台灣光學廠重新獲得日本總部的青 睞，關鍵在於他們快速而彈性的生產：他們，能在四十五天做出日本要的相機模型，比日本原廠的製造流程快了一倍，成本卻比日廠低了三成。

這個秘密，就藏在台中這個光學聚落。

「台灣的技術優勢高於（中國的）珠海，成本則優於日本，開發的知識、機構的人才（也）不輸日本，」投身光學產業超過二十年、聯一光學總經理蔡春霖指出中部 光學聚落的定位。

營造在地共生：降低人員流動，品質才做得出來

小潭子成為全球光學重鎮，關鍵就在他們營造了一個共生體系。其一，在地人才的培養，在日本，這被稱為「現地化」。台灣佳能成立四十年，就在中部培養出上千 名的鏡片研磨、組裝人才。

培養這樣的在地人才有多難？蔡春霖舉例，一台單眼相機的鏡頭，由十到十二片鏡片組成，每個鏡片凹凸曲度不同，誤差值不可以超過○．二微米，精細度為連接器 模具的五十倍。因此，技術員的第一課就是學怎麼拿鏡片，這不是一個簡單的動作，居然有十種不同的拿法；而一片單眼相機鏡頭光學鏡片，從粗胚開始，就得經過 十四次研磨、一百二十次拿取。

換言之，這行業需要的經驗值遠超過科技業。例如，筆電生產線的組裝作業員訓練僅需一、兩個月，但是要做到鏡片檢測技術員，至少要三到五年。

據估算，一台數位單眼相機就藏有五百到六百個零件，工序高達七十到八十道，佳凌科技副總經理江振雄比喻：「如果其中一道出錯，就得從頭調查，就像是命案調 查，嫌疑犯太多，要抓出兇手很麻煩。」

「光學技術員流動率要低，（否則）人流動快，品質就做不出來，」蔡春霖補充。

也因此，台灣佳能六千名員工中，有七一％來自潭子，九一％則來自大台中，員工家距離公司最多半小時車程，台灣佳能內部評估，聘雇在地員工，員工花費比遠走 他鄉要低，比較不會因為薪水跳槽，他們因此成為移都移不走的聚落。內部員工們就打趣說，很多技術員從十八歲小姑娘做到四十歲兒子娶媳婦，一家三代都在同一 家公司工作的大有人在。

對比中國的光學聚落，勞工多來自內地，員工離鄉背井的唯一目標就是多賺錢，只要隔壁廠多出人民幣一百元就跳槽，蔡春霖說，「（中國的）人員流動率快，品質 就做不出來。」

與當地共生，因此台灣佳能未來兩年擴建新廠，就選擇嘉義大埔美精密機械園區，而非離加工區較近的台中市精密機械科技創新園區，因為當地附近沒有其他工業區 可以大量聘雇當地人、降低流動率。

培養協力廠共生： 不惡性砍價，一起幫忙降低成本

這個聚落培養在地人才的方式，也同樣用在培養在地協力廠。

曾當過台灣佳能採購主管、現為佳凌科技總經理的劉嘉彬，過去掌握四十億元採購金額，他自豪的說，「我在台灣佳能二十四年又六個月，沒換過一家協力廠。」像 是今國光已和台灣佳能合作超過三十年。

對比歐美科技廠與台灣協力廠的合作，常因為價格差一美元就轉單，劉嘉彬認為，「歐美只有短時間互利，並沒有長時間的關係，」「你一直換，不是沒有人跟你合 作，不然就是把下游廠搞死。」

走進潭子加工區，短短七百八十五公尺的建國路，台灣佳能隔著三棟大樓，就是鏡頭組裝廠佳凌科技；再隔一條街，就是光學鏡片原料玻璃粗胚廠台灣小原；鏡片研 磨廠今國光，也在三十分鐘車程內。

換言之，這整條數位單眼相機供應鏈，高達七成協力廠，都在一小時車程可到達的台中地區；串起整條供應鏈，也只需兩小時。對比日本原廠的供應鏈，製造基地在 九州大分線的日本，設計基地則在東京，設計與製造兩個基地間，飛機一趟至少需一個半小時，也就是說，台灣供應鏈的緊密度、速度，明顯優於日本。

