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台灣木地板 攻進美國五角大廈

2011-9-19  TCW




從美國最高軍事指揮基地五角大 廈、全美De Beers鑽石門市、中東杜拜塔購物廣場,到台北誠品信義旗艦店,這些地方有什麼共通之處?

答案是,它們都鋪了誌懋生產的木 地板!

時間回到二○○一年,原本是豐田汽車銷售員的蘇振毅,創立木地板公司剛滿十年,和當時絕大部分的台灣廠商一樣,只做內銷市場。一億五 千萬元的營收,已是台灣前五大木地板業者。

退出內銷:上百家競爭,價格被壓低

但,不願受限價格導向的市場規則,蘇振毅決定放 棄十年內銷基礎,重新設立誌懋投入陌生的歐美外銷市場。

轉進新市場第一年,營收只剩四千多萬元,整整掉了七成。然而短短五年內,誌懋營收最 高突破七億元,變身台灣 營收最大木地板製造商,比做內銷時的高峰還超出近四倍!

能有這樣的成績,憑藉的,是一股不服氣,和勇於突破框架, 邁向未知的精神。

「當時台灣廠商,(價格)多以日本或東南亞進口的木地板盤價為標的,」從事建材代理行業已超過二十年的富懋建材總經理徐延 明說道。

木地板製造的進入障礙不高,一年營收幾百萬元的小廠,數量多達上百家。只要提供比進口商品低一五%到二○%價格,就有不錯的獲利。 因此業者自然樂於提供品質不離譜,但價格相對低的產品。

「廠商之所以不提升,跟消費者也有關,」財團法人台灣建築中心李明賢博士分析。

相 較歐美國家,台灣消費者對木地板接觸少,頂多只覺得「柚木」「檜木」地板好像不錯,但實際好壞卻無法分辨。所以只要外觀差不多,建商或裝潢業者也樂得用便 宜產品。

即使現在,要消費者認同台灣製造的品牌比進口產品好,都不容易,何況十年前?

蘇振毅當時就常遇到,建商認同他做得很 好,但拿出一張其他廠商的報價單,「你看,跟這家一樣,你要不要做?你要就是你的。」但其實,「我只貴了一○%,」蘇振毅談起當時仍有些無奈。

轉 進外銷:賣到乾燥加拿大馬上裂開

不服氣這樣的限制,蘇振毅退出內銷,轉進幾乎所有台灣廠商都陌生的歐美外銷市場。

二○○三年 誌懋首次到美國拉斯維加斯參加專業地材展,整個展幾乎只有他們是黃臉孔。

「人生不就這樣,你不跨出這一步,怎麼能有這個經驗呢?」蘇振毅 說。

這一跨,卻也跨出了許多磨練與挑戰。

當時從事內銷的木地板業者,多將營運重心放在與建商、經銷商等通路建立關係,並開發 產品樣式,但實際製造則委託外包廠。

誌懋初期原本也循此模式,但貨一出到國外經銷商,問題馬上出現。

當時加拿大經銷商收到貨 沒多久,就打電話給蘇振毅,說地板有問題,要他趕快飛過去看。蘇振毅到了當地,將地板搬到飯店房間裡,晚上睡沒幾小時,就聽到木板「啪、啪」裂開的聲音。

原 來,加拿大的氣候比台灣乾燥,空氣中相對濕度低,而木材本身有含水,遇到太乾燥的環境,水分往外溢散,地板就會收縮龜裂。「當時我也不知道這地區會這麼 乾。」蘇振毅說。

因為外包廠對木材都採自然乾燥的傳統方式,在台灣相對潮濕的環境下,自然達不到適合加拿大的乾燥度。

蘇振毅 只好先緊急把這批貨轉送到美國南方邁阿密等,跟台灣一樣屬於濕熱氣候的地區銷售,同時請台灣同仁,透過木材乾燥度一度、一度的不斷調整、重複實驗,在兩個 星期內找出適合乾燥氣候的木板生產參數,回報給客戶。

設廠解決:砸錢買設備,提升品質

此外,台灣木地板多鋪在臥室內,都穿拖 鞋或赤腳,但歐美在大廳就鋪木地板,穿著鞋子行走又混雜泥沙,若不夠耐磨平整,表面一下就刮花,泥沙也容易卡在縫隙裡。

為了讓地板能鋪的平 整密合,必須注重企口(指板材連接的地方,兩塊板材以凹槽與凸起形式進行扣接)加工的精細度。

一般代工廠使用的鎢鋼刀,若不每天拆卸更換三 次以上,刀口很容易磨鈍,尺寸誤差也隨之產生。但代工廠幾十年來習慣同樣的生產方式,難以因誌懋一家公司要做外銷,而改變自己原本的作業模式,或是添購更 好的設備。

「這就是為什麼,我一直在這個產業沒有離開,」蘇振毅說,「如果大家都已經很精進,那我們應該也沒機會。」

在同業 一片不看好中,沒有生產經驗的誌懋,為符合外銷需求,二○○二年在台中設廠,採用單價比鎢鋼刀高出三十倍的鑽石刀,但精度高,只要半年更換一次;添購實驗 器材測試木材在不同氣候中的最佳生產參數;也引進乾燥設備,解決自然乾燥無法符合出口到高緯度乾燥地區的問題。

「我們 像仔魚游到大海裡,」蘇振毅形容轉進國際市場的心境。

雖然目前因金融風暴影響歐美需求,衝擊誌懋營收下滑 到五億元,但誌懋敢於突破,已經為這條小小仔魚,找到一片揮灑的可能性。


臺灣 木地板 攻進 美國 五角 大廈
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變臉攻進中國 如新股價翻漲五倍


2012-1-2  TCW




中國上海A股、台股接連下探十年 線,被視為美國股票市場指標之一的標準普爾五百(S&P 500)指數,也在下半年一路走低,如新(Nu Skin)的股價,卻在此時,創下歷史新高。與○八年最低點相比,漲了五倍之多。

金融海嘯後,如新股價一路上漲,今年第三季更曾衝破五十美元大關,資產管理公司摩根大通(JP Morgan)甚至喊出五十五美元的目標價,是海嘯時股價的六倍。成立二十七年的如新,在此時由黑翻紅,是因為經過六年的努力,中國市場的門,終於開了。

從○九年開始,如新在大中華區展開連續十季的成長,幅度都在二○%之上。以今年第三季為例,大中華區成長三二%,單看中國本土市場,成長竟超過七成。

這樣的成績,來自於一場徹底的體悟和轉型。

從○三年進軍至今,如新在中國市場的成長遠不如同業,同期進入市場的安麗,如今已成中國直銷市場龍頭,與其他對手保持極大距離。

「市場之前低估我們的價值,」如新創辦人之一、董事會副主席倫兆勛(Steven J. Lund)說,「最大原因是他們認為我們只是一個市場的成功。」五年前,如新全球營收一半來自日本,中國市場本應是新的成長主力,但在○九年以前,投入中 國的資源,就像丟進水裡的石頭,一去不回。

為了找出原因,現任如新中國常務副總裁暨總經理鄭重,○八年從台灣來到中國,他發現進軍六年後,「(他們)積習已久,我們才(和當地員工)談了兩次話,要 解決的問題已經寫滿(筆記本)了!」他回憶。

變革一:獎勵制度獎金發放不再單看業績

「早期加入的人,根本不是我們要的人……,用不合法的手段取到利益,低價貨、不經允許就轉換部門、在店裡搶人客戶。」鄭重皺著眉頭說,「外面那麼大的市場 不去做,自己在裡面搶!」內鬥的陋習不只限制了市場的擴張,更降低消費者對品牌的信賴。

改革,必須展開。

「(直銷業者)要在中國作出差異化,獎金制度的運用就是關鍵。」中華直銷管理學會創會理事長陳得發分析,「太過強調(高額獎金),就會出現像台灣早期的老 鼠會,用組織的方式賺取獎金。」如何在中國社會,找到對的獎勵規範,成為直銷業之間,誰先勝出的關鍵。

但獎勵制度一直是直銷業者前進的主要動力,一旦改變,「短期業績會慢下來,要花時間教育直銷商,他們還不一定會接受,」陳得發說。獎勵制度的改革,有如兩 面刃般冒險,這也是其他業者不願輕易改變的原因。「我們在中國,獎金分紅是按季、每個人的表現分,你教育組織、訓練員工的方式,還有顧客的滿意度,都是標 準。」如新集團全球業務營運總裁邱爾丹(Dan Chard)說。

變革二:廣設店面從游擊戰進化成團體戰

對如新而言,業績不如預期,對手又快速成長,此時要慢下腳步,「那需要很大的決心。」陳得發觀察。

鄭重表示,如新在中國市場的投資,瞄準的都是長期目標,包括一反常態的廣設實體店面,投入超過新台幣十四億元,在上海進行史上海外最大投資。為了長期的健 康發展,最根本的獎勵制度,也必須改變。

擺脫單一業績指標的衡量方式,雖分散了業績上升的動力,但搭配中國特有的營運點銷售員工制,反而發揮了團隊效益。從游擊戰,轉向各區據點的團隊戰。「我們 目標是一百家店,不同規模,視當地的成長力道、市場大小和銷售人數而定,這也是鼓勵地方領導階層的方式之一。」邱爾丹表示,連實體據點的設立都成為獎勵方 式之一。

但獎勵制度的改變,卻引來基層的不滿,「我們那時候接到威脅,有既得利益者放話說,見到我們,要見一個打一個!」鄭重回憶,總公司還為此請了一個月的保 鑣。

為了預防再犯如中國市場的錯誤,確實掌握全球各地市場,如新推動「五階段溝通(5 step communication)」,從產品研發前期,就由基層傳回消費者需求,一路到產品推出、擬訂行銷策略,近一年的流程,整個組織都盡可能的擁有共識。 放慢腳步進行組織再造,「我們○八年走訪各地,就是為了醞釀未來的成長,到現在都還是投資階段,」鄭重說。

成果從○九年下半開始顯現,如新終於開始在中國邁開成長腳步,開始追趕。品牌印象也出現變化,去年從八千家美國企業中,入選《富比世》(Forbes)雜 誌最值得信賴的一百家公司,成為直銷業者中的唯一。

