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自從中港商圈崛起，台中火車站前中區商圈相對沒落，除了假日的搭車人潮，很難看到大排長龍的消費人群，然而，在中山路這棟看似危樓的「台中市第四信用合作社」入口，年輕人卻一個挨著一個等待入座，他們不是來辦理儲匯、提款，而是來吃冰的。

到四信吃冰？沒錯。四信已經走入歷史，先於一九九九年被中興銀行合併，二○○○年中興銀行再被聯邦銀行合併，原址大樓廢置，最近日出集團買下來，保留外觀、名稱，八月二日開張改成了賣冰淇淋的店，一球九十元，也有台中出名的「豐仁冰」，賣一五○元，大約是一般市售價的兩倍以上，儘管如此，還是一位難求。

年輕人願花高價吃冰淇淋的重點，並不在於涼快消暑、口味獨特，只見客人在店內猛對著設計感別致的地板、櫃枱、金庫通道拍照，上傳臉書，完成到此「打卡」的朝聖行，才是更酷的目的。

新舊融合 展現文創功力這家引爆話題的新店，其實是日出集團去年在台中成功打造「宮原眼科」的延續。宮原一樓是華麗圖書館風，眼科不看診，賣的是土鳳梨酥等伴手禮與冰淇淋；二樓餐廳走的是上海風。四信店比照辦理，不承辦金融業務，賣的則是冰淇淋、滷味、飲品。兩家店距離僅四百多公尺，可以串聯起來參觀，都是利用老宅本身的歷史文物說故事，賣別家所沒有的設計味。

關於四信店的風格，目前大多數網友的詮釋是回收風。就外觀來看，水泥樑柱牆面上鋼筋裸露，就像是蓋了一半、沒錢完成而遺棄的樓房，騎樓頂竟然是空的；但這看來挺危險的模樣，其實是日出集團刻意營造的。推開門，馬上換了景致，漆成藍色的天花板、水晶吊燈，都營造出帶點古早味的奢華感。

新舊融合，被保留了下來的有舊日四信的櫃枱、包含立形扇面的大寫字桌、竣工紀實碑文，牆面與樓梯間依然掛著舊日四信老員工的合照，還鑲著一圈舊鈔放大圖，透明金庫裡，則由製作冰淇淋餅皮的機器，頂替厚重保險箱原來的位置。

日出創辦人賴淑芬、董事長尤杰，在兩間復古店展現不俗的文創展演功力，兩人在這方面早就不是初學者。時光回溯到二○○○年，賴淑芬失婚後先到日本學壓花工藝，一年後返回台中，在華美街開了家壓花作品店，自力更生。但經營不易，於是另租店面經營下午茶、輕食，只是盈餘仍然不高。

就在那時，賴淑芬獲知有個進駐中友百貨臨時櫃的機會，她將店裡以環保、天然為訴求的綠茶山藥乳酪蛋糕帶進中友，出乎意料的受歡迎。發現商機可期，賴淑芬開始主動拜訪農場、餐廳推銷；其中，每到周末必造成新社山路塞車的薰衣草森林，正是幫助她站起來的首批下單客。

二○○二年四月，她在台中美術館綠園道租下店面，取名「日出大地」乳酪蛋糕，以小庭園迎客，同時充分發揮壓花專長布置店面，專賣店、代工齊頭並進，自此銷路大開。

「歷史與文化」更勝產品包裝至於日出董事長尤杰，也是一個「設計咖」。據悉，尤杰曾短暫當過公務員，二十九歲毅然離職，赴美學習油畫、素描、珠寶設計。取得企管文憑回國後，雖曾在家具廠上班，但最後還是選擇做自己最愛的創意設計工作室。當二○○三年與賴淑芬認識後，理念契合，認為賣乳酪蛋糕無須著重產品本身的包裝，反而應透過「歷史與文化」塑造價值。

因而，一面斑駁的牆、一張藏書卡、蓋上特別印記的茶票，都可以是傳達創業想法、美好感受的媒介。這個另類包裝媒材，在日出宮原店、四信店裡俯拾皆是。尤杰在與台中市文化局長葉樹姍對談時曾提到：「老房子是城市的記憶，例如東京車站、紐約的四十二街，第一次看到日據時代宮原武熊醫生的診所時，還以為是座漂亮的鐵路倉庫。」對於為何總是刻意低調面對媒體，尤杰的說法是：「當滿街都是招牌時，沒有招牌反而突出。」於是，無論宮原店或四信店，幾乎都沒有明顯的招牌。篤信「知識就是力量」的日出集團，內部分工是尤杰、賴淑芬擘畫集團大方向與展店、設計，總經理翁麗芬負責店頭經營及人事管理，尤杰很看重的讀書會，每季要分享七十五本書，必讀的兩種書是行為經濟學、腦神經科學，目的，在於抓準消費者心中在想什麼。