在這個體系中，上游廠商和協力廠共生，視協力廠為資產，是產線的延伸，是夥伴關係。當協力廠有困難，沒錢買模具、繳電費，台灣佳能甚至會充當銀行貸款給對 方。同樣，如果台灣佳能需要緊急支援，協力廠也都全力配合，劉嘉彬說，有次跟協力廠調貨，請他隔天早上送來，結果凌晨四點，對方的貨車就等在門口。

當然，台灣佳能也會定期要求協力廠降價，差別在於，科技業僅會開價格，怎麼做？供應商各自努力；台灣佳能則會進駐協力廠幫忙降低成本。

舉例來說，數位單眼相機最花人力的流程，就是組裝，每年，台灣佳能都會要求協力廠派出好手參加生產革新研習比賽，一起提升效率。今年，協力廠佳凌科技就派 出十人隊伍比賽，學習如何鎖螺絲，可以加快○．一秒組裝時間。

不要小看這○．一秒，找出十個缺失，一個人就可以增加十秒速度，一個生產單位六人，就可以省下一分鐘；以一台數位單眼相機需要花十四分鐘組裝計算，等於提 升十四分之一的效率。

降低十元成本後，台灣佳能只會拿五元，另外五元給協力廠，利益共享。台灣佳能的經營邏輯是，如果協力廠沒賺錢，就沒有能力投入研發提升設備效率。

對比歐美科技廠供應鏈，因為互相殺價毛利低，像是廣達毛利率最低僅二％，如同虛胖體質，但是數位單眼相機的組裝和鏡片研磨毛利率，至少有一○％至三○％， 好比精壯體型。他們就連付款也比科技業乾脆，給協力廠的付款天期平均兩個月，優良廠商甚至短至一個月，遠低於鴻海動輒九個月的付款期。

共生的好處： 台灣佳能用一元，做四十一元生意

台大管理學院副院長黃崇興解讀，這種共生關係，不僅是合作（cooperation），而是一種協同合作（collaboration）；前者只是為了利 益存在，後者則是互相貢獻know- how，一起降低成本。

這種共生關係有條件：第一、產品技術高，少量多樣，因此能加入的供應鏈候選人不多，任何一個環節斷掉、缺貨，都可能無法生產，故大家得透過透明的資訊分 享，降低成本、風險。

第二，彼此要建立信任關係。產品技術層次高，台灣佳能和協力廠會共享產能技術資訊，彼此信任關係很重要。這也是日本品牌廠不放心把高階生產送往中國的原 因，中、日間的信任度，遠低於台、日。

這套共生體系，對協力廠的好處就是利潤不會被砍到見骨，獲利穩定；缺點為數位單眼相機出貨量僅占數位相機市場一成，是利基市場，不可能像是大立光一樣年年 賺一個股本以上。此外，還有排外條款，黃崇興解釋，「你接了佳能的單，就很難接它競爭對手尼康（Nikon）的訂單。」

共生模式則對台灣佳能有兩個好處，就是用小資本槓桿出大營收。譬如台灣佳能僅有八億元資本額，今年卻可以做到三百三十億元營業額，一元可以做四十一元生 意，比起大立光一元做九元生意，台灣佳能可說短小精幹。

第二個優點就是維持品質，由於數位單眼相機高單價，長期和一、兩家協力廠合作可以監督品質，台灣佳能每年至少稽核同一家供應商兩次。

除了技術合作，台灣佳能主管退休之後，也成為協力廠最佳挖角對象。算算中部光學廠，至少有十多位副總級以上高階主管，都來自台灣佳能，又降低彼此溝通成 本。

從技術、訂單到人員交流，四十年來，台灣佳能把協力廠都養成肥碩樹根，緊抓著台灣的土地，留住了光學聚落。

【延伸閱讀】2小時車程，就能備齊數位單眼零組件

玻璃粗胚：台灣小原、聯一光學鏡片研磨：今國光、佳凌科技、亞光、保勝光學電鍍塗裝：台灣昭工沖床：塑華工業、及成、歷成企業車床：星協精密印刷電路板： 相互公司模具開發：博特光電機殼射出成形：谷崧精密、佳凌科技鏡筒成形：佳凌科技彈簧：孔大五金彈簧鏡頭組裝：亞光、台灣佳能、佳凌科技、今國光本體組 裝：台灣佳能、佳凌科技