但在地化的考驗卻還未結束。亞洲市場成長快速,已占去如新全球七五%的營收,但德意志銀行(Deutsche Bank)和摩根大通都指出,分散市場雖然是如新被看好的原因之一,但亞洲各市場直銷模式、健康產品、醫療器材的規範不一,有的還在發展階段,未來是否會 有新的限制,或者如中國市場般出現組織內部問題,將是走向全球後,如新的最大考驗。


變臉 攻進 中國 新股 價翻 翻漲 漲五 五倍
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果農父子檔 攻進日本全家超商


2012-06-11  TCW




要擺脫看天吃飯的命運真的有這麼難嗎?全台灣輸日芒果第一名的農夫林富斌父子的故事,卻告訴我們並非如此。

五月底,屏東枋山果菜運銷合作社外銷集貨場,一粒粒愛文芒果正經過輸送帶自動選別秤重,按大小分類,再貼上生產履歷標籤,完成外銷第一關。

芒果是最受外國食客青睞、含金量也最高的台灣水果。

高等級芒果產最多輸日報價為台批發價十倍

農委會統計,台灣芒果去年外銷金額近一千五百萬美元(約合新台幣四億四千萬元),貢獻鮮果出口近四分之一產值,高居各水果之冠。在占六五%、台灣芒果外銷 最大聚落枋山,枋山果菜運銷合作社理事主席林富斌、愛文芒果產銷第二十六班班員林亞賢這對父子檔,去年供貨三十噸、市占約四‧六%,是台灣輸日最大的芒果 農,一般果農淨利率一到三成不等,他們則上看四成。

「芒果糖度十五度以上外銷最高等級,只有六%,他們就占其中四成,」全台水果出口商龍頭、盈全董事長陳盈貴透露,一般果農外銷合格率約五五%,這對父子則達七○%。

目前台北果菜批發市場芒果內銷一公斤約七十元,林富斌父子種的芒果,透過盈全,切入日本東京區全家便利商店,兩公斤半要價四千八百日圓(約合新台幣一千八百元),相當於台灣批發價格的十倍。能走出不同格局,只因他們想改變農業只能看天吃飯的命運。

一九八○年代,年僅二十多歲的林富斌是枋山最年輕芒果農,當時芒果價格常隨產量變化波動,滯銷時一斤不到五元,甚至還有農民因價格太低直接倒到河裡,常三 天兩頭跑農業改良場學新知的他,決定靠「疏果」提升品質,試圖改變現況。所謂「疏果」,指結果初期摘去約一半發育不佳果實,藉犧牲量換來收成的品質與價格 回報。但最早農民多認為,重量能直接對應金錢,樹上果實越多越好,看到此做法,都笑他是「呆子」。

「品質一定要提升,才能賣到好價錢。」林富斌相信。先捨就有得。「疏果」第一年,他就養出好品質的芒果,每斤價格約多五成到一倍,賺得更多。

精確管理生產流程色澤和糖度都要符合規定

但,他「疏果」成功,其他人第二年立刻跟進,林富斌想要透過差異化打敗殺價競爭的目標沒辦法達成。十五年前,他又思考著,能不能從內銷轉外銷,建立起競爭門檻。

外銷,難度遠比內銷高。

「芒果內、外銷最大不同是藥劑使用標準,」農試所鳳山熱帶園藝試驗分所主任李文立解釋。目前每粒芒果外銷日本,近六百項農藥殘留等檢疫標準中,許多是嚴格到農藥殘留容許量幾乎達零檢出的○‧○一PPM(百萬分之一),代表過去慣用的農藥幾乎不能再用。

此外,台灣內銷市場對芒果大小、色澤和糖度完全不挑;外銷則有表皮色澤至少七成是紅色、超過二百七十五克、糖度十二度以上等外觀和內容物品質限制,「外銷幾乎要求零瑕疵,」林富斌補充。

「為什麼那麼囉嗦,以前我就是這樣種,」會拿鋤頭,不會拿筆的老農,不願改變,更難把用藥、劑量、稀釋倍數等生產管理流程,都一一記錄進生產履歷,認為高標準的外銷「沒有幾粒可以賣」……。

「我不管那些雜音,就是要嘗試,做就對了,」林富斌回憶,嘗試外銷前三年,因改變用藥,病蟲害難以控制,果園減產三成,第四年才克服。

每棵樹多花三分鐘照顧一公頃比別人多收成五成

五年前,芒果外銷量轉大時期,八○後的兒子林亞賢退伍後,回鄉接棒,代替父親成了農改場常客,反覆琢磨品質。

在芒果開花時,農民會在樹下放一桶魚肉吸引麗蠅授粉,林亞賢選擇多花一倍時間,找出十步一桶的最適距離,兼顧成本與效果,讓著果率比一般多一倍;一般農民 施肥灑在土壤上,一棵樹約花一秒,他則懂得用鑽孔機在土壤鑽洞,除了把肥料置放在土下,讓果樹根部加速吸收養分,樹幹、果實更結實,也讓土壤透氣,降低病 蟲害,儘管每棵樹要多花三分鐘照顧,卻因此減少一半用藥。省去噴農藥支出,一來一往,成本並未因此墊高。

芒果農種植面積多為○‧五公頃,林亞賢父子則有能耐種到七公頃。屏東枋山代表會主席陳德昌就觀察,他們是「大面積顧出品質最好」的農民。

「他(林亞賢)一公頃收到二十二噸,別人只有十四到十五噸,」陳盈貴透露,今年全台芒果平均減產四到六成不等,這對父子檔因為產量穩定,沒有大小年之分,「從質和量來說,都不可能被立刻取代。」

訪問中,我們一直試圖問兩父子,當初怎麼不怕這些挑戰與麻煩?不擅言詞的他們卻只說,「做,就對了。」

或許林富斌父子做的事,當時其他農夫願意也能做。差別只是,他們「知難」但仍先行,於是,知難行易,今日早一步累積經驗,樹起競爭門檻。林家果園粒粒長成鮮紅飽滿的果實,彷彿也回應,下苦功後,收成總會令人驚喜。

果農 父子 攻進 日本 全家 超商
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敢走險路 高雄小瓷廠攻進迪奧

2012-12-10  TCW
 
 

 

第三屆文化創意產業博覽會,在熱鬧與爭議中落幕,卻有一家台灣瓷器品牌,取得中國頂級招待所新台幣三千萬元的訂單,是五百多家業者中的少數;不僅如此,去年底還獲得國際精品品牌迪奧(Dior)青睞,上門談代理,其作品「牡丹盤」以自有品牌在巴黎旗艦店展售,繼「法藍瓷」後,台灣瓷藝品再度站上國際舞台者。

創作該品牌「1300 OnlyPorcelain」,是隱身於高雄大樹鄉下工業區中的一家小瓷器廠「旗津窯」。

「一開始,Dior只想要代理,希望把『1300』品牌拿掉,我回答:『可以』,先付三十萬美元版權開發費; 他們退一步:『掛雙品牌?』我回覆說:『那會在藝術品中簽上我的名字』。」詳述交涉過程的,是旗津窯創辦人沈亨榮。

他堅持自有品牌上架國際通路,將過去瓷器業代工一小件平均賺約○.五美元到一美元的價值, 提升到五十美元,至少多出了四十九倍。

為何強勢的國際精品肯讓一家出身於南部鄉下的品牌,登上其巴黎旗艦店?

將時間拉回到十五年前。剛從美國康州Hartford藝術研究所學成歸國的沈亨榮,教了一年書不適應,決定捨棄穩定的教職工作,在他的出生地高雄旗津成立工作室「旗津窯」。

品牌突圍!走大廠不走的瓷藝品路線

為了兼顧創作與生存,一開始,他切入當時尚未有人進入的「建築陶」領域。建築陶用於住宅裝飾,由於是先進者,很快切入高雄地區的建案與公共裝置。原本僅四人的小工作室, 在七年間擴大至七十人;營業額也從五十萬擴增到三千五百萬元。

然而,好景不常。由於建築陶沒有技術門檻,加上出走師傅削價競爭,讓他體悟到,唯有自創品牌,從設計到生產全部生根,才能真正擺脫為人設計代工的宿命。

他開始想:什麼能以自創品牌之姿在國際市場中拚搏?最後在他心中浮現的答案是:大型瓷藝品。有感於目前國際市場上最著名的瓷器品牌中,有德國麥森(Meissen)、日本Noritake和丹麥Royal Copenhagen等百年老店, 而象徵瓷器的「china」在此領域卻沒有很多獲得公認的品牌;加上留美八年就是以瓷藝創作為主研究,因此決定轉型。

只是,一家僅發跡十五年的台灣瓷器品牌所能想到的,難道還有歐洲百年品牌做不到之處嗎?旗津窯憑什麼跟他們拚搏?反覆思考後,浮現於心的答案是:切入別人不願意跨入之區,建立起競爭門檻:打造沒有底座、以拱橋式橫向為造型的瓷藝品。

這是一條險路。走人煙稀少的路,但卻也須承擔高人力、資金的風險,更是一場信心的試煉。

打破既有規則,第一關就是做出沒有底座、橫立式作品的挑戰。

技術突圍!花兩年時間研發新模具

一般來說,平整底座與直立模式的作品在於支撐作品,無底座且橫向拱橋造型,則象徵著支撐點不見了,要靠作品本身結構站起來。但瓷土一拉成橫向時,如果彎曲力度與角度沒掌握好,就會整個垮下去。

彎曲S線條,正是第二個挑戰。「迥異傳統方整的四片模具,S型彎彎曲曲,脫模會卡住石膏無法成型,如果靠拼接方式,則會在窯燒時留下一條黑線,失去美感,」為開出S型線條,就難倒了好幾個台灣知名的模具廠。為此,他只有自己成立模具部門,聘請師傅自行研發。模具師傅林炯成表示,整整花了兩年,才找到「樓中樓」脫模技術。

沈亨榮解釋,「樓中樓」脫模技術就如「俄羅斯娃娃」一樣,一層套一層的工法,得以突破傳統直角脫膜限制。以第一件作品「水仙之夢」為例,也是花費兩年,燒掉十多噸瓷土,開了兩百多個模具,是傳統四片模具的五十倍,約是德國麥森產品製模平均片數的四倍,才得以完成粗胚。