去年宮原店在話題、業績上大獲成功，今年再接再厲，又循同樣模式讓四信老店面復活。透過無遠弗屆的網路世界，日出獨具美感的兩家「老宅新店」引爆超夯話題；若論營造話題傳播造勢，帶動商機，日出的操作手法確實高人一等。

《變形金剛4》在台上映兩週，票房再創新高，為好萊塢續集不敗紀錄，再添一筆。

翻開近五年北美票房前五名電影排行，二十五部片子中，高達二十一部為本身是續集或確定會拍續集的電影，只有四部屬於非續集電影。而未來兩年內，約將還有二十三部續集電影等著排隊上院線。

「續集是一種票房保證！」政大傳播學院副院長陳儒修表示，隨著製片成本越來越高，為避免不賣座的機率，製片必須不斷複製自己的劇本，再加上「好萊塢正面臨創意枯竭問題，」才會把既有的劇本延伸續集。

福斯電影娛樂執行長吉姆．吉納布利斯（Jim Gianopulos）曾說：「續集本身就是一種自我行銷方式。」它有時保證八○％海外票房，英國卡斯商學院（Cass Business School）研究證實他的立論，研究團隊算出一個計算電影票房的公式，結果發現，拍續集比重新發展一個新原創電影的風險投資係數還低，且多二七％票房的收入。

漫畫撐腰，英雄片拍不膩

每部片依據規模有不同預算考量，續集片的製作成本不一定比較少，「但第一集已和觀眾有過一次溝通，第二集宣傳比較簡單，」台灣製片李耀華分析。以《變形金剛》為例，《變1》製作成本一億五千萬美元（以下皆以美元計）、票房七億；《變2》製作成本兩億、票房八億三千萬；《變3》製作成本一億九千萬、票房十一億，成本沒有依集數增加而降低，但票房越來越好，投資報酬率一集比一集高。

不過，陳儒修也表示，好萊塢拍續集行之有年，恐怖片是續集始祖，再來是災難片，近年科幻英雄片崛起，是因為背後有龐大漫畫文本撐腰。

把時間拉回關鍵的四年前，當時《鋼鐵人2》正熱映，「小勞勃．道尼把鋼鐵人演得很好，大家開始注意到（英雄）這件事情，」狂熱球電影影評孫碩表示，「假設你是一個片商，拍續集可以賺大錢，你不會冒險製作原創劇本。」

續集已成為好萊塢電影獲利公式，製片公司漫威影業（Marvel）的英雄電影計畫已排到二○二八年。孫碩評論：「以後原創劇本恐怕消失！」

【延伸閱讀】近5年北美票房TOP 25，原創電影才4部——北美年度電影排行榜

●2009年第一名：阿凡達(原創)第二名：變形金剛2第三名：哈利波特6第四名：暮光之城1第五名：天外奇蹟(原創)

●2010年第一名：玩具總動員3第二名：愛麗絲夢遊仙境(原創)第三名：鋼鐵人2第四名：暮光之城2第五名：哈利波特7

●2011年第一名：哈利波特8第二名：變形金剛3第三名：暮光之城3第四名：醉後大丈夫2第五名：加勒比海盜4

●2012年第一名：復仇者聯盟1第二名：蝙蝠俠3第三名：飢餓遊戲1第四名：007第七集第五名：哈比人1

●2013年第一名：鋼鐵人3第二名：飢餓遊戲2第三名：神偷奶爸2第四名：超人：鋼鐵英雄第五名：冰雪奇緣(原創)

註：續集電影指本身已是續集或確定會拍續集者整理：莊雅茜

「鼎泰豐小籠包」已成為台灣美食的代名詞，全球展店一○三家，暢銷書《大數據》作者麥爾荀伯格也盛讚其「不停探尋極致，為顧客帶來不斷的驚喜」，而這股動力，來自鼎泰豐第二代楊紀華的堅持。

