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「科技業的武則天」 藍思周群飛敢賭、敢砸闖出一片天 沒有她,四成Apple Watch沒法出貨

2015-03-23  TWM
 
 

 

她有野心、有眼光、有能力,十二年內從玻璃工廠小員工,翻身成中國女首富候選人。

她曾讓蘋果一上市就宣布缺貨,讓全世界等她生產的保護玻璃;藍思科技上市後,她大舉進軍觸控玻璃領域,挑戰台灣科技廠。

撰文‧林宏達

在iPhone 6表面覆蓋著一層薄薄的玻璃,中間略厚、兩側漸薄,一如蟬翼,這片玻璃是中國藍思科技的產品,全球每五支手機,就有一支的保護玻璃出自這家公司。蘋果Apple Watch採用的藍寶石保護玻璃,全球只有兩家主要供應商,藍思就是其中之一,去年,藍思占蘋果採購量約四成。

玻璃,硬度六.五,比鋼刀還硬,經過一千度的高溫,才能融化玻璃,藍思科技董事長周群飛,卻用十二年時間,讓冷硬的玻璃,展現塑料般滑順的手感。

也是這片薄薄的玻璃,讓她征服蘋果、三星,讓藍思成為中國最大的蘋果概念股,還可能將她推向中國女首富的寶座。

三月十日,藍思科技是中國創業板上最熱門的股票,這一天,網路上超額認購的倍數達到一五二.五一倍,一千個人當中,只有六.六個人能買到藍思的股票。

藍思科技被稱為「創業板的中石油」,因為它是目前中國最大的蘋果概念股,這家公司去年營收人民幣一四四億元,毛利人民幣三十二億元,毛利率二二.三五%,和歌爾聲學是蘋果在中國的兩大重要供應商。

周群飛個人就擁有藍思九七.六%股份,以藍思科技每股人民幣二十二.九九元的發行價計算,周群飛的身家至少是人民幣一三六億元。安信證券預估,藍思的股價將衝上六十九.七五元,屆時,周群飛的身家將衝上人民幣四一二億元,超越碧桂園董事局副主席楊惠妍,成為中國新女首富。

藍思女董座,一頁翻身紀打工仔學走技術,自立門戶藍思上市前夕,最受注目的相關新聞,不是藍思的經營狀況,而是周群飛的發跡歷程。中國社群網站瘋傳,周群飛當年只是一個從湖南來的打工仔,她先進入製造手錶玻璃的伯恩光學工作十年,接著從小三成為正宮,嫁給伯恩老闆,要求對方幫自己成立公司,成立後隨即離婚,還帶走大量客戶。有人形容她是「高科技產業的武則天」,因為她跟武則天一樣,擺脫丈夫,自立門戶。

這段故事更像公司上市前,被對手打擊的橋段。但這也讓周更顯神祕,她一向低調、鮮少公開露面,她憑哪一點,在短短十二年內快速崛起?

「在中國,做手機保護玻璃的公司有一百家,蘋果只找伯恩和藍思。」一位台灣高科技玻璃公司老闆分析,如果要比蘋果訂單,伯恩的規模比藍思更大,但目前只有藍思上市。

根據《深圳商報》報導,伯恩是周群飛的老東家,周群飛曾在伯恩工作十年,當時伯恩主要經營的是手錶玻璃,現在科技產業熱中的藍寶石玻璃,原本就是運用在高級錶款上的常見技術。周群飛在伯恩工作十年後,掌握了玻璃製造的關鍵技術,跳出來自立門戶,二○○三年,她開始創業,剛開始,公司只有幾十名員工。

當時曾輔導藍思在湖南瀏陽成立公司的瀏陽市副市長張賀文回憶,○三年時,周群飛看到高級鐘錶的玻璃應用在手機上,當時預料不到,藍思會有今天的發展。

蘋果第一代iPhone要等到○七年才推出,當時手機沒有人敢用玻璃當保護材料,直到○四年摩托羅拉推出Razr V3手機,首次採用玻璃當保護材料,才刺激康寧拿出封存多時的技術,進攻手機市場。