註：除了沖床、印刷電路板和彈簧外，其餘公司都在大台中地區資料來源：各公司

蔡鎮宇和林敏雄曾於二○○八年連手以創紀錄的高價標得信義聯勤土地，轟動市場；但，一○年年底的「以地易地」分手協議，已確定了雙雄合謀獵地的精采戲碼將 成為過去式。

撰文．梁任瑋

九月二十三日，台北市新光敦南大樓不動產資產信託（ＲＥＡＴ）標售，新壽、國壽、富邦人壽、頂新集團全員到齊，前國泰金控副董事長蔡鎮宇主導的寶豐隆地產 也悄悄出現在投標之列。

雖然最後是由國泰金控董事長蔡宏圖領軍的國泰人壽以九十六億元得標，但身為﹁個體戶﹂的蔡鎮宇，手握近七百億元的購地實力，一出手絕對不容小覷。

二○○八年，蔡鎮宇與好哥兒們元利機構董事長林敏雄連手買下「信義聯勤」土地，曾創台灣房地產史上單筆土地銷售最高總價紀錄。沒想到，兩年過去，林蔡的連 手戛然而止，雙方在一○年底就定下﹁分手協議﹂，如今，蔡鎮宇的獵地大計，重回單打局面。

兩人分手協議的重點在於「以地易地」：由林敏雄吃下屬於蔡鎮宇名下的信義聯勤土地持分，而林敏雄在○九年向國泰人壽購買的一一七八坪信義計畫區Ｄ５土地， 則在今年五月賣給蔡鎮宇的寶豐隆地產。

對此，元利建設董事長蔡建生低調證實，今年七月，雙方已經完成「以地易地」的過戶，元利建設取得信義聯勤的完全主導地位。

想法各異 但分手只是暫時？

蔡鎮宇與林敏雄兩人分道揚鑣的原因，據了解，是雙方在建築理念的歧異，蔡鎮宇對於豪宅規畫有許多細膩的想法，而林敏雄則務實穩健，以追求獲利為第一目標。 為了讓事情「單純化」，兩人決定各做各的，去年底決定﹁分手﹂。

由於信義聯勤當初就由林敏雄的元利建設著手規畫，林敏雄不希望前功盡棄，於是協議把原本就是由蔡鎮宇以及家族共同持有部分的信義計畫區Ｄ５土地換給蔡鎮 宇。

據說，易地過程中兩人對於土地價值的認定與交易細節，認知難免不同，至於兩人未來互動，相關人士透露，林敏雄向來與人為善，從來不會把話說死，就是要替雙 方預留合作空間。

只是，信義聯勤的基地面積較Ｄ５土地大上許多，總共二四九○坪的信義聯勤買價總計一○一．四億元，林蔡兩人各出資五○．七億元，至於Ｄ５土地當初買價約二 十五億元左右，雙方交換時換算了兩塊土地近年增值幅度，結果，林敏雄還得支付不小的差額給蔡鎮宇。

一樁哥兒們連手的美事雖然結束，無論是否另有內情，但兩人都能保持風度低調對外，既無礙於蔡鎮宇以個體戶之姿繼續獵地的氣勢，也無損林敏雄繼續作「世界最 高級豪宅」的推案夢。

誰能夠幫臉書執行長馬克．佐伯格 （Mark Zuckerberg），從八億五千萬子民的口袋中，掏出白花花的銀子，就夠格當馬克臉書王國裡的財政部長。

這位財政部長，非 臉書的遊戲開發商Zynga莫屬。他使用的「臉書幣」（Facebook Credit），讓臉書子民們從現實世界裡拿錢，換成臉書世界裡的貨幣。

它 創造第二獲利源每四個用戶，就有一個玩遊戲

最重要的是，每位臉書子民，每換一個臉書幣，國王馬克就可抽取三○％的佣金。二○一一 年，Zynga玩家在遊戲中使用購買虛擬寶物，金額已高達三億七千萬美元，約占了所有臉書幣消費額的近七成。

從數字上來看，臉書去年營收三 十七億美元中，來自Zynga的收入，就占了整體營收的一二％，高達四億四千五百萬美元，成為唯一占營收比重超過十個百分點的合作夥伴，穩占臉書最大單一 獲利來源地位。

論功勞，臉書上前五大遊戲都來自Zynga。統計至去年十一月底，Zynga為臉書帶來全球每月兩億活躍玩家，占了臉書用戶 的四分之一，遊戲引起的熱潮，不只加速了臉書市場的拓展，更創造了臉書在免費使用的模式下，獲利的來源。