撰文‧許瓊文

一顆小籠包要有幾道工法？麵粉與水的比例要多少？內餡要幾公克？表皮要有多少摺？開一家店也許不需要這麼清楚，但若想要開連鎖店，那麼ＳＯＰ（標準作業流程）就變得很重要。

鼎泰豐自一九五八年第一家店營業，將近四十年沒有開第二家店。直到一九九六年，楊紀華從父親手上接棒的隔年，在日本高島屋台北事務所所長佐野功太郎的邀約下，到東京開設分店。

其實，這間海外第一家分店，是佐野歷經楊紀華多次拒絕後，才爭取到的。由於佐野的鍥而不捨，讓楊紀華難以推辭，甚至開出很高的條件，要求對方派人來台灣學習一年，並通過認證考試，一一過關後，才答應品牌授權。

「如果沒有和日本合作，也不會有今天的鼎泰豐。」楊紀華回憶。

十八年前，日本員工來到台灣，楊紀華大方地打開廚房讓日本師傅跟著學習，不料，一連串的問題讓他難以招架，因為當時鼎泰豐只有「製作過程」，沒有「製造流程」。

建立全球ＳＯＰ

十八摺、餡料秤重成經典

一向講求精準、追求極致職人精神的日本師傅，對於台灣的小籠包到底要怎麼做才好吃？沒有精確的步驟、數字，真的很難理解。這也促使楊紀華從中思考，並找到問題的解決方法，從而逐步建立起ＤＰＳ（DinTaiFung Precision System，鼎泰豐精確係統）。

首先，楊紀華從材料、重量、作法等細節，一一建立標準作業流程，「十八摺的小籠包、每個餡料都必須秤重」成為鼎泰豐最講求細節、極致的經典案例。

日本開店成功後，各國尋求合作的邀約也接踵而來，負責海外展店的鼎泰豐總經理祕書方婉阡就說，「幾乎每年都會收到超過四百封尋求品牌授權合作的e-mail。」

海外夥伴第一關

用心至上，來台受訓半年如今，楊紀華接班十八年，鼎泰豐從台灣一家店，到目前擁有九家，第十家預計今年在台北新光三越南西店開幕；國外分店更高達九十四家，遍及日本、新加坡、美國、中國、澳洲等十多國，接著中東杜拜也即將簽約。

這塊鼎泰豐招牌到底有多「燙金」？鼎泰豐去年全年營收，包含海外貢獻，已超過二十億元。不過，想要找楊紀華談海外品牌授權展店，十之八九會是被拒絕的。

以即將簽約的杜拜商場為例，對方是規模很大的商場美食廣場經營者，不管資金、地點及經驗各方面都很合適，卻還是被婉拒了。

直到對方透過楊紀華的友人推薦，請他親自走一趟杜拜，才有了進一步的互動，楊紀華說，「透過認識的人介紹，多一份信任感。我看到他們也是兩代共同經營，感覺比較放心。」楊紀華表示，他不在乎合作夥伴的規模大小、有無餐飲經驗，或財力是否雄厚？他只在乎對方，「有沒有用心，願不願意學。」因此，在每一個品牌授權合約中，鼎泰豐均要求對方自費派人到台灣學習至少半年以上，人數越多越好，這對許多餐飲服務業來說，是非常高的成本。比起一般餐飲業者希望三個月內開一家店，鼎泰豐的門檻顯然高出很多，但這就是楊紀華對於品牌的堅持。

插旗最熱鬧地段

分店業績稱霸百貨商場

此外，這幾年，鼎泰豐的展店有幾個共通點，第一、一定是該地區最熱鬧、最國際化的地區，例如台北一○一、日本新宿、上海新天地、中東杜拜等。第二、集中於百貨公司，除了台灣信義、復興等幾家獨立店外，其餘九成都在百貨商場內。

「一定要在人潮最多、最精華的地區，道理很簡單，為什麼大品牌都要擠進一○一，這是一個品牌地位的指標。」楊紀華驕傲地表示，「在百貨公司裡的鼎泰豐，幾乎每一家都是該商場餐飲中的業績第一名。」找對好地點，加上肯用心經營的加盟主，經營一間鼎泰豐，就成功一半了。至於另一半關鍵，則是靠軟實力。

