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東庚把台灣跑步機賣進六十國

2012-8-20  TCW




台北市含金量最高的信義計畫區,當唐雅君(亞力山大前董事長)和蔡純真(佳姿前董事長)開的健身房相繼倒閉還殷鑑不遠,它,卻敢接手佳姿過去在台北一○一足足空缺五年的燙手山芋。

東庚,正是全球第四大、台灣最大健身連鎖俱樂部世界健身房(World Gym)進駐一○一的幕後推手。

「不論品牌(喬山、岱宇等),它是台灣最大健身器材代工廠,」財團法人中衛發展中心中區服務處處長張啟人觀察。去年年營收四十五億元的東庚,共替全球五大洲、超過六十個國家、一百個家用或商用健身器材品牌代工或貼牌,可說台灣健身器材代工大王。

目前健身器材領域最主力的電動跑步機,東庚一年約出貨二十萬台,差專門做品牌的老大哥喬山六萬台,比品牌二哥岱宇多近三倍。

小家具廠起家,翻身健身器材代工大王,東庚的成功,最早有順勢搭上社會潮流的因素,也有決定接代工、不做品牌的因素。

家具業起家外銷日本,磨出技術門檻

「外銷日本家具業,東庚是當時最強的一家,」東庚總裁黃順財語氣中帶著自傲。一九八○年代,日本是東庚崛起的第一個階段。當時,東庚替日本客戶代工的專利折合床、旋轉衣架,各賣出上百萬床和五十萬組,不只賺到第一桶金,奠定技術門檻。

鐵管加工技術是鐵製家具核心,用在家具的材料厚度較薄,且因體積較小,管件彎度更大;不論從前端模具設計、截斷、沖床加工精度,到後端焊接、塗布等實際操作,在在靠時間測試,藉微調累積經驗值,找出最契合材質、大小、厚薄等工法,靠關鍵技術讓向來挑剔的日本客戶埋單。

隨著口碑逐漸累積,東庚也開始替松下(Panasonic)電工代工老人用電動戒護床,朝高階產品升級。「和松下生意還沒做成,光卷宗就已經兩個櫃子,好 幾次在工廠討論到誤差零點幾毫米(編按:不到○‧一公分),可以討論到半夜……,」東庚執行長陳霈璿說,公司的品保、生產、驗證等能耐,都是被日本客戶一 步步逼出來的。

轉型健身器材業研發比重比品牌龍頭更高

好景不常,當日本家具業在一九九○年代隨泡沫經濟開始走下坡,得替公司找出路的黃順財,又看到台灣剛起步的健身器材商機,決定轉進。

和當時已投入健身器材研發生產的喬山、岱宇等業者來比,自知屬產業後進者的東庚,決定發揮家具業起家的技術優勢,靠巧勁找活路。

初期,擅長鐵管技術的黃順財選定先朝沒有電、較簡易的健身器材下手。切入美國電視購物通路,東庚第一個產品健腹器(AB Roller)就狂銷八百萬台,當時一個月出近一千個貨櫃,出貨量居世界之最,貢獻年營收二十億元。「簡易健腹器的鐵管要求輕薄短小,剛好適合家具業者切 入,」岱宇一位研發主管觀察,家具業者介入該產品不只技術吻合,成本至少比健身器材業者便宜一成。

轉進健身器材市場就嘗到甜頭,做家具起家的東庚,一開始就不把自己定義成品牌,而是產品製造或設計代工的合作夥伴,替客戶貼牌。

「我們不是要做品牌,我們要做產品,希望在技術上做出差異性。」黃順財說。

為求技術差異,東庚也比同業敢砸錢投入研發。去年,研發費用占營收比重突破三%,領先業界指標喬山、岱宇的二‧七%和二‧五%。

至少累積二十年機械與電子學等「機電整合」經驗,讓東庚更能排除健身器材機械結構、感測、制動等設計障礙,有效提升研發效率。

二十年來,東庚一路從沒電的健身器材,逐步進階到有電控系統的高階器材,平均一年可開發三十到五十種新品,約是一般同業的兩倍,目前共累積上千種家用、商用健身器材產品線,「台灣運動器材有像我們做那麼多種類的,只有喬山,」黃順財說。

為曝光並驗證自家產品,兩年前,黃順財接手前佳姿在台北一○一留下的五百坪健身空間,找來世界健身房合資、委託經營;今年,又在台北民生東、敦北路口精華地段,打造一間一千二百坪的健身房搶市。