換句話說，Zynga的存在，讓臉 書自創的虛擬貨幣產生流動、價值，進而讓臉書的收入擺脫仰賴廣告的宿命。臉書的廣告收入占總營收比重從○九年的九八％，降到去年的八三％，Zynga居功 甚偉，享財政部長之名並不為過。

在這次臉書上市的公開說明書上，Zynga的名字共出現二十四次，在臉書列出三十五項潛在風險 中，Zynga是唯一被提起的合作夥伴，文件中明指兩方的關係是未來的擔憂之一，「現在我們的關係為我們帶來了可觀的營收，但未來，如果關係出現任何惡 化，將直接造成我們財務上的傷害。」

馬克與他的財政大臣之間，究竟有著什麼樣的微妙關係，而把Zynga列為臉書未來最大的風險之一？

時 間，得拉回到二○一一年十二月，Zynga的上市說起。

才成立不到五年，Zynga已躍升為全球最大社交遊戲開發商，旗下開心農場、德州撲 克等遊戲，靠著臉書平台走入全球，也幫臉書帶進更多國民。

逾九成營收來自臉書，Zynga成為最純的臉書概念股，頂著光環，身負臉書王國在 資本市場上的第一槍，直到臉書申請IPO（首次公開發行）之前，Zynga都還是網路公司市值最高的申請案。

但，Zynga的臉書光環卻在 正式上市那天煙消雲散。

Zynga在去年十二月十六日正式上市，發行價只開出保守的十美元，卻還是在首日慘跌了五％，不到一個月的時間，盤 中股價竟一度跌至八美元不到。

它獲利受限險鬧翻臉書幣抽三成，是其他平台近十倍

「到現在，他們發現其實臉書上的玩家購買虛 寶，消費力其實不高，大概三％到五％吧！」經營臉書電子商務的魔集客創辦人李育維分析，臉書上的玩家付費意願不高，遊戲市場已成紅海，營收雖然大幅成長， 但Zynga在臉書上的獲利能力，似乎有限。

麥格理金控分析師Ben Schachter也持同樣看法。雖然Zynga股價在臉書公開營運數字後，不斷創下新高，但他卻立刻寄信通知客戶，他卻看出Zynga的淨利表現不如預 期，「它第四季表現，恐怕不會太漂亮。」就算其他分析師有人預估臉書的熱度，將讓Zynga股價上衝，但長期而言，獲利能力的降低，才是決定性因素。

低 獲利的結果，其實來自一○年五月，一場臉書與Zynga的衝突，以及隨後所簽下的「不平等條約」。

綜觀兩家公司營收成長，其關係有如魚水互 助，都在一○年爆發性成長，但美國市場研究機構BIA/Kelsey分析師威廉斯（Jed Williams）卻說，「兩方其實都在想辦法證明，它們比彼此更不需要對方。」一邊試著減少互賴、多角化收入來源，同時，臉書和Zynga卻誰也不肯放 棄既得利益。

導火線，就是臉書幣。

對Zynga而言，臉書向Zynga收取高達三○％的抽成，幾乎是其他第三方支付平台，例 如Paypal抽成的近十倍。根據《TechCrunch》報導，Zynga執行長馬克．平克斯（Mark Pincus）氣得在內部員工會議中宣布，Zynga要自立門戶，成立名叫Zynga Live的社交遊戲網站。

除了重稅，臉書祭出其他手 段，「他們還關掉了Zynga的遊戲通知，並威脅要關掉整個遊戲。 Zynga正考慮是否要完全退出臉書……。」平克斯在內部會議上宣稱。

它 讓步簽五年合約臉書承諾玩家數，高壓阻止轉檯

雙方衝突的結果，卻是一份長達五年的合作協議。

「臉書做出了某些程度的讓步，」 臉書曾發布新聞稿中如此聲明。所謂讓步，就是臉書答應了Zynga，要協助它各個遊戲的玩家數，能保持不墜。

但Zynga的讓步，卻遠大於 此，大到知名新聞網站Business Insider以「臉書幾乎擁有了Zynga」為題，形容這份協定。

因為協定內容包括，Zynga 如果要在臉書上發布新遊戲，最慢七天前要告知臉書；而目前在臉書上的遊戲和其背後所蒐集的資料，由臉書獨家所有；最嚴重的是，臉書還要求Zynga，若要 在其他平台發布遊戲，必須經過臉書許可，若是有利益衝突的特定對手，臉書有權喊卡。

