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隱形冠軍 打敗中國家樂福 穩坐兩岸量販店龍頭 大潤發搭上消費狂潮水漲船高

2010-05-10  今周刊





中國大潤發在二○○九年正式超越家樂福,成為中國第一大量販龍頭,若排進「兩岸三地上市通路五十強」排行榜,大潤發輕易打敗神州數碼,成為第五名的通路明 星企業。潤泰總裁尹衍樑表示,未來二十年全世界經濟發展最快的仍是中國,所有的人都應搭上這股浪潮。

撰文‧黃玉禎

尚未上市的中國大潤發去年營收再創新高,成為兩岸三地量販店的隱形冠軍,大潤發有多強?中國大潤發最大股東潤泰集團總裁尹衍樑接受︽今周刊︾專訪指出,過 去五年來,台北的大潤發平均發票金額(總消費金額除以發票張數)從新台幣一千三百元掉到一千一百五十元,同期間,上海大潤發卻是從新台幣五百元攀升至七百 五十元,五年成長五○%,「這就是中國強勁的消費成長力道,未來只會再成長!」在被尹衍樑定位為「中國崛起元年」的二○○九年,潤泰集團旗下的中國大潤發 營收超過人民幣四百億元,獲利突破人民幣十億元大關,首度超越中國家樂福,坐上中國第一大量販賣場的龍頭寶座,如果排進「兩岸三地上市通路五十強」排行 榜,大潤發輕易打敗神州數碼,成為第六名的通路明星企業。

力拚展店

內需力量大,平均兩周開一家大潤發「內需市場的大小,和民眾所擁有的財富以及花錢意願有關。」尹衍樑分析,中國人民越來越有錢,年所得上萬美元可能有三到 四億人,「幾乎可以說,中國有將近三分之一的人口是高所得!」隨著財富增加,現在中國內需市場的想像空間無限大,而大潤發也隨著這個趨勢成長,十年內展店 超過百家,如今平均每天都有三百萬名顧客走進大潤發。

過去是台灣製造業在中國開花結果的時代,隨著這一波中國市場的崛起,尹衍樑認為,接下來則是服務業登場的時刻,「台灣在這塊還有優勢。」當中國變成世界工 廠時,台商曾經扮演很重要的角色,不過現在,「要跟內需有關才能抓到機會。」而以往中國大陸內需市場的消費力主要是在「吃」的部分,賣方便麵的康師傅和賣 米菓的中國旺旺,就是靠著內需市場加持,從沒沒無聞的台商,短時間內大爆發,成為市值破千億港元和七百多億港元的大企業。尹衍樑說,如今這股能量更擴張到 「食」以外的「衣、住、行」,現在大陸人消費不再只是為了填飽肚子。「內需的力量很大,像家電下鄉,帶動多少產業發展?另外就是服務業,像是通路百貨這一 類。」大潤發緊緊抓準這股力量,過去十年來,全力展店,「阿端他們很拚的!」尹衍樑口中的「阿端」,就是大潤發中國區首席執行官黃明端,有著力拚成為中國 沃爾瑪決心的他曾經發下豪語:「大潤發要開的是超過一千家的店!」每天手上握的是一百五十億元的現金,「當然是趕快買地開店啊!」大潤發目前在全中國有一 百二十七家店,去年展店數超過二十五家,平均每兩周就要開一家大潤發,比便利商店拓點的速度還快。

年初市場曾經傳出消息,光是今年一、二月,大潤發的獲利已達人民幣六.五億元,和去年相比,大潤發用了兩個月的時間就達到幾乎是去年半年的努力成果,這樣 的成果可說來自於尹衍樑對大潤發「每一個點都要賺錢」的要求,從他滿臉笑容和讚不絕口,可見得尹衍樑對大潤發的表現十分滿意。

帶來機會

各省都歡迎,配合政策帶動城市發展在「每一個點都要賺錢」的前提下,大潤發從選點上就開始審慎作業,「我們是一個錢當十個錢,這麼小心地在用,假如我像沃 爾瑪這樣有錢的話,我也到處亂開啊!」而過去「以鄉村包圍城市」的展店計畫已經開始進入豐收時期,隨著這些二、三線城市的消費力崛起,大潤發的平均單店年 營業額超過人民幣三.三億元,高於同業許多。反觀過去搶先獨占一線大城市市場的其他外商量販賣場,卻陷入了瓶頸,已經難以打入競爭激烈的二、三線城市。

除了是超級印鈔機之外,尹衍樑表示,大潤發現在還變成了觀光景點,當地官員接待外賓,都要帶外賓參觀大潤發,他自信地說,大潤發在中國是「政府喜歡、人民 歡迎」的企業,「一家店可以帶來一千兩百到一千四百個就業機會,還帶動城市發展、土地漲價,大家都鼓掌歡迎啊!」尹衍樑說,大潤發是民族主義的企業,「我 們配合政府做事情,東西短缺時不漲價,發生急難時,我們開倉賑災,都給你拿不要錢的,反正兩個禮拜就過了,困難過了客人又回來消費,給我們的回饋更多,看 遠一點嘛!」很明顯的,這當中當然不會只是「做善事」,還包含了許多更深一層的經營智慧。尹衍樑強調,企業家不要賺機會財,「機會財是不會長遠的,要賺的 是管理財、進步財。」

善用科技

電腦系統強,準確掌握各店經營績效進一步分析大潤發成功的原因,尹衍樑說,其實是贏在最強的電腦系統。整個潤泰集團不論是營建或紡織系統,都有超強的電腦 系統支持,尹衍樑自信地說:「我們是世界級的!」他接著說:「我們看待電腦,不是說你家裡有一個沙發所以我也要有,很多人買電腦系統是用來當裝潢的,我們 的電腦是當成競爭武器在用,非常重度依賴!」而電腦系統厲害之處就在於,可以即時且正確地掌握經營狀況與經營績效,快速做出品項等的調整。

透過電腦系統分析,尹衍樑對中國消費市場狀況也有第一手的觀察,他指出,從大潤發貨品的銷售狀況可以發現,中國南方如成都、福建、廣東等地的消費者,在生 活品質以及舒適性上,都要比北方人講究,「越往南方的人,飲料和菸酒消費越多,而北方人,比方說大連,就會花比較多錢在穿的上面。」就因為摸透了當地人的 消費習性,大潤發交出比同業更漂亮的成績單,尹衍樑說,同一地區,家樂福的營收是大潤發的七成,沃爾瑪(Wal-Mart)更只有五成,「若兩店之間距離 只有兩公里,那遭遇又不一樣了,沃爾瑪的營收是大潤發的五分之一,甚至在蘇州、昆山等地,沃爾瑪的營業額幾乎是大潤發的十分之一以下!」大潤發因為抓準了 中國市場的趨勢與商機,如今成了中國的量販店龍頭。若翻開全球的富豪名單瀏覽,會發現經營通路事業的家族或個人經常是榜上有名。當中國成為世界工廠時,造 就了鴻海董事長郭台銘成為台灣首富,不難想像,當中國成為世界市場時,也許再過幾年,台灣的首富可能會是尹衍樑。

面對中國的世界市場,尹衍樑說,現在台灣還有的機會是品牌和通路,「這是最好的東西,也是最大的機會!」他鼓勵年輕人一定要去中國發展,「我要是年輕人一 定去!你要服務兩千三百萬人,還是十三億人?」尹衍樑覺得中國現在的成長和發展,就如同漲潮一般,只要不是太差的,跟著做就可以跟著漲,台灣最多的就是中 小企業,融入有競爭氣息的中國大陸社會以後,比較容易有爭出頭的機會,「現在人民幣幾乎成為『準亞元』,而美國已經垮了,全世界人才、錢財都將往這裡流 入,我想,未來二十年全世界經濟發展最快速的,還會是中國!」

尹衍樑

出生:1950年

現職:潤泰集團總裁

學歷:政治大學氣管博士

台灣大學商學碩士

中國大潤發

成立:1997年 資本額:1.11億美元

主要業務:零售通路銷售

股東結構:潤泰集團持股67%法國歐尚集團(Auchan)持股33%



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FT中文:谁来挑战腾讯?被打败不是它卑鄙 而是对手弱 (2

 http://blog.sina.com.cn/s/blog_5667715b0100lfmm.html

天 高点评:做投资本质上就是经营企业,把投资看做一买一卖的数字游戏原本就是个大误区。成功的投资家,本身一定具备了成功企业家的眼光和视野,往往视野更加 开阔深远。前两年开始一直看好腾讯的原因,一方面是其中短期不可动摇的市场垄断地位,另一方面就是其被大众质疑为“抄袭”的跟随策略。这个策略以前成就了 微软,现在正在成就腾讯,是真正的王者之道!
 
英国《金融时报》中文网特约撰稿人笨狸

从腾讯上市之时,腾讯的战略就全面展开:只要是和互联网相关的业务,就在腾讯的业务范畴之内。从战略设计的角度来看,纵观业界,如此大气的布局,目前也只有腾讯做得出来。

但另外一方面,在战术选择上腾讯其实非常谨慎和保守,绝不轻易去尝试新的东西,总是等市场上先烈或者先锋已经试错之后,才决定是否进入。有内功的都喜欢后发制人,有胜利果实,可以出来摘,有地雷陷阱,有别人先趟了。

但是,作为一个企业,腾讯的行为无可厚非,“扼杀创新”,“不给别人生存空间”等罪名是不应该给一个企业的。只要是市场,就一定有竞争,不是腾讯来参 与竞争,也肯定有别人。所以腾讯的可怕,不是他什么业务都想做,而是他多次的“抄袭”都抄得很不错。除了他,比如新浪,其实也一样,有什么没有干过吗?搜 索、游戏、电子商务,甚至连腾讯最根本的业务也进入过,新浪UC当年在低龄化用户方面的规模有一段时间做得比腾讯还好,可惜是没有做成功而已。

比如,打网球是很苦的一个职业,但是不管是谁,都无权要求费德勒不要霸占那么多大满贯,就算是费德勒,也不能指责纳达尔那么多年,都不给一个法网。但 最终结果是,费德勒法网也拿到了,现在大满贯的位置,也有更多的人可以去抢了。在丛林里要求狮子别吃太多,搞平均主义,这实在是很荒谬的一件事情。

在一个新兴市场里,群雄纷争,这个阶段自然是百花齐放,创新迭出,这就是创业者的黄金时期。一旦市场成熟,已成气候的几个老大横在上面瓜分份额,新人 谁出头都难免挨一刀,这就是现实。现在的互联网市场和十几年前已经不同,面对围、追、堵、抄的大鳄们,创业者进入这个相对成熟的市场需要更高超的技巧才有 机会活下去。

其实,新来的也是有机会去抄袭大鳄的,比如当年史玉柱进入网业的《征途》,不就是干脆连团队都“抄”过来的么。那谁来抄袭腾讯呢?以前51也干过,以后也还有人去干的。

目前的腾讯并非没有弱点。首先,在面对个人的业务方面,确实做得很强;但是在面对企业的服务方面,就做得很一般,比如搜索业务,电子商务等,都还没有 做好……业内的话来说,腾讯是一个擅长2C的企业,但不是一个好的2B。可见,这只企鹅也不是复制什么都可以成功的。毕竟腾讯不是规则制定者,没法像中移 动那样,用规则或者潜规则就可以直接扼杀移动互联网。

腾讯只是现有市场上一条已经吃胖了的大鱼,很多人之所以被腾讯在某些领域打败,不是腾讯用了什么卑鄙的手段,而是竞争者自身做得太弱。如果搜索做得比百度还好,电子商务做得比马云还神,那就完全可以和腾讯叫板。

其次,腾讯本身也缺乏一个牢固的城堡。微软也曾经什么都想要,他还有一个排他的操作系统垄断作为自己牢固的城堡。而腾讯的根基在于QQ,这个IM软件 并非不可替代。所以腾讯全网业务的布局,有三大意义,一是全面出击获得收益最大化,二是防守,别把可能的敌人养大,三是分散风险,鸡蛋放到更多的篮子里 去。互联网用户的忠诚度是最可疑的,很多时候用户黏性看上去很好,只不过是因为没有更好的选择而已。曾几何时,搜索被认为是已经成熟的产品,就在大局已定 的情况下,也能跑出一个Google来,所以,如果有一个更好用,更神奇的IM产品出来转移掉大家对QQ的兴趣,那也不是什么奇怪的事情。腾讯在疯狂扩张 业务边界的时候,也正是其QQ最为忧心忡忡的时候。他之所以显得如此霸道,正是因为他心里充满不安。所以,所有被腾讯打败的创业者不妨联合起来,潜心做一 个更好的IM,从根子上去威胁腾讯,这是最美妙的报复。

还有,腾讯的运营成本比创业企业要高出很多,所以一个新创的业务被腾讯所复制的话,其实也是好事,要不就证明这是一个利润很高的领域,哪怕有腾讯竞 争,也不愁没饭吃。就算直接白刃战,你有大钱包,我有低成本,小企业和大公司的直接竞争方面,历史上不乏经典案例;要不就证明腾讯在这个业务上不可能坚持 太久,没有足够利润支持的话,他们的CFO也会砍掉这个项目的。如果他们的CFO顶不住董事会的压力最终没有砍掉这个项目,那就更有意思了。以前,创业者 见VC的时候,总会遇到这样一个愚蠢的问题:如果腾讯也做这个业务,你们怎么办?以后,这可以变成一道旁证:你看,连腾讯都做这个业务了,证明这个模式是 有利可图的。

在一个已经存在巨人的市场里,创业者饱受压迫,创新先行优势朝夕不保,确实举步维艰。但是,市场从来都是多变的,虽然阳关大道有重兵镇守,还是有无人 关注的蛇道可走;技术创新、模式创新容易被复制,还有破坏性创新的武器可以用……记得在十多年前,很多人高呼要“挑战微软霸权”,到今天,微软的霸权早已 动摇。所以,从宿命的角度看,成功挑战腾讯的企业肯定会出现,这就是市场。

(注:本文仅代表作者本人观点。作者系龙音数码创始人,《新财富》和《创富志》等杂志的专栏作家,骨灰级网络玩家。)


FT 中文 誰來 挑戰 騰訊 打敗 不是 卑鄙 而是 對手
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誰打敗了宏碁?

