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王育琨:摩托羅拉諾基亞衰敗因沒把員工搞明白

http://www.chuangyejia.com/index.php?m=content&c=index&a=show&catid=59&id=5820

 近日,由《卓越管理》雜誌舉辦的中國企業卓越管理年會在北京召開,本次年會的主題是智及仁守,和而不同。著名管理專家和併購專家,清華大學長三角研究院中國企業家思想研究中心主任王育琨(微博)參加年會並做了主題演講。

  王育琨說道,張瑞敏曾經問過一個問題,以前摩托羅拉做手機第一,摩托羅拉了不得,垮了,諾基亞了不得了,現在又開始等待著被人收購了,怎麼著這個大企業就這麼一個俗命,一大就垮,怎麼解決?

  對於這個問題,王育琨認為:「關鍵問題是沒有把員工搞明白,沒有讓員工知道該怎麼做,還有體制上怎麼保證他怎麼做,沒有這套東西,所以張瑞敏這麼多年 來一直探索一個事情,他認為企業是個金字塔正三角的結構,是個官僚體制的結構,這個結構要推翻,改成倒三角,員工在上面跟客戶相連接,其他都是支持員工 的。把海爾集團打碎了,形成2300個自主經濟體,讓他們人單合一,讓員工激發員工的夢想,解放他的思維,然後釋放他的潛能,讓他們想像力,直接跟客戶顯 現的和潛在的需求連接,人單合一,採取這樣一種方式把我的公司做起來。」

  以下為王育琨演講實錄:

  王育琨:智及仁守,和而不同,幾年前我跟李總一起做論壇的時候,我說的話,他說企業家聽得懂,我來給你做翻譯,我今天要給李勇做一下翻譯,用我的話, 就是好人好自己,壞人壞自己,空空空,把所有中國哲學都涵蓋了,所以我剛才聽李肅講非常深刻,他讓我明白為什麼西方懦弱了,因為西方6Σ的理解是用儒家這 一套方法來的,把人與人之間的關係都搞得特別負面,打小報告或者公開的批判,這是西方懦弱的根本,東方在興起。

2012中國興起一片大好為什麼?因為一個老農民,一個老和尚,他把自己做人做事的這種最基本的原點給說得明明白白,如果我們中國企業,我們每個企業家, 每個企業人,真能夠把好人好自己,壞人壞自己,空空空,這兩句話琢磨明白了,那麼我感覺到中國企業就好做了,這兩句話裡面,好人好自己,壞人壞自己有明顯 的邏輯,我們給中央總書記說這個話,給員工說這個話,給任何人都可以說這個話,有明顯的邏輯,做了這個有這個,同時這個話後邊我發現,還有看不見的邏輯, 隱性力量,神秘力量,這個正是我們要下大工夫挖出來的東西,沒有那麼複雜,農民沒什麼文化,但是接地氣,一個正規的書籍,另外一個載體,就是我們木匠、鐵 匠、農民、工人、藝術家,還有我們在座的企業家,你們幾個往前走的時候,這個時候你們對人生的體悟就是及其有價值,好人好自己,壞人壞自己,我說這個理 念,我要結合你們自己的體悟,或者結合跟企業家的交流過程中,我感覺到這個問題。

你比如說去年年初,我跟一位企業家做了交流,我問他海底撈的創始人張總,張總別人看你的海底撈的管理,很多人學不會,那麼你自己看,海底撈有沒有短板,他 想了一會兒說,我不是擔心我們公司哪個板短,哪個長,我是擔心我這個公司有沒有點,怎麼理解?張總,這個點是什麼呢?你們說是什麼呢?黨總說了,這個點就 是我的員工心不在工作上,他不知道為什麼活,我說不對,我去海底撈一看每個員工都服務勁頭特別高,王老師,你不是專家,我是專家,我一進去二百多個人,最 多二個人到位了,你員工心不在工作了,在座的企業家有沒有這個問題。他說有這個問題,並且員工不知道為什麼活,他個人的生命價值,跟工作的價值沒有結合在 一起,是兩張皮,你們認為這個說法怎麼樣,認同不認同,認同怎麼沒有掌聲,但是我們這個說法給另外一個企業家發過去,這個企業家是好利來的羅紅,他說,我 們能不能一起坐坐,我說我給你發短信,就是想跟你一起坐坐,我一看羅紅一臉的官司,他說這個有問題,並不是反映了中國企業家對一個問題認識的實質。

他給我這麼說,他說王老師,這個相當於輸液瓶跟身體的關係,如果輸液瓶他要跟身體保持一定的高度,如果低呢?你們說會怎麼樣?輸液瓶倒流,會死人。放到輸 液上你們都懂,但是放到做企業上,你們認為可有可無,如果這個輸液瓶比身體低人要死,當企業家,當老闆,你不是員工的資源,員工在那想事幹事,你在那整天 玩賭博、高爾夫呢,你的層次比他低,這個不只是物質上的授權,還包括思維上、意識上的資源。羅紅說,我始終認為,做企業家,現在好多中國企業家不想企業的 事了,開始做愚公了,這樣企業沒有出路的,企業家你就要像太陽那樣,燃燒自己,形成太陽系,那麼你企業家,你如果不是燃燒自己,老是想著自己的齷齪事,你 想讓員工想著工作可能嗎?第三個企業家是去年年底12月21號,張瑞敏邀請我去青島,跟他做一次交流,張瑞敏說了一套理論,說王老師,你的理論我一直在關 注,他說,他第一個話題就是,以前摩托羅拉做手機第一,摩托羅拉了不得,垮了,諾基亞了不得了,現在又開始等待著被人收購了,怎麼著這個大企業就這麼一個 俗命,一大就垮,我一直在想這個問題,怎麼解決?

