📖 ZKIZ Archives

中國科技企業收割印度紅利

李濤搭乘航班降落在印度齋浦爾機場的時候，發現這個印度城市的空氣比去年同期更差。新德里的空氣比齋浦爾更糟，他說。

這不妨礙他對這個蓬勃發展國家的熱情。作為APUS的CEO，李濤對印度鐘愛有加，這里已經為該公司提供了數千萬的用戶，成為該公司難以忽視的市場。

印度龐大而年輕的人口結構、移動互聯網的方興未艾，為中國的科技企業提供了複制本土經驗的可能。華為、小米、APUS以及OPPO等都在這里找到了壯大的土壤。中國的企業家打量印度市場，仿佛看到中國走過的來時路。躍身其中的企業家覺得印度“處處是坑”，但只要有冒險精神並小心翼翼繞開陷阱，這個市場往往能帶來意外之喜。

印度故事

過去的兩年里，李濤以每季度一次的頻率往返於印度和中國。APUS Group的印度辦公室設於古爾岡，這個在印度以移動互聯網著稱的城市距離印度首都新德里大約一小時車程。

自稱“中生代創業者”的李濤盡管把總部設在了北京，但APUS Group從成立之初明確在戰略上定位於海外市場的互聯網公司，主力產品是APUS用戶系統。

對於印度市場，APUS Group采取的是“小步快跑”策略。公司產品研發團隊在北京，印度市場的早期推廣卻並非依靠自己組建的當地團隊，而是依靠Google和Facebook等在印度市場占據流量入口的國際企業。

在用戶獲取上取得一定根基後，中國的團隊才進入印度市場，“這樣相對成本比較低”，李濤告訴第一財經記者，如今該公司在印度市場已經獲得了5000萬用戶。APUS Group得以躋身“10億美元估值初創企業俱樂部”與印度市場的成功也密不可分。

對於中國移動設備和移動互聯網企業而言，印度的吸引力顯而易見。全球範圍內，再沒有另外一個國家的人口紅利可以和印度相比。聯合國的最新統計數據顯示，印度人口為13.2億，而其中很多是勇於嘗試新鮮事物的年輕人。市場調查公司eMarketer的數據顯示，根據2015年的調查，印度城市手機用戶中38%為20多歲的年輕人。

如果說中國的互聯網產業是個人電腦與移動手機雙輪驅動，印度則更多是“獨角戲”。受限於平均收入水平，個人電腦在印度的滲透率還不高。2014~2015財年，印度全國人均收入為87748盧比。電腦相對個人手機更加昂貴，因此印度移動終端快速普及，年輕的印度人首先接觸的便是手機，或者說中國制造的手機。

國際數據公司(IDC)最新發布的手機數據追蹤報告顯示，印度智能手機在2016年第三季度的出貨量同比增長了17.5%，達到3230萬臺。聯想集團由於合並了摩托羅拉業務，在該市場占據9.6%的市場份額，僅次於三星。小米則占據第四的位置。

最引人註目的則在於，印度第三季度的手機出貨量為7230萬臺，這意味著將近有4000萬臺的功能手機市場。即便不考慮增量，功能手機向智能手機的叠代也將帶來巨大的低端市場需求，這將為小米、華為的榮耀品牌、OPPO、vivo這些中國廠商帶來機遇。

小米此前已經在尋求將生產實現本土化，而手機的制造商富士康正準備在印度的部分邦設立生產線，將其在中國大陸地區的成功經驗複制到同樣的人口大國印度。

李濤判斷，印度移動互聯網發展與3~5年之前的中國一樣，移動互聯網用戶數將出現暴增。

在第一財經記者走訪的古爾岡、齋浦爾、新德里等城市，不時能看到榮耀、OPPO等的品牌廣告。中國的手機制造商，在實現商業利益的同時，也在幫助印度完成向移動時代的過渡。

“四年前在這里也聽不到太多中國人的聲音，今天再來，這里遍地都是中國人的聲音，太多中國人來這里做生意了。”李濤說。這其中不乏折戟者。“我知道很多公司半年就撤回去了。”

不熟悉印度市場的人，往往會因為對印度外包業務的印象，而高估其整體工程師水平。李濤觀察的心得是印度“工程師的創新能力不夠”。印度的互聯網人才培養，得益於其服務外包業務。但缺點也很明顯，“為企業做定制服務的時候，特別是大企業，需求是明確的，只需要來料加工就好。”李濤表示，“如果是像中國的2C業務，其實是創新的，需要自己想象的。所以印度缺乏具有創新精神的高端技術人才和優秀的產品經理。”

這意味著即便工資水平較低，但印度的工程師往往不能達到預期的要求。

“四年前在印度建研發中心成本是中國的百分之四十，現在是北京研發中心的百分之七十。”李濤對第一財經記者說，“我認為這是在印度建立研發中心的盈虧平衡線，超過百分之七十就不劃算了，因為本土化的管理成本在印度比中國要高。”

中國模式

華為人的面孔出現在印度，比大多數中國公司要早。

從APUS Group位於古爾岡的辦公樓層向上兩層，就是華為的辦公區。該公司進入印度市場已經頗久，早在1999年即在班加羅爾建立了研發中心。經過近二十年的發展，華為既在印度雇用了大批本土員工，也向當地派駐了大量的中國籍員工。華為齋浦爾辦公室的一位工作人員告訴第一財經記者，該公司在印度已經有近萬名員工。

華為的早期業務集中於通信設備，而非移動終端。在印度的手機終端市場，華為尚未取得優勢地位，其市場排名落後於聯想和小米，OPPO和vivo也已經在這個市場風生水起。

華為希望這種狀態得到改變。在2016年9月，華為宣布與電子制造商Flex India合作在印度生產智能手機，並期待於次月實現一款榮耀手機的量產。

第一財經記者在齋浦爾的市區走訪，在部分大型商場外已經可以看到榮耀品牌的大屏廣告。

華為的做法是近兩年的趨勢，手機終端廠商和產業鏈相關企業開始把制造環節在印度完成。富智康集團(02038.HK)在2016年中期業績公告中披露，其位於印度馬哈拉施特拉邦的新廠房將於2016年下半年開始運營。富智康集團是富士康旗下公司，前者已經在印度為小米生產手機，以滿足印度市場需求。

小米走線上，vivo靠地推。不管是打品牌、還是鋪渠道、做售後，這些中國硬件廠商在中國市場已經駕輕就熟的打法，正在被系統地用於印度市場，並且已經嘗到了甜頭。

在李濤看來，中國企業家在印度複制成熟經驗分兩種。一種是將業務紮根在印度(APUS Group、小米、華為等都在此列)，另一種則是更“輕便”的打法：投資印度的科技公司。後一種打法，就包括了阿里巴巴集團投資的印度移動支付平臺Paytm、攜程投資印度在線旅遊服務領頭羊MakeMyTrip等。

李濤認為中國企業家不難發現“在它(指印度)的跨越式發展中，哪些是可以跨域過去的，哪些是一定要經歷的”。一些市場機遇顯而易見。“只要是安卓智能手機用戶，一定會用到桌面、清理、瀏覽器、搜索、應用市場、安全等功能，這些就是中國廠商的機遇。”APUS用戶系統在印度市場即提供這樣一個all-in-one的解決方案。

那些在中國市場未能達成的目標，也往往會在印度落空，比如品牌。

在中國的手機市場，3000元是本土品牌的天花板。在此價位以上的市場，蘋果和三星是絕對的主導者。此價位以下，甚至更低端的千元機市場才是本土品牌的天下。

無法向高端轉移，一方面對利潤率形成壓制，一方面意味著難以形成穩固的品牌認知和用戶黏性。印度品牌的崛起，與中國廠商在中低端手機市場形成競爭。李濤仍然記得四年前初次來印度與Micromax公司商談合作的時候，“Micromax不過是年產百萬本土小廠商”，如今其年出貨量已超過千萬，成為印度最大的本土手機品牌。

Micormax的一位中層管理人員告訴第一財經記者，在印度的手機品牌已經接近500個，而主導高端機市場的是三星和蘋果。

對於中國科技企業的長驅直入，印度本土創新企業五味雜陳。第一財經記者接觸的印度的部分孵化企業認為，過度的開放妨礙了該國創新企業的壯大。

印度孵化器企業91springboard創始人Pranay Gupta不無羨慕地對第一財經記者表示，中國的保護主義有利於創造本土大型公司，這會令整個生態系統更加強勁，因為隨著這些企業的IPO，將為VC的投資創造更多的退出渠道，並購與投資機制能夠形成有效閉環。

莫迪效應

中國的企業家看待印度市場，就像看到自己在中國走過的道路：更清晰，但並非沒有風險。

在第一財經記者印度考察期間，恰逢莫迪政府暫停了500盧比(約50元人民幣)和1000盧比舊鈔的流通。這一政策宣布於11月8日，並於當日午夜開始實施。莫迪這一政策旨在打擊黑錢，盡管為普通人留出到銀行兌換新幣的緩沖期，但卻為正常的商業活動帶來了諸多不便，因為企業多有留存部分現金以應對突發需求的習慣。

這一極不尋常的舉措展示了莫迪政府在實現既定目標、幹預經濟活動時的決心和效率。阿里巴巴集團投資的印度企業Paytm在該政策的第二日即在《印度斯坦時報》刊登頭版廣告，盛贊莫迪采取的是印度獨立以來“最大膽”的金融舉措。

對於中國制造來說，影響更深遠的莫迪政策則是其2014年上臺後力推的“印度制造”計劃。這一計劃的目的是為印度的年輕人提供更多就業崗位，提升本土制造業能力。

制造業，一直不是印度的強項。在與中國的經濟貿易往來中，印度扮演著初級材料提供者的角色，向中國出口的主要產品包括了礦石、塑料和棉花等;而中國向印度出口的產品則更多是電信設備、電子器件等附加值更高的產品。印度在與中國的貿易中一直處於不利地位。據中國商務部援引印度《經濟時報》的消息，在印度的2016財年，印度對中國的貿易逆差從此前一財年的484億美元增長至526億美元。