2011-4-11 TWM




0.99美元 的超威力

0.99美元,少到連一杯咖啡都買不起,卻足以撼動全球NB產業;0.99美元,雖然微不足道,卻讓兩位年輕人一夕致富,還能在全球創造4530億元營收,更讓全球第二大NB大廠執行長蘭奇落莫下台。

要價僅0.99美元的App,讓這場由iPad挑起的平板電腦戰爭輸贏立判,其他NB廠黯然失色。

這不是一場攸關硬體配備與成本的競爭,蘋果一手建置的35萬App大軍,讓全球消費者瘋狂下載超過一百億次,才是蘋果能夠甩開平板大軍、一路領先的最大祕密。

當你在公車上、醫院、髮廊、餐廳、學校,都遇見平板電腦,這場由蘋果掀起的App熱潮,已悄悄席捲我們的生活、職場和每個角落。

撰 文.賴筱凡、林宏文 研究員.楊卓翰三月三十一日,位於新北市汐止的宏碁總部傳出執行長蔣凡可.蘭奇(Gianfranco Lanci)離職的消息,一時震撼了業界。有人說,他是第一位因為蘋果iPad上市而下台的執行長,也有人說,他是第一位因為蘋果執行長賈伯斯 (Steve Jobs)下台的執行長。但壓倒蘭奇的,不是賈伯斯個人,也不是硬體iPad,而是由三十五萬個App(Application,應用程式)集合而成的蘋 果App Store軟體商店,而大多數的App,僅要價○.九九美元,甚至免費。

熙來攘往的3C賣場,最近展示NB(筆記型電腦)的區域 卻顯得冷冷清清,倒是平板電腦、智慧型手機的展示區人滿為患,這是一位賣場業務員的第一線觀察,消費者已經用行動在這場平板電腦大戰中,投出手上的關鍵一 票。當在公車上、醫院、髮廊、餐廳、學校以及家中,四處都見得到iPad的蹤跡,你就會知道平板電腦已悄悄地改變我們的生活,而在背後支撐這股iPad浪 潮的,正是每分鐘都不斷在全世界被人下載的App。

○.九九美元的力量有多大?不到一杯咖啡的錢,卻足以讓兩位撰寫遊戲程式的年輕人,一夕間成為坐擁一家市值約八十五億元台幣公司的富豪;甚至讓擁有App Store的iPad,威脅整個台灣NB產業的生存。

蘭奇下台,不過是這場戰爭的序幕,以App作為主戰場的平板電腦之戰,接下來的殺戮將更為殘酷。

這 場戰爭,從iPad面世開闢第一個戰線以來,似乎就注定台廠沒有太多機會。光是去年被下載的App次數,其中每十個就有九個是從蘋果的App Store下載;今年一月,蘋果還風光宣布App Store下載次數已突破一百億次,有高達十八億美元(約台幣五四○億元)的營收來自App Store。然而,在應用軟體研發實力上遠遠落後的台灣電腦廠商,卻還蒙著頭追求規格的升級或加值,想破頭要在硬體上追上iPad,但實際上,問題卻不在 硬體!

「台廠要複製一個完全相同的iPad硬體,實在不難,真正難的是蘋果所創造的使用者經驗,龐大的App生態系統,是台廠怎麼追也追不上的。」這是一位半導體供應商大老在看到蘭奇黯然下台後,發出的最深沉內省。

﹁憤怒鳥﹂創造奇蹟

堂 兄弟連手打造遊戲,下載超過一億次時空拉到距離台灣七千多公里外的芬蘭,這裡是聖誕老人的故鄉,入春的時節,依舊飄著雪,在距離首都赫爾辛基約二十分鐘車 程的小城鎮艾斯博(Espoow),就是全世界最火紅的手機遊戲App——﹁憤怒鳥﹂(Angry Birds)的誕生地。

零下的氣溫,戶外三三兩兩的人們在冰上垂釣,一棟灰色的建築物矗立在海岸邊,這裡是﹁憤怒鳥﹂開發商Rovio的根據地,在短短的幾個月裡,隨著﹁憤怒鳥﹂在全球一炮而紅,Rovio的員工人數也從二十七人變成四十多人,原本感覺空曠的辦公室,如今已經坐滿。

令人難以想像的是,辦公室裡,兩位身穿紅色連帽T恤,上面印著大大﹁憤怒鳥﹂圖案的年輕人,就是坐擁這家八十五億元市值公司的創辦人,他們是米卡爾.赫德(Mikael Hed)與尼可拉斯.赫德(Niklas Hed)兩位堂兄弟。

沒人會想到,一款在軟體商店售價僅○.九九美元的小遊戲,在短短一年的時間內,就讓一家公司從破產邊緣到一夕致富。目前,﹁憤怒鳥﹂的全球下載次數超過一億次,更在六十九個國家的App Store下載排名第一,甚至還計畫推出動畫電影。

成 功之於他們,其實不是偶然。很多人認為﹁憤怒鳥﹂會風行全球,隱含了很高的運氣成分,但多數人不知道的是,Rovio這家公司也曾瀕臨破產,員工一度只剩 下十二人;但成功也距離他們很近,因為﹁憤怒鳥﹂遊戲的製作成本僅花了七萬英鎊(約台幣三十五萬元)不到,只靠著四個人在八個月裡就開發完成。

拿 著﹁憤怒鳥﹂玩偶打鬧,兩個大男孩還稚氣未脫,八年前,尼可拉斯還只是赫爾辛基理工大學的學生,他與同學參加惠普與諾基亞共同舉辦的手機遊戲設計比賽,贏 得了冠軍和創業金,還認識了現在Rovio的行銷副總裁Peter Besterbacka。「去做個遊戲吧!」正是因為當時Besterbacka的一句話,開啟尼可拉斯的創業路,成立了Relude(Rovio的前 身)。

Relude的第一款遊戲,尼可拉斯以比賽中設計的遊戲為根本,那是一款可以多人同時對抗的手機遊戲,但消費者下載遊戲前必須付費, 這在八年前行動網路尚未普及的時代,並不是一件簡單的事,「會用行動網路的人寥寥可數,更何況消費者根本不願意花錢下載遊戲。」Relude的老員工回 憶,比賽獎金燒了一年半,縱使尼可拉斯再省吃儉用,都難以扭轉Relude的營運問題。

Relude與一般創業剛起步的公司沒兩樣,當創業 金用罄,創業團隊也各自分飛,「是米卡爾加入,才為Relude帶來新生命。」米卡爾是尼可拉斯的堂兄弟,商業背景出身的他,縱使對於遊戲開發沒有深厚底 子,卻對如何經營一家公司有概念,他為Relude做的第一件事,就是引進天使投資人,也就是米卡爾的父親Kaj Hed,注入一百萬歐元(約台幣四二○○萬元)資金,Relude也改名為Rovio。

二○○五年,Rovio捧著米卡爾父親給的資金,從頭再出發。

比 起尼可拉斯創業的滿腔熱血,米卡爾顯然務實得多,「我們得先求生存。」米卡爾很清楚,若要讓公司順利運轉,他們得開拓更多收入來源,手機遊戲軟體代工因此 成了Rovio最主要的生計來源,﹁極品飛車﹂、﹁蹦蹦球大冒險﹂就是當時Rovio替美商藝電、Namco、Digital Chocolate等遊戲公司開發的產品。

不過,好景不常,縱使Rovio的資金從自家人手上來,但Kaj沒有因此就特別厚待自己的兒子與 姪子。「站在米卡爾的觀點,他覺得公司研發方向應該往玩家較多的休閒遊戲前進,可是Kaj一派的人卻認為,應從遊戲重度玩家偏愛的核心遊戲 (hardcore game)下手。」這已經是基本路線的歧見,Rovio老員工說,為了該走哪個方向,兩派人馬經常吵得很凶,最後氣走了米卡爾。

在 這個過程中,Rovio紛爭不斷,員工還用「執行長是更動最頻繁的職位」,來形容過渡期的Rovio。只是,○八年金融海嘯一來,小資本起家的Rovio 開始成為海嘯中第一批受難者,「那應該是公司最困難的時候了,幾乎沒有新的訂單進門。」尼可拉斯不諱言,當時的Rovio員工數從五十人裁到○九年僅剩十 二人,從業務、行銷人員到研發工程師,整家公司唯一沒撤換的只剩尼可拉斯,再不想辦法,公司將會就此倒閉。

「找回米卡爾是唯一的辦法。」尼可拉斯挽救Rovio的計畫,就是要米卡爾重新回任執行長,且要讓他掌握實權。

成功不是靠運氣

Rovio 做到第五十二個遊戲才紅當米卡爾重新回到Rovio時,公司經營已是風雨飄搖,距離宣布破產只有一步之遙,「進軍蘋果App Store,成為我們求生存的重要關鍵。」打從蘋果手機iPhone於○七年問世後,行動網路商機就不斷地引起市場關注,對於開發行動網路遊戲起家的 Rovio來說,是再好不過的機會,米卡爾盤算著,「雖然App Store的競爭很激烈,但換個角度想,要是能在iPhone上成功,我們勢必能夠把遊戲再進一步推廣到其他智慧型手機平台和電腦。」米卡爾丟棄過去 Rovio遊戲內容複雜的特色,「他要的就是一款所有人都能玩的遊戲。」Rovio員工說,內部定位很清楚,他們要做的是一款專為iPhone量身訂作的 小遊戲,簡單、好玩是最高原則,「就算只有幾分鐘的時間,也能讓使用者從中獲得樂趣。」抓住這個中心思想,Rovio開始動了起來,但﹁憤怒鳥﹂並不是他 們花最多心力的遊戲,因為當時米卡爾最重要的任務,是要降低Rovio替人代工遊戲的比重,「我們替很多遊戲公司、手機廠商做過App開發,但金融海嘯一 來,公司卻是第一個受難。」米卡爾很明白,縱使他們先前做過的五十一款遊戲都是為人作嫁,但他堅持第五十二款該是為Rovio自己創造遊戲。

圓滾滾的身子,配上誇張的粗眉毛,這是「鳥人設計師」Jaakko Lisalo某天無聊時,畫下的﹁憤怒鳥﹂草圖,任誰也沒預料到,一年後,﹁憤怒鳥﹂會成為全世界最多人下載的App。

壓 在成堆的文件裡,﹁憤怒鳥﹂的設計構想其實已誕生了好幾個月,直到某天會議上,Rovio才注意到這個外表誇張、充滿生命力的角色設計,「很多人問我,到 底為什麼鳥要憤怒?一個簡單的角色卻能激起人對它的好奇,這就是﹁憤怒鳥﹂的魅力。」米卡爾笑得燦爛,那是他第一次看到成功的曙光。

對比其他遊戲的複雜玩法,﹁憤怒鳥﹂的程式設計或許不是最好的,要寫出一個類似﹁憤怒鳥﹂玩法的遊戲程式,一點也不難,但為何﹁憤怒鳥﹂能受到全球上億人的喜愛?