問他,難道不羨慕喬山有自有品牌?「當然很羨慕,」黃順財坦言,「但是我們做不到呀,一個品牌投下去沒有幾十億是做不起來的!」

挑戰電動機車不再代工,朝品牌路邁進

儘管健身器材領域堅持只代工,但三年前,看好綠能商機趨勢的黃順財,卻打算朝電動自行車、電動機車品牌路挺進。

「做未來,不是做今天,」他認為,電動機車骨架和管材有關,從家具到電動器材代工,包括鐵管、塑膠、馬達、電控系統等都是東庚強項,「我們敢挑戰機車,其他大廠要做,也要跟我們同一個起跑點。」

不過,自發電的電動機車由於要上路駕駛,相較靜態健身器材難度與安全性能要求更高,加上新領域電池也要斥資突破,東庚去年推出第一代電動機車,光檢驗就花 了六百萬元,整體研發費用之高可見一斑。難行的品牌路上,這間小家具廠起家,變身健身器材代工大王的東庚,能否成功靠電動機車駛向另一條康莊大道,要看它 願付出的決心與代價有多巨大。

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中國巴菲特 要把台商營收變十倍

2013-04-29  TCW
 
 

 

四月二十八日,坐擁二十六座山、占地九百多畝,由台商金寶山總裁曹日章一手建造,也是中國唯一的文化藝術地景公園──桂林愚自樂園,插上全球最大度假村集團法國「Club Med」的旗號,正式納入其八十餘座度假村的體系。

六月,每年遊客多達四千八百萬人次的上海豫園(明朝花園)裡,來自台灣的伴手禮品牌──維格餅家旗艦店即將開幕販售糕餅類產品。連同廣西南寧的堅果類業務,維格董事長孫國華認為,中國營收三年內將達人民幣一億元(約合新台幣四億八千萬元)。以去年整體營收十二億六千六百萬元為基準,加入中國部分,等於將新增三八%。

這兩宗兩岸合作案,背後共同的推手,是中國最大民營控股公司、被外媒封為「中國巴菲特」的復星集團。

四月十八日,復星集團副董事長兼執行長梁信軍,應安侯建業會計師事務所之邀訪台,他接受《商業周刊》專訪時表示,去年入股維格後,今年將積極在台灣尋找一至兩個投資標的,單次投資額一至兩億美元(約合新台幣三十億至六十億元),今年將投入上百億元入股台商(仍以政府法令為準)。

十八萬元起家如今管理七千多億資產

包含梁信軍、董事長郭廣昌在內,復星集團五位創辦人在一九九二年以人民幣三萬八千元(約合新台幣十八萬元)起家,藉由不斷入股、購併的錢滾錢模式,如今管理的資產規模已超過人民幣一千六百億元(約合新台幣七千七百億元)。

成軍二十一年,復星猶如飢渴的巨獸,先後投資八十家公司,包含四十二家上市公司;除了Club Med、維格餅家,還有全球時尚配件品牌Folli Follie(希臘公司)、中國最大藥品通路國藥集團、新興媒體分眾傳媒等。每年投資獲利以三三%的速度複利滾動,不僅讓郭廣昌多次登上《富比世》(Forbes)與胡潤中國富豪榜,也是能與中國國家主席習近平一起開會的全國政協委員。

如今,這個中國大買家,把目光轉向了台灣。

「我們感興趣的,是高端服務、高端消費、金融業與高端製造業,」梁信軍認為,服務業在中國將大幅增長,預期給國內生產毛額(GDP)新增四至六個百分點。

坐擁八千多店超市體系據點,稱霸中國

「我希望協助優秀的台灣公司,快速的在中國增大市場規模,所謂快速,就是五、六個月,如果能把台灣的業務做到大陸去的話,大概在現有的基礎上,(營業額)就可以直接乘以十(倍)。」

敢拍胸脯掛保證,梁信軍可是有備而來,透過控股公司,早已布局跨界通路,轉投資的聯華超市體系是中國零售據點最多的通路,坐擁八千八百店,其他還包括友誼百貨、家樂福、快客便利等,另有二千八百家藥房,行銷廣告則有分眾傳媒的六十萬個電子屏(設於電梯間的廣告顯示器)、《富比世》中文版等傳播媒體,可說是中國跨界通路大亨。

跨界通路平台早就建好,等著商品在其上流通、賺錢,「過去我們投資很多通路,其實戰略早就想好,」梁信軍說,「首先通路本身就是個掙錢的行業,再來它有加值的好處。」復星賺到了錢,也賺到了綜效。