越來越多的中國手機廠商開始在印度落地制造環節，既是貼近消費市場的舉措，同時也在一定程度上響應莫迪的政策號召。

基礎設施不完備、複雜的稅收體系、跨邦貿易手續繁瑣等問題，使得印度整體的營商環境並不令國際投資者滿意。但莫迪政府確實在做出改善性舉動。在世界銀行近期發布的《營商2017：平等的機會》報告指出，印度在過去一年中正在加快努力以改善商業環境，並在地區監管框架等方面做出改革。

印度沸騰的經濟、龐大的人口基數對中國企業而言意味著機遇，中國的科技企業領袖在其中發現了許多與中國相似之處，經驗可以複制。雖則如李濤一樣的企業家說來到印度“是在無邊的黑夜中來到了一個陌生的地方，走的每一步都是坑”，但他不但來了，而且活得很好。

這當然需要做好充足的準備，應對印度的“氣候”，就像李濤每次從北京飛新德里，口罩“隨身必備”。

年收益轻松过亿！这些流量艺人是如何收割粉丝红利的？

http://www.xcf.cn/jrdd/201612/t20161223_778652.htm

依靠握手券和年度人气大会投票券两大利器，女团组合SNH48在中国取得了快速的发展，短短3年时间，每年的收益都轻松过亿元。

　　作者：钱王鑫

　　来源：新财富杂志（ID：newfortune）

　　原标题：流量艺人如何收割粉丝红利

　　12月10日，日本女团AKB48在于上海举行的粉丝见面会中宣布，AKB48 China正式成立，组合将于2017年开始进军中国市场。

　　日本女团组合AKB48

　　AKB48的运营公司AKS株式会社在登陆中国之前做了充足的准备。首先，AKB48 China的中国合作方中投中财在文化娱乐投资和运作方面具有丰富的经验；其次，联合上海东方明珠迪尔希文化传媒有限公司打造AKB48的官方手游，推动泛娱乐业务；同时还与李少红导演创立荣信达公司，为AKB48拍摄定制相关电影和电视剧；而在演出剧场方面则是与绿地集团合作打造中国的专属剧场。

　　AKB商法

　　对70后和80后来说，AKB48必定是个十分陌生的组合，因为她的定位是从小玩电子游戏和看动漫长大的90后和00后。

　　在70后和80后的认知中，偶像赚钱的方式一般为发唱片、开演唱会和广告代言。在娱乐供给方时代，娱乐公司想捧谁，谁就容易成为明星，粉丝的意义只停留在数量上，粉丝越多的偶像能卖更多的唱片，也就越容易获得广告代言。

　　时至今日，娱乐业在互联网浪潮的洗礼下，供求双方的天平也已经发生了偏移，由供给方倒向了需求方。AKB48女团起家于日本宅男圣地东京秋叶原区，以剧场公演为起点，是以满足粉丝需求而诞生的女子偶像养成组合。

　　90后和00后受到二次元文化的熏陶，多少存在些“后宫情结”。加之没有太多的经济压力，在支持偶像上更舍得花钱。这使得算不上是日本主流艺人的AKB48，粉丝忠诚度却出奇得高。

　　有别于韩国艺人在出道前需要多年的培训，投入成本巨大，48系列女团的成员都是来自民间海选的素人，所以建团以及前期的成本就低得多。并且，AKB48女团的每个成员都是在粉丝的见证下成长起来，让粉丝感觉他们与偶像是“一家人”。成员从一名素人成长为一名偶像的过程，就是不断积攒粉丝，来增加自身“流量”的过程。

　　对于这种开放偶像产生过程的模式，阿里音乐CEO宋柯如此评价：“娱乐产业、音乐产业与其他传统工业最大的不同就是，用户对前两者产品的生产过程是非常关注的。对于工业产品，相信大部分人只会关心小米手机是怎样的，而不会关系其生产的过程。”

　　因为这种更加紧密的联系，与偶像近距离接触和支持偶像的事业成了粉丝们义无反顾去做的两件事。而这正好被运营公司用来变现，并催生了AKB48女团的三大运营法宝，即剧场公演、握手会和年度人气总决赛。

　　前两者拉近了偶像与粉丝间的距离，维护团队“可面对面偶像”的理念。后者则是以“挑动群众斗群众”的方式，让支持不同队员的粉丝之间出现对立，因而自愿花更多的钱去购买某位特定偶像的“握手券”（每张券能与对应的偶像有十秒钟的交流时间）和“投票券”。

　　这里面的门道在于，握手券、投票券加上成员的生写（即没有经过修饰的成员生活照）都是作为AKB48女团所发行单曲或者专辑附送的赠品。粉丝为了与偶像交流，或者获得更多的投票权和收集偶像的生写，只有慷慨解囊购买大量的唱片，流量由此变现，巨额的经济效益也就此产生。

　　作为变现环节中的重要一环，年度人气总决赛不仅肩负着创收的重任，同时也决定了每位成员下一个年度在团队中的地位，进而影响公司对其投入的资源。

　　以AKB48的中国姐妹团SNH48于2016年7月举行的第三届人气总决赛为例，投票券的销售载体为唱片《梦想岛》，依据内附握手券、投票券以及其他赠品数量的多少，《梦想岛》的售价从78元到令人咋舌的1680元（附表）。官方公布的数据显示，本届决赛前48名成员的票数为176万票，较2015年第二届增长252.47%。如果按照选票单价35元一张来计算，光一次人气选举收入就达到6000万元。而据此前媒体报道，总决选的收入还包括周边、握手会、合影、广告、直播等等，2015年的总决选就已经收入过亿元。

　　《梦想岛》EP不同版本中包含的赠品

　　人多“流量”大

　　依靠独特的“二次元”文化，AKB48女团不仅是日本国内拥有众多粉丝，同时也吸引了为数不少的海外粉丝，其中中国粉丝群是最庞大的一支，许多中国粉丝不远万里赴日本支持48女团。正是因为看到了中国市场的潜力，48女团创始人秋元康在发展海外市场时，第二站就选择了在中国上海组建了SNH48女团。

　　SNH48女团

　　SNH48一切均照搬AKB 48女团的模式，招成员、建剧场、将日本女团曲库的歌词汉化后由中国女团演唱并发EP，舞台效果与演出舞蹈也如出一辙。同样依靠握手券和年度人气大会投票券两大利器， SNH48在中国国内取得了快速的发展，短短3年时间，每年创造的年收益都轻松过亿元。

　　在印尼JKT48和中国SNH48的基础上，2016年，台湾地区TPE48、菲律宾MNL48和泰国BNK48相继成立。至此，除了AKB48本身五个分组之外，包括SDN48、NMB48、HKT48等在内的近10个组合几乎覆盖了整个日本地区和东南亚国家，充分发挥AKB商法的效用。

　　多分支的策略一方面有利于增强组合之间的竞争，为受众提供更多的选择；组员之间可以相互移籍，实现以旧人带新人的模式，另一方面也有利于偶像的本土化。

　　毫不夸张地说，48系列女团大概还是姊妹团最多的组合，同时应该还是人数最多的。日本的AKB48在顶峰时期有300名成员，中国的SNH48也长期保持100多人的规模。规模效应下涌现出个性不同的成员，有利于公司对其加以标签化，从而迎合不同粉丝的需求。比如，具有“女王范”的“野蛮少女”、和蔼可亲的“阳光少女”、时常说错话的“中二少女”和文静的“天然呆少女”等，总有一款能打动粉丝的心。而中国SNH48组合中最为知名的应该为数之前遭媒体热炒的“4000年美女”。

　　除了迎合不同粉丝的口味，推出一只人数如此庞大的组合也是基于多方面的考虑。首先，组合不会因为个别成员出状况而受到影响甚至解散。类似的事件远有小虎队因陈志朋需服兵役而解散，近有EXO因鹿晗解约导致团队中国成员相继退团，引发经纪公司股价大跌。48系列女团在过去的数年中有成员相继“毕业”（与经纪公司友好分手），除了核心成员前田敦子“毕业”造成全日本轰动，给团队带来一定冲击之外，其余队员的变动带来的影响则不太明显。

　　其次，则是为了实现团队高频率曝光的目的。除了每天剧场公演，AKB48的成员还要参加大量的电视节目、拍摄电影、电视剧、广告以及出唱片通告等各种活动。整个组合给人的感觉就是一个永不落幕的真人秀，只要睁开眼睛就能看到她们，不停地在所有人面前刷着存在感。

　　为了管理这庞大的团队，女团的运营和人员管理是分开的。日本48女团成员与AKS公司或者事务所（经纪公司）签约，由AKS公司主要负责48系列女团的运营，相关的事务所进行配合。AKS公司将赚取的收益与事务所分成，事务所给旗下的艺人发放工资和提成。事务所也可以为旗下的女团成员组建特殊分支，以自有资源为她们出专辑、写真和拍电影电视剧。

　　作为运营方的AKS对每位成员参与活动的类型和次数有一定的主导权，成员的知名度以及能获得多少经济利益与AKS在其身上投放多少资源成正比。这也使得AKS公司在与事务所的合作中占据一定的主导权。

　　中日流量艺人正面PK

　　此番AKB48直接进军中国市场，除了是不愿放弃庞大的市场机会，进一步转化“中华炮”（中国粉丝的昵号）的流量，也是自身在本土市场地位下滑而另寻出路的无奈之举。虽然唱片尚能卖得动，每年的总选举粉丝依然疯狂，但AKB48在日本的霸主地位早已发生了动摇。

　　作为铺垫，不到半年前，AKB48与前中国姐妹团SNH48正式决裂。6月9日，AKB48官网发布声明，由于SNH48单方面违反合同创建分团BEJ48和GNZ48，将AKB48官网上SNH48的横幅和网站链接下线。SNH48主体运营方也在官网做出回应，称SNH48是独立运营的女团，与ABK48姐妹团的技术合作中没有违约，将会继续独立运营。虽然这份声明在很短的时候内被删除，但是SNH48在AKB48官网上内容并没有恢复。

