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他讓傳產老廠列入MIT教案

2010-7-26 TCM





資本額八億三千萬元,錩新科技在 超過七百四十家台股上市公司中,僅是一家跨越六億元上市門檻的小公司,但這家以生產金屬鍛造件起家的傳產老廠,卻是英國《金融時報》全球百強MBA排行榜 上,排名第八的美國麻省理工史隆(MIT Sloan)管理學院,首度將台灣中小企業列為個案教材(case study)的對象。

將這家生產音響喇叭零件廠,推進一流學術殿堂的,是今年不到四十歲,六年前從父親丁善理手上,倉卒接班的錩新科技董事長丁廣欽(編按:丁善理於民國九十三年九月,因中央貿開的股東糾紛,跳樓身故)。

史 隆管理學院注意到錩新,在於錩新不僅是先鋒、JBL以及Harman Kardon等多家知名揚聲器大廠關鍵零組件供應商,在揚聲器導磁零件市占率,多年來更穩居全球第一。然而,「面對十分成熟的產業環境,若要延伸優勢,確 保公司持續成長,領導人該如何抉擇?」才是該個案探討的核心議題。

畢業於MIT的丁廣欽,雖然倉卒接班,並沒讓母校光環蒙塵,過去六年, 不但讓錩新從揚聲器領域,跨入商機滾滾的中國汽車零件市場,帶動今年上半年本業營收近六成的高成長;今年六月,錩新轉投資的越南富鑫證券,順利在越南河內 交易所掛牌,成為當地第一家台商投資掛牌的證券公司,引領這家有三十八年歷史的傳產公司踏上轉型之路。

第一步:搭豐田列車 切入中國汽車零件市場

錩 新是典型的電子零組件供應商,擁有模具開發、精密加工以及電鍍等製程技術,但和多數國內傳產五金業者一樣,都面臨原物料價格波動,客戶基於成本考量的轉單 等經營壓力,長年局限於揚聲器零件領域,營收和獲利規模亦進入高原期。於是,重新定義公司核心能耐,是丁廣欽接手經營的第一道挑戰。

丁廣欽說,錩新靠金屬加工起家,沒有跨入揚聲器品牌端的本錢,因此,在無法擴大市占率前提下,考量的是該如何延伸鍛造工藝的附加價值。

由於供應的是揚聲器零件,錩新在金屬加工精密度最高的冷間鍛造(編按:為接近室溫的金屬成形技術,可避免高溫鍛造熱脹冷縮造成的誤差),累積成熟技術,因此延伸出包括自行車變速器飛輪、啤酒桶氣壓閥手把,以及汽車變速箱活塞和方向盤基座零件等,都是錩新待開發的商機。

去年十一月,錩新宣布和豐田汽車零件供應商上板塑性(Kamiita Sosei)合作,由於上板在中國未設廠,雙方透過產能互補,錩新切入中國豐田汽車零件供應鏈,搭上全球最大汽車市場的成長列車。

不過,生產零件缺乏品牌保護傘,就算找到新的成長空間,並不保證從此高枕無憂。

第二步:投資金融 入股越南第二大券商

於 是,丁廣欽找到第二條跨界延伸之路,就是利用家族事業投資越南近二十年的優勢,相繼布局券商與產險事業。以外資身分參股四六%的富鑫證券,三年前從一個營 業據點、員工十二人,到目前擴增為十二個據點、員工數三百六十八人,居越南境內營業據點數第二的券商;今年六月三十日,丁廣欽更得到越南財政部許可,錩新 成為越南保信產險公司,持股九‧九五%的外資股東。

丁廣欽認為,從各項指標判斷,越南金融服務業具爆發性的成長潛力。越南總人口數八千八 百萬,三年前證券開戶數不到四十萬,現已突破一百萬;上市公司也從四年前的四十家,成長到目前的五百一十七家,正複製台灣民國七○年代,股市開戶人口五年 內,從五十萬激增至五百萬的十倍速成長過程。