可能是Rovio跳脫了傳統遊戲開發商的思惟,「我們決定要用﹁憤怒鳥﹂這個角色後,才開始著手替它設計遊戲。」米卡爾說。

靠 App致富,不必第一桶金三個創業故事正在台灣發酵如果,八○年代的小孩是玩超級瑪莉遊戲長大,那新一代的小孩則是由﹁憤怒鳥﹂伴隨成長。﹁憤怒鳥﹂暴 紅,成名後來自各界的關愛眼光,讓Rovio首度嘗到成功滋味,但只有米卡爾與尼可拉斯心裡最清楚,他們走過的那段艱辛路程,「我們在起步的階段,就把運 氣成分降到最低。」米卡爾說,在扎實的根基底下,最重要的還是第一步的創意。

場景拉回台北,位在台北市忠孝東路上的一戶住家裡,齊聚了來自不同行業的五個人,他們有的人是從事貿易行業,有的是程式工程師,一位是作家,還有一位是醫生,他們因為熱愛使用蘋果產品,而在網路上結識。這晚,他們齊聚在一起要討論的是:要開發哪一類型的App?

David 是在加拿大工作的醫生,對於開發App已經駕輕就熟,他在蘋果App Store上販售的應用程式就有十六個之多,讓他最深刻體會到小小App也能賺錢的是「本草備要」這個小應用,基於對寫作程式的濃厚興趣,他將中醫學生必 讀的典籍《本草備要》轉換成電子書,並做成App,不只能夠輕易查尋《本草備要》的內容,還能進一步做注解,對於中醫學生而言,再便利不過。

「以前,他們可能要背一大堆書,要花一大筆錢買這本書,可是我這個App才賣三.九九美元(約台幣一二○元)。」David的App在大陸廣受喜愛,在醫療App分類裡,還曾擠進前三名,另一個App「醫方集解」也同樣被大量下載。

雖然David並未透露實際下載次數及金額,但以App Store上前三名下載次數動輒十萬、百萬次來看,若下載次數超過十萬次,每次三.九九美元計算,就創造一一九七萬元台幣的營收,扣掉與蘋果拆帳的三成,開發商的利潤高達八三七.九萬元,這就是App的爆發力。

原本連一杯咖啡都不到的錢,在App Store快速累積下載人氣後,帶來的就是難以想像的財富。同樣對這塊市場擁有高度興趣的,還有為︽男人幫︾雜誌(FHM)打造iPad版App的「我愛傳媒」。

輕 輕在iPad上一撥,宛如刮刮樂一般的開獎畫面,出現的不是數字,而是美女的清涼比基尼照,這是︽男人幫︾在iPad版上的最新創意,不只這樣,原本的平 面照片還能做三六○度迴轉,甚至抖動跳躍。輕鬆、活潑的閱讀方式,讓︽男人幫︾App一上架,就創造了華文雜誌銷售紀錄,光是一月免費試閱,就累積十二萬 次下載量,三月正式以三.九九美元上架後,還保有一萬次的下載量。

這都歸功於「我愛傳媒」的設計,今年一月才正式成立的「我愛傳媒」,是從︽男人幫︾所屬的車訊集團所獨立出來,公司成立才短短三個多月,就已招募二十多位員工,且因太多媒體上門委託設計開發,也讓「我愛傳媒」一成立就開始賺錢,創下國內媒體業少有的紀錄。

︽男人幫︾App雖然一月才推出,但這個想法醞釀已久。兩年前,車訊集團總經理顧宗瀚看到電影﹁哈利波特﹂中有一幕,報紙照片中的人可以動來動去,當時他就開始向大家描繪,未來的媒體真的會變成這樣,後來這也成為︽男人幫︾努力的目標。

因此,為了要製作專屬︽男人幫︾的應用程式,「我愛傳媒」從去年四月就開始招兵買馬,且幸運地找到三位對開發蘋果iOS平台很熟悉的工程師,「國內懂iOS的工程師很少,這三位又各有專長,讓我們的技術比別人強很多。」負責「我愛傳媒」的協理黃智仁說。

黃智仁認為,「我愛傳媒」雖然是一家設計與製作電子雜誌的科技公司,卻擁有出版社的靈魂;一般科技公司往往不知道媒體內容的設計與發想過程是如何,也不知道讀者要的是什麼,但他倒是很有自己的一套想法。

黃智仁早年舉家移民阿根廷,講英文還帶西班牙腔,也曾是職業電子競技的電玩選手,○六年還升級當教練,黃智仁的經驗是,對於每個比賽的遊戲,都會先進行軟硬體的分析及拆解,之後才重新組合,研究該如何破解。

這對他後來研究如何開發適用於平板電腦的App,有很大的幫助,他與工程師們先研究國外的媒體,看看別人怎麼做,然後再想要如何開發,如今,「我愛傳媒」的開發技術與工具,都有別於國外軟體業者,也讓其具備了非常特別的競爭利基。

在台灣,看到App商機的,還有瑞策國際。

位在在台北市基隆路一段的某棟大樓,許多網路創業公司都聚集在此,其中,負責開發行動網路App的瑞策國際,走的其實比別人快很多,平均年齡僅三十歲的團隊裡臥虎藏龍,有的是從矽谷回來的程式設計工程師,有的是台大助理教授,有的負責行銷、美術設計,有的則專攻程式設計。

瑞 策最受矚目的產品,是專為醫院量身訂做的病歷整合系統,國內知名的教學醫院都找他們開發專屬的應用程式,「以前在醫院裡,醫生用的是一套醫院資訊系統 (HIS),護士用的又是另一套護理資訊系統(NIS),病歷、檢查報告又一大堆,所以,每次主治醫生巡房前,住院醫師得先忙著做小抄,把所有最新的數據 都抄下來,以免主治醫師一問三不知。」瑞策共同創辦人王俞又說,為了開發這個App,他們實地訪查醫院的次數已經數不清,有時還得跟著醫生巡房,將醫生的 每個需求都逐一記下。

瑞策開發的App,將HIS與NIS整合在一起,讓醫生巡房只要帶著平板電腦,不用死記小抄,就能將病人的最新狀況簡報給主治醫師,不論是斷層掃描、體溫、血壓、用藥等,只要手指輕輕一畫,病人的資料立即出現。

台灣絕不能放棄的商機

整 個產業鏈大環境得先換腦袋「當你在公車上、捷運裡,甚至醫院、餐廳、學校,都看得到正在使用iPad的人,你就會明白,為什麼這場戰爭,台廠打得這麼辛 苦。」某位前主流媒體高階主管忍不住感嘆,在每台iPad背後,每位消費者使用的可能是《紐約時報》的App,也可能正在玩「憤怒鳥」打發遊戲,甚至是在 YouTube上看﹁最紅中醫﹂張順忠替《男人幫》代言的最新廣告,這都在告訴我們,App大軍已全面入侵。

站在iPad帶來現代生活變遷的浪潮上,王俞又清楚地認知到,平板電腦改變的不只有一般消費者,還有企業。

所以,早在去年中旬,瑞策就開始著手設計給企業用的App,因為他們高度看好未來會導入平板電腦的企業將不計其數,而醫療系統應用程式的開發只是一個起步。

早在三年前,「那時我剛從矽谷回到台灣,整個矽谷的人都在討論App,可是台灣卻連一點動靜也沒有。」身為台灣第一個為蘋果手機軟體系統iOS開課的台大助理教授陳彥仰,對於台灣與歐美之間的落差,最有感觸。

即 使到了去年中,市場紛紛釋出應用程式外包的訂單,但都不見台灣的電腦大廠積極招兵買馬,只有宏達電鴨子划水地在進行,「台灣會寫蘋果平台App的人,實在 太少了。」《iPad終極整理術》作者戴東華觀察,現今台灣會寫蘋果平台App的工程師,手上都是訂單滿滿,形成粥多僧少的狀況。

軟體研發 一直是台灣科技產業發展相對弱勢的一環,「台灣每年從資工系所畢業的人才這麼多,可是礙於家庭因素、經濟考量,都投到其他產業去,能自己出來創業的,實在 很少。」陳彥仰坦言,這是台灣教育的盲點,父母都希望子女進大公司、有穩定收入,而不是一畢業就走相對艱辛的創業路。

時至今日,﹁憤怒鳥﹂ 的竄紅改寫了全球網路發展史的新頁,台灣年輕工程師也開始有了新的想法,投入App市場成為他們一圓創業夢的新捷徑,「以前創業需要第一桶金,但是應用程 式在App Store上架的費用,卻只要一百美元。」David說,App Store把創業的門檻大為降低,越來越多人在一覺醒來後,發現自己的App大賣。

也不是每個開發App的人都賺得到錢,依照現今每天有數 十萬個App上傳到App Store上,競爭遠比以前更為激烈,「開發者要想的不是如何把程式寫到最好,很多暴紅的App通常都不是我們覺得最好用的,重點是消費者的需求是什 麼?」王俞又認為,要在App Store上架太容易,但要成為下一個﹁憤怒鳥﹂,卻不是那麼簡單。

但大環境也沒這麼悲觀,看在陳彥仰眼中,「台灣絕對有機會創造出另一個憤怒鳥,華人市場這麼大,台灣有太豐富的文化內容,重點是如何創新。」不論如何,○.九九美元的威力已經讓全世界重新正視行動App市場,更撼動了台灣NB產業的根本。

「由 於西歐與美國市場個人電腦需求相對偏弱,第一季截至今日為止,個人電腦營業收入將比去年第四季減少約一○%。」這是三月二十五日宏碁無預警下修營收成長預 估的新聞稿,從單季正成長三%,變成負成長一○%,一來一往營收就差了近二百億元。宏碁是在iPad挾著App大軍戰爭中,第一個中槍不支倒地的NB廠, 卻不會是最後一個。

但是,衝擊之外,App也提供台灣年輕人一個全新的創業天堂,更替台灣人重新上了一課,比起在硬體上擠出三%、四%的毛利,如何保有更多創意投入軟體開發,將是未來幾年更關鍵的課題。

App

App是應用程式Application的簡稱,近年來App更專指手機、平板電腦上的小型軟體。App擁有觸控螢幕、隨身攜帶的優勢,操作手感和應用範圍都比傳統軟體要強,開發難度也較高,種類更有如百花齊放的多。

目 前蘋果App Store裡共有35萬個App,下載次數超過百億次,是全球規模最大的應用程式軟體商店;後起之秀的Google,也在Android平台推出 Market,數量達15萬個,是最被看好有機會超越蘋果的平台;另外黑莓機與諾基亞也紛紛建置自家平台的App商店。

小App也能創造大商機!憤怒鳥暴紅四部曲第一階段 2009年,以不到台幣35萬元的成本製作出Angry Birds遊戲Rovio開發 Angry Birds 第二階段 在各大平台上架後,已被下載超過1億次

蘋果App Store

Google Android Market Nokia Ovi Store 第三階段 除了手機、平板電腦,PC和遊戲機也玩得到Angry Birds!

擠進遊戲機平台,任天堂NDS、索尼PS3、PSP都玩得到

推出桌上型電腦版

獨 家上架亞馬遜的Android Market 第四階段 2011年品牌效應擴大,市值估計超過台幣85億元獲私募基金入股,計畫在紐約掛牌上市在電視及網路推出動畫Angry Birds Animation 與電影「里約大冒險」搭配推出遊戲推出周邊商品玩偶、鑰匙圈、T恤、積木全球20大熱門下載App

免費應用程式

排名 程式名稱 種類

1 The Daily

每日郵報 新聞

2 Angry Birds HD

憤怒鳥(試玩版) 遊戲

3 Sand Slides

益智沙漏 遊戲

4 TinkerBox

工程盒子 遊戲

5 Friendly Facebook for iPad 

臉書iPad版 社交

6 Pac-Man Battle Royale 

小精靈大戰 遊戲

7 iBooks

電子書櫃 電子書

8 Holes and Balls

彈球入洞 遊戲

9 Angry Birds Seasons 憤怒鳥聖誕節試玩版 遊戲10 Coin Dozer for iPad

金幣推土機 遊戲

付費應用程式

排名 程式名稱 種類 價錢

(美元)

1 Angry Birds HD 憤怒鳥高畫質版 遊戲 4.99 2 Penultimate 

隨手筆記本 文書

處理 0.99

3 Pages  電子書頁 文書

處理 9.99

4 Angry Birds Seasons 憤怒鳥聖誕節版 遊戲 1.99 5 Cut the Rope HD 

切繩子 遊戲 1.99

6 Weather HD 天氣預報 生活 0.99 7 Fruit Ninja HD 水果忍者 遊戲 2.99 8 World of Goo HD 咕球世界 遊戲 0.99 9 Pirates vs Ninjas vs Zombies vs Pandas PNZP大亂鬥 遊戲 0.99

10 Keynote 

簡報大師 文書

處理 9.99

資料來源:Distimo,截至今年2月 整理.楊卓翰短短5年,App營收將成長41倍從無到有,App下載次數快速累積,據Gartner預估,今年全球App下載次數將高達177億次,創造營收達151億美元。