「臉書決定了Zynga可以發布什麼遊戲、什麼時候發 布，更決定了這遊戲將會多成功，」Business Insider指出，Zynga的成功來自於遊戲邀請訊息在朋友間流轉，讓使用者越來越多，加上Zynga擅長於創造互動，使用者的數量才能飆升，並有了 消費動機。

但遊戲訊息的轉載，卻引來臉書會員抱怨，這在臉書內部被視為頭號敵人，如今已不復見。這等於Zynga的新遊戲過去獲取廣大會員 的模式，被臉書為了自身利益而喊停。這讓Zynga的成功方程式不再。

「他們（臉書）不斷利用Zynga的成功，換來更多的廣告收入。」 Business Insider觀察。後進的遊戲開發商，眼見Zynga的成功而在臉書上大打廣告，尤其某些類似的遊戲，又指名要將廣告放置在Zynga的遊戲頁面或連結 旁，對Zynga來說，開疆闢土越加困難，引來的追兵，卻又蠶食原有市場。

新的困境到來，老夥伴卻又開出嚴苛條件，但九成以上營收來自臉 書，Zynga只能簽下合約。站在巨人肩膀之上，Zynga雖在短時間內取得全球性的成功，但將立足之地交給了巨人，就必須承擔跌落的風險。

它 引爆兩強角力戰九成營收靠臉書，大股東是Google

Zynga或許沒有選擇，但是臉書，為什麼要在二○一○年中，一次簽下長達五年的合 作？

答案，就在Zynga上市前的公開文件裡。攤開股東名單，臉書的最大對手，Google，名列首位。

急於發展社交服務的 Google，將Zynga的遊戲，以及其他服務視為挖角重點，準備複製臉書一開始成功的模式。Google旗下的社群網站服務功能Google+曾在與 臉書的戰爭中，推出五％的低抽成，鼓勵遊戲開發商移至Google平台，Zynga雖小，但此時已成為巨人間競逐的關鍵一棋，它為整個王國帶來的價值，絕 對不只自身創造的收入。

臉書坦言，Zynga的遊戲創造了大量頁面，吸引廣告主投入，為臉書創造了可觀的廣告市場，如果Zynga持續在對 手的平台上發展，「對臉書的財務表現，將是非常不利的影響。」

它激化臉書危機感著手開發電影和音樂等夥伴

因為Zynga為臉 書帶來的效益除了廣告數量，還有含金量。 由於玩遊戲，臉書使用者待在頁面上的時間大過Google，提高了臉書上廣告的價位，直接影響了占臉書八成以上的收入變動。

最後，是臉書兩 億玩家的使用者資料。

挪威消費者委員會曾經調查發現，Zynga和臉書的合作，包括了使用者行為資料的分享，對以廣告為大宗收入的臉書來 說，Zynga帶來的遊戲玩家，比一般使用者涉入更多，其使用行為，對特定廣告商價值更高。

平克斯曾表示，以每日累積使用者資訊來 說，Zynga的資料量無人能及，代表的價值更是可觀。

《華爾街日報》指出，臉書的公開文件中，載明來自Zynga的一二％營收，還不包括 在Zynga眾多熱門遊戲頁面的廣告收入，因此，雖然未來還有可能有其他遊戲開發商在臉書上成功，但Zynga的成長，將是無人能敵的。

但 是如同臉書在上市公開說明書中挑明，Zynga在別的平台發展，已經成為臉書未來營運的風險之一，五年合約還走不到一半，兩方擺脫依賴的腳步越走越快。

Zynga 除了一手繼續在臉書遊戲稱霸，另一手已搭上Google，同時也進軍中國等新興市場，與不同地區的社交網站；新起的行動裝置浪潮，Zynga也已將幾個知 名的遊戲推出行動版本。

臉書也不遑多讓，找來各家線上影音平台，除了遊戲的消費，設法讓使用者因為遊戲之外的理由，在臉書上越留越久、越花 越多，讓臉書幣的花費，不再仰賴Zynga的遊戲刺激。