  其實,張瑞敏想到的話題,他說我就想,關鍵問題是沒有把員工搞明白,沒有讓員工知道該怎麼做,還有體制上怎麼保證他怎麼做,沒有這套東西,所以張瑞敏 這麼多年來一直探索一個事情,他認為企業是個金字塔正三角的結構,是個官僚體制的結構,這個結構要推翻,改成倒三角,員工在上面跟客戶相連接,其他都是支 持員工的,我把海爾集團打碎了,形成2300個自主經濟體,我讓他們人單合一,讓員工激發員工的夢想,解放他的思維,然後釋放他的潛能,讓他們想像力,直 接跟客戶顯現的和潛在的需求連接,人單合一,採取這樣一種方式把我的公司做起來,我現在正在往前走,正在探索,我曾經去過辦公室有五百平的,六百平的,他 在解決一個員工的問題,不僅要有一個意識,一種關愛,還要有一種體制,並且人單合一,這個引起了國際的關注,好多國際哈佛的商學院,還有意大利的日本商學 院都去研究他的案例,但是我給他講,這個我感覺收穫很大,我最近的研究就是好人好自己,壞人壞自己,還有空空空,是在說一個做人做事的一個原點,有一個出 發點,你做企業家,員工做任何一個事總有一個出發點。

  這個要有一個原點,這個原點就是作為人和為正確,不是判斷對,是個問句,他說你這個人只有分分鐘的保證自己,你要把自己是董事長,是專家一些帽子統統 扔到太平洋裡面去,你就是作為一個人,不是說我在上一剎那,我問了這個問題,我得到了一個答案,我這一剎那就過來了,過來說不行,這一剎那我繼續再問,此 時此地,此物,此心,作為人,這個原點,我們好人好自己,壞人壞自己這句話,你琢磨琢磨,你說給你的客戶聽他明白,說給合作商聽他明白,你每天都在說,那 麼員工哪天一件事的時候,就有一個出發點,並且這個出發點空空很重要,這個原點說,我還可以再拉一個大師過來,這個大師也是當今數一數二的,喬布斯,實際 上他也是這個原點,初學者心態是件了不起的心態,喬布斯在說,我所有所有創造,所有的秘密,其實很簡單,就是放下成功,永遠當個新手,我每一剎那都是一個 新手,所以我蘋果能夠時時刻刻分分鐘的保證自己創造出一個非常好的東西來,並且喬布斯,你們看了喬布斯傳,我是這麼解讀的,喬布斯17歲皈依佛門,18歲 上大學,19歲退學,他要從美國西方世界極端物質化的世界他要逃離,他要尋訪神靈的蹤跡,他去了看到印度教,七個月他感到非常灰心,難道我這個人今天是我 的最後一天,我會像印度教的大師,享受民眾的供養,就在悟自己的空性,那個跟一般人的生活,一點沒有關係,自古以來有多少人這樣的人,難道那是我的歸宿 嗎?不是,就在那一剎那,電燈,愛迪生發明電燈,但是他發明了電燈,就是這麼一個奇妙的發明,奇妙的存在,就改變了印度一些人的生活,就改變了地球人的生 活,那麼我喬布斯今天就要死了,我要創造出這樣的奇妙的問題,我說到這個地方,張瑞敏加了一句話,你說得很對,他在說這個話的時候,他首先改變的是他自 己,他就是放下成功,分分鐘都是新手,永遠是個新手,敬天愛人,

  還有一個縱坐標就是客戶出發,一整套的策略安排,這個做得最好的是蘋果,我發現了這個問題,一定會觸動你,我要專注,那麼我要把這個想法,植入到你的心裡面去,他是打造一個非常大的場地來營銷,這是他的縱軸做得最好的。

  橫軸做得最好的稻盛和夫,他是從員工出發的,那麼稻盛和夫說,我的公司為了員工物質和精神兩方面的豐收,根本不是為了利潤,不是為了技術,他說一個企 業什麼東西是重要的呢?難道是資本嗎?難道是技術嗎?難道是體制嗎?都不是。稻盛和夫說是人,我的員工有沒有明白,好人好自己,壞人壞自己,把他淺顯跟深 藏的潛能都能夠釋放出來,這是最終的,所以稻盛和夫橫軸做的最好,他的縱軸做得也不弱,稻盛和夫請什麼呢?他用他的稻盛哲學,是他一個一個衝破了不可能的 事,垂直攀登的故事,講一個故事,用這種東西來傳播它的品牌,結果地球人,中國人,我們全買他的產品。