周群飛眼光精準,大膽下注,Razr V3的保護玻璃,就是由藍思製造,V3大紅,讓她搶先卡位手機保護玻璃的商機。

做手機的保護玻璃,技術含量遠高於一般的建築用玻璃。同樣一片玻璃,不但要做到即使摔落地面,也不會破損,還要能按照客戶需求,印上各式各樣顏色,甚至切削成各種不同形狀,稍一不慎,玻璃碎裂,良率和毛利就會雙雙下滑。

在V3之後,真正讓她成名的是蘋果iPhone 5白色手機。

靠白色i4,吹響市場號角全球只有它,能做白色塗裝就在iPhone 4上市當天,蘋果突然發出新聞稿,蘋果的白色iPhone 4因為製程困難,將延後出貨,美國媒體追查發現,關鍵就出在藍思身上,因為這是首次蘋果手機前後都採用白色塗裝,全球只有藍思有能力替蘋果生產白色保護玻璃,藍思的產能,只及蘋果供應鏈產能的一半,蘋果只好放慢速度,等藍思出貨。

做這一小片塗上白色漆料的玻璃,難度在於塗裝的位置,誤差不能超過○.一公釐;就算位置對了,白色漆料的厚度如果太薄,會達不到設計師要求的質感;太厚,會難以跟觸控模組貼合。當時玻璃的搬運、處理,大多靠人力完成,在這樣情況下,剛創業的藍思,要生產全球iPhone使用的玻璃面板,十分挑戰。

「他們敢賭!」一位曾見過周群飛的台商觀察。周群飛贏在敢在情勢不明朗時大筆投資,手機保護玻璃產業剛起飛,她就大膽投資CNC(電腦數值控制)加工設備,用近乎雕刻的方式加工玻璃。一台CNC設備,即使由技術熟練的工人操作,每小時也只能生產三片玻璃保護蓋,後來藍思買下數百台CNC加工機,拉高競爭門檻。另一個例子是,為解決iPhone 4的塗裝問題,藍思後來還開發專屬的自動化系統,用CCD(感光耦合元件)自動辨識手機玻璃位置,解決生產瓶頸問題。

藍思的投資策略,證明周群飛敢砸、敢投資的個性。去年,外界傳出蘋果新iPhone螢幕將大量採用藍寶石材料,周群飛再次大筆投資,光是去年,藍思就增聘二萬六千名員工開設新廠,結果,去年藍思僅僅人力成本和折舊成本,就增加人民幣十四億元。

「你該研究,為何她身邊的人願意為她賣命?」這位台商觀察。藍思和伯恩長年進行技術和挖角戰,誰有人才,誰就能先做出客戶要的新型設計,但大多數股份都集中在周群飛身上,她如何讓人為她賣命?

「周群飛相當健談!」這位台商觀察,中國媒體報導,周群飛有感性的一面,她曾經為了爭取一名工廠女工的權益,在湖南省大會上,淚灑現場。

但另一面,周群飛和伯恩的挖角戰極為激烈,中國《南方都市報》報導,去年,伯恩和藍思才爆發挖角戰,藍思不只鼓勵伯恩員工跳槽,「如果能帶更多員工跳槽,還會有金錢獎勵,」一名被藍思挖角的員工坦言,這幾年,藍思陸續挖走四百名員工。藍思則表示,這是業界人才正常流動。

但被挖角後,不聽話的員工,日子未必好過。一名在伯恩工作十幾年的高階主管張顯波被藍思高薪挖角,他進入藍思後,雖一度當上廠長,但認為自己被排擠、監視;張顯波寄出辭職信後,被藍思控告用人民幣二.六萬元買通員工,竊取藍思機密。