2009年

初期由iPhone帶起的App下載風潮,尚未席捲全球

2010年

App爆發成長起飛年,「憤怒鳥」暴紅是最佳典範

2011年

全球品牌廠重新正視App力量,著手開發App

2012年

平板電腦各家爭鳴,Android平板的App市集急起直追

2014年

根據預估,五年內全球App營收成長將達41倍資料來源:Gartner


打敗 了宏 宏碁
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心理篇》﹁打敗自己﹂才能決定最後勝利 曹仁超:停損才是股市投資的勝負關鍵

2011-7-11  TWM




經歷四十多年投資生涯,曹仁超自認戰勝股海的關鍵一招是及時停損。他指出,投資隨時可能犯錯,因此必須先保全實力,才能靠趨勢投資法找出潛力標的。

口述.曹仁超 整理‧周岐原投資生涯裡,我的關鍵一招是停損。為什麼?因為它需要打敗自己。觀察趨勢並不難、依趨勢制訂策略有一點難,但最難的是克服心理障礙,把原本看好的部位汰弱留強;在股海中,決定最後勝負就是如何打敗自己。

如果我能早點了解停損的重要,一九七四年我就不會在投資和記時,虧損五十多萬港幣,差點因此破產。幸好八○年代起我痛下決心,終於改變戰略,即使遇到金融海嘯等多次危機,也沒有對整體資產造成重傷。

現在,只要投資的股價下跌一五%時,我就會保持高度注意,一旦股價跌至買進價的八○%則立即賣出,絕不戀棧,藉此保留實力再戰。另一方面,嚴控跌幅但不限制漲幅,放手讓強勢持股表現,絕不要急著獲利了結,因為強勢股的波段行情,往往可以漲超過一○○%。

先有勇氣認錯停損,才有本錢繼續用趨勢投資法獲利。趨勢投資法是找出有利的特定產業,和最有潛力的標的,如同準確射中牛隻雙眼的「牛眼投資法」,就是投資趨勢的最高境界。

○ 八年十一月,中國政府推出四兆元人民幣刺激經濟計畫,我確認這將對股市產生重大影響,因此大買江西銅業及中石油等原物料股,獲利甚豐。再如去年我的策略是 由工業股轉向消費內需股,也是配合中國政府推出的刺激內需政策。政策轉變往往是企業營運的轉捩點,對投資趨勢影響重大,投資人須特別重視。

接下來,我觀察到什麼趨勢?兩岸三地消費股獲利消長,是我看到的亮點。繼海南島開放奢侈品免稅後,中國政府正研擬降低國內奢侈品的銷售稅率。受此影響,台商和陸資在中國的消費內需股將因為降稅連帶看好;相對地,香港消費股獲利長線可能下滑。

像 是莎莎、六福這些個股,過去享有高成長、高本益比的優勢,是拜大量內地遊客到香港消費所賜,接下來成長動能減緩勢必讓股價修正。雖然目前香港的房價和股價 還沒有反映這個趨勢,但我擔心香港自○三年起的大成長,其高潮已經過去了。反觀台灣布局中國內需市場有成的業者,則正要開始收割這股趨勢,因此台灣的消費 股將值得注意。

曹仁超

現職:《信報》首席顧問

經歷:證券研究員、專欄作家


心理 打敗 自己 才能 決定 最後 勝利 曹仁 仁超 停損 損才 才是 股市 投資 勝負 關鍵
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打敗阻礙創新的三隻攔路虎

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經濟觀察報 盧克·威廉姆斯/文  如 何將商機轉化為創意?我認為,首先你得接受這樣一個觀念,即要擯棄所有的舊思想。我們感興趣的是那些頗具顛覆性的創意,即可以產生巨大影響、挑戰思維的禁 錮、激發可能的創意的那些想法。然而,依我個人的經驗來看,大多數的創意完全稱不上具有顛覆性。在形成顛覆性創意的過程中,我們會遇到三隻「攔路虎」:

攔路虎1:陷入不知所措、漫無目的、無法聚焦思考的困境中

根 據我以往的經驗,傳統的頭腦風暴思維方法是導致此後果的直接原因。20世紀30年代,廣告人亞歷克斯·費赫尼·奧斯本(Alex Faickney  Osborn)推出自己的著作《創造性想像》(Applied Imagination)後,頭腦風暴的思維方法就開始風行全球。但是,傳統的頭腦風暴的 思維方法忽視了關鍵的一點,即獲得大量創意與獲得好的創意之間是有著很大區別的,因此,採用這種思維方法的團隊或組織常常會陷入一種無所適從、漫無目的的 狀態,通用電氣(GE)公司的貝絲·康思托克(Beth Comstock)對此早就有先見之明:「因為可能性太多而陷入癱瘓。」簡而言之,如果你的創意 具有任何顛覆性的特徵,那麼你就需要拋棄頭腦風暴這種散彈槍式的思維方法,轉而採用激光式聚焦的顛覆性思維方法。

攔路虎2:將事物割裂成產品、服務和信息三部分

產 品、服務和信息三位一體,需要對其進行綜合考慮,如果做不到這一點,那麼你在市場上一定會逐漸處於被動。只有將三者緊密結合,才能夠感受到顛覆性創意所帶 來的益處。為了更好地幫助讀者理解這個觀點,在此不妨引用一下布魯斯·斯特靈(Bruce Sterling)在其《形成事物》(Shaping  Things)一書中的一句話:「這瓶桑嬌維塞(Sangiovese)紅葡萄酒也許可以稱得上是地中海盆地的經典紅酒,但它的酒瓶只不過是一件普通的手 工製品,卻也被人們奉為經典。」

換 句話說,「奉為經典」是指即使像紅酒這樣年代久遠的產品也已經不再是獨立、靜態不變的產品了,而是與其他事物相關聯的動態產品。「一瓶紅酒可提供的功能已 經遠遠勝過我所能探索到的範圍了。」斯特靈這樣寫道,「這個酒瓶的目的就是讓我接受教育,誘惑我探索相關知識,去瞭解酒瓶和紅酒的製作工藝,讓我成為其免 費的宣傳員、酒評家,在品酒會上為它大發評論並因為買了這瓶紅酒而向所有朋友炫耀一番。」

在斯特靈看來,他(通過他的筆記本電腦)獲得紅酒(瀏覽其網站)的相關信息的行為,以及他和紅酒之間突然產生的親密感並不是無聊和無意義的。很明顯,這就要求我們在思考創意時,需要採用一種新的思維方式:產品、服務和信息三者之間的關係比任何單獨一部分的特性都重要。

攔路虎3:大多數創意都僅僅停留在口頭討論的層面

出現這種情況時,大多數顛覆性的創意還在頭腦中,只是尚未形成而已。所謂當局者迷,我們經常聽到客戶這樣說:「我們不需要任何創意,已經有太多創意了。」但當我要求看一下具體的文字記錄時,他們便開始支支吾吾地說:「我們並沒有寫下來,但我們經常對此進行討論。」

對 此問題,你可以一言而蔽之,你也可以在提出創意後天馬行空地討論,但應該適可而止。因為抽象地討論一個創意,會讓人很難理解,對創意印象不深。因此,為了 增加將創意轉變為現實的幾率,你需要停止繼續討論,用更為直接的方式闡述你的創意。「將它畫出來」,青蛙設計公司(Frog De-sign)的創始人哈 特姆特·艾斯林格(Hartmut Esslinger)經常這樣說(如果他的員工沒有將創意付諸紙上,他根本不會聽員工的講述)。當一個創意以視覺或者 文字的形式表現出來時,創意就會變得清晰明了了。

打敗第一隻攔路虎的方法:你要關注什麼

進行到此步驟時,你應該已經能夠確定自己發現了一個商機,並可以將其描述出來。那麼,現在要做的就是通過創意來實現商機。首先,我們將商機拆分為多個片段,然後運用新的思維方法對這些片段逐一進行研究。如果無法利用所有的片段也沒有關係,關鍵是鍛鍊你的創造力。

一 個商機通常具有三個組成部分:有機會為「誰」提供某種「優勢」,從而彌補某種「差距」。在為三大汽車供應商之一的某公司做設計時,我們發現了一種現象,用 該項目負責人麥克·拉維尼(Mike LaVigne)的話來說就是:「人們坐在車裡的時候並不僅僅是開車,還會做許多其他事情。」麥克和他的設計團隊通 過觀察發現,汽車設計人員在設計汽車內部時僅僅考慮了人們駕車的需求,而忽略了人們其他方面的需求,例如,很多人會在車內查收電子郵件,用手機打電話或者 是使用筆記本電腦等。在這個汽車的案例中,我們可能會發現這樣一個商機:「為駕駛者『誰』提供多種非駕駛類的功能『優勢』,並且讓駕駛更加安全,進而改善 用車體驗「差距」。」

我們可以先關注機會的一個小的片段:機會中的優勢部分。此案例中的優勢部分在於提高駕駛者的工作效率。那麼,請問自己一個問題,什麼時候駕駛者會利用駕車時間來做非駕車的事情以提高工作效率呢?你可能會得到以下答案:

出差時、打電話時、處理突發靈感時(比如,需要記筆記),分析了機會中的優勢部分後,接下來針對機會中的差距部分,向自己提出各種問題。這些問題可能是:

如何在保證安全的前提下,改善駕駛者在車內打電話的方式?

創意:車載無繩電話

如何在保證安全的前提下,改善駕駛者在車內記筆記的方式?

創意:危險自動規避系統

如何在保證安全的前提下,改善駕駛者在車內向孩子提供娛樂的方式?

創意:車載DVD播放器    拆分商機後,提出問題,為每個問題都提供儘可能多的答案,答案既可以是顯而易見的,也可以是荒謬的。切記,不要輕易地快速否定任何答案。將機會拆分為片段後,你就有充足的時間對得到的創意進行評估。

關注產品與其他事物的聯繫

突 破性創意的靈感通常來自於司空見慣、看似重複卻不被人所注意的想法。正如《紐約時報》(New York Times)的專欄作家托馬斯·弗裡德曼 (Thomas Friedman)所說:「隨著知識領域的發展與創意的層出不窮,會湧現出更多的突破傳統價值觀念的產品;也就是說,與服務相結合的新熱 賣產品會不斷湧現,儘管在人們的思想中,這樣的產品組合是如此無法想像。」

讓我們再回想一下那個任天堂的Wii遊戲的案例。任天堂設計的體驗是手柄的靈感並沒有借鑑其他遊戲設備中的控制方式,而是來源於與遊戲毫不相干的領域——汽車中控制氣囊的加速器芯片。

下面再舉一個例子,證明一下看似毫不相關的想法結合在一起時就會激發出一種看問題的新方式。一天早上,某位設計人員蹦蹦跳跳地走進青蛙設計公司,他對大家說:「我知道為什麼所有人都說iPod播放器看起來很乾淨了!」大家知道,你如果問任何一個人,為什麼會覺得iPod的設計那麼吸引你呢?不出所料地,所有人都會這樣回答:「我喜歡iPod是因為我覺得它看起來很乾淨。」

當 然,這可能是因為iPod播放器極為簡潔的設計風格以及採用了簡單直觀的界面與中性顏色的原因。但僅僅是這些特點還遠遠不能解釋為什麼所有人都會覺得 iPod播放器是那麼幹淨、那麼優雅。這一定還有更深層次的原因,所以如果一個設計人員聲稱他知道這個原因了,我們當然都會洗耳恭聽。「咳咳!」那位設計 人員清清嗓子說道,「今天早上,當我坐在馬桶上時,我注意到浴盆閃亮的白瓷和洗手池水龍頭上反光的鉻合金,於是才恍然大悟!原來所有人都覺得iPod看起 來乾淨,是因為它在設計時參考了洗手間裡的材料!」

屋內先是幾秒鐘的沉默,隨後大家哄堂大笑。大家當然不是笑他因為坐在馬桶上才得出了這個結論,而是因為我們都知道iPod播放器的設計者喬納森·維(Jonathan Ive)在去蘋果公司之前曾經就職於倫敦一家設計諮詢公司,而在倫敦工作時,他曾設計過很多洗臉盆。

這是巧合嗎?也許吧。但至少這個例子說明了,任何事物即使毫無關聯,但在結合後卻會激發出人們對事物的新認識。往往越是不相關的事物,產生的作用越大。

打敗第二隻攔路虎的方法:你可以融合什麼?