  我們去日本,我們就做日航,因為稻盛和夫接管日航,中國人是這種心理,歐美人也是這種心理,以他的稻盛哲學為載體,行成一個場域,教育地球人,我說從 邏輯上來講,縱軸喬布斯,橫軸稻盛和夫,說到海爾,這個人單合一太奇妙了,這是縱軸,從客戶出發,這是橫軸從員工出發,當從客戶出發,中間有一條線,這個 線你可以叫員工效能曲線,可以叫人單合一,叫任何東西都行,就是客戶跟員工分分鐘有個交集,那個連接,就是它的創造的本原,原原本本的一個本原,你這個本 原,我當時就說了不得,這個那麼我今天看,我在海爾,我感覺到海爾,他做了一件非常了不起的事,張首席開始就說,這些大企業都在倒,我們能不能做一個與時 俱進的企業,什麼叫與時俱進,與時俱進就是在今天的互聯網時代,我們有沒有一種做企業的方式,能夠適應這種互聯網時代,他說確實是互聯網時代輝煌的時代, 我們生活在互聯網時代,打破了以前所有的教條,以前都在學,從量變到質變,我會創造出來,積累到一定程度了,我給你們創造,互聯網說這個等式錯了,什麼是 創造,創造就是我這一剎那,給喬布斯連上了,跟奧巴馬聯繫上了,這個點出來了,創新就出來了。

在實體企業中,同樣一個東西,連接就是創造,連接就是互聯網時代一個最核心的名詞,連接就是你的場域,連接就是縱橫坐標,我是做企業的,我感覺到有辦法, 這個辦法就是好人好自己,壞人壞自己,空空空,你分分鐘從零出發,進入一種創造的一種狀態,你要教會你的員工,你要讓他明白,好人好自己,壞人壞自己的一 個淺顯的邏輯,你還要教他明白,你的員工都是人精,80後、90後,全部都是人精,每個人都明白,你要做的不是給他派出一大批的間諜,他的能量總是在這個 層面,也是在這個層面上震動,一定要把他調到高一點的能量,這個能量就是有愛心,然後平和,願意跟人去連接,有這種融通、共融力,所以稻盛和夫講,蘋果也 好,還有我們的海爾,我認為他們這個坐標,做的都是非常出彩。

在中國還有一家公司,做得非常好,華為,他這個縱軸不用說了,他一整套市場的安排,他都能把運營商的工作現場當成了他的實驗室,研發的現場,能夠給運營商 提出一個總體的解決方案,他的橫軸做得比稻盛和夫還要好。你們知道嗎?華為的橫軸從員工出發,任正非的股份不到1%。其他的股份歸華為員工行為,歸員工持 有,你今天要走,作為老總李勇你今天要走,李勇德尊望重,在華為奮鬥十年了,李總能拿走6000萬,你一走就不能再持有華為的股份,他的分工只能分給華為 的這批人持有,你走把現金兌給你,你的股份該轉給新的員工,從員工出發,最大限度的激發,我對橫軸的界定是,你要尊重他,你要信任他,你要解放人,你要成 就人,華為在這個維度上做的,有這個問題那個問題,但是我感覺到做得真好,還有我們好多小公司,我是在說,真正的東方的興起,西方的衰弱,就在這個點上, 我們一定要把好人好自己,壞人壞自己,空空空,這個涉及到一個做人做事原點的東西,真正把他搞明白,你要搞懂,他的淺顯的邏輯,你要做好事怎麼樣,還要神 秘的責任,你想,你就跟這個群體,不只是你的公司團隊,還有跟你的協作商還有社會就連接上了,所以李總提出的很好,我給出的課題就是好人好自己,壞人壞自 己。

王育 育琨 摩托 羅拉 諾基亞 敗因 沒把 員工 明白
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【敗局】國內日化品牌敗因解析:不懂自己為什麼成功,也不懂為什麼失敗

http://news.iheima.com/show-6-144087-1.html

Product-Position:定位不明,訴求未能入心

在傳統的4P組合中,定位(position)往往作為產品(Product)的一部分進行分析。但在門哥看來,定位(position)卻是超越了傳統4P內涵的重要問題,決定一個品牌生死的,往往是其定位。因此,從此處說開來討論。

一個品牌的定位,也就是「存在於消費者心智中的印象」。國內日化品牌常犯的一個錯誤就是一味求全,定位泛化。下面以功能定位來舉例說明。洗髮水是一個功能細分非常細緻的產品品類,消費者已經被教育得極為成熟,會針對不同品牌的功能訴求進行消費選擇。寶潔公司在洗髮品牌的塑造上堪稱經典。海飛絲主打去屑,飄柔主打柔順,伊卡璐主打天然,潘婷主打修護,沙宣主打沙龍級美發/定型……這些品牌,就像一張巨網,嚴嚴實實地覆蓋了消費者對於洗髮的各類需求。

反觀國內的洗髮品牌,鮮少有品牌進行如此精準的消費者需求定位。例如,拉芳的品牌定位是:「拉芳,創造中國秀髮之美」。消費者乍一聽,像那麼一回事,但再一想,啥是中國秀髮之美?針對消費者需求的定位並不明確。2008年拉芳同時啟用劉燁、趙薇、楊冪、劉璇和謝亞芳五位當紅明星共同拍攝全新品牌廣告片,其中的功能訴求包括了「垂順」「黑亮」「有彈性」「清香」等。一個品牌集中了如此大而全的功能訴求,自然是認為」看我功能這麼強大,誰有任何需求都應該選擇我」。但結果呢?——消費者啥功能也沒記住,五個明星和一個明星的效果沒差。