Zynga如今不只是兩巨頭的角力焦點，它也攸關臉書王國能否繼續擴張，甚至是 Google能否攻破臉書城牆的最好指標。

【延伸閱讀】臉書申請上市，股價跟著一飛沖天　——Zynga去年上市後股價走勢

2011/12 /16上市首日，股價就慘跌5％2012/1/9市場不看好，盤中一度跌破8美元2012/2/1臉書提出IPO後，兩天內急漲26％

註： 股價統計到2012/2/6資料來源：Zynga網站

今年光棍節，中國第一大電子商務平台淘寶網破全球紀錄，單日交易金額達新台幣一千七百五十億元，總交易筆數為二‧一億筆，其中近四分之一來自手機平台，占比較去年成長近四倍。

在台灣，從網購老將雅虎，到零售通路龍頭統一超，都搶搭這股行動商務風潮。這其中還有一個推出才過半年的新面孔，靠一支App，從十一月一日到十一日當天，累積破億營業額，它是台灣大哥大（簡稱台灣大）旗下的myfone購物App。

蟬聯七季電信獲利王的台灣大，為何一改以往辦門號、賣手機，開始搶做電子商務？其實，這是由台灣大總經理賴弦五練兵三年所推動的轉型革命。

過去，電信業者只須滿足消費者最基本的通話需求，但現在行動上網已成趨勢，面對Skype、Line等免費通訊軟體競爭，電信三雄語音、簡訊營收逐漸衰退，加上近年智慧型手機成長趨緩，三G用戶數已突破二千四百萬，難有拓展空間，逼得企業尋找下一個金雞母。

拚轉型，富邦集團給助力設立子公司，掌物流、維修

因此，不管比門市數、搶推新創服務，電信三雄無不用盡奇招拚轉型，但，雖然台灣大用戶數逾七百一十萬，比起中華電信破千萬還有段距離，位居老二，不過，背後有富邦集團加持的它，是三雄中唯一同時擁有行動通訊、固網、媒體，甚至實體零售通路、金流系統的業者，「台灣大有富邦資源，推新事業時的確比其他人走得快一些。」資策會資深產業分析師徐子明表示。

台灣大早在二○○八年就開始強化通路布局，目前全台門市數超過八百間，為電信業者中第一。二○一一年初接任總經理的賴弦五（編按：賴弦五原任營運總經理，許婉美任行政總經理，今年十月起改為賴一人負責），過去曾負責過通路業務，深知空有店面還不夠，該如何再縮短與消費者的距離，開拓財源，是下一道難題。

像物流、維修問題，中華電交由神腦處理，遠傳和全虹等業者合作，台灣大過去和聯強搭配，今年一月卻決定與共事超過七年的夥伴分手，把通路拿回經營，還開始代理手機，成立子公司「台灣大數位服務」，挑戰神腦第一大電信通路商地位。

被問起和聯強拆夥的原因，賴弦五一度語塞，低頭思考許久後說，「我不想說哪些事情它（聯強）做得不好??，但我們對於客戶的想法存有落差。」

對電信商來說，如果想降低成本，最好把業務全部外包，但如果消費者手機出了問題，送給聯強維修，若沒修好，被罵的還是台灣大，也就是說，中華電信原本就和子公司神腦合作，遠傳則持有全虹五五‧三％的股權，只有台灣大和聯強是兩間毫無關係的公司，把通路收回來，才能夠避免紛爭。賴弦五也坦承，如今整個營運系統都是自己的，成本比較好控制，「如果經過別人處理，人家跟我一筆一筆帳算進去的話，這個cost可能太高。」

但自建通路須投入鉅額成本，讓台灣大今年資本支出預計創下六年來新高，達一百三十五億元，今年初起也重新招聘兩百名維修、物流人員，當本業面臨成長瓶頸，背後又有Line等OTT（over the top，指透過網路提供各種服務）業者追趕，這是一條不得不走的路。

跨網購，710萬用戶奠基礎握明確資料，方便精準行銷

不只如此，如今，myfone購物也透過自家物流系統配送，消費者還可隨電信帳單代收費用，目前就有將近三○％的交易方式來自於此，還能到全省台灣大直營門市取貨，為它跨足電子商務提供後盾。

「電信業者幾乎不用付出任何成本，就能取得上百萬，甚至千萬用戶，」電子商務平台UITOX全球行銷長暨總經理黃文貴比較，台灣大跨足行動商務，最大的優勢仍是既有用戶基礎，不像其他人還得招攬新會員，「它只要發一封簡訊，很容易就跟消費者建立聯繫。」