張顯波表示,去年七月,他的老朋友、藍思前員工向他借人民幣二萬多元,約在深圳地鐵站見面,一到地鐵站,張顯波就被幾名便衣員警帶走,他發現,這些警察都來自湖南,也就是藍思的所在地,他手上的現金馬上成了證據,張顯波認為,「自己是被藍思設計的」。

打開藍思的上市說明書,藍思的股權九成九以上都集中在周群飛和她丈夫手上,達到數億股;此外,其他高階主管,持股不到百分之一,這也揭露藍思的權力結構,要成為藍思的高階主管,除了技術能力,也得接受董事長的強勢作風,才能在這裡生存。

超強勢、有企圖心

進軍觸控業,對台廠下戰帖至於藍思未來會不會跟台廠合作?「跟它合作,會擔心有一天被吃掉,」一位不願具名的台商表示,藍思正進軍觸控產業,同時提高自動化程度,將直接跟台廠競爭,藍思的上市說明書,也點名認為台灣的正達是藍思關注的競爭對手。

她的老朋友張賀文在部落格中說,周曾離婚,但「即使她沒有遇到前夫,也會遇到另一位懂得欣賞她的偉大男人;她傳奇的本質,不是她遇到什麼樣的男人,而是她是什麼樣的女人。」從玻璃工人到玻璃女王,周群飛靠著能力、野心和機遇,才能有今天的位置。

周群飛

出生:1970年

現職:藍思科技董事長

經歷:中國湖南省政協第11届常委、省工商第11届副主席等

學歷:大專

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日產汽車不能失去三菱的兩個原因 招架風暴未歇 為何敢砸22億美元相救?

2016-05-30  TWM

三菱汽車油耗數據造假事件尚未明朗,原本就是合作夥伴的日產汽車,就宣布要取得三菱汽車超過三成的股權,掌管日產及雷諾汽車的高恩,打的是什麼算盤?

「三菱汽車將成為我們戰略聯盟的新成員。今後要找回信賴、抓住新商機。」日產汽車社長卡洛斯·高恩(Carlos Ghosn),五月十二日在記者會中自信滿滿地表示。

三菱汽車日前爆出輕型汽

車油耗數據造假的問題,日產出資二三七三億日圓(約二十二億美元)相助,實際上等於把三菱收為旗下一員。日產承接了三菱汽車預計在十月進行的第三方配股增資,取得三四%的三菱汽車股權,預計將成為超越三菱集團的最大股東。

日產與三菱汽車在二0一

一年合資成立公司,共同開發輕型汽車,並自一三年起以雙方品牌銷售三菱所生產的車子。自負面消息爆發至今約三周,就在真相的全貌遲遲未能釐清的狀況下,日產涉險出手相救,幫三菱度過難關。

由於掩蓋召回(回收並免

費維修)行動,二000年代,三菱曾二度陷於經營危機,這是它第三度走投無路。

三菱日前爆出竄改輕型汽

車「eK Wagon」、「eK Space」,及供應給日產的「DaYz」、「Dayz Roox」四款車的油耗資料,誇大燃料效能超過一五%的醜聞,起因是日產舉發問題。到現行車種為止,都由三菱汽車開發,但將從下一年度的車種開始開發的日產,在測定現行車種的數據時,發現資料存在一些無法說明的落差。

三菱汽車一六年三月底時

的自有資本比率是四八%,持有約四千五百億日圓的約當現金(編按:指短期且具高度流動性的短期投資,可視為現金)。在資金周轉上,不至於馬上出問題。

但四月二十日起,三菱汽車因為出問題的輕型汽車停產也停售,四月輕型汽車的銷售額較前一年同月暴跌了五五%,今後並無重啟銷售的計畫;就算能重啟銷售,品牌形象也已受創。三菱汽車會長益子修表示,「要憑我們自己找回信賴很困難。」

原因一:輕型汽車低成本

的生產技術,三菱在行!