值得說明的是,「定位不明」必須是從消費者角度,而不是從公司自身角度來定義的。舉一個經典的例子——霸王。門哥曾經對霸王情有獨鍾。拋開成龍略有些讓人著急的外表,當年「霸王防脫」的廣告確實給消費者留下了非常深刻的印象。但鮮少人知道,「霸王」這一品牌的自我定位並不是「防脫」,而是「中藥世家」。這就是為什麼,當年霸王同時向市場上推出了霸王防脫洗髮液、霸王烏髮快中藥精華洗髮液、霸王染燙護理中藥精華洗髮液、霸王中藥精華洗髮露等多種洗髮水,甚至還推出了霸王牙膏、霸王涼茶。霸王公司的如意算盤是,以「中藥世家」的概念,輻射多種洗髮水、多種品類,以增加銷量,結果卻是模糊了產品的訴求——「中藥世家」並沒有給消費留下多少印象,「霸王防脫」這一最初的消費者印象也逐漸模糊。門哥認為,霸王在發展過程中,要麼順應消費者印象將其定位轉化為「防脫」,繼而推出防脫護髮、防脫精油等產品;要麼先利用營銷策略使消費者接受其「中藥世家」的品牌定位再進行產品線延伸,都不至於到今天這一淒涼境地。

Product:產品出新難、產品線難以延伸

國內日化企業往往僅憑靈感選中一次適銷對路的產品,快速發財並建立起市場知名度,之後便再不能找到第二款熱銷的高毛利產品。過於狹窄的產品關聯將使得品牌在消費者心目中的聯想過於單一,並且缺少情感性關聯。最終品牌老化,逐漸被市場所淘汰。

前面我們提到的霸王品牌,從霸王防脫洗髮液到霸王涼茶、霸王牙膏的產品延伸就讓人哭笑不得,畢竟在消費者心智中,「防脫」是霸王的核心價值,那麼,「防脫」的霸王涼茶和霸王牙膏,讓人作何感想?怕只能是呵呵了。又比如,蒂花之秀「去屑升級,無屑可擊」的廣告語相信大家都還有所印象。但是蒂花之秀產品老化,不能推陳出新卻也是不爭的事實。對於消費者品牌認知度和忠誠度本就不高的日化行業來說,多年不變的規格與包裝,一定會讓眾多的消費者心生膩煩,產生嘗試其它新產品的衝動。

相比而言,國外日化巨頭則具有強大的品牌延伸和多品牌管理能力。例如,舒膚佳1992年進入中國市場,以舒膚佳香皂這款產品成功傳達了「除菌」這一品牌核心價值,在短短幾年時間裡市場佔有率達到41.95%,,硬生生地把「力士」從香皂霸主的寶座上拉了下來。此後,產品線逐漸延伸至舒膚佳沐浴露、舒膚佳洗手液等相關產品上,同樣大獲成功。

所以,國內日化品牌一定要懂得抓住品牌定位,以品牌價值為核心進行產品線的延伸,在保護品牌資產的前提條件下進行新品研發。

Price:一味低價、品牌難以持久

很多消費者都有這種印象:國貨=低端。之所以如此,是因為國內眾品牌商都定位於低端市場。或許品牌商們潛意識都認為剛從貧困線掙紮上來的中國人民一定喜歡低價的快消品,誰不喜歡貪便宜呢?所以,不管是日常洗護還是美容化妝,一上市就開始搞價格促銷。但其結果怎麼樣呢?

在這裡我們例舉一個曾經叱咤風雲的品牌——雕牌。1999年,洗衣粉市場被寶潔、聯合利華和國內的奇強所把持,牢牢佔據了城市市場絕大多數的份額。雕牌避其鋒芒,從外資不太重視但市場容量十分巨大的農村入手,為此曾經拍過一個讓人感動落淚的廣告,裡面的廣告詞至今讓門哥記憶猶新——「雕牌洗衣粉,只用一點點,就能洗好多好多衣服」、「媽媽,我能幫你幹活了」、「只買對的,不買貴的」。這個廣告很精確地道出了雕牌的價值定位「低價」,加上其廣告的親情訴求,成功讓底層的洗衣粉消費者動心。此後不久雕牌一躍成為市場第一。

但隨後汰漬打入中國,利用其更為親民化的廣告進行海投覆蓋,其「去漬」「低價」形象逐漸為消費者所認同。為應對汰漬的競爭,雕牌洗衣粉選擇了進一步降價,BOSS(原浙江省麗水地區第二化工廠廠主)繼續親力親為推出了第二條廣告(見下圖),這條自述式廣告讓人不知所云,遑論明確的產品定位。由於雕牌洗衣粉一入市價格就很低,導致利潤微薄,每袋洗衣粉利潤不到一毛錢。例如,2000年雕牌洗衣粉在電視上投入的廣告額約為1.5億元,整體實現利潤3.4億元。如果按每噸500元的利潤水平,30萬噸的洗衣粉只創造了1.5億元的利潤,扣除廣告費用、經銷費用、進超市的費用等開支,雕牌能賺多少?