第三步:改造董事會 找來張孝威、王鍾渝加入

不過抓到方向,並不代表能轉變為口袋中的商機,丁廣欽認為,是成或敗,在於團隊思維能否與時俱進。

過 去六年,他不但要求公司中高階主管,每年至少以五%的速度汰換,總經理人選從內升改空降,更帶頭改造董事會。接班隔年起,即陸續找來國內推動公司治理先驅 的台灣大哥大董事長張孝威、重整東隆五金有成的中鋼前董事長王鍾渝,以及熟稔證券業務的台灣證交所前副總經理鎮乾常,加入錩新董事會陣容,「我想形成的, 是找比自己更聰明的人,進到團隊的企業文化,」丁廣欽強調。

去年六月,錩新董事會改選,五席董事除丁廣欽之外,皆由非丁家人選出任,將家 族色彩降至最低。擔任錩新監察人的前誠泰銀行總經理李三榮觀察,丁廣欽深諳企業止於人的東方管理文化,相較多數中小企業第二代,他包容性強也願意聽專業意 見,雖是出身哈佛、麻省理工名校,但「他有自己的看法卻不霸氣」。

認知團隊齊力重要性,來自丁廣欽高中參加八人艇運動的經驗,因為長達八 米的細長船身,所有人從動作到默契都要一致,任何人手上的長槳若沒跟上鼓聲,都會導致翻船,「只有在團隊裡,才能激發每個人心底追求卓越的正面力量,」他 分享。這個運動帶給他的成功啟示,恰可以反映在他過去的團隊與企業改造。



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玩具藏家自創公仔 登上哈佛教案

2011-12-12  TCW




玩具公仔、哈佛個案、蘇富比拍賣 會,連結這三個看似不相關關鍵字,正是香港玩具易集團總裁蔡漢成。

十二月二日,在香港舉行的「亞洲知識產權(編按:台灣譯智慧財產權)營商論壇」,蔡漢成以玩具設計師身分,和惠普(HP)、微軟(Microsoft)與 高智發明(IV)等高階主管同場探討最新智慧財產權議題,引人注目。「他(蔡漢成)是香港中小企業自有品牌全球授權的代表,」香港貿易發展局副總裁方舜文 說。

用授權方式,他把自家公仔變成知名品牌合作的媒介,包括BMW、三星(Samsung)、微軟及星巴克(Starbucks)等企業,都曾和他合作。

蔡漢成還讓公仔在二○○七年獲邀進香港蘇富比當代藝術品拍賣會,其後又在巴黎佳士得登場,創下香港設計師玩具登上藝術拍賣殿堂的首例。一個才三歲的小公 仔,拍賣價達港幣六萬多元(約合新台幣二十三萬元)。

「他以一個中小企業之姿,卻在全球共授權超過兩百位設計師,生產超過一千七百種商品,」香港中文大學副教授區玉輝把蔡漢成的創新管理模式寫成個案,最後被 收錄於《哈佛商業評論》。

非設計本科,蔡漢成身為一個路邊麵攤小販之子,卻能打造一個創新的玩具王國,與他完全無設計人思考包袱有關。

摸透蒐藏家心態主打量多價低,鞏固品牌

出生香港的蔡漢成,是在二十八歲時,迷上了公仔,他一開始,只是個玩具蒐藏者。

蒐集時間一久,十六歲就幫家裡做生意的他,很快就敏感發現,公仔在二手市場售價竟能提高五倍,「就像玩遊戲一樣,當你能摸透規則,就能賺錢。」看到商機, 他決定在一九九五年拿港幣二十萬元(約合新台幣七十七萬元),開玩具店創業,之後進入批發市場,年營業額可達港幣上百萬元。沒想到,九七年亞洲金融風暴, 過去賺的錢幾乎全部吐回,便開始構思自創玩具品牌。