能搭上復星這個大平台的,梁信軍直言,最好是誠品這類「文雅消費」、或是高檔餐廳,也看上台灣擅長的個人金融資產管理,及類似台塑養生村的養老醫療服務。但談到製造業,他卻對電子業敬謝不敏,直言台灣已經做得很好了,他想找的,是二十年前就經歷全球產業淘汰的洗禮,已經升級換代的高端傳統產業,如精密機械。

相較於復星對台灣的滿腔熱血,專精購併業務的眾達律師事務所主持人黃日燦相當憂心,他直言,去年是台灣企業大舉購併的好時機,卻因為產業前景不明、法規限制而裹足不前,讓購併市場陷入停滯。從復星的布局來看,或許中國企業入股台商,將能注入活水。

復星去年慶祝二十週年後,就積極「出海」(入股中國以外的公司),有中國市場當後盾,讓復星成功協助改造Club Med與Folli Follie這兩大外商。

Club Med執行長德斯坦(Henri Giscard d'Estaing)的父親曾任法國總統,九一一攻擊事件後他由政轉商,協助虧損多年的Club Med往高端轉型,他關閉了近半的廉價度假村,投入數十億元翻修與新增高檔度假村,訓練專門的母語服務員,讓一家老小都獲得照顧。

重整過程中,Club Med引入復星集團的資金;去年中國有七千多萬遊客造訪Club Med,每年以一八%速度增加,但占其全球旅客比重仍不到五%。在復星的協助下,Club Med新增位於中國東北、訴求滑雪的亞布力度假村,今年八月一日正式開幕的桂林(愚自樂園)村,園內有十八公里的灕江,則是亞洲第一座自然山水村。

「金寶山老闆(曹日章)很喜歡Club Med的模式,(愚自樂園)項目很好,但之前沒有國際遊客,只靠中國人零星的來,」梁信軍說,接下來還要帶領Club Med前進海南三亞、廣東珠海,還打算在台灣尋覓地點。

歐洲時尚品牌Folli Follie在中國的崛起,也是靠復星集團給力。梁信軍坦言,由於這宗入股案,是少有的反向收購,也就是中國公司入股歐洲公司,而不是常見的中國公司被收購,因此傳播媒體特別關注,無形中也替該品牌大打免費廣告。

這宗入股案之前,Folli Follie花了七年,在中國設立了七十六個營業據點,但入股案後短短兩年,又另外新增七十六家店,等於快速擴張了一倍,而且中國市場的營收每年以五成的高速成長,因此即便歐洲市況受歐債危機而呈現疲軟,全公司去年營收還是能夠成長八.七%,營收達到約新台幣四百四十五億元。入股這些有品牌基礎的公司,復星也從策略上爭取信任,才有日後的開花結果,這也成為他們快速擴張的關鍵。

「但初期確實是,如你所說,歐洲公司是比較驕傲的,」梁信軍說,當初為獲得Folli Follie公司派的信任,復星開出三大保證,同時安撫了股東、經營團隊與員工。

復星開出第一個保證,雖然入股成為前兩大股東,但只要一至兩席董事;之後則承諾經營團隊,只要營運好轉、成長,就給予更高比例分紅;對工會則明確告知,不會關閉歐洲工廠,甚至希望藉由中國從製造大國往消費大國的轉型,擴增歐洲工廠規模。

可惜的是,歐債危機對精品市場的衝擊不小,Folli Follie歐洲市場動能之疲軟,仍高於復星原本的預期。

中國內需當後盾卡好位後仍考驗投資準度

這也引發另一個令人好奇之處,復星二十一年來持續投資,難道沒有慘遭滑鐵盧的時刻?