走不一樣的路,也是一場資本的消耗戰。為了在國際市場百年瓷器大廠的夾縫中打造自有品牌,沈亨榮前後在人力、廠房投入了約一億二千萬元,資金一部分來自「建築陶」營收,八成是借貸。

「一度還發不出薪水,也有師傅因為待遇不高而相繼出走;有兩年時間僅開發、設計而無收入,想要銀行借貸卻因藝術品難以鑑價而不成,」不過五十四歲,已整頭白髮的沈亨榮回憶過往,紅了眼眶。所幸有妻子一路想挺,才讓他熬過人生最低潮的關卡。

今年初,藝術創作逐漸站穩腳步,年營收從四千萬元到今年可望突破億元,吸引國際精品通路上門和打開中國市場,才結束利潤微薄的「建築陶」部門,專心於瓷藝術品,以及開發實用型瓷器品產線。

只是,隨著訂單增加,挑戰也跟著來。「人才培育與通路需求大量資本,則是新挑戰,」中小企業信保基金課長張文巧提醒。這一家位於高雄鄉下的小窯燒廠,依舊有著資金與人才困窘問題,但不想賺零頭小利的代工錢,想要在文創領域打造「MIT」品牌創造出市場產值,靠著的是熱情與切入別人不願做的領域,在瓷器競爭紅海中征服了歐洲人。

敢走 走險 險路 高雄 瓷廠 攻進 迪奧
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樂天》公用語言改英文 加速攻進二十五國


2013-07-22 TCW  
 

 

日本最大電子商務集團樂天則更進一步,在去年七月起,把社內公用語言全部改為英文;多益(TOEIC)分數達不到規定標準的社員,將予以減薪。樂天社長三木谷浩史說:「在樂天,No English, No Job.(不會英文,沒有工作)」

做為日本第一個提出「完全英語化」的企業,三木谷要改革的,不只是日本人對英文的恐懼,還有日本職場上過多繁文縟節、曖昧不明的禮節與敬語。

對外溝通免翻譯,年營收再創新高

「『不行、辦不到』這些字眼,日本人總要拐彎抹角的說,但是,用英文,你只能用最扼要的方式溝通。」透過語言影響心態,讓樂天從日本公司轉型為國際企業,三木谷所做,都是為了「速度」。

「對外溝通、接收資訊不再需要翻譯,就是最大的效率提升。」三木谷曾說,過去,樂天在日本成功的秘訣是速度,未來,要和亞馬遜(Amazon)等電子商務巨擘競爭,樂天只能更快。現在,樂天已經進入二十五個國家,完成加拿大大型電子書商Kobo、美國購物網站Buy.com、美國物流公司Webgistix等知名購併案。

樂天的英語化至今屆滿一年,相較外界先前將其形容為「本世紀最大的愚行」,目前,樂天員工的多益平均分數已從五百二十六分提升至六百八十七分,二○一二年,樂天營收超過四千四百億日圓,再創新高。

雖然目前無法具體化,英語對樂天進軍國際帶來的正面效益,不過正如三木谷所言:「這是好開始,如果成功了,將是樂天為日本帶來的最大貢獻。」

日本的改變,正在路上。

困境,是磨難,還是祝福,原來都在一念之間。上述的日本企業,被二十一年低迷的環境逼到絕境後,學會最「極致」的方式,找出生存之道。而這群人,現在正走出海外,他們將成為我們最難以忽視的夥伴,或是敵人。

 

樂天 公用 語言 英文 加速 攻進 二十 五國
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攻進中國製藥百強企業唯一台商 李時珍從一帖配方 闖出千億品牌價值

2013-08-12  TWM  
 

 

「二○一二年度中國製藥工業百強企業﹂排行榜出爐,榜上一百家企業中,唯一一家由台灣人經營的「李時珍醫藥集團」排名第五十八名,事實上,這已是李時珍連續第四年入榜;從九三年帶著一只配方闖蕩中國市場,如今,李時珍已發展為年營業額超過十八億元人民幣、品牌價值超過千億元人民幣的製藥集團。

靠「酸痛靈」

勇闖中國藥品市場

在台北經營管理學院主辦的「第一屆傑出大陸台商獎」當中,李時珍獲頒「轉型升級獎」;從一只配方到製藥大廠,二十年來,李時珍的確需要一連串的轉型升級。

原本在台灣就擔任藥廠業務員的李時珍集團總經理林朝輝,在一九九三年前往廈門,與現任李時珍集團董事長郭文和帶著一只「酸痛靈」酸痛噴霧劑配方,與當地的東風製藥廠合作,開始銷售「酸痛靈」產品。

中藥世家出身的郭文和負責藥理,林朝輝則負責行銷。「賣產品的基本道理很簡單,最好的店面、厲害的員工、最有效的產品。」林朝輝說,雖然道理簡單,但是如果沒有資金,不用談店面,連員工都請不起,「那就只得靠自己闖!」創業初期,林朝輝只有自己一個人,帶著一位助理,先以各地方政府的「貿易洽談會」為起點。

雖然不能類比於在台灣傳統夜市的叫賣藥品,但在貿易洽談會這樣的場域,的確是林朝輝發揮驚人銷售說服力的最佳舞台,「我一邊銷售產品做業績,一場下來,可以創造十幾萬元人民幣的業績;同時,我也趁機找尋經銷商。」很快地,林朝輝把「酸痛靈」噴霧劑,做到全國OTC(成藥)外傷骨科市場第一品牌,每年營業額高達二億元人民幣。

「酸痛靈」成為林朝輝在大陸發展的一帖奠基良藥,賺到第一桶金之後,甚至反過來併購了東風製藥,準備自行開發更多的其他藥品。這時,林朝輝早年在台灣的賣藥經驗,意外催生了「李時珍」品牌的誕生。

林朝輝想到自己在一九七八年左右,當時為了拓展業務曾到南方澳漁港與當地漁民接觸,看到漁民正在喝私下與大陸漁民交易的「李時珍補酒」,林朝輝對於那帖藥酒的味道之好,印象深刻,「決定就用這一帖,當作我們新藥品的開發方向!」林朝輝於是前往李時珍的故鄉湖北省蘄春縣,找到了當時屬於國有的「李時珍製藥廠」,發現該廠經營績效並不好,於是開始提出收購的想法。

「收購國營事業」,一般企業恐怕想都不敢想,但是敢拚敢闖的林朝輝經歷兩年的時間,很有誠意地與當地政府接洽。「記得九八年遇到長江流域百年洪災,所有廠商都撤資,只有我們還帶著一百萬美元,繞道一百多公里,去到蘄春縣拜訪政府官員。」林朝輝說。

林朝輝勢在必得的決心與誠意,讓他成為湖北省第一家大型台資企業集團,先後收購了李時珍保健藥品廠、李時珍藥廠、武漢稀世寶藥廠、湖北中醫學院康萊製藥廠、七葉花藥業等,成為湖北李時珍醫藥集團的起點。

在生技產業扮演創投角色的常欣科技中國事業總裁周俊融觀察,林朝輝因為進入市場早,就像旺旺、康師傅一樣,沒有受到太多投資限制,因此占盡先機。

反應快速

以積極服務與國營藥店區隔一九九九年,林朝輝開始投產一系列高檔保健藥酒,依照李時珍自己的藥酒配方研發出「李時珍家方酒」,隨即成為全國OTC市場同類藥酒銷售第一名。其他產品如麝香祛痛擦劑,也年銷超過三百萬瓶、營收超過一億元人民幣。

能夠有這麼快的市場反應,正是靠著林朝輝過去在各個藥店通路建立起的銷售團隊,在當時中國還沒有服務業概念的時候,他就帶入「積極性服務的概念」,立刻與當時幾乎是國營企業的藥店市場做出區隔。

林朝輝評估,國營事業的員工容易有「吃大鍋飯」的心態,店面銷售人員多半都是「多一事不如少一事」,於是,聰明的林朝輝開始在各地訓練專職銷售人員,負責「協助」藥店的銷售。「由我們的銷售人員來服務客人,國營事業的公務員樂得輕鬆,我們也正好可以推銷自己的產品。」現在,李時珍醫藥集團旗下有近六千位業務人員,四百位專職培訓師,並且在中國有超過六百多個銷售據點。

同樣也是台商的上海安東木業董事長梁少俊,是林朝輝高職時期的學長,他觀察林朝輝非常懂得找到方法讓消費者買單,「他在各地找來退休醫生,訓練成培訓師,由醫生來向客戶介紹買什麼藥比較好,消費者會拒絕嗎?」梁少俊對於林朝輝的彈性與靈活應變,相當佩服。

娘子軍隊

成功奠定百大藥廠地位

沒有上過一天行銷管理課程的林朝輝,打造李時珍品牌,靠的全部都是自己一點一滴累積來,土法煉鋼的實戰經驗最為寶貴。根據林朝輝的經驗,旗下業務員幾乎清一色都是女性業務員,男女比例甚至高達九比一。清一色娘子軍的原因,林朝輝認為女性員工比較願意接受周而復始的單一工作,而且在業務推展上比較吃香,「女性業務員比較不會被要求應酬,相對可以降低成本,即使去應酬,也是被請客的機會居多。」這群娘子軍,讓李時珍集團每年營業額,以倍數方式驚人地成長,打造出中國前百大的製藥廠。

出身貧困的林朝輝,從小在花蓮長大,家裡曾經窮到必須到米店賒米,「當時要把欠的債記載在牆壁上,爸媽都會叫小孩去賒,這樣米店比較不好意思叫小孩還錢。」有一次賒米回家的路上,不小心把米打翻了,就這樣蹲在那裡一粒一粒把米撿起來,一直撿到深夜,想起那段回憶,林朝輝忍不住眼眶泛紅。

為了不給家裡帶來負擔,林朝輝高職畢業就進入海軍陸戰隊專班,服役五年後以上尉連長的官銜退伍,隨即投入藥廠業務。正是陸戰隊「不怕苦、不怕難」的精神,讓他在全台灣累計拜訪客戶超過一萬家次的驚人紀錄;也正是這樣的精神,讓他在中國發展從無到有,成為百大製藥廠的總經理。

像林朝輝一樣搭著中國崛起,快速成長列車的台商企業不少,但是近年中國市場變化大,消費兩極化的現象更考驗著台商的智慧。林朝輝也正努力為李時珍及本草綱目兩大品牌積極尋求創新轉型、升級的發展模式,商業模式有所調整,但不變的是台商「窮則變、變則通」的精神。