相比而言,寶潔採用了更為明智的狙擊策略。一方面,在低端市場維持汰漬品牌的低價,同時加強除了「低價」之外的品牌訴求,增強與消費者的情感聯繫,塑造更有內涵的品牌價值,以此繼續擠佔雕牌的市場份額;另一方面,則針對城市市場開始推出中高價位的洗衣液,以其「不刺激皮膚」的價值訴求成為市場中的吃螃蟹者。這種「以戰養戰」的戰略,最終將雕牌洗衣粉的市場份額從第一位的四成一舉拉低至個位數。

由以上我們可知,只要找對需求,消費者其實完全不介意多花幾倍的價格得到不一樣的滿足(洗衣液即是如此)。假若不顧目標消費群體和品牌核心價值,一味進行價格戰,最終產品價格就會被市場越壓越低,倒逼渠道、生產和運營,然後就沒有然後了。

Place:易攻難守、缺乏渠道掌控力

渠道曾一度是國內日化品牌的強項和唯一競爭力,尤其是在十年前,或者各國際巨頭還看不上的低端農村市場。還記得當年紅桃K進軍農村市場的壯觀,紅桃K的銷售網點幾乎覆蓋每個縣鄉。密如蛛網的銷售網點確實給紅桃K帶來銷售量的飆升。但好日子沒有維持多久,紅桃K自己也「缺血」了。

依舊以蒂花之秀為例。因其廣告攻勢和渠道鋪陳,蒂花之秀曾一度熱銷。但對於銷售渠道來說,為了爭奪消費者,不惜大打價格戰,致使渠道利潤越來越低。批發商不肯穩定進貨,開始等待更大的促銷政策;或者拿到便宜貨後,進行囤貨,在市場零售價恢復時拋貨賺取利潤。這樣的狀態,會嚴重傷害價格體系,讓直控終端的經銷商喪失信心。從而劣幣驅逐良幣,渠道劣化明顯。最終市場變得「不促不銷」,價格混亂,傷害了消費者體驗。

在市場空白期,誰吆喝得勤快,誰的品牌就能先填補空白,「炸」出一大批消費者,獲得快速增長。而到了市場成熟期,在市場經濟的深水區,誰的品牌的核心競爭力強,誰才能存活;誰的品牌的創新能力強,誰才能有新的發展機會。所以,國內日化品牌從來不缺乏對渠道的快速鋪設能力,真正缺乏的是對渠道的真正掌控能力——挾消費者以令渠道商的品牌實力。

Promotion:傳播不力,廣告不知所云

如何將品牌個性、產品特徵等精確傳達給消費者,並引起其購買興趣一直是國內品牌未能及格的功課。在這裡,門哥想吐槽一個讓人哭笑不得的廣告——太極急支糖漿。下面這則廣告應該不少人看過,裡面那隻豹子追美女,美女還喊:為什麼追我,豹子回答說「我要急支糖漿」。門哥初看這則廣告,百思不得其解,以為其中飽含深意。忽然有一天福至心靈,頓悟:莫不是為了告訴我們,太極急支糖漿是獸藥?

更有一個家喻戶曉的例子叫「恆源祥」,門哥是一邊聽著「恆源祥,羊羊羊」「恆源祥,狗狗狗」,一邊噁心著長大的(此廣告12生肖每個念3遍,被網友評為「春節第一雷」)。直到某天逛超市,才知道原來他們家是賣襪子的。類似的例子不勝枚舉。這充分說明了,這些日化品牌想當然地以為廣告就是砸錢製造曝光率,所推出的廣告幾乎沒有任何受眾定位、廣告訴求可言。

相比而言,很多國外品牌將廣告當成一場正兒八經的戰役來打。「凌仕」是聯合利華旗下一款男士日用香氛品牌,定位為「使男人的氣味,質感和外表更具誘惑力」。該品牌邀請冠希哥進行代言,廣告中冠希哥化身為戀愛專家,教你如何吸引女人。同時,該品牌還舉辦了一系列讓男人鼻血噴射不已的試用活動,例如夜店女郎突襲辦公樓,邀請男性員工試用凌仕產品,其誘惑程度,讓人想不硬都難啊。這一系列廣告和活動,從頭到尾灌輸給消費者一個印象是「用我洗澡,女人主動找」。

門哥最為拜服的是,該品牌請了冠希哥!一場豔照門注定了冠希哥的風流無匹,一個冠希哥注定了該品牌「吸引女人」的品牌形象深入人心。真正牛逼的廣告,絕對是從消費者需求和品牌定位出發,分析廣告訴求、確定傳播方式、選定代言人並製作傳播內容、選擇傳播渠道……一步步科學謀劃,有序實施的結果。

總結:科學的體系鑄就成功的品牌

綜述以上,我用一句話來形容國內日化品牌的敗因,那就是「不知道自己為什麼成功,也不知道自己為什麼失敗」。在國際巨頭用成熟的品牌打造體系解構、洞穿中國市場之時,國內日化依舊走著小作坊的擺攤模式,用想當然、拍腦袋的決策方式做著最後的掙扎。

所以,國內日化品牌需要的,是增強自己科學運作品牌的能力,包括正確定位品牌價值,找準消費者群體,提升品牌傳播能力,從市場控制力出發培育渠道掌控力等等。最終將涉及到品牌經營的各個環節進行科學的梳理,形成一套體系域流程。