梁信軍肯定的回答,「當然有!」不過復星奉行「紅黃綠燈制」,每次入股前,都會設定被投資標的的績效目標,如果低於這個目標的五%到一五%,是為「黃燈」,就會派遣董事總經理(此位階整個集團約二十六人)介入經營。

萬一比預期績效減少超過一五%,就進入「紅燈」狀況,復星會從集團七位執行董事中派出一位介入營運,研判投資標的是否有挽救的空間,如果不能,要如何退場、何時退場,也得要立刻做出決定,「會進場,也得學會退場,」梁信軍說。過去的經驗裡,十宗入股案平均有一宗得認賠砍出。

雖然目前投資績效傲人,但郭廣昌與梁信軍心中明白,過去有中國崛起的順風帆可搭,但接下來中國經濟成長的速度勢必放緩,復星想要獲利繼續高速增長,必須投資新項目。

於是,他們找上全球股神巴菲特(Warren Buffett)旗下的波克夏海瑟威(Berkshire Hathaway)公司為學習標竿,決定衝刺保險業務,藉以取得便宜資金,再用錢如雪球般滾錢,去年復星取得三張保險證照,今年估計將帶入人民幣數億元收益,未來八年成為中國最大、以保險為核心業務的資產管理公司。

比起波克夏海瑟威、全球最大另類資產管理公司KKR等前輩,復星發展歷史只有他們的約一半,管理的基金規模也不到一半,但廣大的中國內需市場當作後盾,也在全球市場中占據了一個好位置,能不能如願成為「中國的波克夏」,正考驗他們的投資眼光。

【延伸閱讀】一分鐘看復星集團成立:1992年,前身為廣信科技重點人物:董事長郭廣昌、副董事長兼執行長梁信軍管理資產:規模達新台幣7,700億元投資件數:80個入股案,含42家上市公司通路優勢:入股8,800家超市、2,800間藥房、6家醫院、以及上海豫園、十餘個友誼商城、60萬個分眾傳媒廣告看板、《富比世》中文版、《21世紀經濟報導》等傳播媒體

【延伸閱讀】這套投資心法,創造33%年複合投報率投資主軸:高端消費(奢侈品、文創等)、高端服務(金融、醫療、休閒等)、高端製造(如3D列印)投資標準:先找中國有機會全球市占率20%~25%的產業,再成為該產業前2大公司的前2大股東投資成果:成立以來,每年投資報酬率以33%複合增加停損準則:當實際績效低於目標值的5%~15%,由董事總經理介入營運;低於目標值15%以上,由集團執行董事判斷是否介入改善,或者完全出脫

資料來源:復星集團

 

中國 巴菲特 巴菲 要把 把臺 臺商 商營 營收 收變 變十 十倍
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送土產送出商機 日商紅馬掛觀光股 日本龍頭公司打中華盃 先把台灣當跳板

2015-01-04  TWM

日本最大伴手禮商紅馬,切入海外旅遊民眾愛送土產的商機,稱霸市場五十年。看好台灣觀光類股本益比高,並受台灣人才吸引,海外募資首選台灣,這也成為紅馬打「大中華盃」的關鍵布局。

耶誕樂聲響起,長達十分鐘的燈光投影秀在東京晴空塔浪漫上映;西南方十二公里處,千代田區的麴町廣洋大廈,百名員工正挑燈夜戰。

這裡是日商紅馬集團旗下主要事業體、RH Traveler株式會社總部;集團總經理川崎貴聖剛結束台灣上櫃前的路演之旅,F-紅馬將於一六年一月二十七日上櫃,成為台股首家外資來台掛牌的伴手禮公司。

二○一三年,紅馬一度在台灣申請上櫃,卻碰上日圓大幅貶值影響獲利,當年度每股稅後純益(EPS)僅○.○一元,最終黯然撤回申請。一五年捲土重來,一樣選擇台灣作為募資首選,但法人預估這次年度EPS達一.三八元。

RH Traveler是紅馬於○九年入股、一二年購併的子公司,也是目前集團九九%的營收來源。公司成立於一九六四年,在那個日本經濟起飛的年代,看準日本民眾出國旅遊將大量成長,成功卡位「赴國外旅遊伴手禮」商機。

靠一本型錄 吃過半江山

「日本人的購物習慣和我們很不同,他們喜歡享受旅程,不願花太多時間買伴手禮,也不樂見讓伴手禮成為行李負擔。」紅馬集團中國及台灣事業部主管王愷解釋。RH Traveler的解決方案,就是與各國伴手禮商合作,並提供大量資訊給日本旅客及早規畫。

深耕市場五十年,紅馬除了透過購物網站接觸消費者,每年發送的型錄更高達六百萬份。

別以為發送型錄落伍,這樣的銷售管道至今仍貢獻紅馬伴手禮業績七成。每年從自家大阪物流中心寄出的貨物,超過五十萬件,旅客可選擇送貨到府或是在機場店鋪取貨。

紅馬長年與日本超過一萬家旅行社合作,提供銷售金額一○%至二五%為旅行社佣金,包括日本最大旅行社JTB也是合作夥伴,難怪能拿下日本伴手禮市占率五五%。

「海外伴手禮品」貢獻紅馬整體營收近七成,顯示日本人出國意願高低與紅馬銷售業績連動。一二年底,日本首相安倍晉三上任,推動貨幣寬鬆政策造成日圓劇貶, 日本出國旅客人數逐年降低,雖然紅馬獲利持穩,但仍是集團一大警訊,積極開發「不受匯率影響的事業」,成為當務之急。