李時珍醫藥集團

成立時間:1997年

總經理:林朝輝

年營收:約18億元人民幣

(2012年)

傑出台商共同特色

用「創價力」殺出紅海競爭首屆「傑出大陸台商獎」獲獎者包括大統紡織、艾美特、建大、大潤發、元祖夢果子、百腦匯、福貞金屬、驊陞科技、李時珍等九家業者,主辦單位台北經營管理研究院院長陳明璋認為,這份名單的特色除了內銷導向,部分得獎者更是具有「創價力」的優勢。

所謂創價力,即指創造讓顧客產生驚喜質感的價值;本次獲獎廠商中,除了艾美特清楚定位於「高價精品家電」之外,青島大統紡織、上海元祖夢果子等,也具相同特色。

青島大統紡織董事長許利雄在13歲時就踏入紡織界,1972年創立惠新實業,「天鵝」、「豪門」等國人耳熟能詳的內衣品牌即是由其開發,94年轉進大陸後一路鎖定高端市場,除了經營豪門品牌,也引進許多世界名牌,如今站穩中國名牌內衣市場龍頭地位。

上海元祖夢果子董事長張秀琬是本屆獲獎的唯一女性企業家,她於1981年在台灣創立元祖食品,92年轉進大陸市場後,延續精緻食品的市場定位,在2010年上海世博會指定其為糕點麵包供應商之後,「食品名牌」的地位更加確立。

內需產業與外銷產業的基本思維差異,在於前者更需要「加值思考」,在中國內需市場風向從「滿足需求」轉變為「享受生活」的此際,本次獲獎的傑出台商,正可提供台商搶攻中國內需商機的戰略思考方向。

攻進 中國 製藥 百強 企業 唯一 臺商 李時珍 從一 一帖 配方 闖出 出千 千億 品牌 價值
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台式手搖茶通過五百項龜毛測試 完成亞洲拼圖 不怕磨 日出茶太九個月攻進日本

2013-10-14  TWM
 
 

 

日本服務業被公認為亞洲最成熟的市場,但外來品牌要討好當地消費者的難度也最高,以珍珠奶茶起家的日出茶太,只花九個月就順利將原汁原味的台式手搖茶外銷到東瀛。

十月二日,來自台灣的日出茶太(Chatime)手搖茶品牌,在距離東京市區車程近一小時的筑波西武百貨美食街,開設日本第一家據點。開幕式中,日出茶太創辦人、六角國際董事長王耀輝殷勤接待日本商社貴賓,儘管參加過多場新店開幕式,但此刻他的心情格外緊繃,因為完成進軍日本這一役,等於完成在亞洲市場中最重要的一塊拼圖。

「打入日本,是我創業以來最大的心願。」王耀輝致詞時說,日本市場對食品安全的高標,使日出茶太進駐日本展店的門檻也相對提高,因此,有別於在其他國家是透過代理商展店的發展模式,在日本,日出茶太是與日本顧問公司合資成立分公司,採取經營直營門市的方式全面開拓市場。

日出茶太在日本的合資夥伴「志群總合研究所」,是當地知名商業顧問公司,與日本各大商社關係深厚,此次可以快速在西武百貨展店,就是透過志群社長山下玲如牽線。

忠於台味 機器被拆解查驗不過,商業人脈只不過是進軍日本的第一道難關,「真正的挑戰,是日本人『少買現調飲料』的飲食習慣,以及這裡超高規格的食品安全標準。」王耀輝說。日出茶太成立九年來,已在世界各地開出一千家分店,光是今年七月,全球就有十五家分店同時開幕,展店速度之快,令人難以想像。但唯獨在日本,為了打下未來發展成「連鎖店」的基礎,跨出第一步的速度,就必須慢慢來。

首先,要讓日本人接受新的飲食習慣,就一定要讓人驚豔,「我們堅持『正宗台味』,所有的原物料、茶葉,都從台灣空運進口。」不只原物料,包括機器、容器、包材等,也全數來自台灣。然而,這個堅持卻給王耀輝帶來麻煩,姑且不論運送成本攀高,「因為都是進口的,從吃的到用的,每一品項都得經過非常嚴格的食品安全檢驗。」王耀輝印象最深的是,日本政府為了檢驗飲料封口機安全性,就把機器整個解體,細部拆解了一百多個零件;此外,光是一台果糖機的檢驗費就高達日幣五百萬元,原物料也要通過日本五百多項農藥檢驗,「為了確保品質,我必須從源頭就與廠商密切溝通,可以在日本開店,也可說是對日出茶太原物料與產品的品質掛保證。」他欣慰地說。

為了扎好馬步,奠定「連鎖化」發展的基礎,日出茶太還花費六百萬日圓在日本成立訓練教室,由台灣總部派遣教育訓練部門主管到日本訓練當地員工,將整套標準作業流程輸出到日本,「告訴員工『如何做』,這是為了確保做出來的飲料能夠忠於『台灣味』;另方面,我們也會教育員工『為何要這麼做』,讓日本人知道台灣人對服務及品牌定位也是有想法、會堅持的。」設訓練室 明年展店三十家事實上,日出茶太並非台灣首家進軍日本的連鎖手搖茶品牌,目前已有四家品牌在當地開店,但展店速度極為有限。六角國際總經理張國強認為,日本消費者習慣用自動販賣機,現調飲料市場僅以咖啡為主,因此珍珠奶茶打入日本市場大不易。但這一回,日出茶太企圖用扎實的打底功夫,一舉扭轉日本人的飲食習慣;王耀輝說,「按照計畫,明年底前要在日本開三十家分店。」去年底,六角國際在台灣資本市場登錄興櫃,王耀輝表示,股票要有價值的前提是公司持續成長,「在市場飽和的台灣,日出茶太成長的方法就是變成一家國際公司。」今年下半年,日出茶太將在美國內華達州、加州與佛羅里達州等地,釋出代理權並開出新門市,透過市場分散,將亞洲市場占比從五成以上有效降低。

張國強語重心長地說,台灣外帶茶飲市場競爭激烈,店數每年大量成長,目前至少逾六千家,數量僅次於便利商店,但不少品牌開得快,收得也快,因此六角國際從創立之初就鎖定海外市場,從展店速度看來,顯見市場有極大潛力。

至於對日本這個「亞洲最重要的一塊拼圖」,王耀輝的企圖心也不僅止於積極展店,「也將代理日系餐飲品牌進來台灣,目前差不多已談定;未來甚至不排除讓股票在日本上市。」王耀輝愈說愈見雄心壯志,彷彿像是打一場台灣服務業反攻日本的聖戰一般。

六角國際

成立時間:2004年

負責人:王耀輝

資本額:1.25億元

主要業務:連鎖外帶式手搖飲品業

全球據點:1000家

近3年獲利: 每股盈餘(元)

2010 -1.93

2011 5.36

2012 10.03

撰文‧梁任瑋

臺式 手搖 通過 五百 百項 項龜 龜毛 測試 完成 亞洲 拼圖 不怕 日出 茶太 太九 九個 個月 攻進 日本
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何壽川稻稈三吃 攻進戴爾、寶僑

2013-10-28  TCW
 
 

 

揚州永豐餘,一綑綑稻稈隨著機具送上進料輸送帶,三個小時後變出了紙漿纖維等各式紙製品原料,足足比傳統製程快七百二十倍,更有趣的是,這根稻稈還能養出了金融與生技的生意。

這是永豐餘剛開始量產的生物製漿廠,原料是農民收割後放火燒掉的稻稈、麥稈等秸稈類廢棄物,但它竟然讓名列美國《財星》(Fortune)雜誌全球五百大公司的戴爾電腦(Dell)敲門採購,目前已有一五%產品紙箱使用秸稈包材。其他包括惠普(HP)、寶僑(P&G)等國際大廠都是客戶。

不僅打進全球五百大的綠色供應鏈,還讓永豐餘集團的金融、生技業務都做進中國農村裡,永豐餘集團總裁何壽川是怎麼打造出這樣的商業模式?

這一步其實走了十二年,目前國際造紙業,普遍以木材和化學藥劑來製漿造紙,至於生物製漿法(詳小辭典)則存在實驗室之中,約須歷時三個月,永豐餘卻研發出模仿牛胃的酵素和熱作用製程並且量產,全程只要三小時,就能從農業秸稈轉化為紙漿。

第一吃:用生物製漿造紙不用種,就有九億噸料源

永豐餘造紙揚州生物製漿廠廠長黃睿志說,最早團隊先試種牧草當紙漿原料,卻因和糧食爭地,又製造出新的問題;其後也試過蔗渣、玉米稈,後來才發現小麥、稻稈纖維最適合,光實驗選定秸稈種類,就花了四年。

何壽川說,中國一年會產生超過九億噸農業秸稈,「是你不用種,就有那麼多量進來。」如果用秸稈做紙漿一旦成功,有助永豐餘分散料源。

然而廢棄物能夠轉成資源,過程沒有外界想像中那麼簡單,剛剛開始還要填加二五%的化學藥劑,經過一次次下調添加量的嘗試與失敗,最後完全用微生物的方法成功,已經過了十二年、投資金額超過億元,是一條漫長的道路。

第二吃:出租設備給農民機械化收割,開創新業務

新的問題來了,農民的收割期只有兩週,必須和時間賽跑,才能收到足夠的秸稈,關鍵在機械化,一旦收割、打包全面機械化,同樣的人力,一天可以收二十五噸秸稈,數量是人工的二十五倍,就能在農忙時靠機器迅速把秸稈推出來。

但一套打包機具約要人民幣十五萬元(約合新台幣七十二萬元),農民負擔不起,於是何壽川想到結合永豐金租賃業務,藉此解決新技術的料源並控制成本,也透過把機器租給農民,讓兩年前才進軍中國市場的自家租賃公司,有了一筆筆幾乎穩賺不賠的生意。

這是秸稈的第二吃,永豐餘走進農村,把設備租給農民。揚州生物製漿廠目前正式量產後,日產能達四百噸,已和當地逾十個鄉合作。對農民來說,等於不用自己出任何一毛錢,就能用機械收割,甚至本來毫無價值的廢棄秸稈,一公噸能滾出人民幣三百五十元價值。