你 所得到的創意並不都是有價值的,所以請選擇三個你認為最有前途的創意。換句話說,選擇三個最與眾不同、能為消費者或者你所在的公司帶來最大收益的創意。為 什麼只是三個呢?因為三個正好可以保證你在接下來的步驟中,對創意進行試驗、驗證假設和收集消費者反饋時有選擇的餘地。這裡要警告的是:不要擔心如何才能 挑選到最實用的創意,你要做的應該是關注最有顛覆性的創意。

對三個創意進行精煉

選定三個創意後,開始對創意進行精煉,讓其更加完善和更具有說服力。

此時,你或許會遇到這樣一個問題,很多人仍然認為他們提供給消費者的產品是由產品、服務和信息三個獨立部分組成。

但 是,只有當創意能夠把產品、服務和信息三要素融為一體時才具有真正的價值,忽略任何一個要素都不能獲得創意的成功。例如:蘋果公司的iPhone手機就兼 顧了產品(如帶有iPhone OS操作系統的手機)、服務(手機提供iTunes和App Store軟件下載服務)和信息網絡(包括無線網絡提供商、 Google、Yahoo!、iPhone手機開發商、相關的iPhone手機社交網絡和論壇社區,以及手機製造商等)三大功能。

以下兩個完善創意的方法非常實用(這也是和客戶工作時,我改採用的方法)。

兼容並蓄:同時對產品、服務和信息三方面進行思考。假如你有一個新產品的創意,那麼為此產品提供支持的核心服務和信息是什麼呢?

平衡利益:要時刻記住,除非極特殊的情況,否則你的創意必須要讓三個主要對象:合作者、購買者和使用者都受益。如果只有一方或者兩方受益,那就必須要想辦法平衡利益,做到三方受益。否則,你的創意可能會因為利益衝突而無法實現。

將創意可能帶來的好處都寫下來,但不要只寫那些顯而易見的好處,然後準備對其做些修改以便讓這些好處更加明朗化。

打敗第三隻攔路虎的方法:什麼才是你的顛覆性創意

與 將創意寫在紙上相比,口頭上的討論更能讓創意顯得廣泛而且抽象。在展示你的創意的時候,要想辦法做到具體明確,只有這樣才便於目標受眾理解和記憶。當你通 過「兼容並蓄」和「平衡利益」這兩種方法完善了你的創意後,你需要將每一個創意都寫在一張紙上或者做成幻燈片,用準確的詞彙或圖片來展示這些創意。如果你 決定對某個創意做進一步的修改,以制定出相對應的市場方案,那麼採用上面剛提到的方式展示創意,將會使你更容易地從消費者那裡獲得重要的信息反饋。

最 後,建議你不要將心思花費在如何讓展示內容盡善盡美上,或者糾結於與展示相關的細節問題上。現在所展示的創意細節還不一定就是最終結果。在下一個環節當 中,我們會通過多種方法繼續對創意進行修改完善。目前,無論創意的展示是粗糙的還是接近完美的,只要有了這種形式的視覺展示就要比沒有強。

(作者盧克·威廉姆斯(LukeWiliams)是著名的諮詢顧問、教育家以及研究顛覆性思維方法與創新戰略的演講家,本文摘自作者新著《顛覆性思維:想別人所未想,做別人所未做》)

 

打敗 阻礙 創新 的三 三隻 攔路虎 攔路
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打敗戴爾 穩坐中國市場第二大寶座 華碩曾鏘聲靠「讀心術」在中國立足

2012-2-6  TWM




當中國超越美國成為最大PC市場,中國成了各家NB品牌廠的兵家必爭之地,儘管聯想穩坐龍頭,但去年表現突出的華碩也緊追在後,端看華碩的中國市場操盤手 曾鏘聲,如何再衝高華碩在中國的市占率。

撰文‧賴筱凡

震耳欲聾的音樂聲、五光十色的絢爛燈光四射,舞台上歌手張惠妹唱得賣力,倒是被拱上台的華碩副董事長曾鏘聲,顯得有些肢體僵硬。不過,這就是他,相較於華 碩董事長施崇棠總把笑容堆滿臉,與華碩執行長沈振來的靦腆,即使是熱鬧的尾牙,曾鏘聲仍板著臉,這位「不笑將軍」,卻是華碩橫掃全球最大市場的關鍵人物。

不像施崇棠、沈振來常活躍於媒體版面上,曾鏘聲即使被定位為「華碩三J」(因施崇棠、曾鏘聲、沈振來的英文名字皆以J為開頭),卻鮮少在公開場合見到他。 然而,華碩在二○一一年能有突出表現,曾鏘聲的貢獻,絕對是要記上一大筆。

近來多數NB品牌急欲插旗遠在萬里之外的森巴國度—— 巴西,作一個開拓的美夢,相對之下,流血競爭的中國,就是勇者求生存的殘酷市場。

不炒短線

讓通路經營不只是買賣

根據市調機構IDC指出,中國取代了美國,悄悄成為全球最大PC市場,單單一季NB出貨量就近一八五○萬台。第一大,也代表第一難攻,中國NB市場向來被 聯想把持,外國品牌要衝高市占率不易,就連宏碁大動作購併大陸品牌方正,也不見其在大陸有顯著進展,只有台灣的華碩,能夠高調宣示它們在中國市占率衝上一 四.六%,硬是擠下戴爾,成為中國第二大NB品牌,一二年還要再往上衝。華碩中國亮眼成績單背後的重要推手,就是曾鏘聲。

攤開去年NB產業成績單,成長最多的品牌,無疑是出貨量年增二三%的聯想,但同樣出貨暴衝的,還有華碩,以年增率二○.五%,擠進全球前五大品牌,大陸市 場更交出市占率一四.六%的亮麗成績單,連主機板卡市占率都創新高。

華碩開拓中國市場多年,在惠普、戴爾等大廠相繼插旗,加上聯想的地主優勢,其他NB品牌想在中國闖出好成績,難度不小。「中國這個市場很特別,它不是你拚 命塞、拚命推,就賣得動的。」談起中國市場,曾鏘聲有感而發地說。

中國市場的經營之道之所以特別,一來是在地性、民族性強,二來是通路系統龐雜,這些都是人的問題!外表嚴肅的曾鏘聲,卻是心思細密的「讀心高手」,讀懂各 種人的心,是他在中國生存的最佳利器。

「很多NB品牌開拓新市場,馬上就找過去曾合作的國際大型通路商,但後續如何深耕當地,就是很大的問題。」跟在曾鏘聲身邊多年的業務大將透露,「但華碩在 中國的作法不一樣,我們不找國外大型通路,而是直接到當地去找地頭蛇。」華碩打出的旗幟,就是要與通路商一起成長,「我們拿人家一斤,至少要還人家十六 兩,所以,客戶的庫存也要當成自己的。」能在第一時間掌握通路的庫存狀況,連客戶的客戶的庫存數量,華碩都要瞭若指掌,這就是華碩比在地企業還貼心的地 方。

為了與客戶溝通無礙,「我們不希望讓通路商覺得,雙邊只是買賣關係,華碩要追求的是『共好』。」這位業務主管說,曾鏘聲帶業務團隊,最重視就是理念,因為 客戶經營必須長期,與通路做生意也要理念相同。

打團體戰

曾鏘聲磨出中國一級戰將

讀懂通路的心後,再來,必須了解中國消費者需要什麼產品,更是重要關鍵。曾鏘聲以中國首購族為例,第一次買NB的人,考慮的首要因素不是價格,而是功能齊 全,「首購族為了先求有,full function(功能齊全)很重要,這樣他們才會有安全感。」他細心地分析指出。

有別於外界常以為一、二級城市的消費者,追求功能好、又時尚的NB,三、四級城市消費者則偏好低價NB來區分,曾鏘聲倒覺得這樣的劃分法,實在太粗略。為 了清楚了解中國市場消費者的特性,華碩更組織一支研究團隊深入各大城市調查,「因為中國市場實在太大,光是十三億人口的一%,就有一千三百萬人。」他必須 以更扎實的方法掌握中國消費者的心。

除了讀懂客戶的心,曾鏘聲更用心打造一個專攻中國市場的團隊,成為華碩市占大成長的祕密武器。華碩大將一字排開,不論是枱面上活躍的全球業務副總裁陳彥 政、掌管主機板業務副總裁的許祐嘉,或是負責開拓商用市場的副總裁林宗樑,幾乎清一色是曾鏘聲帶出來的人。

他們有的是一出社會就跟著曾鏘聲跑業務,有的是相繼加入華碩,但清一色的特點就是年輕,都不超過五十歲。再來就是多有在中國市場著墨過。跟在曾鏘聲身邊多 年的主管說,他們現在經營中國通路的理念,多數都承襲自曾鏘聲。

華碩向來有師傅帶徒弟的不成文文化,曾鏘聲很清楚,一個人的力量絕對不夠,建立一個團隊才是重要的。然而,他對員工的管理,又不過度干涉,給足他們犯錯空 間,所以曾鏘聲形容,帶徒弟就像種玫瑰,「過度修剪的話,玫瑰會長不好。」讀心、用心,已讓曾鏘聲交出傲人成績單,但距離第一名的聯想還有一大段距離。站 在去年的基礎上,曾鏘聲與他的團隊必須更「用心」,力求在中國的舞台上生存。


打敗 戴爾 穩坐 中國 市場 二大 寶座 華碩 曾鏘 鏘聲 聲靠 心術 立足
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打敗《憤怒鳥》的網路遊戲新霸主《你畫我猜》六周暴賺六十億的祕密

2012-4-12  TWM



 

《你畫我 猜》(Draw Something free)遊戲暴紅,吸引社群遊戲龍頭公司Zynga花二.一億美元(超過新台幣六十億元)購併,這個推出短短六周的遊戲,正在改寫網路傳奇。

撰 文‧乾隆來

台北某大公司的劉董事長日理萬機,每天從早到晚有開不完的會,金融圈、政治圈、媒體圈、文創圈的朋友天天圍著他轉,想請他幫忙提 點機會。三月中旬,劉董事長罕見地在他的臉書上自白,他說:「玩《Draw Something free》(你畫我猜),玩到睡過頭,忘了去開會……。」很少在臉書推薦的劉董事長說:「《Draw Something free》這個遊戲好,不但有創意,還可以提升台灣同胞的英文水準,托福、多益都多個二十分啦!」「建議手機下載英漢╱漢英雙解詞典,電腦在Google 圖片待命。」過了幾天,劉董事長又在臉書上po文:「很少推薦遊戲的我,一推薦就中獎!《Draw Something free》以二億美元賣掉了。」「有商業價值的創意、有價值的購併,都是台灣最需要、最欠缺的!」讓一向自律甚嚴的劉董事長玩到廢寢忘食的《你畫我猜》遊 戲,可說是今年最熱門的互動遊戲,這個在二月下旬才推出的新遊戲,才短短六個禮拜,就創下一天吸引超過一千萬人上線遊戲的光速暴紅紀錄,到截稿的三月二十 五日,每天上線的玩家已經超過一千四百萬人。

與林來瘋並列今年最戲劇傳奇更讓人吃驚的是,推出這個遊戲的公司OMGPOP奮鬥多年,一直在 生死邊緣掙扎,但是《你畫我猜》遊戲一暴紅,馬上被社群網站遊戲龍頭公司Zynga以二億一千萬美元、超過新台幣六十億元的巨資購併。OMGPOP一飛沖 天,人財兩得、名利雙收,寫下新時代爆發的新紀錄。

正如同OMGPOP公司的英文縮寫「我的天啊」(Oh My God, OMG),《你畫我猜》暴紅的過程,絕對是與紐約尼克隊的「林來瘋」(Linsanity)並列,堪稱二○一二年最戲劇性的成功故事,都是只能用「我的天 啊」來描述的傳奇。

《你畫我猜》的遊戲方法,是在自己的手機或iPad上,對系統提出的英文單字,快速畫出一張簡圖,給網路上一起玩的對手 猜字,這個對手可以是坐在你面前的好友,也可以是在地球另一邊完全不相識的某人。對手猜中,就會反向畫出另一個簡圖給你猜字,猜對了,雙方都可以得到「金 幣」;另外,如果遇到猜不透的字,還可以請出遊戲提供的「炸彈」來提示,當然,玩得越投入,金幣與炸彈的累積就會越多。

這個遊戲以臉書的用 戶為基礎,可以在Android的Google Play,或者蘋果的App Store下載,有免費的版本,以及收費○.九九美元的版本。免費版本有廣告,猜謎單字庫有九百個單字,而收費版本則不受廣告干擾,字庫也增加到二千五百 字。

對玩家來說,快速畫幾筆就能展現個人的藝術天分,簡單的英文單字又可以吸引來自全世界的玩家,一對一的遊戲更讓人對網路那端的對手產生 遐想,也難怪台灣的劉董事長玩到忘了開會。

OMGPOP從載浮載沉一夕翻紅OMGPOP是一家位在紐約蘇活區的遊戲軟體公司,正如同成千上 萬的網路軟體公司,OMGPOP浮浮沉沉多年,每次燒光投資者的鈔票,就靠新的股東增資來維持公司運轉。OMGPOP網路上已經累積了三十五種遊戲,《你 畫我猜》遊戲的前身,可以往前推到○八年的《Draw My Thing》(我來畫圖)。這三十五種遊戲,以及之前已經被刪除的老遊戲,雖然都有特色,但是公司從未大爆發過。