新政策加持 繳稅換名產

於是,紅馬也有「兩支箭」。其一,是從日本○八年推出的新政「故鄉納稅」當中,找到新的內需市場空間;其二,則是瞄準大中華市場。

川崎貴聖解釋,「故鄉納稅」是指日本民眾可將繳納稅金的一部分,自由選擇繳給特定地方自治體(即地方政府),地方政府再用這些稅金的四成購買當地名產,回贈納稅人。向誰買名產?交給誰來寄送?這就是紅馬著眼的商機。

直到一四年,這項政策才漸獲重視,「那一年,我們到處下鄉拜訪,到年底,只談成了兩個地方政府。」川崎貴聖苦笑,第一筆合約來自北海道一個僅三萬人口的小漁村,但到一五年十一月,簽約數量如搭乘火箭,已增加至一一三區。

目前日本有一七八八個符合「故鄉納稅」的自治體,相關服務外包地區有兩百多區,紅馬拿下超過一半。「未來,走外包的地區將會越來越多,參與故鄉納稅計畫的人也會越來越多。

」王愷表示,一五年前三季,「故鄉納稅」這項新增業務已貢獻紅馬總營收八.六%;川崎貴聖預估,三年後,有機會與「伴手禮銷售」等量齊觀。

在積極走訪日本鄉間的同時,一五年一月,紅馬的線上購物網站「樂購日本」在台灣上線,這也是紅馬的第二支箭、瞄準大中華市場的起步。

「這次來台灣上櫃,就是要先在台灣打響知名度。」川崎貴聖坦承,觀光業為台灣特有類股,本益比高,也是首選台灣的要件。王愷並表示,日本仙貝相當有名,卻無法登陸闖出名聲,台灣的旺旺仙貝卻在中國大紅,可見日本企業還是要借助台灣人的力量,才能前進大中華區。

其實,一二年紅馬曾在中國北京、上海、廣州設子公司,但績效不佳。紅馬獨立董事林華明分析,中國人採購伴手禮文化和日本人差異大是背後主因,一四年已陸續賣掉上海和廣州子公司。「但我們沒有放棄!」王愷表示,這一次,紅馬學會要先在台灣站穩腳步。

此外,紅馬也有「拓展能見度」的布局,其中一大亮點是參與大阪大型複合商場「Expo City」摩天輪投資,取得摩天輪命名權。「就像東京的晴空塔,未來這裡將成為大阪的地標,大家看到摩天輪名稱,就會想到紅馬。」王愷表示。

「我是台灣女婿,算是一半的台灣人,很喜歡台灣自在的文化,也想把好的日本產品帶來台灣。」川崎貴聖用此作結,透露站穩台灣、放眼大中華的企圖心。

撰文 / 黃家慧

土產 送出 商機 日商 紅馬 馬掛 觀光 日本 龍頭 公司 中華 先把 把臺 臺灣 灣當 跳板
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新獲利王》把台灣牌機器,做到全球第四大 它打邊陲戰!讓股東三年大賺30%

2016-03-28 

振樺電深蹲二十五年,全球市占率從零到五%,這家小公司,如何從寡占的大廠嘴巴分一杯羹?

買不起股王大立光股票,可買這家股本六億元的小公司,它靠POS(Point of Service,指全球端點銷售系統)機幫股東賺的錢,不輸大立光。

有了POS機,當我們在超商買東西結帳時,店員掃一下條碼,它會自動統計商品的銷售與顧客購買行為,幫助業者提升經營效率。

從二○一五年搶先公布的年報來看,工業電腦公司振樺電,去年股東權益報酬率(ROE)達三成五,雖僅次於大立光的四成四,但它已連三年都有類似水準。

振樺電目前是該領域第四大業者,前三名皆是如IBM與東芝等大廠。在國外,美國甜甜圈店Dunkin' Donuts、印度麥當勞、曼谷機場免稅商店都埋它的單;在台灣,新光三越、太平洋Sogo百貨都是它客戶。