提高收割速度、秸稈還能賣錢,預估一套機具最快兩年能回收,一手擁有租賃資源,一手有收秸稈製漿造紙需求的何壽川,因此多了第二層業務。

第三吃:廢渣重生種香菇掌握育種,賣給農民種植

對於永豐餘來說,集團還有第三個生意,那就是生物科技,原來秸稈雖可用來做製漿纖維,但還有五成雜質,「農業基本上沒有廢棄物,」何壽川說,製漿用不到的雜質,他再把粗、細渣廢物利用,分別造粒做成再生能源燃料棒、菇類生長的介質。菇類栽培變成了第三吃,整合永豐餘的生技資源,自己掌握品種權與市場行銷,只做前端菇類育種,後段再賣給當地農民自己栽種菇類。

何壽川做出秸稈三吃,初估農民可以因此滾出雙倍產值,永豐餘的生物製漿成本,約可比傳統製漿再降三成。中興大學農資學院植物病理系教授黃振文說,運用農業廢棄物秸稈結合酵素後,再商業化,永豐餘可說是讓生物製漿技術量產的紙廠先行者。

下一步,為避免農民利之所趨、高價兜售秸稈,何壽川甚至想到未來不只導入農業租賃模式,也要協助造紙技術移轉,幫忙農民把收來的秸稈自行製漿,再保證價、量收購。

不過看在其他紙廠眼中,生物製漿恐怕是「噱頭」,因初期經濟效益跟傳統製程比,未必真有效率與效益。目前揚州廠生物製漿製程所生產紙漿比重只約占永豐餘紙廠年產百萬噸規模的六%、七%,雖然綠色製程能提高售價,讓毛利率拉到三○%以上,但因為規模仍然非常小,對於集團實際每股稅後淨利(EPS)的貢獻其實還看不到。

據全球紙業研究機構銳思(RISI)統計,中國去年總造紙量破一億噸,是台灣的二十四倍,預估未來五年中國造紙市場都是供過於求,主要原因是玖龍、理文等中國造紙大廠仍拚命衝產能,是永豐餘的倍數,但過度重視產能擴充,卻忽略市場區隔與商業模式創新。

所以何壽川在中國算是用一根秸稈,將紙廠原料、租賃業務與生技做了一個有創意與特色的結合,在中國競爭激烈、產能不斷擴大的紙業,開創出新的利基經營模式。

【延伸閱讀】生物製漿

傳統製漿是以木材添加強酸鹼藥劑來生產紙漿;生物製漿則改用微生物產生的酵素等生物酶作用來生產紙漿。

何壽 壽川 稻稈 三吃 攻進 戴爾 、寶 寶僑
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講手機送保險 瑞典人攻進亞非八國

2014-05-12  TCW
 
 

 

所有服務業都想知道的行銷秘密是:免費贈送,如何能賺錢?四月,《經濟學人》就報導一家靠手機搭贈免費產品,四年內進入八國市場,其中三個甚至已經轉虧為盈的故事。

來自瑞典的新創企業「必買(BIMA)」,是一家專營非洲、亞洲及拉丁美洲的行動保險商,只靠一招「通話換保險」的功夫就收進七百萬名保戶,雖然絕大多數都是衝著免費而來,但是那些已經開始營利的市場卻證明了:七成客戶會加購。

必買初進非洲市場時,遇到所有國際對手都豎白旗的問題:空有好產品,全都賣不掉。它放棄硬性推銷的做法,改找當地電信公司合作,贈送手機用戶微額保險:用戶每月通話只要達兩美元左右(約合新台幣六十元),就送一份價值約七十美元(約合新台幣二千一百元)的單月保單;但如果用戶願意每個月多付五十美分的保費,保額立刻加碼一倍。

先用免費產品「黏住」客人,再用高CP值產品誘勸用戶買進,這一招證明確實有效。以塞內加爾為例,必買耕耘一年半,不僅用手機通話費換來二十萬名「首保族」,其中近七成還陸續加購更高保額,或涵蓋家人數更多的壽險。簡單換算後可發現,必買一年收入達近八十四萬美元。以無本生意的角度來說,獲利頗為可觀。

未來挑戰:沒手機的偏鄉

《金融時報》分析,這種「通話換保險」的策略堪稱三贏:在非洲,一人擁有三支門號是稀鬆平常的事,整個電信市場都在打價格戰搶客,但有了必買的免費保險加持後,則可能刺激消費者多使用指定門號;對用戶的家庭來說,亦有減緩收入不足在脆弱家庭中的衝擊,提高學校的出勤率以及改善醫療結果。

必買執行長艾格斯頓(Gustaf Agarston)自稱,全球保戶數量以每個月五十萬張新保單的速度成長,現今的八個市場中已有三個開始獲利,今年初也已經進軍宏都拉斯。四月初,獲得金主加碼投資二千二百萬美元,將用以揮軍進入柬埔寨、菲律賓、巴拉圭等國家。

主打「免費」策略,是開拓市場的有效利器,不少業者也開始跟著必買有樣學樣,例如微保險(Microensure)在非洲與來自印度的天空電信(Airtel)合作、在巴基斯坦則和當地第二大電信業者Telenor聯盟。

不過《經濟學人》指出,仰賴電信業者平台的保險模式,目前仍較適用於城鎮地區;要想擴大保險覆蓋範圍到每日工資低於一.二五美元、連手機都負擔不起的偏鄉居民,挑戰才正開始。

手機 保險 瑞典人 瑞典 攻進 亞非 八國
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從地攤攻進101 韓服飾龍頭旋風解密

2014-12-22  TCW

 

十二月,熙來攘往的台北市忠孝東路四段上,微風忠孝館掛上封館拍賣的布條。六個月後,這裡將出現全新風景:韓國最大服飾業者衣戀(E-Land)將承接超過千坪店面,由旗下快時尚品牌Spao、Mixxo進駐,右打只隔一條巷弄的Zara、正面迎擊對街的優衣庫(Uniqlo),正式插旗全台店租最貴的一級戰區。

展店手腳最快:明年開十店,終結日獨大

今年九月,衣戀在台已首次展店,選在地標台北一○一,一次包下近五百坪、連開三店,月營收約二千五百萬元,已達成單店獲利。明年下半年,該業者在台店數預計將達十家,展店速度超過當年的優衣庫,甚至是Zara的兩倍。

韓衣攻台,衣戀不是最早,卻最具指標性意義。一年前,台灣的韓衣銷售通路仍多在東區小店、夜市等批發市場,但現在,由衣戀帶隊,包含LG集團旗下的Hazzys、SK的O'2nd及H:Connect等,韓衣正規軍已「登堂入室」,從地攤攻入一線百貨和商圈。

來得又快又急的它們,將對國內零售業帶來什麼改變?

隨著明年Forever 21、Abercrombie & Fitch、H&M來台,潮衣的戰國時代,韓國人在其中又將扮演什麼角色?

首當其衝,是日本品牌曾經的黃金時代將正式終結。國內唯一上櫃的服飾代理商、滿心企業董事長李俊良分析,不計自有品牌服飾製造零售商如Zara、優衣庫業者,過去,泛日系品牌在台市占率超過七○%,近兩年則大幅衰退至五○%,拱手讓給韓國品牌。

「服裝業和國家流行文化是綁在一起的,你看近年日劇,想得起來的也就《半澤直樹》,和韓國一比,影視弱、沒有話題,差太多了,」微風廣場執行常董廖鎮漢的話,透露通路業者心中的順序,已經洗牌。據了解,兩大百貨龍頭經營者,遠東集團董事長徐旭東、新光三越執行副總吳昕陽,都曾經或計畫親自赴韓拜會衣戀高層,顯示其重視程度。

然而,論服裝事業體營收,衣戀只是Inditex(Zara母集團)的三分之一、Fast Retailing(優衣庫母集團)的一半。論特色,Zara、H&M走歐美名牌模仿款、優衣庫則以機能布料為號召,韓國品牌的迎戰籌碼是什麼?

市場行銷最準:搭上韓劇,用偶像綁住粉絲

朝韓流靠攏聽來不令人意外,但衣戀卻是徹底執行。當別人是設計好衣服後,才找代言人,衣戀是從產品研發開始,就以韓國明星為中心去發想。

以衣戀在二○○九年創立的快時尚品牌Spao為例,其為樹立「韓國偶像御用服」的品牌形象,它與少女時代、Super Junior的經紀公司SM,就曾以約五七%、四三%的比率合資成立廣告公司ALEL,執行Spao的行銷策略。去年六月,衣戀再以約新台幣三萬元的「友情價」,將持股全數轉讓給SM。

衣戀如此犧牲,就是為了掌握SM的明星資源。如Spao的男裝線,就以Super Junior中的崔始源等三名成員為發想對象。而由於關係密切,該品牌可以事先得知藝人在連續劇中的角色與劇情,在最短的時間內,動用總部近千名設計師打造對應造型,並搶先生產供貨。

最後,當戲劇上演時,這些衣物也能做到和韓劇「同步上架」。該品牌並在購物袋印上藝人肖像,使自家服裝成為影視產品的一部分,抓準粉絲愛屋及烏的商機。

「微風願意把千坪店面給我們,就是看準我們的包裝能力,」衣戀台灣分公司營業部經理陳俊璋說。其台北一○一店開幕時,公司花超過三千萬元請藝人來台剪綵、吸引粉絲排隊三天三夜,「行銷費用都是現在獲利的好幾倍,」他也透露,明年六月東區店面開幕時,將包下小巨蛋辦演唱會,是國內服飾業首例。

韓國服飾品牌是跟著戲劇發光,這些韓國品牌也必須趁著韓流正紅時,快速布點。

圈地為王最狠:店面先卡位,直接挖角同業

陳俊璋說,韓國衣戀高層去年十一月來台,「只看一次,就敲下五家店,要我十個月後開出來,」「我開始可以體會為什麼韓國那麼多人自殺!(笑)」

他分析,韓國企業展店不求循序漸進,而是「圈地」概念,先卡到好的店面、一次簽五年,就能保證別人進不來;先確保店數,在市場上就有發語權。所以,為求以最短速度開店,衣戀不設儲備幹部、直接向同業挖角,甚至包下整棟旅館近一個月,從中國、韓國找人來支援展店。