　　圈内人猜测，导致中日双方一拍两散并不单只私建分团这个原因。SNH48经过3年多的发展，从音乐、舞蹈到舞台风格一直沿用日方提供的内容，因而支付的版权费用应该相当可观。另外，AKB女团有相当一部分的歌曲歌词中带有隐晦的色情成分，不适合在中国市场传播。SNH48因此产生独立制作音乐的动力，以降低对日方的依赖。2016年3月，SNH48推出了首张原创EP《源动力》，随后6月发行的《梦想岛》亦是原创。日方发现自己对SNH48的影响和分成大幅降低，最终导致翻脸。

　　不过，从SNH48的运营方丝芭传媒来看，ASK在日本的产业联盟模式，即将经纪公司、唱片制作和广告宣传都交给其他公司运营的模式，在中国的效果并不好。毕竟光靠剧场和参加一些综艺节目，成员的曝光度依然有限。丝芭传媒需要一个高度集中化的平台模式，统一人员管理和业务运营，否则除了团内排名靠前、具有一定明星潜质的成员能够在中国娱乐圈得到发展，其他的成员几乎连生存下去都成问题。

　　为了实现平台统一化的目的，丝芭传媒在2015年就已经开始寻找投资，获得了包括君联资本、创新工场在内总计亿元级别的融资。2016年上半年，其又获得了华人文化控股集团与华人文化产业基金的联合入股。

　　在资本的支持下，除了开始走原创路线之外，SNH48系列女团下一步的发展还应该颇有几分是“脱日入韩”的意味。眼下，像丝芭传媒已和韩国MV制作公司ZANYBRO结成战略联盟，将开展开为期两年的业务合作，结成战略联盟就是很好的例证。这也使得SNH48粉丝中“韩饭”的比例出现了明显的增加。

　　不过，虽然SNH48是AKB商法的成功复刻品，但从客观来看，跨入第四个年头的SNH48 IP价值尚不如2013年成团的男团TF Boys，而女团成员中能为粉丝之外人群所认知的也只有“4000年美少女”鞠婧祎。另一方面，“流量”艺人虽非主流，但其自身圈子内的竞争已愈发激烈。如今，AKB48漂洋过海直接PK，虽然势必将面对文化差异以及对粉丝财力的过度消耗等问题，但都无疑将使这场更加白热化，中国偶像女团战场硝烟已起。

搜狗IPO或成PC時代最後收割者，新故事是人工智能

羅超 2017-01-05 11:35

本文系作者羅超（微信ID：luochaotmt）對i黑馬投稿。

今天，搜狗將於年內IPO的消息傳出，搜狗官方對此回應稱IPO並無時間表，但這個消息來源是搜狗CEO王小川，應該是八九不離十——至少王小川為代表的管理層有在2017年IPO的意願，只是還未進入實操階段，比如尚未聘請投資銀行。不過，既然由CEO說出來，IPO估值、資金用途、三年目標又有鼻子有眼的，顯然不是王小川跟彭博社記者聊high之後的即興想法。王小川關於搜狗IPO傳言一出，低迷多日的搜狐股價上漲4.87%，搜狐、騰訊顯然也希望搜狗上市，在二者助力之下，搜狗上不上市不是問題，只分以何種方式、多少估值、什麽故事上市。

PC互聯網的最後一位收割者

搜狗前身是搜狐“中搜網”，一度占了中國搜索市場超過10%的市場份額，2004年百度上市前夕，搜狗以子公司方式運作。2010年搜狗獨立運營，歷史不可謂不悠久，算是PC互聯網上的一個標桿，不論是桌面軟件，還是搜索引擎，都是重要玩家。今天PC互聯網已是夕陽市場時，搜狗終於要謀劃上市了，很可能會是PC互聯網時代留下的最後一位收割者——如果主營業務不是在移動互聯網的公司，恐怕不會再有機會上市了。

搜狗為什麽熬了這麽多年才上市？

王小川曾提出著名的三級火箭戰略，這一模式在互聯網上得到驗證。360和搜狗均是將流量從客戶端導入到瀏覽器再導入到搜索引擎，進行三級變現。然而，流量每經過一級，就會衰減多一點：搜狗輸入法是難以被撼動的老大，瀏覽器則只能做到老二（360還不一定同意），搜索則常年處於老三的位置：谷歌進入中國之前，雅虎是老二；谷歌進入中國之後，取代雅虎成為搜索老二；谷歌退出中國之後，眼看搜狗就能做老二了，半路殺出周鴻祎。直到今天臨上市，搜狗宣稱其已成為搜索市場老二，360或許依然不會答應，不過，搜狗和360是誰老二，其實並不重要。

沒有單憑輸入法或者瀏覽器上市的公司，搜索是很賺錢的生意，但搜狗未能突入前二。就算搜索做到老二的360，上市靠的也是絕對老大的安全業務，如果360搜索能夠支撐其獲得更高市值，老周就不會讓360退市了——因對在資本市場被低估不滿意，360在去年完成了私有化，現在還未圓回歸A股的夢。360從美股退了出來，搜狗又想進去，股票市場對於互聯網企業來說，圍城一般。

對於大多數企業尤其是互聯網企業，不論是為名為利為錢，上市都是必經階段和必要手段，OPPO、vivo、華為這樣的其實是少數，而且理論上來說，它們不算互聯網公司。互聯網公司的CEO，大都有一個敲鐘的夢。

搜狗欠王小川一個女朋友

記得2014年還有一篇文章《如何把IT界鉆石王老五的王小川泡到手》，王小川的單身在互聯網圈出了名。網絡瘋傳，王小川之所以今天還是鉆石王老五，是因為當初就發了個誓：搜狗不上市，就不找女朋友。

王小川為了搜狗傾其一生，將最美好的青春年華都貢獻給了它。

他在18歲獲得國際信息學奧林匹克比賽金牌，被清華大學“點招”，22歲本科畢業保送本系研究生，25歲拿到碩士學位。在21歲王小川就兼職參與了ChinaRen的創建，25畢業加入搜狐從技術工程師做起，27歲成為搜狐最年輕的副總裁，因為搜狗輸入法的成功，而立之年被任命為搜狐高級副總裁。32歲即2010年，搜狗從搜狐獨立運營時，王小川全面掌舵這家從用戶數看屬於中國第三的互聯網公司。

即便是在英雄輩出的中國互聯網初級階段，王小川的資歷，不論是教育背景還是工作經歷，都堪稱亮眼。然而，時勢造英雄，在搜索格局已趨於穩定的情況下，不論王小川多麽聰明和努力，搜狗直到今天都還未能上市。

在每天都充滿著變數、到處都充滿著機會的互聯網，王小川本有更好的選擇，比如去執掌一個準上市公司，再比如獨立創業想必會被一堆錢追著投資。然而，王小川一直對搜狗不離不棄。

搜狗的股東來了又走，2010年，阿里巴巴曾投資搜狗，兩年後馬雲套現離場。在2013年的搜索合並潮中，張朝陽對搜狗已缺乏耐心，準備打包賣給其好友周鴻祎，與360搜索整合改寫中國搜索格局，然而王小川不樂意，在騰訊、阿里、360和母公司搜狐之間斡旋，最終如願以償：合並騰訊搜搜，接納騰訊成為大股東。在這樣的時刻，王小川還是全心地為搜狗謀著出路，真是操碎了心。

這麽多年，王小川真的是一心一意為搜狗。

王小川生於1978，已近不惑之年，搜狗終於要將欠他的女朋友還上了。

搜狗的新故事是人工智能

王小川透露，搜狗上市之後估值在40-50億美元之間，這透露出兩個信息，一個是，搜狗如果上市，首選市場可能是美股，而不是港股或創業板。還有，搜狗如果上市，市值與剛剛在香港上市的美圖公司差不多（46億美元），美圖做工具出身，但已衍伸到社區、內容和硬件領域，李開複則表示，美圖是一家人工智能公司，因為美圖通過給妹紙磨皮已掌握最先進的人像優化和圖像處理技術，這是典型AI應用。如果不出意外，搜狗的故事同樣會是人工智能，而不是搜索引擎。

王小川對彭博社表示，“在移動搜索業務上，搜狗可以在三年內追平百度。”，王小川對搜索有個人情結，追平百度似乎是他的畢生夙願。在2013年，王小川憑借一己之力狙擊搜狗與360在一起，得到騰訊與搜狐的雙重庇護之後，就激動不已，大張旗鼓、野心勃勃，先接微信、又投知乎，再戰搜索市場。然而，現在我們會發現，PC搜索市場已不再是核心戰場，百度地位依然難以撼動，而用戶的註意力已全面向手機遷移。

事實上，搜狗早已意識到這點，移動端的核心業務並非搜索，而是輸入法、搜狗地圖、號碼通等產品。與此同時，搜狗在人工智能上的布局也在有條不紊地展開，比如與王小川的母校清華大學聯合成立“天工智能實驗室”，再比如在語音技術上很早就已在投入。

今天看到一篇文章《今日頭條的野心是百度,也是微博和 Facebook》，一個群里的朋友們在討論，今日頭條，究竟是像百度還是像微博還是像Facebook？今日頭條像誰沒有答案，因為個性化內容平臺本身就是一種應用形態，與搜索、SNS、微博們平行，但是，個性化推薦技術，在承載下一代搜索引擎的價值卻是事實。人們不會在手機上一天輸入100次關鍵詞，但可能會刷100次信息流，在用戶“刷”的時候，事實上就發起了一次搜索，只不過不再是關鍵詞，而是歷史數據、地理位置、個人畫像等數據，換句話說：“輸入關鍵詞搜索”不過是為了滿足需求，推薦引擎不需要輸入關鍵詞就能滿足需求，就是一種“被動式搜索”。