有意思的是,它 原本是PC代工業者,中途轉型到工業電腦產業。「五%(指全球市占率), 走了快要三十年 啊!」振樺電創辦人兼總經理陳茂強 接受專訪時,嘆了一口氣說。

挑最難的路走,是陳茂強自認,做最對的事。

預見PC代工紅海

轉攻冷門領域、最難市場

第一個抉擇,他拋棄了仍大幅成長中的PC市場。

振樺電從PC代工起家,一九九一年,正值PC產業蓬勃崛起,台灣光是應運而生的主機板廠商,就有兩、三百家,但陳茂強卻看到紅海一片,「板子(主機板)每三個月跌價三〇%,能繼續(做)嗎?」他預見了未來的殺價競爭,決定轉型POS代工。

但他第二個抉擇,卻挑POS 最競爭的美國市場切入。

這個抉擇,讓他吃盡苦頭。

原來,他希望在代工系統上貼上「Made in Taiwan」標籤,卻被美國代理商硬換上「Product by USA」,陳茂強後來乾脆把字樣刻印在模具上,因此和對方撕破臉,這個面子之爭,最後和解收場,但代價是,他的產品兩年內不得輸入美國,年營收銳減三分之二。

改做品牌新戰場

鑽週邊商品縫隙,找生路多數人遇挫折,會選擇退回熟悉的戰場,但他不退反進,改走更難的路:自創品牌。

跟傳統電腦市場標 準化遊戲規則不同。 POS系統市場閉、潛規則很多。

「百貨、餐飲,甚至醫療,每個產業都有dOmain know- how(專業知識),各自有軟體商占據, 你誰也不能得罪!」 陳茂強說,這是高客製化的戰場,誰都沒能力,了解手上數百家客戶的各自需求。特殊的共生關係下,形成軟硬及通路商三足鼎立的平衡局面。

後進者如陳茂強,決心從邊緣切入,找出縫隙生路。

他選擇售價從只有核心系統三分之一的周邊商品切入,先做錢箱、顯示器等,因為這些周邊產品,若要與核心的軟體系統搭配,中間還需要韌體來支撐。

他看到的機會是,周邊與核心間需要優化,「周邊雖不是最重要的,但掃描器不精準,印表機印不出發票,系統雖是最好,但客戶就會抱怨連連。」韌體,就是他的機會。它,是硬體與軟體之間說話溝通的隱形翻譯者。

下個挑戰在雲端

如何不被手機取代是關鍵

二碗牛肉麵,同樣牛肉、麵條、青菜,為什麼你煮的就比我好吃?關鍵是配方,是你煮的流程,是你掌控各項原料的調配能力。」國內最大雲端POS資廚(iCHEF)行銷長程開佑,形容韌體的重要性。

當時POS市場的國際對手,根本看不上從周邊發展的市場,且已有固定的合作 供應鏈。「不做軟體,硬體全部自製,但韌體做到最 棒!」陳茂強透露 振樺電二十年來的 策略。

振樺電憑藉韌體 設計力,加上硬體全部自製,機構與軟硬體相容性更高。這讓他們像彈性十足的總鋪師,可快速依照客戶需求,端出各種價位的料理。這讓它最近三年打入新興市場,如中國、印度。「歐美客戶要一分錢一分貨,亞洲(客戶)要加滷蛋不加錢!」陳茂強說。

〇八年金融海嘯後,POS 市場的主力從歐美栘轉到亞洲,但亞洲客戶喜愛的「高性價比(物超所值)」,卻不是其他國際大廠能快速回應。

振樺電的未來仍有挑戰。 如,現在有其他後起的新興廠商,推出雲端P0S系統,讓店家用一台平板或是手機,就能取代POS機,所有的資訊處理都在網路上進行運算,成本單價更便宜。如資廚已在台灣擁有一千家多家獨立餐廳客戶,甚至開始外銷東南亞。

一個從邊陲開始的廠商,現在又面臨另一群從邊陲崛起的新業者挑戰。

振樺電去年也切入行動市 場,但能否繼續贏,就看其能否延續二十五年來的初哀:一刻不停的往前快跑。

振樺電

成立:1984年

總經理:陳茂強

主要產品:POS系統及

周邊產品

成績單:2015年營收30.23

億元、EPS9.12元

撰文者顏瓊玉

獲利 把臺 臺灣 灣牌 機器 做到 全球 四大 它打 邊陲 股東 三年 年大 大賺 30
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