做為第一家經營網購的電信商，賴弦五也說，因為掌握用戶真實資料，從性別、年齡到所在地都一清二楚，比起一般業者更方便精準行銷。而十一月開跑的光棍節檔期，光流量就是十月平均的一百倍，「前一、兩天還把網站癱瘓，連以前搶iPhone預購都沒這樣過。」台灣大總經理室處長朱曉幸說。

不過，myfone購物目前收入僅占台灣大總營收約一％，這些新創服務究竟能為電信業者帶來多少獲利，仍是未知數。黃文貴也表示，經營行動商務還要管理物流、倉儲，連如何挑選商品、行銷操作，都是門不簡單的know how，「在這方面電信業者能不能比過經驗豐富的網購業者，還不知道。」

雖積極布局通路，因展店過快，為了節省支出，台灣大第一線的門市人員仍有超過五成為約聘員工，流動率比正職人員高，較難保持服務品質。此外，一位曾在台灣大加值事業部擔任高級工程師的人士也分析，電信商就像一條「大水管」，提供穩定的通話、上網品質，水流不能間斷，內部難以容許任何錯誤，「但你要創新，就得不斷嘗試出錯，這跟電信業求穩的本質根本衝突。」

如今，台灣大一方面得維持獲利，但通路、新創服務都還在燒錢，這場轉型戰役能否成功，就看這頭十六歲、年營收破千億的大象，願不願意徹底拋下舊思維，換個新腦袋。

【延伸閱讀】成績亮眼，連7季居電信獲利王——台灣大3年來EPS表現

資料來源：台灣大財報 整理：康育萍

有智慧不如趁勢，講到今期流行，非杧果糯米糍莫屬，近日長洲糯米糍在各區「遍地開花」，不少人跟風 開店，上演龍爭虎鬥。三十歲的王若鴻（Yorky），兩年前任職旅行社，在第二個小孩出世時，有感發展遇樽頸，決定辭職自己開店，問親戚朋友左賒右借籌到 三十多萬。經賣了十多年水果的外母搭路，以兩個兒子為名，開了「黃孖記果子」，賣貴價水果，但經驗不足，個個月幾乎「白做」。今年芒果熱席捲全 港，Yorky決定轉型，在長沙灣賣水果糯米糍，暫時賺兩萬多元，可惜與外母關係「由濃轉淡」。難道可共患難真的不能共富貴？

Yorky從入行賣生果到轉賣糯米糍，外母可算是半個伯樂，開業初期她都有到店內幫手，但不久就退出：「間鋪最難捱嗰時，外母話想出去做番老本行賣生果， 我由佢啦。後來我知道佢自己偷偷哋賣糯米糍，整到好似我哋鋪咁，又問老婆知唔知啲皮點整。最後外母間鋪續唔到牌，佢又想返嚟我度做，我都請夠人，就話唔好 啦。」其實當初Yorky由外母介紹到果欄入貨，亦不見得有着數：「都冇乜優惠，叫做知吓價錢咁。我見荔枝角多office，啲OL又捨得買靚嘢，所以決 定喺度開。」為免太太唔開心，對家事他不敢講多半句。黃孖記現由Yorky單刀上陣，其出名之處，是每盒糯米糍都用上半個杧果，而外皮則由北海道3.7牛 奶及快達牌椰子汁製成，售價二十多元與街外相若，幾乎不計成本！經傳媒報導，生意上揚，最誇張試過鋪外人龍達七十人！現場所見，午餐時間維持十數名客人購 買，以OL為主，近八成都是女性客人，而且很多都買過百元，令道路水洩不通。附近讀書的映彤，就經同班同學介紹購買：「我哋班每日起碼有五、六個人買嚟 食，自己試過士多啤梨味，唔會好粉。我今次買杧果，廿幾蚊都幾大件。」現時店鋪營運尚算流暢，但由於Yorky創業經驗尚淺，開店時貨量、客人流量等都不 太懂處理，令他受到多方批評，他又如何拆解？