正在取代搜索引擎在移動端地位的，不只是今日頭條們。微信公眾賬號已成為一個與搜索引擎沒有太大關系的獨立內容生態，這樣的獨立生態還有很多，“XX號”比比皆是，現在，“小程序”來了，微信不只是要做內容的小生態，還要做服務的小生態。

百度意識到這一點，在今年的百度世界大會上就提出了內容戰略，輕應用，移動網盟，百家號，都是要在移動端鞏固內容生態的做法。與此同時，百度大力投資百度地圖、百度糯米、無人車、百度金融和百度大腦，與搜索框的關系都已經不是那麽大了。

搜索不一定有框，但一定有人工智能。王小川對搜索死心塌地，宣稱要在移動搜索上用三年追平百度，殊不知，三年後的移動搜索，恐怕已不會再是一個搜索框了。

當然，搜狗與百度的競爭卻是無可避免的，王小川表示，募資要“投入人工智能和機器學習領域”，“人工智能”才是搜狗要講的故事，現在，騰訊是搜狗最大的股東，搜狐是搜狗的二股東，這兩家缺乏自己的AI核心技術，但業務卻十分需要AI，比如搜狐在個性化推薦上就急需AI技術，正是因為此，搜狗通過人工智能故事上市的可能性更大，而這是百度正在大力投資的領域——相逢的人總會再相逢。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

巨頭的收割機下，創投圈在集體焦慮什麽？

PingPlusPlus 2017-03-02 09:14

本文由PingPlusPlus（微信ID: pingplusplus）授權i黑馬發布。

「補貼」和「燒錢」是過去 3 年互聯網行業最大的話題。「補貼大戰」從何而來，又為何瘋狂？為什麽有些行業可以燒起來而有些卻不行？燒完之後的後遺癥有哪些，誰又是最大的贏家？在今天這個相對理性的「資本寒冬」或者「資產寒冬」里，我們終於可以去心平氣和地回顧那個瘋狂年代，並一探究竟。

1 世間從來都沒有「打車之戰」，只有「移動支付之戰」。

其實打車之戰爆發的很意外，兩家支付巨頭一開始只是在打車頁面打廣告，後來發現廣告效果實在是太好了，獲客綁卡成本非常劃算，移動支付的入口效果極佳，於是就直接改成投資。就這樣，兩家把本來用作廣告費用的錢，當成投資款換取了打車公司的股份，然後讓打車公司再通過補貼的形式把這筆錢花掉，繼續拉新獲客。

出行本來就是一門大生意，於是更多的資本持續跟進。這個時候大家已經忘記了「燒錢補貼」的初衷，一個由移動支付而起的推廣大戰也就這樣變成了一個出行行業的競爭大戰，堪比「海灣戰爭經費」的一場燒錢戰爭由此展開。

對於兩大支付巨頭來說應該沒有比這更棒的生意了，一筆錢既當了廣告推廣費用，低成本獲客綁卡消費，用戶量飆升，又當了投資款項後續估值翻了幾十倍賺得盆滿缽滿。從此移動支付瞬間普及開來，這也是 Ping++ 在成立初期完全沒有預料到的行業發展速度。

2 剛需的錯覺：其實很多服務都不是剛需，但省錢真的是剛需。

從打車之戰之後的 O2O 浪潮，我們聽到最多的觀點就是「先用補貼來培養用戶習慣」。大量高頻中頻低頻高端中端低端的服務，用各種方式補貼著用戶，希望可以繼續打車大戰的估值神話。

由於補貼力度真的很大，很多習慣真的被培養了，「買什麽東西要去這幾個應用可以省多少錢」這樣的攻略層出不窮。這就造成了一種產品和服務是剛需的錯覺。

其實，省錢才是剛需。本來 100 元的市場價服務，現在首單補貼到只要 20 元，也許這個服務本身並不剛需或者必須從這個平臺走，但節約 80 元是實打實的剛需。為什麽不呢？在這個過程中「用戶習慣」並沒有被有效培養，但用戶用手機付錢的習慣絕對被培養了。

僅僅靠打車之戰的估值神話的慣性，讓更多的資本把錢交給這些創業公司燒出一個個移動支付的場景，這應該是兩大支付巨頭想都沒有想到的美事。

3 只有強移動支付入口場景的公司，才具有「燒錢」的價值。

到今天，通過「燒錢」獲得高速發展並目前依然運營良好的公司屈指可數。無論是出行領域的打車和單車，還是餐飲領域的團購和外賣，都是這場轟轟烈烈 O2O 行情下的勝出者。是什麽讓他們與其他創業項目區別開了呢？

除了衣食住行玩的主戰場外，更重要的一點是，它們都具備強大的移動支付入口場景。每一家主要公司都是日超百萬訂單支付的主。一旦具備了這樣的入口價值，就進入了兩大支付巨頭的投資視野，從而從投資的角度上看其他資本方也就有了退出通道的可能性。

邏輯閉環產生了：越有移動支付入口場景的公司，越有可能進入支付巨頭的投資版圖，從而資本的安全邊際就高了，於是前期的「燒錢」也就變得有意義了，資本就更加願意支持投資。從這個邏輯出發，便利店和內容付費，是接下來有可能的一個入口級場景。

4 如何讓「低價吸引來的客戶」在補貼停止後願意付高價是一個哲學問題。

首先，從移動支付的邏輯上看補貼燒錢是有意義的，因為一個首次綁定銀行卡的客戶獲取成本是很高的，可是一旦這個綁卡動作完成，後續的重複支付客戶的獲取成本就要低很多。

支付是一個典型的雙邊市場效應，也就是當 C 端客戶逐步增多的時候，B 端商戶也會增多，從而增強 C 端客戶的進一步使用習慣。所以從單位經濟計算，先補貼，後續逐步降低補貼力度，最後全面取消補貼，是符合邏輯的。當這種雙邊市場效應建立起來之後，即使沒有補貼，首次綁定銀行卡的客戶獲取成本也會比之前低很多，因為 B 端的商業場景已經建立從而潛移默化 C 端客戶的行為。但這個邏輯是否適用於其他商業情況下的單位經濟，就需要深究了。

如果一個價值 50 元的產品和服務，先補貼 25 元，然後逐步降低補貼力度到 20 元、15 元、10 元、5 元，然後停止補貼，這個獲客成本曲線是否也有如移動支付客戶那樣呢？是否存在這樣的臨界點，即使不補貼，客戶的獲取成本也會降低很多，雙邊市場效應能否發揮作用？

5「眾神天下」的巨頭們和再一次被收割的互聯網創業。

沒人統計 2014 年到 2015 年的 O2O 創業浪潮到底燒掉了多少錢，最後能跑出幾家公司，但有一點可以肯定的是目前這一波公司里還沒有一家 IPO 的。而從 2014 年到今天，巨頭們的估值和股價卻不知道翻了多少倍。

就像前幾次一樣，這一輪的移動互聯網熱潮，兩大巨頭再次收割了大部分成果。記得一位投資人朋友不無擔心的說：「如果過去三年創投圈所有的付出最後沒有得到應有的資本回報，恐怕 LP 們會重新看待中國的互聯網市場，這絕對是每一位互聯網創業者的噩夢。」於是支持這碩果僅存的幾家跑出來的創業公司的生意，似乎成為了一個政治正確的任務和工作。誅心之論，它們如果有點啥閃失，我們都不會太好過。

希望巨頭們一路向前乘風破浪的同時，那些在路上的創業公司也能有一片屬於自己的天空。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

男衣庫李啟聰：風口大勢收割機？我只是膽子大而已

李雪嬌 2017-03-20 15:44

最大的機會點來自大家都無所謂。若你有所謂了，你就贏了！

李啟聰，一個創業圈內低調的話題制造者，2010年底接觸微博，目前擁有6000萬微博服裝精準粉絲，2016年10月，將旗下擁有2300萬女性粉絲的公眾號作價5800萬人民幣賣給某A股上市公司控股子公司，曾在朋友圈發布出售85萬粉絲深圳本地號，並以212萬稅前價格於30分鐘內售出。2016年初，他轉型開發男衣庫APP，擁有近600萬用戶，目前體量已是深圳市排名前五的電商公司。

有人說他是草根傳奇，李啟聰則認為自己“生來是為了創業”。他是深圳高飛有限傳媒創始人，目前專註於垂直領域電商平臺男衣庫。創業6年期間，從一無所有到被譽為新媒體領域的風向標人物。

他天生具備領袖氣質，擁有非凡的號召力。2009年在廣東財經大學上大學的他組織近50名同學代理賣四級英語報、賣洗衣機、賣花草茶等。2016年10月，一篇《草根傳奇：5800萬賣掉公眾號，他還擁有一個估值“10億”的APP》文章在朋友圈刷屏爆紅，李啟聰也隨之成為新媒體的傳奇人物。

抓大勢，快速積累資本

李啟聰於1989年出生於廣東龍川縣，在學生時代，不同於其他正常上課學習的同學，他以掙錢為主，上課為輔，通過各種兼職，總結出營銷的經驗，並在實踐的過程中賺得了人生的第一桶金。“有了這些經歷之後我就越來越自信，越來越敢闖，不斷地往前沖了。”

然而，李啟聰並不滿足於做小生意，他想在崛起的互聯網領域搏擊一把。2011年，剛剛上大二的李啟聰做出了令人吃驚的停學決定，專註運營微博，只有到考試時才回學校，並於2013年以一科未掛的成績順利畢業。在運營微博期間，他狠狠逼自己，大半年時間每天只睡4小時。由於對營銷模式的深入了解以及趕上了微博的紅利，李啟聰獲得粉絲的成本非常低，他用大學做生意掙的幾萬塊，全部投入到獲取粉絲的營銷中，做出來的微博大號廣告收入在三個月內就翻了將近20倍。“花300元錢，通過大號帶小號，就能引來數千粉絲，當時一個微博有幾千粉絲，就能接廣告了，再拿賺來的廣告費繼續買粉。顯而易見，粉絲越多，當然廣告費賺得越多，其實跟單純做生意沒什麽區別。”