二○○一年,他設計出品牌Qee第一代商品,當其他設計師創作人臉,他就選線條簡單的骷髏頭和熊切入,並懂得註冊專利;其他設計師,多是大規格、量少價高 藝術家商品邏輯,他則想先以小尺寸、量多價低的策略鞏固品牌。

「我是(藏家)三萬人,它們是一百個人,」蔡漢成說。假設其他人一隻公仔賺一百元,限量一百隻全售出賺一萬元,哪怕他一隻賺十元,三萬隻則可賺三十萬,是 前者的三十倍。

開放自由設計賣全白公仔,上網徵投稿

由於當年香港玩具市場起飛、小尺寸又利於蒐藏,他的公仔一推出就取得成功,成了區隔市場的品牌先行者。

隔年他乘勢推第二代,提高近一倍產量銷售,卻幾近滯銷。他知道問題可能出在設計。

在低潮的下一代新品構思期時,他沒閒著。

當時恰巧有一位喜愛他公仔的法國設計師,邀他到里昂辦展,知道此行將遇到對方公司超過十位國際設計師,他就帶十幾隻白色熊公仔到法國,邀請他們三天展期內 DIY創作。「他們在飯店大廳畫公仔時,就跟藝術家創作油畫一樣神聖,」蔡漢成說。

就連被譽為「設計界畢卡索」的西班牙新銳藝術家海梅.海恩(Jaime Hayon),也名列當年的創作陣容。其後的香港玩具展,他一次集結十位國際設計師創作的公仔一亮相,各界訝異公仔也能提升到藝術品的層次,一夕暴紅。

蔡漢成看到一個小公仔的延伸性。讓他再創高峰的轉折,卻是他和一個年輕人的對話。

「太棒了!可是我可以做得更好。」二○○四年,蔡漢成來到加州的聖地牙哥,一名學設計年輕人先稱讚他公仔塗鴉樣式,但最後又冒出這句話。他於是想,可以把 人人都能設計的概念,落實在產品裡。

因此,蔡漢成不再把公仔當成自有設計品,而是一種連結網絡,他推出全白DIY系列公仔,讓買家自由創作,並鼓勵寄出創作公仔照片投稿。

只要DIY設計的創意獲採用生產,蔡漢成還願提供該款公仔獲利三%到一○%的授權金,此類似Web2.0擴大參與的概念,奠定蔡漢成的成功。

《哈佛商業評論》的個案分析就指出,二○○七年蔡漢成的公仔有七成來自外部團隊資源、只有三成是內部設計師創作;隨著品牌效益擴大,各大品牌陸續跟他合作 聯名公仔,讓公仔成了最稱職的品牌大使。

「藝術家會認為只有我創作的才是米老鼠,為什麼讓你隨便畫,」台北國際玩具創作大展策展人黃仁壽解釋,玩具一般並不提供買家創作空間,把公仔當成立體畫本 賣,則是蔡漢成經商的聰明之處。

發展多元營運擴大授權,想開主題樂園

看好Qee公仔超過十年的生命週期、上千萬隻的發行量,台灣周氏國際董事長周煥榮,今年也和蔡漢成簽約,取得用在電子周邊產品相關授權,近期公司 iPhone機殼商品也因這個合作案首度外銷中國,且第一筆訂單就達一萬四千件。

接下來,他還想透過授權,讓公仔延伸到動漫產業,甚至開設主題樂園。能否謹慎授權,又如何順利銜接不同營運模式,再墊高品牌價值,是後續他要克服的難題。


玩具 藏家 自創 公仔 登上 哈佛 教案
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賣火鍋 為何能列入哈佛教案?


2011-12-26  TCW




餐飲通路的指標標準普爾綜合餐廳 指數(S&P Supercomposite Restaurants Index)今年十一月創下歷史新高(同期費城半導體指數下挫五%)。說明全球餐飲通路正火紅,在這波外食熱潮中,國外有一些餐廳異軍突起,成功丟掉地區 和文化的舊包袱,用創新帶動新世代的飲食趨勢。

漢堡變健康——Smashburger《富比世》票選為最有潛力公司

美國《富比世》雜誌票選二○一一年最有潛力公司,第一名竟是一家漢堡店Smashburger,打敗眾多軟體、雲端新貴拔得頭籌,創下四年內營收增加二六 七三%的數字。這家漢堡店是何方神聖?