當然,衣戀特殊的商業模式,也埋下限制和風險。

因其品牌擬人化,受藝人形象限制,款式無法做到極度流行,導致樣式選擇不及Zara、H&M豐富,論品質、客層廣度又不及優衣庫普及,加上韓星效應有其地域性,品牌發展受限。

不只如此,因初期行銷費用等投資過大,單一品牌至少都要三年以上的攤提時間。以二○一○年推出的Mixxo為例,至今仍未轉虧為盈。

李俊良也提醒,韓國服飾依附粉絲經濟而生,但當演唱會結束、競爭回到產品本身時,能將多少「醉翁之意不在酒」的粉絲轉化為顧客?將是韓衣風潮能否長久的關鍵。

【延伸閱讀】請韓星助陣,衣戀砸錢不手軟—各國服飾集團比較

■衣戀

˙2013全球財年營收:約3,000億(含地產、百貨、餐飲)服飾約2,000億

˙來台首年展店數:10(最快)

˙行銷費用占營收比率:3%至5%(最敢砸)

˙在台首位代言人:Super Junior、F(x)(最原味)

˙總部設計師人數:超過1,000人(最強智庫)

˙上新貨速度:每週1次

■Fast Retailing(Uniqlo母集團)

˙2013全球財年營收:約3,700億

˙來台首年展店數:7

˙行銷費用占營收比率:3%至4%

˙在台首位代言人:林依晨

˙總部設計師人數:約150人

˙上新貨速度:每週1次

■Inditex(Zara母集團)

˙2013全球財年營收:約6,870億

˙來台首年展店數:5

˙行銷費用占營收比率:0.3%

˙在台首位代言人:無

˙總部設計師人數:約400人

˙上新貨速度:每週2次

整理:郭子苓

 
地攤 攻進 101 服飾 龍頭 旋風 解密
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台南稻田邊工廠攻進雙B、賓利供應鏈

2015-01-22  TCW
 
 

 

這一站,商周團隊來到台南永康,探訪稻田旁發跡的家庭工廠,靠著等待十年、挑戰技術研發和服務極限打進國際奧運賽,翻身為僅次於德國BOS、全球第二大汽車窗簾廠傳奇。

別以為這間鄉下公司沒沒無聞,台灣第一家成功賣進德國BMW原廠的企業就是皇田,它並獲選《富比世》(Forbes)二○一四年「亞洲兩百最佳中小企業」(Asia's 200 Best Under A Billion),是巴克萊(Barclays)、瑞銀(UBS)、美林(Merrill Lynch)等外資券商頻頻登門造訪的公司。

不只如此,它早在十二年前就到美國紐約州設生產基地,英國、荷蘭、德國都有分公司,今年四月,還要跟著德國客戶奧迪(Audi)汽車到墨西哥設廠;現在,德國雙B、福斯、戴姆勒、英國賓利、美國通用、日本豐田、日產、韓國現代、起亞汽車都和皇田共同開發各式遮陽簾,光今年就有五十一個客製化開發案。

路燈下土法煉鋼,做遮陽簾起家突破:代夫出征跑展覽,奪BMW訂單

「我們是提大包小包樣品拜訪客戶慢慢、慢慢開始,真正得到車廠認同,也是最近這十年,」這一天,首次受訪的皇田董事長兼總經理周幼珊一身黑色褲裝,只以丹麥百年品牌Georg Jensen銀飾簡單點綴,從不化妝的她,一如公司般低調不張揚。

三十六年前,周幼珊婚後一個月,先生林永清就決定在汽車遮陽簾領域創業。最早,夫妻倆把租來的透天厝廚房當工廠,晚上還把打洞機搬到路燈下趕貨,土法煉鋼做出一支支遮陽簾。幾乎沒有技術門檻的產品,很容易打進美國沃爾瑪(Wal-Mart),但也很快變成市場禿鷹搶食的一塊肉,報價硬是從每支一‧九八美元的出廠價,砍到兩支才○‧九九美元,相當於原本價格的四分之一,這才決定要走一條不和對手貼身肉搏的路。

剛好,當時中華、裕隆跟著全球汽車配窗簾增加高級感的潮流,成了皇田攻入原廠練兵的機會。出身自車燈廠——大億交通研發的林永清從技術上下功夫,並導入ISO認證,改善生產流程,至少三年才拿下國內車廠認證;同時,曾是大億外銷部第一位員工的周幼珊則負責業務,她最高一年出國十二趟就為了拜訪客戶,甚至歐洲、美國一趟一待就快一個月。

勤跑各大小展覽,讓她找到第一個客戶:英國頂級休旅車品牌Land Rover的曳引機,也結識了德國中間商,讓她在一九九九年接到BMW五系列車窗簾訂單,成了初期關鍵突破點。

中華汽車前總經理蘇慶陽觀察,皇田的窗簾做到可以符合頂級車要求,取得信任,就是難度所在。

「汽車產業這東西,沒辦法讓你一下變得很有知名度,」周幼珊坦言,以前提著樣品去,都不曉得,就算樣品做得再好,車廠也不見得接受,有可能你這樣品只是一時做出來,未必有穩定量產能力,所以當BMW還未完全信賴自己時,只先給少量訂單照圖生產,其後才敢讓皇田跨入新車窗簾設計到製造。

儘管如此,轉換的過程,很辛苦。

龜毛客戶當練功,砸錢達到零瑕疵優勢:一旦建立信任,顧客非你不可

當原廠客戶和皇田共同開發的專案啟動時,皇田工程師必須到國外駐廠一個月,最長甚至到達九個月,開發階段,每週研發、品保、生技或模具開發人員固定要和客戶開會,討論公差或角度等在內的每一個數字,至少歷時一年,才進到試做試產階段。

「客人來就給你戴白手套這樣刮,只要卡卡,這就是毛邊,」皇田研究發展部經理楊國誠形容,原以為豐田夠嚴,直到做到德國客戶,才知道人家貴在哪。

為了檢查皇田的窗簾有沒有瑕疵,德國客戶嚴格到從各種角度檢視,其中甚至包括把車子翻過來才能看到的角度。

不僅如此,還指定材料、模具供應商,就連貼紙位置這樣的細節都有講究,「雙B講,我們賣的是藝術品,台灣叫產品,」楊國誠說。舉例來講,BMW窗簾表面沒用噴漆,要求用咬花(編按:texture,增進外觀質感的加工技術)讓模具表面經特殊處理,呈現出霧面卻光滑的花紋質感,射出成型時有一點亮點或色差都不行。

第一年,光產品修毛邊和亮點的重工費,不算報廢品,砸了近兩千萬元。

「不管人海或錢海,一定要把問題解決!」周幼珊很霸氣的說,德國頂級車廠訂單是她跑國外十幾年才換來,「你要出問題,我看二十年都接不到。」

團隊不只從南到北拜訪台灣模具廠和模具工程系教授,花了兩年、前後重開模具共花了上千萬元才解決問題,「我有個個性,看到有什麼問題就會一直去挖,直到找到問題點。」周幼珊說。

這也反映在皇田對研發的投入。翻開皇田的年報,二○一三年研發費用逾一億五千萬元,占當年營收近六%,比一般產業合理的水位至少多一倍,現在,皇田共擁有全球車廠超過千種不同的生產規範,居台灣同業之最,也等於構築了某些對手難以跨越的門檻。

不斷挑戰技術研發、管理和服務極限,甚至布局垂直整合策略,她要再構築他人難以複製的障礙。

以汽車窗簾布材為例,過去全由歐洲客人指定,但從下單生產、運輸到交貨歷時一百四十天;現在她再投入上千萬元整合台灣紡織業各領域強項,從紡紗廠、織布、染整、貼合等製程,從無到有開發出適合汽車窗簾用的面布、裡布和夾層等三層布材,交期可降至一半,現已獲通用、福特認證,BMW和豐田的則正在開發。

不等客人挑毛病,自己亮出弱點哲學:解決問題,就要一次處理乾淨

她不諱言,「要說皇田有什麼特別飛天鑽地的本事,我不認為,但是皇田非常穩健,」當客人不認識你、對你沒有建立信任的時候,他心裡已經決定,根本不可能給你機會,「像現在是我們不想做,客人就是一定要給我們做!」

「皇田的技術輸給BOS,成本輸給中國競爭者,但我們總體加分總分絕對比他們都高。」除了產品技術本身,包括設計能力、品質管理系統在內,汽車產業要求的是全面性,甚至,皇田的服務還能做到,當自家汽車窗簾和其他供應商產品組合發生問題時,用大量累積的經驗替客戶分析問題所在,這是她的本事。

等客戶來挑毛病,這是次等企業,自己赤裸裸亮出自己的弱點,才能真正有自信的獲得改善。皇田就是這樣一步步被要求來的,背後還有一套「清糞坑」哲學。周幼珊把問題形容成糞坑,如果沒本事就不要去清,因為糞坑久了,臭味反而不會出來,如果有決心就要清乾淨,否則清不徹底,比沒清更臭。

秉持清糞坑哲學,近四年,她把公司一年開發失敗成本設定在三千萬元,同時每年要下降三成,要求員工檢討過去失敗作品,找出改善方法,按部就班落實,一次次挖深進入障礙。

「人家問我,你們公司產品到底有什麼關鍵技術、到底有什麼樣門檻?其實這就是門檻。」字句間看似狂妄,其實,周幼珊的語氣中充滿了謙遜。

路,是人走出來的,「踏踏實實、勇往直前,去實現預先設定好的目標!」正如周幼珊持續拉高與對手的距離,先行者,就會一直先贏。

臺南 南稻 田邊 工廠 攻進 賓利 供應鏈 供應
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布局有成 跨入解決方案新商機 攻進印度內需市場 新經營模式 讓台達電營收暴增三百億元

2015-06-15  TWM

大幅購併、投資新事業,外資對台達電獲利前景看法不一,但根據巴克萊分析師楊應超最新報告指出,台達電已經準備好,將是電動車崛起最大受益者。

撰文•林宏達

今年五月,鴻海才剛喊著要去印度設廠,早鴻海一步,台達電去年就已經在印度的內需市場做出成績,搶先卡位。

場景轉到孟買,去年九月十五日,總部位於孟買的印度第三大民營銀行Axis Bank,宣布採用台達電設計的整合服務「E-surveillance」。這家銀行擁有二四二一家分行,一萬二九○○台ATM︵自動櫃員機︶。以前,Axis Bank因受電力不穩、治安欠佳所苦惱,一停電,監視系統跟著停擺,小偷甚至大大方方地把整台ATM搬走!