每年四月，是鼎泰豐的春宴（類似公司春酒），這個時節在台灣的鼎泰豐店裡，可能會發現有外國人面孔的服務人員穿梭其中，帶著溫暖的笑容接待客人。

原來，為了讓教育訓練可以跨國Ｅ化管理，楊紀華請來兩位編導，為鼎泰豐每一道菜拍攝製作流程，上傳至網路，「但是服務這件事，就必須要親身感受，才懂得拿捏分寸。」楊紀華強調。

每週都會到鼎泰豐用餐的政治大學教授李仁芳，對於同樣擁有「鼎泰豐基因」的外籍員工表達肯定，「鼎泰豐的國際化不只是海外展店佈局，企業文化也融入到人的服務裡，很厲害。」問楊紀華是怎麼做到的？他一連說了十數次：「這很難、真的很難。」他繼續說道，「如果海外加盟主派來受訓的時間愈長、人愈多，成功的機會就愈高。」

投資人力不手軟

打造有溫度的企業文化

每年春宴，就是這些海外店最好的回訓時機，上午在店裡實習，下午回總部上課，便能隨時隨地感受到鼎泰豐有溫度的「企業文化」。

要讓人員服務具有一定的水準，最大的關鍵在「人事成本」，楊紀華不斷地與海外加盟主分享「人力成本佔總成本五二％」的成功關鍵。

例如，上海的鼎泰豐薪資成本佔比也高達三六％，雖然不及台灣，卻讓上海兩家分店成為各大五星級飯店服務的學習指標，「這些五星級總經理都問，為什麼鼎泰豐在中國可以找到這麼好的服務人才，我們找不到？」提高人員薪資，就是為了降低人員流動率，提升服務品質，這是經營者第一步要能做到「讓利」的決心，雖然沒辦法要求每一位加盟主都這麼做，但是楊紀華希望能透過台灣總部的高業績表現，讓加盟主認同。

公益平台文化基金會董事長、前亞都麗緻總裁嚴長壽，在為鼎泰豐第一本正式授權出版的書《鼎泰豐——有溫度的完美》寫序時也提到，「表面上看來，鼎泰豐是源自於大陸的小籠包點心，但是鼎泰豐的獨樹一格，反過來回到大陸，甚至推廣到世界各地，大家都公認這是台灣的產品，多麼難得不易！」至今，每天仍有不少人捧錢上門請求品牌授權，楊紀華多半還是拒絕，「我沒有什麼展店計畫，只求把每天每件事情做到最好。」凡事要求完美的他表示，台灣鼎泰豐將一直是全球各店的學習指標，各個海外店也要比照這樣的模式，把服務品質做到頂尖，「不擔心客人不來排隊！」

楊紀華

出生：1956年

現職：鼎泰豐董事長

經歷：花園新城交通調度員學歷：淡水工商專科（已改製為真理大學）家庭：已婚，育有三子鼎泰豐開分店超嚴格，

從產品管到人才

鼎泰豐提供加盟主「整案服務」（Total Service Solution）輸出的品牌授權，從產品到品牌服務，整套的標準作業流程，甚至包含成本控管、人才培育等。雖然當地經營權歸經營者所有，但必須接受總部的管理，並且支付加盟金以及營業額的固定百分比率。

鼎泰豐

全球103家版圖

香港3家店

澳門1家店

上海9家店

北京5家店

天津2家店

杭州、寧波、無錫、青島、成都、深圳、大連 各1家店

泰國2家店

馬來西亞4家店

新加坡18家店

印尼13家店

澳洲6家店

台灣9家店

韓國6家店

日本13家店

美國5家店

統計至2014年7月21日

週五晚上九點，早已過了晚餐時間，但在台北市羅斯福路二段的騎樓下，卻仍排著超過二十人的隊伍。

這是日本最大牛丼連鎖業者SUKIYA（すき家）在台灣開出的一號店。七月初開幕，以一碗六十九元的平價牛丼為號召，較對手吉野家便宜近三成，至今仍人潮不斷。

不過此業者近來在日本，也成了「媒體寵兒」。八月六日記者會上，SUKIYA母公司——善商控股集團會長兼社長小川賢太郎，面對記者的質問，揮汗如雨。

這一天，善商調整財報預測，將全年損益自獲利四十一億日圓（約合新台幣十二億二千萬元），下調至虧損十三億日圓（約合新台幣三億八千萬元），是該公司創立三十二年來首次虧損，原因竟與半年前推出的新菜色：牛肉壽喜燒定食有關。