漢堡是國民食物,美國人一年啃掉一百三十億個漢堡,每人平均一年吃掉四十三個。美國的速食市場,麥當勞和漢堡王聯手搶下七五%的市占率,剩下的四分之一, 有老牌連鎖通路溫蒂漢堡、In-N-Out等公司虎視眈眈。此時,成立僅四年的Smashburger異軍突起,在一百四十個城市展店,名冊上還有五百家 店排隊等著加盟。

Smashburger的每餐平均消費是八美元,比麥當勞高了兩美元,但是,四年營收成長二十六倍的秘訣,就蘊含在這薄薄的兩美元內,打造出全美最火紅的 「精緻漢堡」。

《富比世》形容,它有一份讓全美國人願意埋單的「冒險性菜單」。沒有一家漢堡店會主打「素食漢堡」, Smashburger創辦人湯姆.萊恩(Tom Ryan)認為,沒人重視的素食漢堡,才是待開發的金庫。它最早期的菜單上,素漢堡就是招牌商品。經過兩年開發,牛肉的部分以黑豆餅取代,搭配炸紅蘿蔔和 新鮮蘆筍,在店內的人氣與傳統安格斯牛肉堡不相上下。

每個城市推特色產品,引發獵奇

產品客製化和快速標準化只能擇一,相較麥當勞的菜單全國統一,Smashburger選擇因地、因客制宜。每位顧客可以任意搭配漢堡中的配料和沾醬,一般 的漢堡沾醬不外乎美乃滋或番茄醬,它提供十一種沾醬讓客人選擇,加在熱狗中的黃芥末醬最讓顧客驚喜。

此外,不同城市有自己一款特色漢堡,紐約的配料不能少了燻起司、聖地牙哥招牌是酪梨漢堡。小量採購讓食材成本增加,彈性服務需要更多員工,使得每家店的人 事費用比麥當勞高出許多,它將這些成本轉換到價格上,結果顯示,消費者捨棄「硬的像皮鞋」的連鎖漢堡,願意多花兩美元到各地餐廳獵奇,成為美國餐飲通路成 長最快的品牌之一。

美國第一個漢堡出現在一八九五年,一百多年來,漢堡始終是最平民的食物代表,今日除了Smashburger,五兄弟(Five Guys)等類似性質的漢堡店快速發展,精緻漢堡的力量,正挑戰著「快又省」的傳統漢堡地位。

極致低價化——全勝集團膽小哲學,打造全日最大外食餐廳

「我的理想,是想要成為飲食業界最膽小的企業。」這句話,出自於全日本最大的外食餐廳──全勝集團(Zensho)社長小川賢太郎。

最膽小的社長,卻做出最大膽的決定,他將牛丼價格調到全日本最低,一舉將百年老店吉野家踩在腳下,稱霸日本數十年的麥當勞都不是對手。小川社長「膽小的經 營」哲學,涵蓋的理念是在危機擴大之前就徹底將它消滅。因此,全勝集團有全日本餐飲業最嚴格的管理SOP,打造出公司的生產神話,年年打破營收紀錄。

以秒計算動作,員工產值勝豐田

全勝的生產性革命精髓,在於靠著軍事化管理,激發出雇員的生產力。店面管理上,「分」已經是最大的計時單位,產線上的員工規定一秒鐘要走兩步路;客人點餐 後十秒內,餐點必須製作完成;員工一天交談時間,總量不得超過三十分鐘。