挑戰一：順得哥情失嫂意

由於「杧果熱」在暑假開始蔓延，不少客人跨區來購買。由於Yorky當時未想到要請人，但以一人之力難以應付大量客人，最後要出到限時、限量及派籌。不久 就被客人投訴：「我限一人最多買六盒，俾客人話我賣到好寸，又話我懶巴閉要派籌，其實我都唔想！」他透露當初只可包三百盒糯米糍：「我啲貨同工場貨唔同， 即包即賣。自己朝早四點幾包到夜晚六點幾七點，但都係做唔切！」Yorky指雖然收到不少網上投訴，但當中亦有善意批評，他樂於接受：「好似話鋪頭無寫營 業時間，而嗰日賣晒貨亦要即時網上update。」現時他請了七位女工幫手包糯米糍，壓力才得以紓緩。

挑戰二：杧果質素難控制

杧果為糯米糍的靈魂，而Yorky亦因外母介紹的欄商來貨不佳及數量不準，經朋友介紹轉到另一批發商，與外母關係亦因此存有暗湧：「我覺得大家都係講個信 字。依家呢間合作得幾好，起碼要多啲貨佢都會俾到。」他現在每星期兩次到果欄提貨，每次提三至四十箱。但由於天氣、船期等變數，他曾試過拿了整箱貨都是壞 的：「批發商都無辦法，佢叫我唔好要，我話要得嘅就要啦。最後佢幫我揀啲無變壞嘅，如果係其他果欄真係會費事睬你！」Yorky又試過因來貨並未熟透，需 要暫停營業一天。而街外不少糯米糍店兼賣麥提莎、花生等口味，但Yorky堅持不賣：「太單調啦，買呢啲唔使同我間鋪買啦。我始終係做生果起家，鋪頭名又 有果子兩個字。杧果唔靚，咪賣其他生果囉！」採訪當天，店鋪就兼賣士多啤梨、金奇異果等口味，但仍以杧果最受歡迎，佔九成生意。

挑戰三：同行隔籬鋪眼紅

店鋪位於青山道，在聯邦廣場附近，開業半年，「死鋪」真身逐漸現形。先有鋪位所屬大廈長期搭棚，令門面非常擠塞，招牌亦被遮擋，裝修期間又長期滴水。加上 鋪外馬路近日進行路面工程，有噪音之餘又沙塵滾滾，客人購買時亦十分狼狽。Yorky指位置都不是最大問題，人為因素最為嚴重：「試過有個我認得嘅同行喺 鋪門口企喺度，一有人買完，佢就過去講：『有咩咁好食呀。』」最慘痛莫過於與隔籬鋪位爭執：「轉賣糯米糍關係就差咗好多，因為佢哋成日話啲客阻住做生意， 叫我指示啲客排第二邊。但係唔通排出馬路咩，佢就叫我用繩綁住啲客！」自此之後，Yorky與隔籬鋪幾乎無兩句：「聽員工講話佢哋要夾埋投訴我，但其實都 無乜嘢可以投訴到。近日就有衞生幫查牌，但係我行得正企得正唔驚！」他現在一星期要到果欄兩次，三點便起床到油麻地，到五點返回店內準備，到了九點開業就 要幫忙包糯米糍，途中還要將貨分到美孚分店售賣及處理網上訂單，到了晚上九時多又要清潔，回到家已十一時多，每天只睡三、四小時。但他並不以為苦：「我依 家仲爭緊人錢，但係債主知我孭起頭家，都唔會催我還。而家都三十歲，唔搏幾時搏！」

外母回應

記者向青山道的街坊打聽，Yorky外母，人稱事頭婆，早年曾賣生果但關門大吉，近期再次在荔枝角開店。記者專程到附近打聽，果然見事頭婆開鋪，還親力親 為。她坦承自己曾幫女婿，但最後選擇離開：「我喺呢度擺檔十幾年，到上年老公去咗，自己先無心機做，咪去咗女婿嗰邊囉。嗰度太辛苦喇，成日要企，頂唔 順！」但她否認與女婿關係變差，只稱自己喜歡自由自在；對於是否曾經開過糯米糍店，她亦加以否認。這次真是清官難審家庭事。

開業資料（01/2015）

前期兩店投資$70,000租金#$45,000裝修、出牌$100,000電器$50,000食材$10,000雜費$30,000總投資$305,000#二按一上

營業資料（10/2015）

營業額$300,000鋪面及貨倉租金#$43,000人工*$90,000食材$130,000水電等雜費$10,000盈利$27,000*老闆、老闆親戚及七位兼職＃兩間分店及貨倉

撰文：梁延宇攝影：鄭樹清攝錄：陳浩樂[email protected]