書，走進坊間的影印店，規格、張數、樣式……，印到好該多少錢，全部由老闆說了算，到了另外一家店，得到的可能又是不同價格。業者可以從中賺起更多利潤，消費者買貴，只能自認倒楣。但他不這麼想。 唯有價格更透明，才能帶來更大商機，「早期是可以騙你就騙你，我現在全部把它制式化，公定價格是多少，全部放在網路上，所以他們現在也沒辦法騙人了，他們很討厭我啦。」張訓嘉說。 他把上千項商品的價格，全部寫清楚出書，每一項後面還有同業比較，讓客戶一目瞭然。如今，健豪六千多項商品，需要出五本價格表才列得完。 這樣做，看似損失議價空間，一次把價格打死，其實是掌握了定價最重要的心理學。 「就是要做到讓客戶不會算價格，用便利性讓他失去價格意識，就會把全部商品交給我做。」一旦有人打出市場最低價，又幫你算好所有價格，讓你不用再花時間貨比三家。就像全聯社打出「我最便宜」、「買貴退差價」等價格號召，都是在減低消費者的價格戒心，越買越多。 去年的六都市長選戰，就讓健豪大發選舉財，從候選人的海報、傳單、扇子等單價只有幾塊錢的印刷相關宣傳品，健豪光選舉相關商品就進帳二億元。 心法四：不追求當下獲利，而是後續做不完的生意。 如果你的店裡擠滿客人，客服人員太少，等候時間太長，造成一堆客訴。你會怎麼辦？ 張訓嘉的答案很跳tone：「買車！」 一般企業決策，通常都會選擇增加客服人員、解決客戶訂單出貨排程，並且強化教育訓練，但他不這樣做。 當時，健豪業績開始成長，所有客戶都趕在下班前後到門市送稿件，顛峰時間的三小時，至少需要處理超過一百個客戶訂單，讓客服人員難以應付。 「我請三十個客服，可能處理掉一百個人，可是我集中的時間只有三小時，剩下的時間，客服要幹嘛？不如加一層服務，到你那邊收稿，印好之後還送到你家，讓客戶覺得很爽。」 他坦言，一開始建立自己的物流車隊，怎麼算都賠錢。因為印一盒名片收四十元，健豪也幫客戶送，但這樣根本不符合成本，而同業都是把快遞成本八十元轉嫁給消費者。 客戶服務做到「客戶家門口」，這個賠錢物流服務，反而成了健豪但是他想的，是從根本解決客戶問題，而不是解決公司的成本問題。所以，他決定不增加客服人員，而是直接買車，把的口碑行銷工具，客戶一傳十、十傳百。以宜蘭為例，過去沒有車隊時，一個月業績只有三十萬，七年後，翻了超過十倍，成長到三百八十萬。 經濟規模越來越大，健豪的車隊超過一百台，全台灣到處跑，最北送到南方澳，最南到墾丁。 從不被看好的黑手老闆、產業裡的最小咖，到現在成為台灣第一大，甚至建立起兩岸最大的網路印刷公司，成為中國人眼中的台灣狼，張訓嘉過去的每一步，在同業眼中，錢花得完全不合理、也不划算。 但最後，這些卻成為對手難以複製的模仿障礙，其最大的關鍵就是，「最敢給錢的他」用服務業思維來經營製造業，為了解決客戶的不方便，寧可「虧現在、贏未來」，這種將算盤倒著打的策略，才能打破台灣產業轉型最難跨過的「金錢迷思」，把自己越做越大。 【延伸閱讀】它印的名片，接起來竟可繞地球6.75圈！——健豪印量最大前5名商品 ■海報等於392棟101高 健豪去年所生產的20億張海報，疊起來等於392棟101高 ■貼紙全台每人可拿42張 健豪印刷的10億張貼紙，若發給全台灣民眾，平均1人可拿到42張 ■面紙包等於37頭大象重 1,000包面紙包約重7.8公斤，健豪去年生產的面紙包一共等於37頭大象重 ■L夾全台學生每人可拿4個 健豪印刷的2,000萬個L夾，全台灣平均每位學生可拿到4個L夾 資料來源：健豪印刷 整理：康育萍 【延伸閱讀】拚銷售》夕陽產業衰退，它卻逆勢崛起——健豪與印刷業銷售概況 【延伸閱讀】做生意》健豪業績，1家抵3家 【延伸閱讀】論毛利》毛利率比對手高10個百分點健豪毛利率約35％，直追上銀，超越宏達電、華碩等科技業 整理：康育萍 | ||||||