也只有在掌握了品牌經營之道的基礎上,國內日化品牌才能發揮「近水樓台先得月」的本土化優勢,理直氣壯地證明「中國人更懂中國」。

敗局 國內 日化 品牌 敗因 解析 不懂 自己 為什麼 成功 也不 失敗
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康強電子:重組失敗因徐翔案導致“重大不確定”

來源: http://www.yicai.com/news/2015/11/4713657.html

康強電子:重組失敗因徐翔案導致“重大不確定”

一財網 林琴思 2015-11-18 16:21:00

流言不止,康強電子日前宣布將在11月18日15:00-16:00於投資者關系互動平臺舉行網上投資者說明會,針對公司終止本次重大資產重組事項的具體情況,與廣大投資者進行互動交流和溝通。

康強電子11月17日宣布公司重大資產重組事項終止,意味著永樂影視正式與康強電子分道揚鑣。

值得註意的是,對於終止原因,借殼方永樂影視實際控制人程力棟在終止函中提到“由於發生了雙方都無法預測及避免的客觀事項,導致本次交易中配套融資部分存在重大不確定性。”對於上述提到的“客觀事項”導致“配套融資”存在重大不確定性,《第一財經日報》記者註意到,康強電子7月28日發布的公告中提到,交易配套募集資金對象為上海澤熙投資中心(有限合夥)——以下稱澤熙,因其與“華潤信托-澤熙6期單一信托計劃”系同一控制人控制之企業,本次交易中配套融資構成關聯交易。

澤熙是徐翔旗下公司,而徐翔在半月前被調查,寶莫股份日前發布公告宣布終止非公開發行股票事項,公司稱已與除澤熙之外的9名認購對象分別簽署終止認購協議,公司非公開發行股票事宜隨之擱淺。這也使得業內紛紛猜測,康強電子此次終止重組是否與徐翔被調查有關。

流言不止,康強電子日前宣布將在11月18日15:00-16:00於投資者關系互動平臺舉行網上投資者說明會,針對公司終止本次重大資產重組事項的具體情況,與廣大投資者進行互動交流和溝通。

有投資者提問關於公司終止重組原因是否與徐翔有關,康強電子也予以回複,以下為投資者說明會的部分互動內容:

投資者:公司終止重組的原因是什麽?永樂影視程力棟在終止函里提到的“由於發生了雙方都無法預測及避免的客觀事項,導致本次交易中配套融資部分存在重大不確定性。”而配套融資募集資金對象在之前的公告里提到是澤熙,那麽此次終止重組是否和徐翔有關?

康強電子:因截至2015年11月11日,本次交易配套融資認購對象上海澤熙增煦投資中心(有限合夥)之普通合夥人上海澤熙投資管理有限公司的股東兼總經理徐翔先生已被公安機關采取刑事強制措施,且徐翔亦是上海澤熙增煦投資中心(有限合夥)實際控制人鄭素貞之子。故上海澤熙增煦投資中心(有限合夥)是否仍有資格或仍有能力參與本次交易的配套融資存在較大不確定性。該因素將直接導致本次交易存在重大不確定,也會對本次交易的推進進度造成重大不利影響。基於以上客觀原因,我司實際控制人程力棟先生於2015年11月11日向寧波康強電子股份有限公司發出《關於終止與寧波康強電子股份有限公司合作事項的函》,擬與上市公司終止合作。      

投資者:澤熙所持股份如何處理?

康強電子:投資者您好,澤熙所持股份公司無權處理。

投資者:股東大會如果議案一和議案二被否,而議案三獲得通過會是什麽情況

康強電子:本次重組中發行股份及支付現金購買資產部分與募集配套融資部分互為前提,因此,若議案一、議案二通過則發行股份及支付現金購買資產部分終止,則募集配套融資部分亦自動終止。

投資者:1、終止此次重組,公司應該對投資者表示一下基本歉意吧?為什麽不能協議放棄澤熙以排除隱患?2、不少上市公司在重組失敗後,基於對投資都負責的態度,明確表示3個月後仍會推進公司重組轉型(即便不是原目標公司),公司能表態嗎?

康強電子:由於發生了雙方都無法預測及避免的客觀事項,導致本次交易中配套融資部分存在重大不確定性,使本次交易存在重大不確定性,且影響相關交易的推進進度。經永樂影視實際控制人致函提議,公司綜合考慮了目前的資本市場環境、重組進程及全體股東利益,經慎重研究,並與相關方及中介機構等深入溝通和交流,決定終止本次重大資產重組。 按照相關規定,公司承諾自本次重大資產重組終止事項經公司股東大會審議通過之日起至少三個月內不再籌劃重大資產重組事項。謝謝您的關註!

投資者:問一下,後面還有沒有和永樂影視合作的可能。另外,中宣部和廣電總局的批文下來了沒有?

康強電子:若股東大會通過終止本次重大資產重組事項等相關議案,則公司與永樂影視暫無繼續合作的可能;目前中宣部和廣電總局的批文均未最後取得。謝謝!

投資者:公司目前虧損一直,下一步有何打算

康強電子:公司在積極調整產品結構,完善新品開發,開拓客戶,努力提升公司經營業績!