比鴻海快!

打入印度 與第三大民營銀行攜手整合服務台達電發現了這項商機,設計不斷電系統,原本就是公司的專長,台達電整合旗下的電源、視訊和通訊服務,裝上這套系統,停電 後,ATM和監視系統不但還能繼續運作,就算小偷上門,ATM還會自動通知控制中心,透過通訊系統嚇阻歹徒,甚至自動蒐集現場對話,作為犯罪證據。

去年,印度已有五百台ATM安裝了台達電的產品,今年將再增加五千個據點,對台達電來說,更好的是,Axis Bank將維持與營運這套系統交給台達電負責,還能再賺進售後服務財。

這是過去三年,台達電發展出的新經營模式||提供解決方案。台達電執行長鄭平解釋,原本台達電的專長是製造零組件,改成提供解決方案,像是把零件打包在一 起賣。舉例來說,別人要五個馬達、一個控制器才能完成產品,加入台達電的設計能力後,台達電能用三個馬達加一個控制器組合出同樣的功能,獲利就能再次提 升,如果品牌建立起來,獲利更高。

以前台達電被歸類為資訊產業公司,生產電腦用的散熱風扇、筆記型電腦電源,市占率高達七成,從傳統角度看,這代表公司主要業務再成長的空間只有二到三成。

台達電董事長海英俊說,台達電的經營模式正在轉變,「我們在從IT︵資訊科技︶,轉到ET︵能源科技︶,我們的商業模式,從做零組件、ODM︵委託設計製造︶,轉向做解決方案、大型系統!」就連零組件也會做成一個一個的模組,提高利潤。

台達電外部董事、台大EMBA前執行長黃崇興教授認為,換一個思惟,就能找到新成長空間。他說,「台達電以前分事業部,是按產品分,分成風扇、電源等類 別,這是賣零件的思惟,先做出產品,再想怎麼賣。﹂這幾年,台達電換了一種眼光看市場,從應用看,「第一層先看產業,第二層看次產業,第三層再看各公 司。」改從需求回推,手上的技術能替客戶產生多少價值?

換個眼光看世界,路就寬得多。黃崇興分析,用在電腦上的風扇技術,也可以裝在高級房車的座椅裡,提高乘坐舒適度。海英俊透露,台達電最近發現,以前涉入不 深的家電業,重新研究後,「其實也還不錯!」更棒的是,跳出資訊產業之外,台達電在每個新領域的市占率,像工業自動化「只有二%、三%」海英俊說,成長空 間大增。現在,解決方案占整體營收的比率,從三年前幾乎是零增加為一五%,換句話說,帶進將近三百億元的營收。

更多購併!

未來成長 端看新營收取代舊營收速度如果你投資台達電,就必須了解這家公司的布局。因為,台達電未來將會推出更多的購併案,自行研發的技術也會增加,短期內,這會增加台達電的費用成本,但長期卻可能拉高台達電的獲利率。

台達電品牌長郭珊珊分析,台達電作為一個工業品牌,在能源科技上,鎖定三個領域:工業自動化︵如機器人︶、重要基礎建設︵如數據中心︶及通訊電源。

台達電大幅加碼投資新技術,這三年,台達電總部也成立技術研究院,人數增加到二百人,台達電新任技術長李實恭雖不懂如何做台達電最擅長的電源,但是他卻是 軟體、物聯網、大數據的專家,海英俊則認為,IT的營收掉很快,雲端是下一個大機會,台達電的成長,就看新營收取代舊營收的速度能有多快。

未來,台達電購併的速度也會加快,鄭平透露,過去一年,他看過的購併案,「至少二十個,成功二個!」為了加速轉型,只要能幫助台達電增加新的能力,台達電還會再出手購併。

以機器人為例,鄭平透露,這就是幾年前,台達電購併的一個做TFT螢幕維修設計的團隊,設計出的產品,這個領域需要高度自動化技術,台達電給他們三年時 間,轉型設計機器人,去年正式上線,剛好趕上中國自動化需求抬頭的風潮。野村證券五月十二日的分析報告指出,今年第一季台達電的工業自動化部門營收,將成 長一○%到一五%。

關鍵轉折!

外資對台達電高度關注未來動向野村證券報告指出,電源事業部門仍是台達電最重要的事業單位,今年上半年營收將成長三成,主要的成長動力來自通訊電源、數據中心電源。

用於電動車的產品也是最受矚目的項目之一,目前特斯拉的充電樁電源模組、車用充電電源模組,也是由台達電供應,雖然目前占台達電營收不到一%,但有分析報告指出,特斯拉訂單今年將大增六七%,也有助於台達電擴張在電動車市場的市占率。

台達電過去幾年強勢,為何今年第一季獲利下滑,野村證券報告認為,這是因為台達電除工業自動化和電源系統外,七五%的事業仍有成長壓力,IT產品需求下滑,台達電的獲利和營收就會受影響。瑞士信貸也持類似看法,並認為台達電在品牌和研發上的投資,短期會拉低公司獲利。

野村證券和瑞士信貸分別給台達電買進和中立評等,野村證券的理由是,長期投資人看好台達電在電源、工業自動化和新事業的布局。

瑞士信貸則認為,台達電過去在開發高附加價值的科技產品上成績優異,仍是他們認定的科技業核心持股,台達電的產品組合也有改善,不再只依賴電腦。但是台達 電在研發和品牌上的積極投資,加上購併ELTEK磨合期可能會產生新的風險和成本,可能拖累獲利,瑞士信貸因此現在對台達電採中立態度。

巴克萊證券分析師楊應超則發表最新報告︽Smart tech for smart cars︾指出,台達電將是汽車電子崛起的受益者,在汽車電源領域已經站穩腳步,取得重要的競爭利基,給予台達電買進評等。

黃崇興認為,台達電前三年的獲利表現,主要是在營運上精實的成果。而新事業的進展,抵銷了PC下滑的劣勢。現在,台達電已經展開布局,將全力用購併、投資衝刺新營收,能否讓獲利和股價再創高峰,就看新事業獲利成長的速度,能不能快過舊事業獲利下滑的影響。

三大骨幹支撐台達電

再創營收高峰

── 台達電事業體布局

資訊產品(IT)

代表產品:筆記型電腦風扇、電源供應器

能源產品(ET)

代表產品:工業自動化、重要基礎設施、通訊電源智能綠生活(面向消費者的品牌)代表產品:投影機、網路通訊、行動電源


布局 有成 跨入 解決 方案 商機 攻進 印度 內需 市場 經營 模式 讓臺 臺達 達電 電營 營收 暴增 三百 百億 億元
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攻進餐飲業 青松樂活要當蔬果界台積電 策略創新》從合作社變身科技農企 打響第一炮

2016-01-04  TWM

從菜農到合作社理事主席,農二代呂政諺勇於挑戰,不懼改變;他積極開發蔬果裁切業務,攻進大型主流餐廳,誓言做蔬果代工第一把交椅。接下來,更準備策略性籌資,進攻中國市場。

走出高鐵嘉義站坐上計程車,往太保方向開去,一遠離車站,沿路兩邊都是收成過的黃草田景色,偶爾點綴幾畝還沒收成的葉菜田,相似的景觀,讓人一不小心就錯過離大路不遠、掛著青松果菜合作社招牌的目的地。

拐進短短小路,台灣第一家打著「科技農業」名號,從合作社轉型的青松樂活科技農業公司就到了;眼前是占地一千八百坪的廠辦,廠前的水泥廣場安靜無人,洽公入口處右側的地上,一堆老薑散鋪在防水布上,沒有人來迎接,除了在曬太陽的老薑,甚至看不到半片菜葉。

找會計師協助

與農民往來交易 都理成一套帳這裡卻是台糖、全聯、鼎泰豐、摩斯漢堡、台積電員工餐廳,以及星巴克等企業營業用的蔬果供應中心,每天有六十公噸的青江菜、萵苣、紅蘿蔔、高 麗菜等蔬果川流出入,既是台灣最專業的清洗、裁切蔬果供應大廠,也是太保數一數二的蔬果經銷與物流中心。除了裁切廠,這裡有六座冷藏庫、一間檢驗室,每天 迎接來自超過五百位農民供應的蔬果,經過處理包裝再分送各地。

對負責人呂政諺來說,裁切蔬果只占他掌理農務的近兩成營業量。青松樂活主要的本業是合作社,經銷蔬菜業務,以及打著EasyFarm品牌的「輕鬆食」冷藏 蔬果。近年,他找上安侯建業聯合會計師事務所,協助理帳與財務規畫,正逐步把過去原本隸屬在農場的農產品生產、合作社的銷售業務,轉移到新設的青松樂活底 下,打造成台灣第一家由合作社轉型為公司的農企代表,這也讓青松樂活備受矚目。

由於過去農作物買賣,通常不開發票,也不必繳稅,一旦公司化,第一個面臨的就是發票問題以及營業稅的成本;光是要求農民開發票,及重新建立銷貨單據的系統,就是一樁大工程。如「田間生產作物的分期認列,比較複雜。」安侯建業執業會計師王怡文舉例。

創投公會祕書長蘇拾忠形容,呂政諺有行銷管理概念,不受傳統農家思惟限制,「願意挑戰合作社股份化的困難」。呂政諺義無反顧走上轉型之路,他坦承,合作社 轉為公司是「大工程」,光把與農民的往來交易理成一套帳,少說就耗時兩年,但轉型為企業會帶來成長的契機,這條路他一定要走。

從小奔跑在水田間的呂政諺回憶,父親呂清涼從犁田種菜的菜農、成立合作社,到搖身成為超市蔬菜供應商,見證了超市量販店的興起,家樂福、萬客隆、台糖等曾 是大客戶;隨著時代轉變,父親的蔬果經銷業務與事業投資也歷經起落,唯一堅持的,就是務農這個身分。如今農產品產銷業務交到他手上,除了服務原來的客戶, 更要與時俱進,勇於改變。