而且,在輕型汽車以外的部分,可疑之處也在擴大。三菱原本在日本國內轎車廠商中已經是敬陪末座,只

有區區十萬輛銷售量

而已,現在確定會再大減。雖然銷售量當

中有九成以上都是以

亞洲為中心的國外,國內的依存度低,

但如果在本國退出市

場,對經營來說是嚴重傷害。

另外,三菱汽車的生產,在日本國內占五五%,最大生產據點水島製作所,多半供應給日產。著眼於未來,不能被日產捨棄掉。

日產也有不能捨

棄三菱汽車的緣由。

其一是,輕型汽車已

是該公司國內銷售中

不可或缺的存在了。

Dayz、Dayz Roox

車款占日產國內總銷

售約四分之一,四月的日產,輕型汽車的

銷售跌為前一年同月

的一半以下,醜聞對日產的影響反而更嚴重。

雖然接下來的輕型汽車車

款由日產負責開發,但原本預計仍會在三菱汽車的水島製作所生產。輕型汽車需要的低成本生產技術,三菱汽車很在行,假如切割三菱汽車,卻沒有要自己生產輕型汽車,就勢必得再找其他新夥伴。

原因二:掌管三菱,有助

於擴張東南亞版圖

另一個原因是,和其他日本車廠比起來,日產在東南亞市場發展,成長有限。

在泰國與印尼,擁有休旅車款Pajero與貨卡車款Triton 的三菱汽車相當受歡迎。若把這些車款收歸旗下,東南亞的勢力版圖將為之不變。

不過,對於造假事件的真相遲遲未能釐清全貌,雙方卻急著要資本合作一事,不少人都存疑。中西汽車產業研調公司的分析師中西孝樹表示,「日產出手幫三菱汽車雖然沒有奇怪之處,但是在造假問題還看不出會擴大到什麼地步的階段就合作,會給人一種『好像太快了點』的感覺。」對此,雙方在記者會中異口同聲表示,「自一一年合資成立公司以來,就一直在洽談擴大合作。」

兼任法國雷諾汽車執行長

的高恩,一直以帶領公司成為全球前三大車廠為目標。「在汽車業界,規模效益很重要。」高恩深信,在汽車業的白熱化競爭中,要想勝出,產品必須環保,還必須為自動駕駛技術投入巨額資金,擴大規模也有其必要。一五年,日產雷諾在全球的銷售輛數為全球第四,若再加上三菱汽車,就很逼進前三大了。汽車記者清水和夫分析道,「這是起手式。高恩應該也把和法國寶獅雪鐵龍集團PSA(Peugeot Citroen)的合作納入考量。」以全球第一為目標,高恩對三菱汽車的相救,或許是他實現野心的第一步。

譯者·江裕真

日產 汽車 不能 失去 三菱 兩個 原因 招架 風暴 未歇 為何 敢砸 22 美元 相救
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微軟為何敢砸天價 買一個賠錢貨? 明知LinkedIn去年虧52億 卻溢價50%購併

2016-06-20  TWM

在網路的世界,花俏吸睛、會炒聲勢才是王道? 全球最大專業人才社群網站LinkedIn證明, 吃苦隱忍、低調放長線,也能打出漂亮的一戰。

花二六二億美元(約新台幣八四六四億元)現金,買下一家十年來總虧損上億美元的公司,值得嗎?對於微軟總裁納德拉(Satya Nadella)而言,這筆交易一分一毛都價值非凡。

六月十三日,微軟宣布將收購專業人才社群網站LinkedIn,比提案時市值溢價近五成,不但是微軟歷史上最大手筆的購併案,也超越臉書在二○一四年買下WhatsApp的一九○億美元,成為史上網路公司發起的購併案中金額最高的。這一切,都像是灰姑娘變公主的故事。

搶手!競標者不只一個

LinkedIn就像「職場版的臉書」,相較於在臉書上對好友的生活點滴按讚,LinkedIn的功能就相形乏味:它的訊息牆是每個人的專業技能、履歷表,連結的則是工作人脈。雖然LinkedIn在○三年上線,比臉書更早成立,但當臉書已建立起破十億「人口」的帝國,LinkedIn的用戶數只有不到一半,「僅」有四.三億人。