編輯:黃向東

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康強 電子 重組 敗因 徐翔 翔案 導致 重大 確定
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吉野家、麥當勞,勝利法則竟成敗因 安心感失魅力 連鎖餐廳大崩壞

2016-06-06  TCW

每家分店都賣相同口味餐點,曾是連鎖餐廳優勢,但近三年來,日本連鎖餐飲業來客數連年衰退,除了受消費低迷影響,另個原因,是其模式被時代淘汰。

豬肉丼飯三百三十日圓

(約合新台幣一百元)。

二〇一六年四月,日本大型牛丼連鎖店吉野家暌違四年,再次推出低價餐點,這正是餐飲業陷入困境的象徵。

吉野家官方說法是:「這項商品極受歡迎,應顧客要求推出。」當月份業績也開出紅盤,但某關係人士卻表示:「說穿了就是來客數銳減的對策。」吉野家曾於二〇一四年底調漲牛丼價格,由三百日圓漲至三百八十日圓,結果二〇一五年度的來客數,比前一年度銳減二.五%。食材存貨激增,當年度獲利大幅縮水。

三年前,餐飲業搭上安倍經濟學帶來的「擺脫通縮」熱,開始走「餐點小貴」風。吉野家在二〇一三年底推出要價近六百日圓的「牛肉壽喜鍋膳」,一炮而紅;連業績長期低迷的大眾餐廳也認為「即將翻身」,像樂雅樂就推出超過兩千日圓的牛排,集話題於一身。

然而,薪資成長的腳步不如政府預期,消費者很快的開始縮減外食花費。二〇一五年度樂雅樂的營收、獲利同步轉為衰退,截至今年四月底,現有店面的來客數已連續十七個月減少。

前十大業者,獲利連衰四年再看看上市公司中,營收前十名餐飲業的營業利益,即可知業界正處於危機中。

日本前十大餐飲業最近一

次的營業利益顛峰,出現在二〇一一年度,合計達九百四十七億日圓(約合新台幣二百八十億元),之後一路下滑,二〇一四年度只剩三百三十億日圓,是顛峰期的三分之一;二〇一五年度看來會進一步下滑,可能跌破三百二十億日圓。

最嚴重的,是餐飲業龍頭日本麥當勞的低迷。二〇一五年度該公司虧損達二百三十四億日圓,是前一年度的三倍。

日本食品服務協會資料顯

示,二〇一五年餐飲業的來客數減少三.一%,是過去二十年來首度連三年減少。某大眾餐廳社長表示:「靠漲價提高客單價的經營方式,已經到達極限了。」就是源自顧客不再上門的危機感。

這並不只是價格的問題。追根究柢,應該是消費者越來越不去連鎖餐廳用餐,因此漲價不被消費者接受,更加速了顧客不再上門的趨勢。另一方面,過去靠連鎖展店累積的採購力不再發揮作用,

業者也面臨難以降價

的窘境。

衰退中的餐飲連鎖

店,罹患三大「疾病」如下。

菜色無趣,

不敵個性單店

到每一家店都可以

吃到一樣的餐點,讓

人覺得安心——這是

以往公認大型連鎖店

的優勢,然而這項武器現在卻成為缺點。

根據《日經Business》

主導的消費者調查結

果顯示,許多消費者否定大型連鎖店,因為「到哪一家店都一樣,很無趣」、「缺乏新鮮感」等。現今「正因為是連鎖店,所以不想去」的消費者更不少見。

因為大量展店,連鎖店已經像是陳舊的存在,加上連鎖店重視企業倫理,打造店面時無法發揮個性或創意,導致顧客越來越不想上門。另外,也不能忽視餐廳搜尋網站普及的影響力。

首先,消費者可以輕易取得餐廳資訊,大幅降低踏進從未光顧過的單店餐廳的心理障礙。這麼一來,連鎖店就失去了「安心感」的武器。M M D 研究所的調查顯示,針對「曾用手機搜尋,並參考別人寫的評價來選擇餐廳」的提問,共有超過七成受訪者回答「常常這麼做」、「有時這麼做」。

此外,全新集客工具的問世,讓地點條件不佳的單店餐廳,也有了足以和連鎖店相抗衡的環境。

某搜尋網站關係人士表示:「非一級戰區的餐廳,租金也較便宜。可以把省下來的錢用在充實餐點、服務上,更容易展現個性。」消費者之所以遠離連鎖店,應該也是單店存在感大增的結果。

大型不動產開發商中,商業設施餐飲區的業務負責人更挑明的說:「最近我們幾乎不找連鎖店。」因為缺乏個性,相同而無變化的連鎖店,無法成為有集客力的「門面」。

採購食材,不再能壓低成本隨著商店數增加,食材採購量大增,就可以發揮規模效益,壓低成本率。但這個連鎖店信奉的成功方程式,已經失效了。

四月中旬,吉野家控股公司二〇一五年度(二〇一五年三月至二〇一六年二月)的法說會上,社長河村泰貴的表情始終嚴肅,「進口食材的採購競爭輸給中國企業等海外公司,越來越難穩定供給一千二百家店所需的食材了。」吉野家的牛肉一〇〇%來自北美,但最近來自中國或東南亞的買家急速增加,牛肉進口價格年年高漲。雙日食料畜產原料本部牛肉部部長小穴裕就表示,採購食材「有如一場金錢遊戲」。