2012年，李啟聰在深圳買了人生中第一輛奧迪車和房子後，2012年底，他的微博賬號被官方封號，面對打擊，他重新調整將重心轉向了年初在小規模經營的“微博淘寶客”，主要是在微博上幫助淘寶賣家推廣產品，並以成交後分成的方式賺取傭金。到2013年時，他已經做到微博淘寶客領域市場份額的第一，大多數商家上門需求付費合作，這一年有了上千萬的利潤。同年年底，他在深圳海邊買了一套當時價值600萬的房產。

緊接著2013年底，他又轉戰由於微信而崛起誕生的微商，迅速組建了近150多人的零售團隊賣服裝、化妝品等產品。短短一年時間，正處紅利期的微商，便讓他賺到了2000多萬利潤，有了這些資本後，2014年中旬，他將自己的座駕換成了保時捷，當時心高氣傲的他掛上了連號的車牌，在外人眼里，李啟聰獲得了像模像樣的成功。買車時他覺得自己“很囂張”，但真正坐進去後，卻感覺 “自己配不上那輛車”。

2014年下半年，微信公眾號的紅利到來，他繼續將觸角延伸至微信公眾號，2014年下半年，他投入將近千萬，在多個公眾號上繼續做出了千萬粉絲公眾號矩陣，這些賬號通過一年多互相推薦帶小號的方式，裂變成了2000多萬粉絲的公眾號矩陣。

2015年雙十一當天，已經積累6000萬微博服裝粉絲的他要為淘寶帶去60萬個訂單，交易額超過1億元，當天就獲取390萬的利潤，隨後，阿里巴巴4名經理級人員到企業參訪，了解他們是如何做到在雙十一後臺顯示排名前十的站外引流方的。

到了2016年初，他決定拋掉2300萬粉絲公眾號矩陣，“只收廣告費的小作坊，不是我心目中要做的公司。”於是，就有了文章開篇5800萬賣掉公眾號的那一幕。

男衣庫的設想

2015年年底，李啟聰留意著新的創業機會，由於做了4年男裝淘寶客，熟悉國內服裝市場，他將方向定位：打造一款提升男性穿衣品味的男裝APP，用戶群定位在18-28歲之間的男性，基本算是90後，“大多數的90後的想法與80後、70後有很大不同，他們的生活條件相較70後或者80後優越很多，可支配的金錢也比較多。

隨著互聯網的興起，服裝在淘寶上的價值更大，年輕人更願意在網上購物，他們購物的場景也非常多，比如說工作、旅遊、學習、約會等場景，需要不一樣的著裝打扮。女裝的市場空間激烈，我們決定不去碰這塊。但國內，並沒多少人在關註幫助男性提升穿衣品味的事情。”數據顯示，男衣庫的複購率低於女裝，但是相差並不是很大。

李啟聰最初的產品設想是：依靠編輯在淘寶中精選一批優質的男裝內容，呈現在APP內。於是，他請外包團隊研發，一上線，無數個BUG導致產品體驗不佳。開發這款APP虧了將近200萬，“不僅浪費了推廣費，浪費了時間，還給了用戶不好的體驗和印象。”

在不斷思索與糾結中，李啟聰最後做出決定，開始兜售手里的公眾號，集中一切精力研發男衣庫APP。隨後，他組建了全新的技術團隊，重新推倒重來。

通過構建用戶穿衣模型，結合體型特征及個人偏好，利用算法分析海量品牌服裝的特征屬性，實行關聯匹配推薦，優化用戶購物信息，並縮短查找路徑，使用戶方便、快捷找到心儀的服裝。簡而言之，男衣庫APP是為年輕男士精心打造的一款服裝導購軟件。

當用戶輸入“身高、體重、膚色、體型”，APP就會推薦適合的搭配服裝，APP還根據當地的天氣情況，建議當天搭配的衣服，如用戶在當地發現了喜歡的服裝就可以點擊查看詳情，APP跳轉至淘寶、天貓下單購買。

截止目前，李啟聰已經吸引了唯品會、卷皮折扣、騰訊背景的核心成員加入男衣庫成為合夥人，計劃在4月底推出男衣庫重大改版的3.0版本，男衣庫屆時會放棄引流到淘寶、天貓的模式，取而代之的是邀請淘寶、天貓商家入駐男衣庫平臺，並在平臺完成交易。

男衣庫上線初期，流量主要來源於李啟聰手中掌握的6000萬微博粉絲，當粉絲喜歡微博推送的某套服裝搭配，點擊鏈接即跳轉至男衣庫下載頁面。但是好景不長，很快被微博屏蔽掉鏈接。

精通營銷的他並沒有氣餒，立刻開始研究各大平臺的投放渠道，對營銷有獨到見解的他快速找到突破口，8月底，在沒有資本介入的情況下，他用自己的積蓄在各大渠道瘋狂投放男衣庫的廣告，在3個月持續投放的時間里，獲取了近400萬用戶。截止目前，男衣庫用戶已近600萬，7個月時間銷售額超過1億，已經成為深圳市第五大的電商公司。

“每個風口大勢的收割機”

有些人總是比一般人更敏銳。從“PC微博時代”到“微信公眾號時代”，轉而開發APP貌似不太主流，但李啟聰的抉擇是毅然放手現有資源，將一切火力投向他堅信不疑看好的垂直電商平臺男衣庫。

有人形容他為“新媒體領域的風向標”，各渠道坐擁粉絲矩陣上億，被資本追逐幾年仍然不為所動。

然而，人前風光的李啟聰也並非每次都順風順水。一批他親手培養的核心成員離開公司自己創業，成為他的競爭對手，當時對他的打擊非常大。創業這幾年，慷慨的他還陸續幫助了一批要好的朋友開公司，可是到頭來那些他幫助的朋友不約而同都是因為利益傷害了他。當然，這些都是過去的事，他現在說：“這些事情都是冥冥中註定的，上天安排這些人來到你的生命中，一定會教會你什麽東西。”

2012年底，李啟聰團隊的微博賬號被官方封號，當時他手上有幾個百萬粉絲大號，結果一夜之間蕩然無存。那時的他感到非常迷茫，開始尋找新的出路，“後來確定完全轉型年初開始做的微博淘寶客，專註服裝推廣，一直做成了微博最大的淘寶客團隊。但是在2015年雙十一當天為淘寶帶去1億的銷售額後，大部分微博賬號被降權，“那時80%的用戶看不到我們發的微博，可這也是直接導致我們確定要做男衣庫的導火索。”

李啟聰一直在奔跑，緊盯公司的業務。已經實現財務自由的他，連香港澳門都沒去過，更別說是國外了。他說公司沒發展好，他沒有心情出去。一些互聯網人這樣總結：“不光是努力使然，每個互聯網的機會他都敏銳地嗅到，在正確的時間做了正確的事。”甚至還有人評價他是“每個風口大勢的收割機”。

2016年，偶然的機緣，他通過層層面試加入了黑馬營，在此之前，他陸續參加深圳大學MBA、清華大學總裁班，“每次學習我都抱著學習的心態去的，每次上課都非常認真地聽講學習。因為我是草根創業，基本都是實戰經驗，並沒有多少理論知識，上面講課的老師都是成功的實幹家，每次聽課都受益匪淺。回到企業後，我會結合企業發生的問題與學習來的內容，做相應的調整。我覺得去黑馬營上課的選擇是非常正確的。今年，我準備把我公司4個核心骨幹陸續送到黑馬學院學習，希望通過這個平臺讓他們能力快速提升。”

“另外，在黑馬營這個大集體里面，感覺越牛逼的人越低調。越厲害的人越願意和你分享他的經驗，通過跟他們溝通交流，我也增長了很多見識，對我的思維及格局有很深的影響。”

李啟聰自創業始就一直在做與移動互聯網相關的項目，從2011年開始做微博營銷號，後來做微博淘寶客，在微博上推廣服裝。2013年底，他開始做微商，2014年下半年做微信公眾號，2016年微信公眾號賣了之後又專心做垂直電商平臺男衣庫。除了目前正在做的男衣庫，他在每個項目上都掙到了錢，而且是不少的錢。“我們同時做了很多業務，並且每個業務都能銜接上，管理和團隊都能跟上。”

作為一名草根創業者，李啟聰的管理經驗全都是這些年摸爬滾打積攢起來的。最高峰的時候，他管理近300人的團隊。他跟銀行貸了很多錢，房產也抵押過很多次，同時公司缺少資金，又沒有融資，只能通過自身的條件從銀行借錢，承擔的風險非常大。“我是光腳的，當然就不怕穿鞋的。公司能做到今天的成績，我覺得上天還是很眷顧我的。”

男衣庫的3.0版本大改革的設想是在工作、旅遊、學習、約會等場景為入口，通過內容的形式教會用戶如何進行穿衣搭配，讓用戶“come，stay，pay”。跑通了這個商業模式，今年的目標就是把用戶做到1500萬，月銷售額8000萬。

“選擇一個傳統細分領域，能夠吸納10萬到100萬的活躍付費用戶，用互聯網的方式提高傳統產業的毛利率，這是雙創時代一個標配的成長模式，做到這種效果就是一家非常成功的創業公司。”這是創業黑馬董事長牛文文在黑馬營課上對重度垂直公司的標準畫像，李啟聰課後對此深信不疑並著手踐行。

方向對了，就不怕路遠。回到創業的初心，李啟聰堅持做好自己，小步快跑，但他會用長跑的心態，搞定即將到來的資本合作。他說，他已經準備好了。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

“收割”還是“開發”？ IBM Waston Health加速中國本土化布局

到下個月，就是IBM布局其健康業務平臺Waston Health(以下簡稱沃森健康)整整兩周年的日子。在過去的這兩年時間里，IBM圍繞這一領域的布局投資超過了整整40億美元，從去年八月開始，IBM 沃森健康的“收割”動作開始加速：平均每月發布的新合作及新業務超過5項，也是從去年八月開始，沃森健康正式落地中國。