不只人氣輸臉書,LinkedIn把這四.三億用戶轉成鈔票的能力,也遠不及之。雖然執行長韋納(Jeff Weiner)在○八年上任後,陸續推出企業人力資源與行銷、在職進修課程等新服務,營收不斷成長;但占去LinkedIn營收二至三成的高額研發投資,也始終拖累獲利數字,讓沒耐心的投資人紛紛「棄船」。

今年二月,LinkedIn公布一五年的財報,竟虧損一.六億美元(約新台幣五十二億元),把過去十年所有的累積獲利全吐光;公司成長也趨緩,從○一年首次公開發行時的一一四%年營收成長率,變成三四%。

股價頓時大跳水,從去年十一月二五○美元的高點,腰斬至今年四月的一百美元左右。

摩根士丹利在今年三月十六日的報告中,調降LinkedIn目標價,評等從優勢降成持平,並稱它站在「不確定的十字路口上」、「我們高估了它的營收成長,卻低估了它需要的投資成本」。在外人看來,這家公司更像是已經落水的「獨角獸」(估值超過十億美元的新創公司)。

不過,對LinkedIn感興趣的買家,經過這波跳水後不減反增。二六二億美元的購併金額,對於承辦的財務顧問公司可以說是大金庫;但是,市場卻傳出曾在微軟購併Skype、諾基亞手機部門時擔任財顧的高盛,這一回卻拒絕承辦LikedIn購併業務,因為高盛已經接受了其他競標者的委託,最後由摩根士丹利得標。由此也可看出,微軟付出溢價五成的天價不是沒有原因,因為有不只一名的競爭對手,想要買下LikedIn。

整合!把所有服務串起來

一家虧錢公司,為什麼這麼多人搶著買,還讓微軟掏出從前所未有的高價?就是因為LinkedIn踏實的個性。和特斯拉創辦人馬斯克一樣,出身「PayPal幫」的LinkedIn董事長兼共同創辦人霍夫曼(Reid Hoffman),不像一般新創界人士喜歡高談夢想,他談的是現實與手段。

霍夫曼曾公開自己「出道」時給投資人的簡報,並分析如何讓投資人信賴、提供精確的資訊,進而拿到創業資金。看不慣華而不實的眾家網路新創事業,霍夫曼甚至曾說過,現在矽谷一四○家獨角獸企業,只有一半能活下來。

因此,在充滿話題性的臉書身旁,LinkedIn更像默默念書的乖學生,專注踏實地一步一腳印。經歷巨額虧損後,韋納卻絲毫不退縮,仍表示將會對四個主要服務增加投資。因為他追求的不是爆發性的突進,玩的是常人無法目及的長線,在白領專業社群及企業領域持續深耕。

而這正是微軟需要的。微軟曾買下Hotmail、Skype等網路服務,最後卻都非敗即傷;而自家Office 365等商務服務的整合,也不及Google。因此,微軟急需給使用者一個中心帳號,把所有的服務串連起來。而LinkedIn,正是那張地圖的核心。

不過,也有外資指出,整合LinkedIn的公開與Office的私人帳號,太過夢幻,不一定會被使用者買單。特別是LinkedIn之前才遭受駭客攻擊,被盜取上億個帳號密碼。微軟十二億的用戶能否接受,還是未知數。

無論如何,LinkedIn確實在專業社群中無可取代。摩根大通的報告就說,LinkedIn是「難以被取代的資產,短期之內,我們看不到有人能取代它長期建立起來的資料庫,和使用者網絡。」在高速激烈的網路創業環境下,LinkedIn不須隨風起舞,按自己的步調,慢而堅定;從被高價購併的結果來看,這或許也給了眾家新創事業,另外一個成功啟發。

撰文 / 楊卓翰

微軟 為何 敢砸 天價 一個 賠錢貨 賠錢 明知 LinkedIn 去年 52 溢價 50 購併
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