隨著中國生活水準提升,牛肉消費量也逐年增加。自從「小肥羊」掀起火鍋熱之後,這十年來以肉品為號召的火鍋店激增,今後也必須意識到中

國十四億人口的

影響力。

因為全球供需變動的影響,時代已經演變成即使一次採購一千家店的用量,也不一定能發揮規模效益;而且必須和海外買家競爭,也讓穩定採購的風險越來越高。「大量採購」這項武器,成了一把雙面刃。

人力不足,取消24小時營業有些連鎖餐廳以「二十四小時營業」為賣點,現在卻陸續取消深夜營業。日本麥當勞在二〇一五年一月至三月間,大幅縮減二十四小時營業的店

面;到了二〇一六年三月

底,二十四小時營業的店面只占全體約二八%。積

極增加二十四小時營業的

店面,曾是該公司二〇〇六年起祭出的方針,然而

因為業績惡化且人力不

足,不得不改弦易轍。

正因為店面數量龐大,

人力不足對於連鎖店經營

的打擊非常大,這並非縮短營業時間即可因應。近幾年來連鎖店漲價盛行,

人事費用高漲也是原因之

一。結果卻造成來客數減少,形成惡性循環。

「黑心企業」的批判,

對於連鎖店求才的影響力

也不容小覷。連鎖店因為知名度高,萬一形象不佳,對聘雇的「副作用」也相對嚴重。輕視勞動法規,只講求效率展店至今的後果,現正大舉反擊連鎖店;加上求才環境正處於結構性的改變,未來恐怕會面臨更嚴峻考驗。

(Nikkei Besiness (c)2016 Nikkei Busjness Publications,Inc.) 譯.李貞慧 審稿.張務華博士


吉野 家、 麥當勞 勝利 法則 竟成 敗因 安心 感失 魅力 連鎖 餐廳 崩壞
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投資失利維持冷靜 找出敗因落場再  黃國英

1 : GS(14)@2015-03-26 00:41:43

http://www.eastweek.my-magazine.me/index.php?aid=41456



據交易員教練Brett Steenbarger分析,他遇過的交易員中,失利時會有三類反應:第一類是繼續用原有方法操作,還將注碼加大。他們因失利沮喪,意圖盡快反敗為勝,賺回資本。他們認為輸錢是對其個人的侮辱,一怒而奮力再炒。第二類同樣感到憂愁,但他們不會聽任損失累積,會先暫停交易,離場讓緊繃的情緒緩解,心理取得平衡後,才重新上路,以免決策受影響。至於第三類,因損失而困苦不已,仍難避免。但他們的處理方法不同:他們暫停交易,卻不離場,一味死咬着交易紀錄不放,直至找出失利原因為止。之後才安然落場再博。

一段時間後,同一類交易員的結局大同小異。第一類人爆廠居多,因其在交易最不順時加注。怒火攻心,容易做錯決定,更加傷害己身。第二類人已好得多,起碼爆廠機會大降,但卻難所進境。因為當他們迅速從中棍漩渦抽身,無疑停止了損失擴大,也不會情緒失控,但交了「學費」,卻沒得到教訓。換言之,他日重遇一模一樣的情景,又會案件重演,屆時就看是否夠運,好彩就再施展一次「輕功水上飄」,僥倖得脫;不好彩便一網成擒。第三類人最成功,因為他們不僅進退有度,而且還巧用失敗的經歷,轉化成進步的跳板。
投資有如健身練舉重,遇舉不起的重量,應逐步訓練改進,希望可以不斷增加重量。

Steenbarger認為傳統交易心理學的不足之處,是太過單向鼓勵放下情緒,「行開吓」,總之最後雨過天青便當無事。第三類交易員則不循此道,在不實際交易、不增加損失的前提下,強忍因失利而來的情緒困苦,轉換成檢討改進的動力。因為有錯誤、有壓力之處,才有空間向上。一如去做健身練舉重,當然是挑戰一個舉不起的重量,方有意思。吓吓舉一個六歲小兒都游刃有餘的重量,當然沒甚麼壓力。雖能「心如止水」,不見得有何好處。

第三類交易員突出之處,是雖然遭遇相同(中棍),看法卻與其他兩組人不同。交易員多視交易失利為一個威脅,既然受壓,只有兩條路,或戰或逃(第一類人加碼一博;第二類人離場休養)。對於第三類交易員,操作不順卻只視為gym房一個舉不起的啞鈴,僅此而已。它是一個挑戰、一個進步的機會,但一時間未夠力,由它放在一旁也不會咬人。有這個看法,反可保持中道。試想有誰會去做gym,舉不了一個啞鈴,就狂性大發,(電影)「葉問」式大叫:「我要舉十個!」然後舉到甩骹?所以即使維持睇市,也不會如第一類人忽然大手下注。視為未過的難關,倒可慢慢分析,逐步訓練,直至成功為止。

具備gym房心態,一時失利不過是加磅,過關以後,再遇同類情況,都可順利過渡。但如選擇逃避,則永遠一遇此關,便被壓住。此消彼長下,一、兩個浪後,第二類人仍會重蹈覆轍,第三類人則有望到達新的階段。
投資 失利 維持 冷靜 找出 敗因 落場 場再 國英
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