最早這家公司也不稱為 OMGPOP,公司創始初期是著名的育成公司「Y組合」( Y Combinator) 旗下的「我喜歡跟你在一起」(Iminlikewithyou)。

Y組合的投資模式極為特殊,可以說是新創公司的新兵訓練中心,創業者可以 在Y組合的公司網站上報名申請,Y組合的合夥人會安排面談,每個創業者有十分鐘面對面的報告機會,如果通過面試,Y組合提供個人創業者一萬四千美元、兩人 合夥一萬七千美元、三人以上合夥兩萬美元的種子基金,外加每年兩次、每次三個月的育成訓練。

Y組合至今已經累積了三百多個創業育成案,其中 絕大多數都是OMGPOP這樣的創新公司,其中最成功的是雲端儲存、分享服務 Dropbox。

然而,Y組合並沒有猜到OMGPOP的大爆 發,真正賺到爆的,是○八年參加增資的創投公司史巴克(Spark Capital) 負責人沙畢特。長住波士頓的沙畢特是OMGPOP的最大股東,以及唯一的外部董事,三年多以來總共投入一百萬美元。雖然沙畢特不願意透露他到底占 OMGPOP多少股權,不過,美國媒體都認為這位波士頓的投資人是最大的贏家。

沙畢特是所謂新富豪的典型案例,今年四十歲出頭,在加州矽谷 混了十幾年,有著所謂網路新時代的強烈願景,靠著賣公司發財。

早在上個世紀末就加入了「網路電視」的團隊,只做了幾個月,這家公司被微軟買 走,沙畢特發了第一筆財;接下來,沙畢特轉台參加馬賽克媒體科技(MoxiMedia Center),是網路電視的進化版,號稱新技術可以將電腦、電視機上盒、當時還存在的錄影帶播放機全部整合,而且非常便宜,馬賽克媒體後來又被微軟的創 辦人之一艾倫買走,沙畢特又挖到第二桶金。

發了財之後的沙畢特舉家遷回波士頓,募集史巴克基金,投入包括OMGPOP在內的社群軟體公司。 去年九月,著名的社群網站推特發布重大訊息,宣布募集到八億美元的新資金,同時「包括沙畢特在內的兩位早期投資者辭去董事席位」,大家才發現,這位波士頓 的投資家又在推特賺了一筆大錢,而且已經獲利離場了。

最嘔的應該是OMGPOP的創辦人查爾斯福曼,他早在一九九五年還在念高中的時候,就 已經堅信人與人之間可以透過網路交往,可以說是社群網路的先行者,福曼在○五年創立「我喜歡跟你在一起」(Iminlikewithyou,沒有空格的自 創單字),全力發展社群網路遊戲,從向Y組合公司爭取第一筆資金開始,沒日沒夜奮鬥了六年,中間還曾經找過Skype的高層進公司擔任營運長,每次燒到沒 錢就有新股東進來,福曼一直撐到去年終於辭職,改由大他十歲的丹波特接任公司執行長。

今年四十五歲的丹波特不是電腦宅男,他在普林斯頓大學 念的是歷史,後來取得紐約大學拉丁美洲研究所碩士。過去一直在大公司工作,最高曾經擔任維京集團美國企業發展部門負責人,丹波特有豐富的企業經營經驗,這 次合併將帶領OMGPOP四十位員工投效Zynga,自己擔任Zynga紐約公司的負責人。

Zynga砸重金購併為保龍頭當然,這種一夕爆 發的交易,大家最想知道的是哪位金主出了大錢?為什麼願意出大錢?

原來買主Zynga去年才剛剛完成新股上市,口袋裡面有飽飽的十億美元現 金。Zynga為了確保在社群網路遊戲盟主的地位,過去兩年已經花了一.五億美元收購二十幾個競爭對手,這回單一遊戲就花掉二.一億美元,其中一.八億元 現金,加上三千萬美元的後續績效獎金, Zynga到底看到《你畫我猜》什麼潛力?

其實,Zynga對於《你畫我猜》已經觀察甚久,對於這 個可以在一個月內吸引三千萬用戶的軟體的後續威力相當看好。關鍵之一是這個遊戲帶來的玩家,幾乎都是像台灣的劉董事長那樣的「業餘新玩家」;其次,《你畫 我猜》○.九九美元的收費版本一開始就吸引了三成的用戶,其餘選擇免費版本的將來會晉身收費版,而龐大的免費客群則有廣告收益可期,Zynga認為,《你 畫我猜》目前每天二十五萬美元的營收只是開始。

雖然還是有不少人質疑《你畫我猜》會不會又是「一代拳王」,Zynga行動業務負責人柯大維 以及丹波特卻都非常有信心,丹波特說,「看著吧,不久就會有一大群人在公車、捷運上低頭猛畫,嘴角帶著笑容玩猜字,我們還有很多有趣的功能即將上線,敬請 大家期待!」更何況,根據商業內幕網路資深分析師Henry Blodget的內幕報導,後面還有大公司準備拿八億美元來買《你畫我猜》,「社群網路遊戲,要玩到出現十億美元的大案子才會休息」。好戲,還在後頭!

(本 文作者為紐約大學金融碩士,曾任金控公司副總經理)

打敗 憤怒 網路 遊戲 霸主 你畫 我猜 六周 周暴 暴賺 賺六 六十 十億 億的 的祕 祕密
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賀喜能源打敗億光、佰鴻 全台市占超過五成 家具行老闆變身台灣LED路燈霸主

2012-4-23  TWM




LED照明的門檻並不高,但要做得好並不容易。家具行老闆陳桂芳中年創業,直接勇闖困難度最高的LED路燈。他苦熬八年,還把太太土地賣掉做研發,為的就 是散熱專利。

撰文‧翁書婷

三月下旬,苗栗頭份,一處千坪廠房前擠滿了人,舞龍舞獅眾聲喧囂,苗栗縣長劉政鴻、立委盧秀燕、巴拉圭、宏都拉斯、多明尼加等邦交國大使到場,祝賀LED 照明廠商賀喜能源的新廠落成。

說到賀喜能源,你可能不熟悉,但賀喜可是台灣市占最大的LED路燈廠商。至去年年底為止,台灣LED路燈滲透率還不到三%,成長空間還很大,億光、佰鴻等 上市公司都「虎視眈眈」想要搶食這塊新市場。但,稱霸台灣政府標案路燈市場的,卻不是這些大廠,反而是這家還未上市,股本相對億光等上市公司小得多,只有 二.八億元,員工四十五人的賀喜。

在還沒有遷到新廠前,賀喜的工廠更只是一間約兩百坪大的鐵皮屋,夏天炎熱不堪,冬天寒冷不保暖。但賀喜在台灣路燈市占率卻超過五成,兩年來已經在全台裝設 了兩萬盞路燈,等於每兩盞LED路燈就有一盞出自於賀喜。賀喜是怎麼辦到的?

傾家產熬八年 全球專利體積小、散熱佳 標案殺手「關鍵祕訣在於我們的導散熱專利。」董事長陳桂芳拆開路燈蓋,取出四公分見方的LED路燈晶片組,「就是這底下薄薄一片複合材料,導熱效果好、成 本又低,才能把燈源的熱有效導出,快速發散。」靠著這項關鍵專利,賀喜路燈的體積和重量硬是比同業小上三成,但發光效率卻不輸同業。「當同業的一二○瓦路 燈動輒重達九公斤,賀喜的路燈卻只有五.六公斤,體積小重量輕,材料也較省,得以壓低成本。」總經理林振鋒說。「大部分的政府LED標案以最低價者得標, 賀喜的路燈平均價格最低,所以拿下這麼多案子。」熟悉台灣路燈標案的業界人士觀察。加上政府的路燈採購案利潤比較高,低價搶標案的賀喜,毛利率也還有三 ○%。

不過,研發出這項專利的陳桂芳,並非學有專精的研究人員,而且還是由家具行老闆身分中年轉行。

一九九九年,陳桂芳在一場家具大展中,首次接觸到LED燈。他猛然覺悟「系統家具市場已達成熟期,發展有限,反觀LED照明才正要起飛。」陳桂芳毅然決定 中年轉業。

雖然LED照明的門檻並不高,買齊所有材料組裝起來即可完成,但是陳桂芳不走最容易上手的室內照明,反而從挑戰性高的戶外路燈起步。「相較一般室內LED 燈,路燈放在戶外風吹日曬又雨淋,加上路燈瓦數約一百到兩百瓦,導散熱的技術就很重要,」LED inside綠能事業處協理儲于超解釋。

為了成功創業,導散熱難題就成為陳桂芳面前的第一座大山。在研究過全球專利布局後,陳桂芳發現「不能走捷徑」,因為依賴國外技術授權,容易受制於人。於是 開始開發自有專利。

陳桂芳雖非科班出身,但也曾研發過系統家具,對於材料有一定興趣。為找到最佳散熱材料,他跑遍各大學、工研院,不厭其煩地請教,甚至「連太太新竹的七公頃 土地也賣掉做研發。」皇天不負苦心人,經過整整八年的漫長研發,終於找到體積小、重量輕,導散熱效果好的複合性材料。讓陳桂芳一舉拿下美、歐、中國和台灣 的專利認證,就連世界前五大廠科銳(CREE),也因此找賀喜做戰略夥伴,成為亞太區第一家解決方案的供應廠,台灣小公司成為歐美大廠的導散熱顧問。

除了散熱專利外,賀喜在燈具結構上也有獨特的專利。「我們的檢驗方式是把燈組整個泡在水裡三十分鐘,不會滲水才OK,雖然還不到真空但內部空氣小於一%, 讓裝設在外的路燈碰到狂風暴雨也不會損壞。」與水電行博感情 打通人脈借力使力 與經銷商創雙贏「能搶下政府標案,除了價格夠競爭力外,與地方的關係也是重要的因素。」業界人士強調。為此,陳桂芳找來曾為敦陽科技賣出無數台IBM超級 電腦的林振鋒擔任總經理,起初完全不了解路燈市場,就開著車地毯式開拓,「兩年就跑了二十萬公里,繞了台灣無數圈,當計程車在開!」林振鋒深入大街小巷, 只要看到水電行就停下車來,問他們需不需要LED路燈。

「有時還會碰到穿著拖鞋,抽菸、嚼檳榔的客戶,但我拿出保力達、維士比廣告般的精神與他們博感情。」他說,聽起來很沒效率,但卻是接近客戶最好的方法。由 於路燈工程是非常地方性的標案,各地都有特殊人脈關係,就像選舉綁樁一樣,賀喜不與地方上的經銷商直接爭利,而是與對台灣路燈標案有很大影響力,市占約八 成的五大經銷商合作,提供優質低價的路燈,由經銷商替它打通進入地方的路。

林振鋒身段柔軟,一周拜訪客戶一到三次,一有問題馬上回應解決。因為產品優良,客戶抱怨與維修少,又願意分享利潤把餅做大。因此,短短兩年半時間,林振鋒 就獨享台灣五大路燈經銷商的通路,「本來這些經銷商有跟其他品牌做生意,但後來就只跟我們賀喜做生意!」讓賀喜由虧轉盈。

不過最關鍵的一招,是讓主要的合作經銷商認股。由於賀喜在明年第二季已有興櫃計畫,此舉讓上下游製造與通路成為生命共同體,提高經銷商忠誠度,降低和他廠 簽約的可能。除了台灣外,賀喜更把眼光投向全球,除了路燈,開始外銷汽車霧燈,陳桂芳指著辦公室牆上大大的世界地圖,自信滿滿地說,「我們的下一步就是要 點亮全世界!」

賀喜能源

成立時間:1999年

經營團隊:董事長陳桂芳、總經理林振鋒主要業務:LED路燈製造

財務狀況:

2010年營收1億元

2011年營收2.4億元

賀喜 能源 打敗 億光 、佰 佰鴻 全臺 臺市 市占 超過 五成 家具 具行 老闆 變身 身臺 臺灣 路燈 霸主
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自行車零件的蘋果 鉅輪打敗全球一千多家大廠 彰化小廠奪工業界奧斯卡獎的祕密

2012-5-28 TWM




來自彰化偏鄉的鉅輪實業,原為自行車零配件代工廠,四年前自創品牌,屢獲國際大獎,今年初更奪下有﹁工業界奧斯卡獎﹂之稱的iF設計獎最高榮譽。董事長郭中村帶領不到三十名員工,設計出令人驚豔的產品。從一路被看衰,翻身為國際搶手貨。