對於IBM而言，沃森健康的重要性不言而喻。2015年4月，IBM沃森健康正式成立，這個擁有2000人巨大團隊部門的成立旨在加速認知技術在醫療健康領域的商業化。根據IBM公布的2016年第四季度財報，沃森健康所在的新興業務占總營收的比例已經從2011年的15%上升至41%。此前，IBM CEO羅睿蘭所制定的2018年新興業務占總營收40%的目標也借此提前實現。

二級市場的投資者用股價給羅睿蘭的新戰略投了“贊成票”，在經歷了2013年以來連續三年的持續走低以後，IBM的股價終於在2016年開始反彈，在接近一年時間的穩步上漲後，由最低時期的125美元回歸至近期的180美元。

不過，對於現階段的IBM沃森健康而言，要趕在國產醫療AI大規模登陸市場以前搶占中國市場，恐怕是最為當務之急的事情之一。作為沃森健康首批商用的項目之一，IBM Watson for Oncology首當重任。

Oncology是一個主要針對腫瘤治療的人工智能項目，目前已經在全球7個國家服務了超萬名患者。它是IBM聯合MSKCC(紀念斯隆凱特林腫瘤中心)基於NCCN(美國國立綜合癌癥網絡)的癌癥治療指南和其在美國100多年癌癥臨床治療實踐的經驗，歷時超過4年培訓的科技成果。基於龐大的數據庫和經驗，Oncology可以服務於提供癌癥治療的腫瘤科醫生。

簡單來說，對於醫生，它可以根據病人的病情特征提供基於大數據分析的治療方案;對於患者，它也可以告訴你相應的癌癥病情在全球範圍內還有沒有更好的治療手段，對於年輕醫生而言，它可以提醒醫生應當註意的問診細節，發揮輔診的功能。

與MSKCC的頂級專家組所給出的治療方案相比，Oncology目前已經達到了百分之九十以上的符合度(不同癌種符合度有所不同)。目前，Oncology已覆蓋了包括肺癌、乳腺癌、直腸癌、結腸癌、胃癌和宮頸癌在內的癌癥治療，預計今年將會擴展到8-12個品種。

從已經公布的合作計劃來看，IBM顯然希望將沃森健康推進中國市場的步伐加快：在其去年八月與杭州認知網絡簽訂為期6個月涉及21家“示範醫院”的推廣合作協議之後，3月28日，沃森健康授予了另一家中國本土合作夥伴百洋健康Waston for Oncology在中國市場三年的獨家總代分銷權。通過此次合作，沃森健康旗下的多種認知智能解決方案有望全部進入中國市場。

根據第一財經記者了解，此次合作的第一階段目標是要將IBM沃森健康在中國超過100家的醫療機構實現落地，其中大部分將為三級醫院。

不僅僅是醫院，百洋集團目前在國內還覆蓋有超過20萬家藥店，根據此前IBM沃森健康與美國藥房連鎖CVS合作的先例，未來百洋有計劃向沃森開放海量患者行為信息、臨床數據、購藥數據和保險數據等，沃森通過對用戶醫療健康記錄、藥店數據等信息的分析，可以預測用戶患有疾病的風險，並由此制定個性化的健康問題解決方案，對於IBM而言，這也將成為就醫療輔助之外的另一塊商用藍海。

沃森健康布局未超過兩年就急於在中國市場“放開拳腳”，其背後主因或許是因為感受到了中國本土醫療AI機構在此領域追逐的“緊迫感”。

包括微醫、支付寶、平安好醫生以及百度在內的中國科技醫療機構正在這一領域加速布局。

此前支付寶就宣布引進好人生智能科技基於梅奧醫學數據庫授權開發的智能醫療系統，用於對支付寶平臺的在線預約以及互聯網診療等服務的提前預診和分診。而上周末，微醫也宣布與浙江大學進行人工智能的開發合作，未來用以輔助微醫已經布局的基層醫療系統。

不可否認的是，相對於IBM沃森健康而言，目前國內大多數企業的醫療AI無論在開發還是應用層面仍處於萌芽階段，在疾病方面國內相關機構開發的比較成熟的還是在皮膚病等常見疾病的領域，尚未出現能對癌癥疾病進行高靈敏度認知分析的科學手段。

百度AI團隊的一位科學家曾對第一財經記者透露，對於以“循證醫學”為開發基礎的醫學AI而言，如何獲取本土醫療機構的醫患數據仍是最為艱難的環節，根據第一財經記者了解，由於國內醫療系統的信息化起步較晚，AI企業在數據的采集和應用上並不如歐美國家便捷，此外，從國家層面也不太可能將敏感的醫療數據直接對商業機構去開放，因此各大機構目前能做的只有單個醫院各個擊破，通過與各個醫院的單獨合作來獲取相應的信息再進行認知醫療的研發。

這或許也是IBM急於拓寬中國市場布局的另一個原因，目前IBM對於腫瘤疾病的診斷仍是基於西方患者數據庫得出的循證醫學結論，由於基因、生活習慣的不同，東西方患者在癌癥疾病的發病情況上實際仍有所差距。對於IBM沃森健康而言，盡快獲取中國醫療機構的患者數據進行認知開發實際上也是推進其產品深耕中國市場的重要步驟。

顯然，對於布局的各方而言，誰能在最快的時間里取得最多的中國患者醫療數據，誰就將在未來的這場醫療AI大戰中獲取更多的話語權。

【食品飲料】劇變的食品行業：傳統巨頭業績下滑，潮流新品逆勢崛起瘋狂收割市場

為何華為OV能成為消費升級時代市場紅利收割者？

鄰章 2017-04-19 10:21

本文由鄰章（微信ID：kejilinzhang）授權i黑馬發布，作者鄰章。

2016年，消費升級強勢崛起，推動國內智能手機銷量突破5億臺，而無論是從生活現實還是無數的統計報告，都可以明確感受到的一點是:智能手機市場再次進入大變局時代，國產正式形成了以華為、OPPO、vivo三大廠商為主導的“三足鼎立”新格局，他們成為了消費升級時代的市場紅利收割者。

但問題也隨之而來，這麽多的國產品牌，為何只有華為、OPPO、vivo這三大品牌能夠成為市場佼佼者，收割消費升級的市場紅利?

日前，微博依托旗下3億月活用戶基數以及90%的移動端用戶占比和對主流廠商超7000款主流機型微博使用用戶活躍行為數據的定量分析，聯合知名市場調研公司賽諾發布了《2016年智能手機微報告》，倒是為我們與廠商提供了一次機會，得以一窺這一輪格局變幻背後的內在動力。

“存量基數、新增趨勢、品牌留存轉換率”三大關鍵指標表現搶眼

過往，我曾對IDC發布的智能手機廠商份額表現季度/年化數據報告做了一個簡要統計。而從統計數據中，我們則能夠發現，國內消費者對品牌選擇的集中化的趨勢呈現出越來越明顯的趨勢，甚至可以說國產智能手機市場正在開始進入三選一時代。當時IDC數據顯示:三大智能手機廠商2016年合計市場份額從Q1的46%上升到了Q4的51%。而國產新老三強廠商合計分額年對年對比，新三強展現出了更強的市場統治力，市場份額從 2015（老三強：華為、小米、聯想）的42.9%提升到了48%（新三強：OPPO、vivo、華為）。

而此番微博所發布的報告數據又是這一趨勢的又一有力論證。

從報告中的“ 存量基數占比、新增趨勢以及各品牌留存轉換率”這智能手機市場競爭三大關鍵指標來看，華為、OPPO、vivo這三大廠商表現搶眼，他們在穩固自身根基，積蓄後勢能量的同時，也對國際品牌蘋果、三星以及國內兄弟品牌開始了進一步的蠶食。

從存量基數來看:在過去一年時間之內，三大品牌占據活躍存量設備份額提升11%，從2015年的23%上升為2016年的34%，三大品牌合集份額占比超過其它安卓品牌總和。

而用戶新增趨勢看上則更是如此，在增量排名上，微博數據顯示:三大品牌的新增占有率從2015年的29.6% 提升到2016年的40.1%，亦是超過其它安卓品牌新增占有率總和，並且三巨頭開始搶占iPhone、小米的市場份額。

而在體現用戶品牌忠誠度的品牌換機留存率方方面，我們也發現，在安卓陣營，vivo、OPPO、華為三大品牌的用戶忠誠度處於上升區間，其他品牌則是開始處於下降區間。從數據來看，相較於2015年，OPPO換機留存率上升6個百分點，從2015年的25%上升為2016年的31%，vivo 換機留存率上升8個百分點，從2015年的21%上升為2016年的29%華為換機留存率上升3個百分點，從2015年的23%上升為2016年的26%。

而通過三大指標的外在數據，我們不難發現的是: 2016年，OPPO、vivo、華為這三大品牌的根基得以進一步穩固，品牌效應開始凸顯，品牌忠誠度的提升為後續市場表現打下了良好基礎。

華為、OPPO、vivo為何能夠收割消費升級市場紅利?