一道料理，為何能拉垮年營收近新台幣一千四百億元的牛丼帝國？問題並非出在食品安全，也與商品策略無關：定價為牛丼兩倍的壽喜燒定食，最初的戰略意義在拉高單價、吸引五十歲以上客群，而就數字看來，也確實立下戰功：二月分營收較去年同期成長，是該公司三十個月來首見。但此奇兵，卻成為壓垮該公司商業模式的最後一根稻草。

在日本，SUKIYA以價格競爭力聞名，一碗中碗牛丼不到新台幣八十元就能入手。

為確保利潤，該公司以二十四小時營業擴大營收，並大量僱用兼職人員壓低營運成本；比較正職社員與時薪人員的佔比，吉野家約為一比四，SUKIYA則是一比七。

單店一人就可營業新菜色耗時壓垮低廉人力

不只如此，後者還發展出一套獨特的門市策略：一人營運（ワンオペ，one operation），以每名員工一小時創造五千日圓營業額為基準，未達標的店舖在深夜時段採一人營運：即點菜、備餐、洗碗、收銀、打掃等店內所有工作，僅由一名店員負責，徹底壓低人事成本。目前，全日本約兩千家店舖中，共九百四十家採用此策略。

當然，一人營運背後帶有流程簡化、中央廚房等配套措施，對店員更要求「一秒走兩步以上」的效率，讓牛丼十五分鐘就能上桌。

這讓該公司得以提升展店速度，拉開與對手的距離，十年來從不到五百家店成長三倍。二○一○年，更讓善商超越麥當勞，成為日本最大外食集團。

只是，壽喜燒定食的出現，卻讓一人營運出現破綻。類似火鍋的壽喜燒定食，準備流程複雜，除了要在各店烹煮，青菜和豆腐也必須由店員自行切成小份分裝，整體備餐所需時間長達一小時，還不包含洗碗。

店員的負擔達到了極限，群起離職導致人手不足。

自三月起，兩千家店中竟有近四百家店（約二○％）暫時停業、或縮短營業時間。

對此，日本政府要求該公司成立第三方委員會調查，根據七月三十一日發表的報告，揭發更多事實：該公司社員每月平均加班一百零九小時，遠超出政府的過勞死警戒值八十小時；其中，一半員工有二十四小時連續工作的經驗，部分員工每月工時達五百小時，或因一人營運，長達十小時無法上廁所等。

因此，該公司員工因疲勞駕駛出車禍，或罹患憂鬱症等身心疾病的患者比率，也較他業者高出許多。

讓各界紛紛以「黑色企業（ブラック企業，指血汗企業）」猛烈批評SUKIYA。對此，小川賢太郎在六日的記者會上，宣示將增加聘僱人數，於九月底前全面終止一人營運策略；人手不足的店舖，則取消深夜營業時段。

低價策略品牌碰壁日景氣好轉，員工不忍了

隨人事成本增加，該公司也隨後頒佈漲價公告，自八月底起調漲一○％，讓因低價策略而起、被稱為「通縮之王」的SUKIYA，從此走上不同的路。

巧合的是，不只SUKIYA，優衣庫（Uniqlo）、餐飲集團和民等因不景氣而起的企業，近來也都被納入「黑色企業」之列；優衣庫因此宣佈將五成時薪人員轉為正職，並自今年七月起調漲售價逾五％，和民則關閉近一成店面以解決人力荒，都被認為是日本脫離通縮時代的關鍵指標。

明治大學政治經濟學部副教授飯田泰之分析，一人營運、過勞等事實，存在各企業中並非一朝一夕，但選擇在此時爆發，的確與日本景氣好轉有關。「三年前，大家怕找不到工作，所以再差的環境都能忍耐，」他解釋，「但現在，外面機會變多，『不想做就不要做了！』一有不滿就容易爆發，」而這也是日本從就業冰河期，走向「僱用冰河期」的轉捩點。

不過，此類企業雖在日本受挫，在海外則相對平順。以SUKIYA為例，雖然在台尚未二十四小時營業，台灣善商也表示「在日本犯的錯誤，不會重蹈覆轍，」但其商品定價在台、日兩國相去不遠，員工時薪卻相差一倍（編按：日本大夜班時薪約合新台幣三百七十元）。海外市場相對便宜的人力，或許會讓這些在日本國內被迫轉型的企業，找到暫時的喘息空間。