撰文‧李建興

今年二月底,素有工業界奧斯卡獎之稱的iF(德國漢諾威工業設計論壇)設計獎公布得獎名單,來自彰化縣大村鄉的自行車零配件廠鉅輪實業,以一個手掌大小般的「自行車專業扳手組」,從全球四三二二件參賽作品中脫穎而出,一舉拿下最高榮譽「金質獎」。

iF金質獎向來是全球工業界夢寐以求,今年更吸引了全世界一六○五家企業角逐,而台灣除了鉅輪外,只有華碩和中國科技大學得獎。

相對於這兩家擁有龐大的設計經費和團隊支援的得主,全公司不到三十個人的鉅輪,能夠擊退各國精英,格外珍貴。

更難得的是,不到一個月,鉅輪又在台北自行車展中拿到創新設計獎的金質獎,再度讓這家原本在國內沒沒無聞的公司,烙印在國人心裡。也讓「大村」這個連不少國人都還不知道位在何處的小鄉鎮,繼巨峰葡萄和正新輪胎後,又增添了一項「台灣之光」。

偏鄉﹁大村﹂ 變身設計村有趣的是,得獎之後,有別於一般受獎人總是制式化地謝盡所有的工作人員,鉅輪董事長郭中村卻沒有太多的客套之詞,只是語帶堅定地向前來道賀的人 說了一段別出心裁的介紹詞:「我叫郭中村、我來自於大村。大村只是台灣一個偏僻的小村,但『鉅輪』的經驗要讓國人相信,像這樣的小村也能成為揚名國際的設 計村!」郭中村這番「話中有話」,道盡了鉅輪的篳路藍縷,也點出所有成功的本土品牌,榮耀背後的艱辛。

代工起家 自行車零件銷歐今年五十二歲的郭中村,擁有英國威爾斯大學企管碩士學位。留學回國後,懷著對創業的憧憬,再加上當時台灣正值「腳踏車王國」的風光年代,他 看好自行車周邊零配件需求頗大,一九九一年捨棄了到大企業上班的機會,拿著媽媽標會而來的四十三萬元創立鉅輪,一腳跨進自行車零配件代工業。

創業之初,鉅輪十分順遂,在極盛時期,訂單幾乎接遍歐洲各國。但就在產業最輝煌時,郭中村卻發覺,隨著國內人力成本增高,以及中國、東南亞各國的競爭,台 灣漸漸失去優勢,同業之間更掀起一波波的價格戰,毛利一年不如一年,讓他深深地感受到,「代工就像一朵沒有根的花,再美也開不久!」正當郭中村苦尋企業之 根時,有一回他到芬蘭談生意,因緣巧合走訪了當地的一個小村落Fiskars。

從芬蘭人的口中得知,這是座擁有三百五十年歷史,由一群鐵匠所組成,以生產耕鋤鐵具和刀具為生的村落,原本已經沒落,後來在當地人士號召下,轉型製造自行設計的專業用剪刀和餐具。

由於產品精緻極富設計感,Fiskars快速地在芬蘭甚至全球打響知名度,不但讓小鎮活絡起來,還吸引了無數的工藝品設計師群聚,如今不僅成為全球工具界精品的代名詞,更是芬蘭人的驕傲。

芬蘭經驗 轉型自創品牌Fiskars的經驗猶如暮鼓晨鐘,讓郭中村茅塞頓開,找到了鉅輪的下一步。二○○七年,當所有同業都還在流血競價爭取代工訂單時,鉅輪已毅然決然地改走設計之路,並自創品牌Birzman。

但轉型後的鉅輪,挫折才真正開始。在設計出新產品,尋找代工廠時,沒有人敢相信自創產品、打自有品牌的鉅輪能夠成功,剛開始竟沒有工廠願意接單。

郭中村幾經奔走,終於說服一家代工廠開工,但對方祭出嚴苛的條件,要求鉅輪必須一次下足二千件的貨量,並得自己開模,才肯動工生產。迫於無奈,當時明明才拿到五百件銷售訂單的郭中村,硬著頭皮簽下合約。

孰料,在出貨前夕,該代工廠臨時毀約,不但讓鉅輪損失數百萬元的成本費用,更讓向來信守承諾的郭中村,第一次無法如期交貨給客戶。

初試啼聲卻面臨空前的挫敗,郭中村整整三天睡不著覺,不斷地問自己:「真的走對了嗎?」但意志堅定的他立即振奮精神,除了慢慢地尋找、說服合作工廠,也自 我檢討,「一定是我們的產品還不夠好,才讓人家沒信心!」因此,他開始想方設法,設計出更好的產品,並思考「代工」和「自有品牌」在經營上的差異,漸漸理 出關鍵「眉角」。

首先,郭中村體認到,一件好的工藝品,一定要有好的設計團隊。但有別於一般急需人才的企業,總是用重金從同行挖角,他卻認為,用挖來的人,承襲的是別人的血統,根本沒有自己的設計主張,做不出差異性。

逆向操作 起用新手設計就如郭中村多年好友兼高爾夫球友的鼎信聯合會計師事務所主持會計師林明壽所言,「郭中村從不與俗流,就像打球,當大家都請老師來教,他還是堅 持自己看書,摸索出自己的手法!」在改革的第一步,郭中村逆向操作,用了許多沒有自行車實務經驗的大學應屆畢業生和新手設計師,希望在沒有舊包袱的自由空 間下,創造鉅輪獨有的設計風格。

為了刺激員工的設計靈感,郭中村更砸下一千八百萬元,在盡是葡萄園的大村買下一片占地一千八百多坪的土地蓋新辦公室。

值得一提的是,整個建築物只占了三百五十坪,其餘則是栽滿原生樹種的綠地、清澈見底的池塘,和詩意十足的小橋,讓員工在開闊、貼近自然的環境下有更活躍的設計思惟。

郭中村這招從用人到辦公環境的「開放法則」果然奏效,鉅輪的設計團隊的確因而發想出不少活潑創意。

以去年也得到iF設計獎的「豆娘打鍊器」(用於固定及修復自行車鍊條的器具)為例。參與設計的賴宜宏表示,當時設計團隊就是窩在池塘邊的老樹下發想,看到停在樹葉上的豆娘(蜻蜓的同科)翅膀呈現四十五度角,靈光一閃製成了符合人體力學,用兩指就能轉動的Y字型打鍊器。

除此之外,為了讓產品更貼近使用者,郭中村要求自己和員工常常騎腳踏車,從自身的使用經驗中,激發出更多的想像。

拿該公司最熱銷的產品之一「五度打氣筒」來說,就有別於市面上的打氣筒都與地面垂直,而刻意設計朝使用者傾斜五度;這樣的創意,是郭中村發現到車手在打氣時,都不由自主地將打氣筒向身上傾斜,而開發出的貼心設計。

不怕挑剔 找日本客戶測試光是具備設計感還不夠,在郭中村的字典裡,一個真正好的好設計,除了好看、好用還要耐用。因此鉅輪的每個產品問市前,必定會先送給一家最挑剔的日本客戶測試,只要該客戶不點頭,絕不出貨。

其中最經典的一次是鉅輪預備將一款剛得到德國設計大獎的產品推到市面上,沒想到卻被挑剔的日本人退貨,原因只是軸線有○‧○一毫米的偏差。

員工不禁嘀咕,「德國人都可以了,日本人囉嗦什麼?」但郭中村仍要求技術人員一再修改,等到過了日本客戶這關,才正式上市。

或許正是這一番從內到外,從設計到品管的徹底改革,轉型之初被看衰的鉅輪,在短短的四年內,產品不但前前後後已得到十一項國際設計大獎的肯定,更成為國際間搶手貨,包括來自德、英、荷等二十多國的經銷商都紛紛搶著代理。

就連國內自行車龍頭廠美利達實業副總經理鄭文祥都豎起大拇指:「自行車界都說,鉅輪就像自行車零配件的Apple,它的產品令人想用,就算用不著也會想買來收藏!」來自台灣偏鄉的鉅輪,用創意與毅力,向世人證明了台灣人不容忽視的實力。

鉅輪實業

成立時間:1991年

員工人數:24人

營業額:3億元

郭中村

出生:1960年

現職:鉅輪實業董事長

學歷:英國威爾斯大學企管碩士、屏東農專(現為屏科大)食品科家庭:已婚,育有一女一子

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台灣臉書應用程式總冠軍 打敗開心農場 開心水族箱長紅的祕密

2012-7-2  TWM




去年奪下台灣臉書應用程式總冠軍的社群遊戲,不是〈開心農場〉,而是〈開心水族箱〉。這款遊戲的開發商創業資金只有三萬人民幣,班底六個人,他們有什麼祕密武器,讓玩家牢牢黏住它?

撰文‧翁書婷

「尖嘴魚、小丑魚、絲蝴蝶魚在水族箱裡游來游去,澄澈湛藍的海水、飄悠的綠水草、買魚偷魚、養蝸牛、撿寶物??。」這可不是哪個知名水族館,而是臉書社群遊戲〈開心水族箱〉(my fishbowl)。

〈開心水族箱〉自二○○九年一炮而紅後,至今三十二個月,已是阿嬤級老遊戲,卻締造不少新紀錄。

三萬人民幣創業 快速暴紅市調機構創市際統計,去年〈開心水族箱〉以月平均二四五萬名使用者打敗〈開心農場〉,奪下台灣臉書應用程式總冠軍。目前〈開心水族箱〉全球每天有 一五○萬名玩家,至今仍然在全球前二十五名臉書遊戲榜中。而原本比〈開心水族箱〉熱門的遊戲〈開心農場〉,卻因為玩家流失,早就被剔除在榜外。

研發出〈開心水族箱〉的樂元素公司,繼美國最大創投機構之一的DCM投資五百萬美元,去年底再獲得聯想與DCM共三千萬美元的資金。相形之下,〈開心農場〉研發商五分鐘科技,今年卻傳出融資失敗、裁員、調整組織方向的消息。

「非常幸運,第一款遊戲就紅了,讓我們有些意外。」現年三十三歲的樂元素創辦人王海寧笑得靦腆。

○九年在中國人人網任職高級總監的王海寧,觀察到社交平台的浪潮,想要大展身手的他集資三萬人民幣,辭去總監自行創業,成立樂元素。

樂元素基本班底六個人,大都從my space與人人網出身,對社群遊戲研發運作有豐富經驗,才二個月就推出〈開心水族箱〉,短短三個月就有三四○多萬用戶天天報到。

不過,〈開心水族箱〉的暴紅,對王海寧來說只是考驗的開始。要如何讓產品時時保持新鮮有趣留住玩家,才是難題。

「和耗資金及時間成本的線上遊戲相比,社群遊戲雖然開發成本較低,時間較短,但玩家也比較容易玩膩,生命週期通常僅有三到六個月。」拓墣產業研究所消費性電子中心研究員蔡卓卲指出。

為了滿足玩家喜新厭舊的心態,才兩年半時間,〈開心水族箱〉已經更新二五○次以上,「我們每個月都推出新玩法,每周上市新的魚種,如『林書豪魚』,端午節有龍舟賽,聖誕節辦派對,不停有新點子吸引玩家的眼光。」王海寧說。

向粉絲請益 提高玩家黏度不過,新玩法也得玩家買單才行,為此,王海寧向魚友們(遊戲迷)請益,「公司裡有粉絲關愛部門,專門處理粉絲的意見和回饋,前一陣子有個小女 孩寫信來說希望多一種魚叫『太陽魚』。」王海寧採納群眾智慧,提高玩家參與感,有五分之一的更新都是來自於粉絲需求,讓老玩家願意黏在〈開心水族箱〉中, 「現在有七○%的玩家,自○九年就開始在玩了。」除了快速更新,「在同樣是魚類養殖的遊戲中,〈開心水族箱〉定價較便宜。」除了免費的魚外,每條魚十美分 到一美元的價格,讓花錢的玩家不會有強烈罪惡感。此外,王海寧還設計「時間換取金錢」的策略,如魚飼料就分低檔貨和高檔貨,玩家若買較便宜的飼料,就要一 直按滑鼠餵魚餵到手痠,提供不想花大錢的玩家另一種選擇。

而完全不花錢的玩家也有升級的機會,「讓不想花錢的玩家能有玩樂空間,想花錢的玩家多花一點,兩年多來樂元素賣掉一千萬條魚、二百萬條海馬,我們是全世界賣最多海馬的公司了。」王海寧開玩笑說。

「〈開心農場〉雖然也想不斷更新改版,但受限本身故事架構,農場變化有限,很難讓玩家有新鮮感。」業界觀察,而且「社群遊戲玩家玩遊戲,只是想放鬆與朋友 交誼,忠誠度不高;如果要收很多錢,玩家除了會放棄外,遊戲公司還會被冠上黑心汙錢的惡名,廠商收益和玩家忠誠度很難拿捏。」像〈開心農場2〉就被網友吐 槽,「若不花錢就很難升級,任務大多要農民幣,連農地的開發都受限,怎麼會是開心農人?只有六格的佃農,彷彿仍在三七五減租的困苦時代。」一○年九月,當 許多開發商只注重臉書遊戲,〈開心水族箱〉也正紅火的時候,為了長期營運與未來發展著想,王海寧堅持不只專攻臉書市場,更要跨其他社群平台。