全勝不同於其他業者的機械自動化,作戰方針靠的是人海戰術。當生產流程出問題,就會有一組十人負責搶救。特別的是,全勝為了壓低人事費用,正職與臨時雇用 比達到一比七,兼職員工比吉野家多了將近一倍。因此,全勝每位正職員工的產值達到四千五百九十七萬日圓,比起豐田汽車及索尼(Sony),員工產能效益高 了一倍以上。

開源節流雙管齊下,讓全勝的價格無人能破底。但是,小川社長讓全勝站上日本第一的原因之一,是扭轉了牛丼的刻板印象,開拓更大客群。日本觀念中,牛丼是 「廉價」的同義詞,甚至有些粗俗的味道,因此,牛丼餐廳內都是坐在吧台上,埋頭苦吃的男人。

小川社長心想,美國漢堡是兩片麵包夾牛肉,牛丼是牛肉放在米飯上,但是,美國男女老幼都吃漢堡,為什麼牛丼在日本是男人的食物呢?小川認為,一般牛丼餐廳 都是長條吧台,空間狹小,客人吃完就倉卒離開,是讓家庭不上門的原因。

轉型第一步,將店面設在郊區,面積變大。本來只有「大碗」的牛丼,為了迎接家庭,將分量調整為四種大小。過去牛丼餐廳只賣牛丼,現在全勝設計更多品項,讓 不喜歡米飯的小孩能開心用餐。重點是,所有餐點仍是低價路線,符合經濟實惠。

改變後的全勝,女客人來了、小孩上門了,這家堪稱比科技業還精密的餐飲業,創新的不僅是管理流程,而是讓物美價廉的牛丼,變成全日本都享用的國民美食。

服務好到變態——海底撈同業撐不過三年,它一年半回本

中國有一家餐廳,以「好到變態的服務」聞名,肯德基、必勝客兩百位經理專程去學藝,顧客至上的台灣餐飲界,幾乎人人都聽過它的大名──海底撈。

北京火鍋店超過四千家,業內人士認為,新火鍋店多半活不過三年,相對的,得北京者得天下。海底撈不僅一年半就回本,在北京三十八度的三伏天,每天翻桌率還 有三次以上。

北京大學教授黃鐵鷹分析,火鍋是客人自己當大廚,服務的品質會影響顧客的味覺。海底撈的故事聽來不可思議,客人說,光顧第二次、服務員就能喊出客人的名 字,第三次服務員就直接端上客人喜歡吃的菜;等待的時候幫擦鞋、美甲,等得無聊還可以要副撲克牌打發時間。

授權員工提供折扣、免費送小菜

《哈佛商業評論》有一段話:好的服務是讓客人滿意,更好的服務是讓客人感動。如何能做到讓人感動的服務?海底撈讓他人無法複製的秘訣是,大量授權給基層員 工,讓員工的表現超越顧客的期待。比方說,每一位基層服務生都 能決定幫顧客打折、免費送小菜,在服務過程中,可以活用這項武器,讓客人感受到被殷勤招待。

類似服務模式容易被同業模仿,但是,海底撈透過培訓,內化員工的服務理念,這一個環節不易被學習。許多老闆無法放心讓員工參與金錢交易,擔心浪費太多經營 成本。海底撈創辦人張勇解釋,「要讓員工的大腦起作用,必須給他權力。」海底撈的服務差異化捏在每一個員工手裡,沒有大規模授權,如何抓住一桌桌的客人?

員工訓練需要從基本態度開始內化,海底撈的員工除了基本考核制度之外,還享有飯店級員工宿舍、量身打造的制服、人員調度的隱性福利。結果,海底撈員工流動 率只有一○%,遠低於餐飲界平均的二八%。員工資深,就能帶來穩定的服務。

中國的軟實力還在發展階段,卻蹦出了海底撈這樣的餐廳。許多人上門不是為了吃,而是專門去享受服務的尊榮。其中的精神,黃鐵鷹分析,創新不是推行的,是員 工自然滿意的結果,員工滿意,才能帶來顧客滿意。


火鍋 為何 列入 哈佛 教案
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