【延伸閱讀】壽喜燒壓垮「一人營運」模式——SUKIYA新菜色推出後事件發展

*2014年2月推出牛肉壽喜燒定食》準備時間為牛丼的4倍

*2014年3月日本Twitter上接連出現「SUKIYA大量關店」的討論，實際受影響店舖達400家

*2014年4月1日堅持低價策略，日本調高消費稅，SUKIYA反調降售價近10%

*2014年4月28日因工作量負荷過重，大量店員離職，掀歇業潮，影響店舖達400家

*2014年7月31日第三方委員會公佈報告，認為SUKIYA外場及內場皆由一個人負責的「一人營運」模式已達極限

*2014年8月6日社長宣佈9月底前增加聘僱人數，售價隨之調漲10%，財報下調至虧損13億日圓》全年財報預測由盈轉虧

整理：郭子苓

頂新魏家黑心油風波所及，林鳳營鮮乳也遭強力抵制，許多消費者開始轉向搶購自產自銷的小品牌鮮乳，不再以大品牌為唯一選擇。主婦聯盟與台大教授分析，小廠鮮乳有三大優勢，與大廠鮮乳相比，並不遜色。

撰文‧何欣潔

消費者抵制頂新魏家，集團旗下的味全林鳳營鮮乳也滯銷，買氣全都轉往其他品牌鮮乳。數波食安危機，改變消費者的購買行為，不再一味相信大品牌就是品質保證，反而開始重視「小」品牌的好。

位於台北市區的台大牧場、主婦聯盟唯一指定購買的四方鮮乳，就是最近市場最夯的商品，想喝到台大鮮乳，必須早晨六點就開始排隊搶購；想喝四方鮮乳？可能想喝也喝不到。

「我們已經預告消費者，所有的訂單都必須等到十一月之後才出貨。」四方鮮乳創辦人蔡南說，這幾天接到許多訂單，但短時間內產量也不可能增加，搶購訂單只能一律往外推。

據農委會畜牧處統計，國內約有十二萬頭乳牛、五四四戶酪農戶，全年的生乳供應量約三十五萬公噸，均由乳品加工廠與酪農簽訂長期合約。其中與味全有長期契約關係的酪農戶計有一六八戶。在黑心油事件爆發之前，味全的供乳量占全台三四．九％，排名第一，其次是統一的三○．三％、光泉一九．一％、佳格四．九％與其他廠牌一○．八％。

農委會評估，受到消費者抵制味全影響，每日將有六十六公噸左右的生乳被迫囤積在乳品工廠裡，味全勢必釋出部分契約酪農的乳源，讓其他同業增加產量，紓解市場缺乳壓力。

四方鮮乳總經理特助蔡佐鴻也說，他和同業的確被告知，可以「分享」味全釋出的生乳，「林鳳營鮮乳其實品質沒問題，消費者的抵制，只是讓裝在『林鳳營』瓶內的鮮乳，改成『光泉』的牌子，喝到的鮮乳並無不同。」蔡佐鴻說。

目前並無證據顯示，林鳳營的鮮乳品質有太大問題，但因為「小」品牌的上游廠商較單純，讓消費者的信任度增加。主婦聯盟課長張雅雲表示，大乳品工廠的原料乳，來自全台一百多個牧場，收集至工廠後再混乳加工，品質控制較困難，「只要一個牧場出問題，整批牛奶都會受到汙染。」而像四方鮮乳、台大牧場這種從飼養牛到乳品加工、銷售都是自己來的品牌，還擁有哪些大廠難以取代的優勢，讓消費者趨之若鶩？

張雅雲表示，主婦聯盟當初選擇四方鮮乳為唯一指定鮮乳，便是看上四方採取「牧場自設加工廠」的經營模式。在四方，原料乳由自家牧場生產，從牛吃的草、牛舍環境衛生，包括擠牛乳的每個環節，都在自己控制範圍內。