關注都會生活

看外食排隊人潮 嗅到餐飲商機二○○八年,呂政諺徵得父親呂清涼同意,引進全台第一套日本清洗設備、投資裁切廠,「○八年是鋼鐵價格最貴的時候,當年蓋這座廠用的鐵皮,現 在可以蓋兩座!」前前後後花了兩億元把廠蓋好,期間更多次專程出國考察,「看看國外的大農是如何handle(掌控)事業的」。他觀察到台灣社會的改變, 外食人口不斷增加,餐廳到假日排隊等用餐成為常態,反觀,載到量販店的總量卻有減少跡象。

嗅到變化的呂政諺,第一個具體行動,便是逐步縮減量販業務,把重心放在開拓餐廳客戶,以穩定價格、供應安全菜貨的模式,開拓新市場。「我知道怎麼賣,怎麼找到有需求的客戶」;而他第一個攻下的客戶,就是鼎泰豐。

啟動轉型的同一年,呂政諺在產地碰到鼎泰豐青菜採購人員。鼎泰豐的青菜採購量大,每次都是一百斤、三百斤下單,然而青菜是誰種的、農藥施肥情況卻不得而 知,鼎泰豐意識到自己與消費者都「高度暴露在食安疑慮中」,呂政諺抓緊機會告訴對方,「我了解這裡農民怎麼種菜,我來幫你處理」。

聚焦服務模式

幫鼎泰豐切菜 協助降低成本他說服鼎泰豐,把採購與裁切交給青松樂活後,洗菜人力、用水成本都省下來不說,更可省下青菜的耗損。以一顆高麗菜為例,冬季耗損率可能高達二 至三成,帶著整顆的物流成本就多二至三成,交給青松樂活處理,即使報價高,總成本節省還是很可觀。幾年來,青松樂活供貨水準穩定又乾淨,終於在兩年前,鼎 泰豐把所有洗切作業全交給它們處理。

呂政諺又舉連鎖漢堡店為例,說明青松樂活如何幫餐廳降低成本。漢堡最主要的青菜之一便是洋蔥,如果每家單店的後台都自行處理洋蔥切丁,呂政諺說,光是請時 薪的工讀生處理洋蔥,兩百家店,一個月可能就要多一、兩百萬元開銷,「切得淚流滿面外,清潔保存問題也很麻煩」,這便是青松樂活的利基。青松樂活甚至「不 特意強調農產品,我們重點在服務模式」。

青松樂活的切洗菜業務最大特色,在於可根據客戶需求,採計畫生產、安全管理。

他依據台積電、鼎泰豐等客戶,不同季節所需的不同菜類需求量,來制定生產計畫;先與菜農談好價格,部分由自家農場供應,其餘採定期契作,價格穩定,對餐廳業者、農民、裁切供應商三方都有保障。

除了裁切業務,呂政諺也看好未來輕鬆煮(easy to cook)、隨時煮(ready to cook)的市場潛力,認為台灣鮮蔬取得容易,隨著鮮食概念的興起,保鮮度好、處理乾淨的真空冷藏蔬果,有機會被都會型消費者接受。

呂文諺想得很清楚,「我要做的是蔬果產業的二三三○(編按:台積電股票代碼)」,根據客戶需求,提供洗乾淨、裁切好的蔬果服務。一六年起,他口中的蔬果專 業代工業務更將跨足中國。為此,他計畫未來資本額將從四千萬元,先在一六年調高到八千萬元,引進策略性股東,並辦理興櫃掛牌,一七年資本額再增資為一億兩 千萬元;估計一六年起,營業額就能因中國布局,「看到具體的躍進」。

作為一家合作社轉型農企的先行者,呂政諺滿腦子的規畫與想法,企圖心十分旺盛。他透露,二哥呂政祐活躍在中國農產批發市場,從事蔬果生產、進出口事業,等 青松樂活站穩中國市場,也考慮未來兄弟事業合流。看來,青松樂活像一支蓄勢待發的箭,呂政諺拉滿了弓,就待出手了!

撰文 / 許秀惠

 
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張裕轉攻進口葡萄酒大單品 市場進入新一輪競爭

進口葡萄酒競爭將進入新一輪。

在完成一系列海外布局之後,葡萄酒企業張裕(000869.SZ)開始加快對進口葡萄酒市場的爭奪。在10月19日舉行的策略說明會上,張裕連推5款大單品品牌,啟動進口酒大單品戰略。事實上包括張裕、中糧名莊薈在內,多家國內大酒商都在加速推進大單品戰略,業界認為,進口葡萄酒正逐漸走向品牌化,缺少品牌建設能力的中小進口商的日子會越來越難過。

張裕轉攻大單品

“目前國內進口葡萄酒正是風口,但行業整體小而散,還沒有超級大單品出現。”張裕葡萄釀酒股份有限公司副總經理孫健告訴第一財經記者。

海關數據顯示,2015年以來,國內進口葡萄酒增長迅速,海關數據顯示,2015年中國進口葡萄酒總量55.4萬千升,同比增長45%;而今年1-8月,中國進口葡萄酒總量為41萬千升,同比增長18%;進口金額總額為16億美元,同比增長24%。

雖然增速驚人,但產業集中度並不高,今年上半年中國前100名葡萄酒進口商共進口10297萬升葡萄酒,其中第一名進口518萬升,只占總進口量的5%左右,最後一名進口42萬升,張裕的進口酒業務公司先鋒國際以253萬升排名第七。

孫健告訴第一財經記者,單從進口量的分布來看,前100家進口商的進口量差距不大,並沒有出現1000萬升以上的超級進口商。這主要是由於進口酒的門檻比較低,一批一批的國內進口商前赴後繼的湧入市場,一部分又很快敗退出來,導致現階段國內葡萄酒進口商數量多規模較小,品牌集中度較低。

在孫健看來,雖然國內進口葡萄酒面臨小而散的問題,但也正是發展大單品的好時機。一方面,在葡萄酒廠家的業務模式中,大單品模式具有鋪貨廣、銷售快,便於消費者辨認購買的特點。在操作較為成熟的國家,大單品的收入一般會占到葡萄酒企業收入的五到七成。另一方面,在國內客戶中,只有5%的人會去研究產區、品種、口感等技術性內容,其他95%的人群不會考慮這些,而後者正是大單品的目標客戶。

在此次發布會上,張裕一口氣連推5個大單品品牌,其中包括了之前收購的西班牙愛歐公爵酒莊、法國蜜合花酒莊,以及澳洲、意大利和智利的擁有知識產權的品牌;並宣布在未來三年中,將在全國300個城市布局1500家經銷商,並配套較高的支持政策以加速擴張。

孫健希望,初期階段大單品的年銷售可以突破100萬瓶,在產品進入成熟階段後,希望每個大單品可以給張裕產生一年超過2000萬瓶的銷售量,也被孫健戲稱為“廠商合力釣大魚”。

事實上在進口葡萄酒領域,張裕已做過多種嘗試。在2006年,張裕成立了負責進口酒業務的先鋒酒業,並在2012年啟動進口葡萄酒專賣店計劃,但並沒有取得預期的效果。

孫健告訴記者,此前張裕在進口酒方面走過一些彎路。供應鏈公司模式,上下遊對接大量的廠家和客戶,強化海關、物流、商檢的能力,但這個模式進入門檻較低。多品類模式則難掌控,張裕多的時候也曾有幾十家供應商,采購進來300-400個SKU,但最終發現沒有辦法把每個產品都照顧的面面俱到。

此外,張裕方面認為,公司從1999年開始打造的解百納大單品的經驗,會對目前進口葡萄酒大單品操作形成幫助。此前,1999年解百納的年銷售量只有30萬瓶,而到去年這個數字已經增長至3000萬瓶。

孫健告訴記者,雖然目前海外業務占比數字並不大,但未來進口大單品收入占總收入的比例會越來越大,最終希望海外業務的收入可以占到總收入的30%。今年上半年張裕收入27.5億元,同比減少2.57%;凈利潤7億元,同比減少6.84%;

進口葡萄酒行業面臨分化

在本屆糖酒會上,包括張裕和中糧名莊薈這樣的酒類大商都在主打大單品戰略。在業內看來,打造大單品其實也是品牌化的過程,品牌力體現則體現在消費者的認知和購買上。

事實上,國內進口葡萄酒一直以來最受詬病的便是沒有超級品牌,市場混亂。

第一財經記者在秋季糖酒會現場看到,大量的代理公司提供進口葡萄酒貼牌服務,且價格低的驚人。某西班牙DO級(法定產區)的貼牌價格只有11元/瓶,而部分公司的餐酒價格甚至只有8-9元/瓶,而且訂制門檻不高,有的甚至3000支酒就可以起訂。

中國食品土畜進出口商會酒類進出口商分會秘書長王旭偉此前接受媒體采訪時表示,目前國內近萬家進口商中沒有任何一家企業年銷售額持續穩定在10億元人民幣以上,很多中小企業遇到銷售困境往往選擇低價拋售,少數企業以次充好、過度宣傳等進一步加劇了市場混亂。而市場混亂又導致競爭進一步加劇,利潤率大幅降低,進口葡萄酒的經營企業隊伍處於非常不穩定狀態,進口商年淘汰率高達50%。

顯然,中糧和張裕等大鱷的進入,將推動進口葡萄酒品牌化的進程。但中國副食流通協會副秘書長楊征建告訴第一財經記者,做大單品除了要求產品品質好、價格好、還需要強大的分銷能力和持續的品牌投入,以建立起消費者對品牌的認知。但如此一來,不是所有的企業都有能力運作大單品,也不是所有的酒商可以承接大單品落地。在今後較長一段時間內“半品牌+半貿易”的模式還會是不少進口商的選擇。但從長遠來看,有品牌運作能力和資金實力的進口商會逐漸走向“小而美”的模式,而沒有的則將被淘汰。

很多進口商也意識到了這個問題,前來參展的上海魯希隆國際貿易有限公司總經理陳建軍告訴記者,目前進口葡萄酒市場競爭激烈,進口商也正在嘗試特色化和品牌化。但由於國外酒莊眾多,真正想打造一個品牌的難度很大,而且打造完了可能還是幫酒莊品牌做嫁衣,因此據他了解,越來越多的大經銷商正在考慮向上遊發展,而像一些法國的小酒莊的收購難度並不大,100萬-200萬歐元就可以搞定。

張裕 攻進 葡萄酒 葡萄 大單 單品 市場 進入 一輪 競爭
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