回到最開始的問題，為何這三大品牌能夠成為國產市場成功者，收割了這一波市場紅利?透過微博基於活躍用戶行為特征的定量分析數據，我們能夠找到一些促使這三大廠商成功背後的一些共性因素。

1.占據消費升級先發優勢

2016年，市場進入存量換機，消費升級時代，而這三大品牌能夠在2016年跑贏市場大勢，建立三足鼎立市場格局，首要因素在於他們在智能手機消費升級這件事兒上占據了先發優勢。

如此前文章所言，當下的智能手機普及浪潮已經過去了三四年，多數消費者也到了智能手機更新換代的新階段，用戶對智能手機的選擇開始從剛需性需求朝著改善性需求轉變，用戶更願意選擇中高端智能手機。此前，尼爾森智能設備監測平臺數據顯示:2016年，1500元以上中高端市場，市場份額增幅達9.58%，而作為對比，2016年中國智能手機市場的整體增速才為8.7%。而微博報告則更為直觀的展示了各價位段用戶的購買意願。從微博公布的數據我們看到，在消費者自己出錢購買手機時，僅有2%的用戶會意向購買1000元以下的智能手機。

可以看出，消費者對中高端智能手機明顯有著更強的購買意願，需求明顯。而面對這場消費升級，有所準備的卻只有OPPO、vivo和華為等幾個品牌。如我們所見，在國產其他廠商大玩性價比的時候，只有他們依舊是在中高端市場不斷嘗試發力，將產品定位在2000+以上價位。而通過多年穩紮穩打的步步推進，這三大品牌在這個過程中也悄然完成了品牌中高端化的蛻變，提前占據了消費者對中高端品牌分布的消費認知，培育了目標用戶群的忠誠度，占據了先發優勢。

2.設備主打功能滿足消費者核心需求

而在上述的用戶意向購機選擇中，我們也能夠發現的另外一點是:消費者也更為樂意購買中高端智能手機。原因在哪里？核心還是在於消費需求驅動。

在微博報發布的報告中可以看到:“系統流暢性、存儲空間大小、拍照效果、續航能力充電速度、音樂音質表現”這五大方面已經成為了智能手機用戶最為看重的智能手機體驗，是他們的核心需求。而在不同的報告中，消費者對智能手機的五大關註重心都展現出了較強的一致性，

眾所周知，智能手機已經成為了一個綜合服務承載體，它幾乎是包攬與滿足了我們的各方需求，在智能手機上，我們能夠用它拍照、玩遊戲、看視頻、聽音樂、網絡社交工作等等，而因其便攜性，我們對其的依賴性也是越來越嚴重。但隨著我們在智能手機手機中存儲的照片越來越多，越來越想設備擁有更好的拍照、遊戲、音樂體驗，這也促使我們對智能手機提出了更高要求。

而從現實來說，顯然中高端智能手機更能夠滿足消費者這五大核心需求，相對於廉價機型，擁有更高配置的中高端智能手機更能夠滿足這些需求。我們看到，華為、OPPO、vivo的機器在滿足用戶核心需求方面，可謂是表現良好，諸如拍照上，華為在高端產品上與萊卡合作，推出雙攝拍照；OPPO、vivo與索尼聯合研發攝像頭提升拍照質量，並且積極提升自拍素質，諸如vivo推出柔光雙攝。在如在存儲上，OPPO、vivo都講主力產品的存儲空間提升至64G,以滿足用戶越來越大的存儲需求等等。

3.有效的移動化營銷推進不可忽視

坦率來講，當下各家似乎都羞於談及營銷，而更願意談及技術，似乎是怕被別有用心的人貼上一個營銷驅動的標簽。但個人認為，營銷並不可恥也更無原罪，相反營銷對於產品是不可或缺。而在國內網絡用戶已超過6億的現實下，做好移動化營銷更應是廠商的重中之重。微博報告數據顯示，社交網站已經成為用戶在線上渠道中了解設備的主要渠道，乃至是超過了廠商的官方網站。

而若結合以往微博按期公布的微博手機影響力銷榜單來看，我們能夠發現的一個有趣的現實是：在移動化營銷方面做得好的廠商，其產品在國內的市場表現也是更為出色，呈現出正相關。而在微博手機影響力排行榜上，華為、OPPO、vivo這國產三強幾乎都是長期處於前五的位置。

也正因如此，我們也能看到，移動社交平臺已經成為廠商提升品牌影響力的首選平臺，以微博自身為例，基於自身的開放式社交所帶來的強關系鏈輻射能力，已經成為了各大智能手機廠商推進品牌廣告的首選平臺，我們看到幾乎所有主流智能手機廠商都在微博上投放過各類品牌廣告，即使是蘋果也不例外。

寫在最後：

透過微博這份基於用戶大數據研究而成的《2016年智能手機微報告》，我們發現，2016年，華為、OPPO、vivo之所以能夠收割消費升級的市場紅利，其內在的共性特征在於：這三大品牌的主力產品，在功能上有效滿足了消費者的核心需求；而其對中高端市場的多年耕耘，有效的占據了消費者的高端品牌認知，在消費升級時代形成了先發優勢；而積極擁抱移動化營銷平臺，更是有效的提升的產品影響力，增進了產品的輻射半徑。而跳出這份報告中的成功者因素分析，對於在過去一年中的市場失意者而言，在後續的產品規劃、營銷等方面，其實更具參考意義。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

殘酷的下半場，殘酷的收割機

一個胖子的世界 2017-07-18 11:29

來源 | 一個胖子的世界 (ID:we_the_people)

作者 | 柳胖胖

QM曾經出過一個很有意思的榜單，關於不同月活規模的app產品的數量變化（見下圖），由於不涉及具體產品的名稱，就少了買榜嫌疑（微笑臉），從圖里可以更好得看出所謂互聯網的下半場里到底在發生著什麽。

這個圖主要說的是，在2015年12月到2016年12月這一年間：

1）月活1萬以上的app，總數少了284個；

2）月活5000萬以上的app多了14個；

3）月活5萬-5000萬的5個月活區間里，app數量都是減少的，總共少了556個；

4）月活1萬-5萬的app多了258個；

發生了什麽？

1）頭部（月活5000萬以上）的app更多了，但不是因為有了網民的增量，而是從腰部（月活5-5000萬）app那里搶過來的用戶；

2）腰部app的數量整體上在減少，除了部分接近準頭部的app（月活3000-5000萬）里有14個完成了躍遷，其它大部分都是在減少，當然也有一小部分app的用戶規模應該可以維持不變；

3）底部app的數量多了，但這可不是因為新創公司帶著新增用戶入場了，而是腰部app用戶量減少後掉下來的增量，因為1萬以上月活的產品總數少了284個，而這284個產品基本可以判定是死掉了；

4）當然，這里面整體上肯定還是有一小部分app完成了用戶規模的上升，比如從尾部達到了腰部的某個用戶規模層次，或者從腰部的底層到了腰部的中層，但是整體數據的結論就是：大部分app的用戶規模在下滑，存活下來的產品數量在不斷減少。

所以概括起來，下半場究竟在發生什麽就清楚很多了：中國互聯網用戶規模的野蠻紅利結束後，頭部app在殘酷地和腰尾部app搶存量用戶。

這就是互聯網里正在發生的殘酷的貧富分化：富人和窮人的絕對數量都更多了，但他們之間的差距越來越大，這就是互聯網版的“寒門難再出貴子”。

這就是殘酷的下半場，這就是殘酷的收割機。

那麽，“貴子們”一般是如何收割他人的呢？

在所有月活5000萬以上的app里，BAT的就不用多說了，TMD旗下的產品無疑是強勢的代表：滴滴在出行領域搶了順風車和代駕的市場，美團通過團購模式進入電影和酒店領域，頭條通過分發機制切入短視頻和問答領域。

不過，在爭奪新用戶場景這件事上，陌陌也不遑多讓。這次陌陌8.0的大改版，直接把所有“被市場驗證可以達成開放式社交關系的產品場景一把統統都放到了首頁上”，這和過去直播和短視頻功能歷經數次叠代才把入口不斷提升到首頁的小心翼翼形成了鮮明對比。

為什麽是這些功能而不是其它功能被放上去了這件事其實是次要的，關鍵的核心是，陌陌為什麽敢於把這些功能一下子全部放到首頁上，也就是過去的產品核心“附近的人”的頁面上，而且還是全部匯集在頂部？

從悲觀的角度來說，這麽做確實容易導致用力過猛。不過，對於已經有過數次首頁大改版經驗的陌陌來說，這種級別的改版帶來的對用戶體驗和規模影響的downside，完全可以預估和承受。

更重要的是，在和其他產品，比如快手、微博和頭條，爭搶腰尾部用戶和用戶使用時長這件事上，可謂是戰略級的爭分奪秒。

對於類Tinder的照片匹配，類Money的一對一隨機視頻聊天和類HouseParty的多人視頻聊天和狼人殺遊戲來說，這些產品的用戶需求已經被國外和國內的創業類公司驗證過了。從可見的用戶體量天花板來看，這些產品其實都是不高的，但又全都有利於關註關系率的提升。

對於主打視頻社交的陌陌來說，切入一對一視頻聊天和視頻群聊是眾望所歸，很多人甚至覺得陌陌的動作慢了，不過這其實也和這兩類產品場景的用戶規模在國內尚未爆發有關。

這里唯一值得說的，就是在大半年前還是絕對的小眾遊戲，借助綜藝節目迅速竄火，好幾款同類產品月活都達到千萬MAU級別的狼人殺了。

首先，狼人殺本質上，是一款強調遊戲屬性的產品，用戶的下載是帶著遊戲的目的去的，社交的成分也有，但沒有也不妨礙遊戲。

但是，玩法創新並不是狼人殺產品的壁壘，這類強調語言策略的遊戲產品都難以打破生命周期魔咒。 從誰是臥底、殺人遊戲等各種湧現的遊戲不斷過氣來看，狼人殺雖然擁有更多的趣味性和娛樂性，但終難擺脫“現象級”作品的生命周期困擾。

但在陌陌里，借由狼人殺遊戲，可以幫助本身並不具備社交優勢的用戶進行初階的社交破冰，突破時間和空間的制約提升整個產品的關系達成率。

狼人殺包括陌陌的直播和短視頻產品，讓用戶在陌陌上可以產生關系留存的概率提高了。截止2017年3月1日，在將短視頻和直播提高到主入口位置後，月活8520萬的陌陌日均形成關系的數量同比依然高速增長了50%。