優勢一：

乳品來源少，風險較低雖然現在隨著訂單成長，四方鮮乳已與另外七個衛星牧場契作收乳，但相對於大廠有上百家的上游酪農戶，品質風險仍相對較低。

「我們自己經營牧場，懂得觀察牧場環境、乳牛狀況，酪農想騙我們，沒這麼容易。」蔡佐鴻舉例，乳牛常見的肺結核，是人牛共通的疾病，萬一染病，可能就必須將鮮奶整批銷毀，有些酪農為了怕承擔損失，會選擇隱瞞病情，「雖然我們也不敢保證能百分之百揪出病牛，但沒養過牛的管理人員，可能更難看出端倪。」經營乳品加工二十年的專業，讓四方鮮乳雖已不完全是自產自銷、自家供應鮮乳模式，但經營者卻能定期到旗下牧場訪視，觀察生產情形。

台大動物科學技術學系教授陳明汝分析，小廠的好處與台大牧場類似，採用「一條龍」的方式生產，「牧場就在公館校區內，系上教授也有專業，我們對用藥、飼養過程都有嚴格把關，採用低溫殺菌，也有信心做到安全衛生。」

優勢二：

低溫殺菌，保存營養與風味在乳源管控擁有優勢之外，小廠、教學牧場也比大廠更有機會選擇HTST（高溫短時間）殺菌方法處理生乳，僅須加熱到攝氏八十至九十度，保留鮮奶最真實的風味與部分營養，這也是四方鮮乳受主婦聯盟青睞的原因之一。

陳明汝解釋，一般市售鮮乳採用UHT（超高溫瞬間）方式殺菌，加熱溫度超過攝氏一○○度，會讓鮮乳達到幾乎無菌狀態，但也會使鮮乳中的乳清蛋白、免疫球蛋白遭到破壞，「只要乳源好、生菌數量低，採取HTST方式加溫，的確能保留相對更多的營養。」但陳明汝也強調，鮮乳主要營養鈣質，無論是哪一種加熱方式都不會有太大差異。

UHT殺菌法可以確保安全，但會破壞營養；HTST殺菌法則必須冒著生菌數可能過高的風險，萬一不合格，整批牛奶都必須銷毀。「所以只有對生乳品質有信心的生產者才敢用這種方法。」陳明汝說。

陳明汝指出，UHT殺菌法會讓奶中醣類焦化，喝起來甜度增加，是台灣消費者較為習慣的風味，「但事實上，HTST的清淡風味，比較接近真正的奶味。」一般大廠為了避免鮮乳在運送過程中變質，多半選擇採用UHT加熱法，低溫加熱的清淡乳香，只有在少數價格較高的大廠品牌，或如四方、台大這種小品牌才能品嘗到。

優勢三：

推廣食農教育，維持品質除了殺菌方式不同，張雅雲認為，小廠牌牛乳當初為了生存，反而更努力推廣食農教育，可說是意外的收穫。「抵制林鳳營、搶購小廠鮮乳運動，其實意義不大，重點是在發現小廠優勢的過程中，消費者重新了解自己的食物。」蔡佐鴻說，四方鮮乳花費相當多力氣與消費者溝通，才能維持品牌的理想性格。「例如使用HTST殺菌的鮮乳風味清淡，曾經被客人質疑摻水稀釋，幸好有主婦聯盟一起努力向社員說明，才打開通路。」蔡佐鴻更舉例，一般酪農若遇到牛乳房發炎情形，多半會選擇施打抗生素，停藥一周後再重新出乳。但四方牧場卻以「用手將奶擠出來、協助乳牛自體消炎」的方式解決問題，讓風險降到最低，但這個方式會讓出貨時間有延遲風險。

所幸，透過主婦聯盟平台的教育，社員都知道這是「靠天吃飯」的畜牧業難以控制的風險。消費者願意耐心等，四方才可以堅持經營二十年。

當初的辛苦如今有回報，主婦聯盟甚至會在夏天缺乳期時，告訴社員改喝豆漿。「本來就不是天天都有鮮乳可以喝！」張雅雲說，台灣消費者早該學習這些知識，「不然恐怕永遠難以避免長期被廠商餵養、吃到黑心食品的風險。」不過，陳明汝也提醒，小廠雖然有優勢做到乳源管控、低溫殺菌，但檢驗能力可能也會相對較差，不如大廠設備精良，「小廠萬一乳源管控沒有做好，也是有風險的。」大、小廠各有優勢。

食安危機改變消費者慣常購買知名品牌的習慣，開始將目光轉向小品牌，這改變很具意義。如果消費者可因此對食物生產流程有更多認識、大廠無法再挾通路優勢壓縮小廠生存空間，那麼消費者才有可能改變台灣飲食市場的生態。