狼人殺的興起和曾經直播的風靡有著類似的特征：新鮮、有趣，短時間內吸引大量用戶體驗。不過，在陌陌和手Q加入狼人殺功能後，狼人殺類產品的機會很少了。

這類大體量用戶和開放式關系的產品在加入狼人殺遊戲功能後，會對狼人殺遊戲起家的創業公司造成類似降維打擊的效果。我判斷大部分產品的下場是倒閉和被收購，頭部級的幾個產品的出路不會好於現在的映客。

全民直播類產品反複證明的一點是，大部分素人直播是沒有觀眾的，浪潮過後，留下的依舊是秀場直播和遊戲直播。大部分純直播類產品無法讓用戶之間形成社交關系，由此就不可能獲得更穩定忠實、更不易隨大主播流轉的忠實用戶，目前除了活躍主播有靠主頁維系粉絲的需求，其它路人用戶的個人主頁沈澱不了多少內容，因此也就更不可能被其它用戶關註了。

流量是容易的，對直播和狼人殺類產品嘗鮮而來的用戶並不少，但流量的留存是艱難的，流量留存後轉化為社交關系是留上加難的。

陌陌CEO唐巖提出的15%的留存率生死線，可能會成為很多VC投資經理們評估現象級新產品能否持續存活的關鍵。

而根據QM數據，狼人殺類產品的隔周留存率平均只有10%，這還是在快樂大本營和馬東飯局的誘惑強勢推廣，加上新鮮期未過的紅利影響下的成績，嘗鮮用戶潮水般褪去後，留存率只會更低。

中國互聯網的用戶存量戰爭，已經開始有一些像二戰結束冷戰開始之前的時候了。

頭部的格局已經初步形成，美蘇兩強（A和T）進入了全方面立體化的多維爭霸，英國（百度）的競爭力雖然依舊不敢令人小覷，但日不落帝國“日落西山”的頹勢明顯。至於AT誰會成為美帝？我在之前的文章中提到過，更看好T多一些。

中部的戰役是最激烈的，歐洲列強依然格局未定，京東、小米和TMD等公司，包括陌陌、微博和快手等公司，依然在不斷拓展自己的產品邊界和用戶規模。但殘酷的是，它們的最大用戶來源，基本是那些腰尾部的產品，MAU在5000萬以下的，統統都不安全。

最後，新近成立的線下類共享項目，AI項目，企業類服務項目，等等，能否像第三世界國家（亞洲四小龍和中國）一樣邊緣崛起，令人期待。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

殘酷的下半場，殘酷的收割機

一個胖子的世界 2017-07-18 11:29

來源 | 一個胖子的世界 (ID:we_the_people)

作者 | 柳胖胖

QM曾經出過一個很有意思的榜單，關於不同月活規模的app產品的數量變化（見下圖），由於不涉及具體產品的名稱，就少了買榜嫌疑（微笑臉），從圖里可以更好得看出所謂互聯網的下半場里到底在發生著什麽。

這個圖主要說的是，在2015年12月到2016年12月這一年間：

1）月活1萬以上的app，總數少了284個；

2）月活5000萬以上的app多了14個；

3）月活5萬-5000萬的5個月活區間里，app數量都是減少的，總共少了556個；

4）月活1萬-5萬的app多了258個；

發生了什麽？

1）頭部（月活5000萬以上）的app更多了，但不是因為有了網民的增量，而是從腰部（月活5-5000萬）app那里搶過來的用戶；

2）腰部app的數量整體上在減少，除了部分接近準頭部的app（月活3000-5000萬）里有14個完成了躍遷，其它大部分都是在減少，當然也有一小部分app的用戶規模應該可以維持不變；

3）底部app的數量多了，但這可不是因為新創公司帶著新增用戶入場了，而是腰部app用戶量減少後掉下來的增量，因為1萬以上月活的產品總數少了284個，而這284個產品基本可以判定是死掉了；

4）當然，這里面整體上肯定還是有一小部分app完成了用戶規模的上升，比如從尾部達到了腰部的某個用戶規模層次，或者從腰部的底層到了腰部的中層，但是整體數據的結論就是：大部分app的用戶規模在下滑，存活下來的產品數量在不斷減少。

所以概括起來，下半場究竟在發生什麽就清楚很多了：中國互聯網用戶規模的野蠻紅利結束後，頭部app在殘酷地和腰尾部app搶存量用戶。

這就是互聯網里正在發生的殘酷的貧富分化：富人和窮人的絕對數量都更多了，但他們之間的差距越來越大，這就是互聯網版的“寒門難再出貴子”。

這就是殘酷的下半場，這就是殘酷的收割機。

那麽，“貴子們”一般是如何收割他人的呢？

在所有月活5000萬以上的app里，BAT的就不用多說了，TMD旗下的產品無疑是強勢的代表：滴滴在出行領域搶了順風車和代駕的市場，美團通過團購模式進入電影和酒店領域，頭條通過分發機制切入短視頻和問答領域。

不過，在爭奪新用戶場景這件事上，陌陌也不遑多讓。這次陌陌8.0的大改版，直接把所有“被市場驗證可以達成開放式社交關系的產品場景一把統統都放到了首頁上”，這和過去直播和短視頻功能歷經數次叠代才把入口不斷提升到首頁的小心翼翼形成了鮮明對比。

為什麽是這些功能而不是其它功能被放上去了這件事其實是次要的，關鍵的核心是，陌陌為什麽敢於把這些功能一下子全部放到首頁上，也就是過去的產品核心“附近的人”的頁面上，而且還是全部匯集在頂部？

從悲觀的角度來說，這麽做確實容易導致用力過猛。不過，對於已經有過數次首頁大改版經驗的陌陌來說，這種級別的改版帶來的對用戶體驗和規模影響的downside，完全可以預估和承受。

更重要的是，在和其他產品，比如快手、微博和頭條，爭搶腰尾部用戶和用戶使用時長這件事上，可謂是戰略級的爭分奪秒。

對於類Tinder的照片匹配，類Money的一對一隨機視頻聊天和類HouseParty的多人視頻聊天和狼人殺遊戲來說，這些產品的用戶需求已經被國外和國內的創業類公司驗證過了。從可見的用戶體量天花板來看，這些產品其實都是不高的，但又全都有利於關註關系率的提升。

對於主打視頻社交的陌陌來說，切入一對一視頻聊天和視頻群聊是眾望所歸，很多人甚至覺得陌陌的動作慢了，不過這其實也和這兩類產品場景的用戶規模在國內尚未爆發有關。

這里唯一值得說的，就是在大半年前還是絕對的小眾遊戲，借助綜藝節目迅速竄火，好幾款同類產品月活都達到千萬MAU級別的狼人殺了。

首先，狼人殺本質上，是一款強調遊戲屬性的產品，用戶的下載是帶著遊戲的目的去的，社交的成分也有，但沒有也不妨礙遊戲。

但是，玩法創新並不是狼人殺產品的壁壘，這類強調語言策略的遊戲產品都難以打破生命周期魔咒。 從誰是臥底、殺人遊戲等各種湧現的遊戲不斷過氣來看，狼人殺雖然擁有更多的趣味性和娛樂性，但終難擺脫“現象級”作品的生命周期困擾。

但在陌陌里，借由狼人殺遊戲，可以幫助本身並不具備社交優勢的用戶進行初階的社交破冰，突破時間和空間的制約提升整個產品的關系達成率。

狼人殺包括陌陌的直播和短視頻產品，讓用戶在陌陌上可以產生關系留存的概率提高了。截止2017年3月1日，在將短視頻和直播提高到主入口位置後，月活8520萬的陌陌日均形成關系的數量同比依然高速增長了50%。

狼人殺的興起和曾經直播的風靡有著類似的特征：新鮮、有趣，短時間內吸引大量用戶體驗。不過，在陌陌和手Q加入狼人殺功能後，狼人殺類產品的機會很少了。

這類大體量用戶和開放式關系的產品在加入狼人殺遊戲功能後，會對狼人殺遊戲起家的創業公司造成類似降維打擊的效果。我判斷大部分產品的下場是倒閉和被收購，頭部級的幾個產品的出路不會好於現在的映客。

全民直播類產品反複證明的一點是，大部分素人直播是沒有觀眾的，浪潮過後，留下的依舊是秀場直播和遊戲直播。大部分純直播類產品無法讓用戶之間形成社交關系，由此就不可能獲得更穩定忠實、更不易隨大主播流轉的忠實用戶，目前除了活躍主播有靠主頁維系粉絲的需求，其它路人用戶的個人主頁沈澱不了多少內容，因此也就更不可能被其它用戶關註了。

流量是容易的，對直播和狼人殺類產品嘗鮮而來的用戶並不少，但流量的留存是艱難的，流量留存後轉化為社交關系是留上加難的。

陌陌CEO唐巖提出的15%的留存率生死線，可能會成為很多VC投資經理們評估現象級新產品能否持續存活的關鍵。

而根據QM數據，狼人殺類產品的隔周留存率平均只有10%，這還是在快樂大本營和馬東飯局的誘惑強勢推廣，加上新鮮期未過的紅利影響下的成績，嘗鮮用戶潮水般褪去後，留存率只會更低。

中國互聯網的用戶存量戰爭，已經開始有一些像二戰結束冷戰開始之前的時候了。

頭部的格局已經初步形成，美蘇兩強（A和T）進入了全方面立體化的多維爭霸，英國（百度）的競爭力雖然依舊不敢令人小覷，但日不落帝國“日落西山”的頹勢明顯。至於AT誰會成為美帝？我在之前的文章中提到過，更看好T多一些。

中部的戰役是最激烈的，歐洲列強依然格局未定，京東、小米和TMD等公司，包括陌陌、微博和快手等公司，依然在不斷拓展自己的產品邊界和用戶規模。但殘酷的是，它們的最大用戶來源，基本是那些腰尾部的產品，MAU在5000萬以下的，統統都不安全。

最後，新近成立的線下類共享項目，AI項目，企業類服務項目，等等，能否像第三世界國家（亞洲四小龍和中國）一樣邊緣崛起，令人期待。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布