「就像好萊塢電影不會只在美國上映,在中國、韓國、台灣甚至南非都可以上映,大家也都看得懂,」既然要跨平台,樂元素研發出一個對接工具,就像小叮噹的任 意門,所有的新遊戲只要利用這個工具,即可直接轉換到別的社交網上。王海寧說,「現在樂元素的營收,超過一半來自非臉書的社交網站。」不過,樂元素也面臨 不少挑戰。能否產出接棒〈開心水族箱〉的遊戲是重點,像樂元素第二款遊戲〈我的王國〉,人氣就落後前者許多。

此外,隨著大眾把時間轉移到手機上,樂元素也要和成千上萬的手機APP開發商競爭。「近年來,社群遊戲產業的確因為行動裝置及平台的多元化而產生變化,但無論如何改變,遊戲只要有趣,就有可能成功。」遊戲橘子行銷副理陳韻茹為樂元素下了最佳注解。

樂元素

成立時間:2009年

執行長:王海寧

成立地點:中國北京

主要業務:社群遊戲開發

營收:2011年3000萬美元(道具部分)

 
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金門高粱卡賺 打敗中國白酒股王


2012-8-20  TCW




八月九日,中國白酒股王「貴州茅 台」公司,公布二○一二年上半年淨利約人民幣七十億元,立刻吸引外資摩根士丹利(MSDW)加碼買進,股價也得以支撐在每股人民幣二百四十八元的高價區。 國內與貴州茅台地位相當的金門酒廠實業公司(簡稱金酒公司),業績可不輸給貴州茅台。以每股盈餘(EPS)比較,金酒新台幣八.四二元,貴州茅台人民幣 六.七四元,在不考慮匯率因素下,金酒的每股獲利能力不僅超越貴州茅台,還打敗其他中國白酒股票掛牌公司,成為兩岸白酒之冠。

可惜,金酒產值遠不如貴州茅台。以上半年單位產值相比,貴州茅台每公升產值相當於新台幣一千九百八十八元,比金酒高出二.五倍。因為便宜,金酒只要一入境中國,價格迅速翻漲五倍。

金門高粱靠著獨特的釀酒技術與台灣製造的品質保證,在兩岸酒友們的支持下,成了兩岸搶手貨。金酒公司預估二○一二年營收可達一百三十四億元,但比鳳梨酥年產值二百五十億元略遜一籌。看來,金酒還得加把勁,才能贏過鳳梨酥。

金門 高粱 卡賺 打敗 中國 白酒 股王
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漁村孩子,打敗十二連霸銷售女王

2012-9-10  TCW




民國一百年,你身處的產業,會比這一行更艱困嗎?

這一年,奢侈稅等接連的政策性打房,全台房屋買賣移轉件數創下SARS(嚴重急性呼吸道症候群)以來八年新低,房仲業成為內需「慘」業,全台從北到南,超過百家房仲店頭關店大吉,但卻有一位房仲業務員,同事形容他,「走在路上都會被業績K到!」

他是信義房屋松江南京店的汪智凱,去年業績逆勢成長四○%,全年度佣收比連霸十二年該品牌業績冠軍的業界銷售女王陳明玉,多出一百萬元,收入是做菜鳥業務員時的近二十倍,光繳所得稅兩百多萬元,就比許多台積電工程師的年薪還高。

和學姊陳明玉一樣屬馬,但汪智凱卻是小她一輪的六年級後段班生;銷售女王是政大名校放下身段賣房子,他則是曾應徵另一房仲品牌吃過閉門羹的專科生,今年入行剛滿十年。

這個來自瑞芳海濱漁村,媽媽在菜市場擺攤賣玉,石頭養大的孩子,當初進房仲業,想的是改變月薪一萬八、每天得花四小時基隆、台北通勤,在旅行社當跑腿小弟的窮忙人生。

但,有決心接受挑戰,不等於能夠通過考驗。

瓶頸:做事老先入為主屋主說不想給房仲賣,就打退堂鼓

進公司前七個月,他只成交兩筆物件,其中一件後來還被解約,店長約談直言:「我想,你可能不太適合繼續做這行……。」主管沒明說的,其實是他欠佳的資質。

目前是信義房屋區級主管的段禮帆形容當初的汪智凱:「呆呆憨憨,一句話好不容易吐出口,又停頓下來,」是他對汪智凱的第一印象,專科學歷、加上當時近百公斤中廣體型,「在新人當中,他資質算中下的。」

不是沒有想過放棄轉行,但汪智凱想到簽兩年租約的套房,已付了兩萬元押金,來台北打拚向媽媽借的四萬元分文未還,不得不向現實低頭,只能咬著牙對主管說:「我還想再試試,請給我機會。」

一個月後,他對段禮帆說:「我很想做(業務),但沒有人教我怎麼做才對。」段回答:「我怎麼做,你就跟著怎麼做,看好我怎麼接電話、怎麼和客戶談話。」

那天夜裡,鑽回中崙市場旁,要從防火巷才能進出、老公寓隔成五間的出租套房,躺在床上,汪智凱反覆想著主管說的,「杯子沒有倒空,水就注不進去」這句話, 指的是自己先入為主的做事態度。例如,問屋主要不要賣房,屋主說現在不想給仲介賣,他就以為沒戲唱打退堂鼓,其實,這並不等於屋主一輩子都不願意交給仲介 賣。

於是,汪智凱把自己當成機器人,主管說一做一。以前,他按門鈴做陌生拜訪,最期待沒人回應,可以鬆口氣放自己一馬;後來,他則把膽怯和自尊放在大樓門口, 趁管理員上廁所奔進去逐樓拜訪;每天一定交回給公司六筆新屋主的資料,新年、中秋、生日……,一年要寄給客戶「七卡」等,店長交代的基本功一項也沒漏掉。

改變:訓練耐挫力天天掃街,一條巷子按一百次電鈴

「我接客戶電話,他頭就探過來聽,下一通他和客戶講電話,就比照我的方式應答,他有把我的話聽進去。」段禮帆說,多數新人遭遇瓶頸,一開始也願意把主管的話聽進去,但關鍵在耐挫力。

有人統計過,遇到困難或被拒絕,一百個人當中,一半的人受挫一到兩次就放棄,可以接受六次以上挫折的,不到二十人,「他就屬於那二十人,很耐挫,通過新人考驗的第一關!」

「就算當時主管叫我從十樓跳下去,我也會跳,」汪智凱年初跟上海同事分享成功經驗,雖然當初他這樣告訴學弟,但其實,像馬戲團猴子一樣受教的滋味不好受,「當下真的很氣很氣,好幾次,我真的想幫主管扎小人。」他脫口對記者說。

明明一天走了五條、十條巷子,一條巷子按一百次電鈴,這種毫無效率開發物件的方式,根本是大海撈針,當時實在不能理解,為什麼主管一定要新人天天做?

現在,他懂了!因為天天按門鈴,才能一步一腳印熟悉商圈,也才可能讓客戶看到你這個人,這是建立商圈人脈的第一步。

行動:一萬小時的練習拉長工時,佣金幾千元的案子也做

探討傑出人士為什麼與眾不同的《異數》這本書,「提出一萬小時法則」的成功神奇臨界點。亦即,任何人要在任何領域出類拔萃、脫穎而出,都需要認真投入一萬個小時以上。

也就是說,如果每天投入十小時,要持續三年;如果每天只投入五小時,就需要六年,才能達到熟能生巧的境界,想加速成長,只有投入更多時間。

於是,業務人員做陌生拜訪,有所謂「夢幻二十五」說法,就是平均按二十五次門鈴,能開發出一個買賣機會,但汪智凱抱的卻是「夢幻二百五」精神,每天工作至少十四個小時,就連週四排休,也是店裡最早到、最晚走的人。

拉長工作時間,汪智凱靠勤補拙,學長懶得賣、不想處理的客戶,他全都接;從百來萬的小套房,到佣金只有幾千元的租賃物件都做。

吃力不討好的帶看案件,他更是跑得勤,一個補習班老師下課約晚上十一點看屋,好幾次他帶看到凌晨一、兩點,雖然只換來對方淡淡一句:「我再考慮看看。」但 每次半夜電話響起,他沒有一次不出勤,當時還被同事開玩笑,「要不要下次約這位客戶白天出來,看是人還是鬼,會不會融化掉?」

球來了就打;沒擊中,再等下一次發球,一旦打中了,卻有助強化自我信心。

一回,一筆總價五百萬元的物件,買賣雙方最後為了五萬元價差,從早上九點談到晚上十一點還無法成交,賣方最後開出少收仲介服務費,彌補差價損失的成交條件。他向店長回報進度,但電話另一頭只丟來兩句話:「人家砍服務費是因為你服務做不夠,今天沒談成也不必回來了!」

一起前往的學弟忍不住抱怨:「為什麼公司都不支持第一線。」但汪智凱沒這樣想,跨上摩托車再度前往屋主家,他把主管前一天跟他沙盤推演過的流程再仔細想一 次;想起主管告訴過他,屋主已經賣三個月了,市況不是很好,林森北路的套房本來就不好脫手,有買家願意出價且價格很近,屋主應該會賣。

於是,他情商屋主開門,仔細再把市場現況分析一次,交易細節從頭再報告一次。凌晨一點整,屋主終於點頭成交,仲介費一毛沒少。「哇!這個不可能的案子,真的成交了耶,『沒有行不行,只有要不要。』主管說的這句話,係金ㄟ!」

他也逐漸領悟出,業務這一行為什麼天天強調「做服務」:明明成交機率不高,還要半夜從被窩爬起來,帶客戶去看屋,就算十年沒成交的客戶,也不能不理對方的道理。

因為,「業務員一般給人的觀感不好,也不容易被信賴,一旦你的服務讓客戶願意接受你、相信你,若他真有需求,不會想再去試其他業務,找你處理房子,只是時 間早晚。」他說,不要說買幾千萬元房子,一般人買幾十元的水果也會貨比三家,買賣房子的顧客一定接觸過不同房仲,若願意接受你,表示你真的是做服務到家, 不怕被比較。

最難忘一次,是替一位長輩級客戶,長年處理遠在中南部如停車位等零星的資產,對方一棟市區透天房子,汪智凱建議別急賣,等比鄰的空地開發,拖了三年,鄰地 建商終於出面收購,明明建商熟識這位客戶,但客戶卻堅持要透過他成交,百萬佣收業績全歸他,簽約那天客戶竟拉起他的手說:「恭喜你,我終於幫你成交了!」 「瞬間感到整個人打從心底溫暖起來,默默做的好事,總有發酵的一天。」汪智凱分享。

成就:職涯三級跳曾經沒通過試用,隔年拿下區冠軍

入行前半年,他連試用都沒通過,但經過半年的魔鬼訓練,職級三級跳,從試用、二級、一級專員直升主任。

第二年,汪智凱交出了成交五十間房子的成績單,是當年他所待的松江店以及中山區的第一名業務員,建立起基本粉絲群的核心顧客名單。當時,他仍是店內最菜的業務員。

領他進房仲業的師父段禮帆分析,汪智凱去年能贏過陳明玉,關鍵也是在服務,陳明玉的主戰場,是高總價店面和林立的豪宅,但投資型買家多的台北信義區,去年 奢侈稅發威,投資客需求減半,她受到的衝擊也最大;反觀汪智凱,吸引的是重視服務大於價格的自住客,受奢侈稅的影響較為有限。

不過,段禮帆也建議,第一個十年,把自住需求這口井打深後,汪智凱接下來能否再度超越自我,除看持續力,關鍵是格局,如同賣完國產車進階賣賓士,要挑戰的是需要更複雜專業的商辦等億元級物件。

打敗全公司上下三千位房仲業務員,登上龍頭寶座,現在的汪智凱有什麼不一樣?

「沒有不一樣,店頭所有會議他還是準時出席,臨時有事不能來,也會發簡訊告知。」汪智凱所在的這家店店長顏睿宏說,像他這樣協理級的頂尖業務員,並不需要 打卡上班的,但他是全信義房屋這樣職級的業務,唯一還出席店頭早會、區週會等大小會議的,不會去算開這些例會,是不是影響自己衝業績的時間成本,「連業績 第一名的學長都準時開會,學弟當然不敢遲到,這顯示智凱在乎團隊,他看得遠。」

若把職場比喻成大海,有人駕的是隨波逐流、見風轉舵的小帆船,有人選擇開大郵輪,大船轉彎,得提前很早開始打方向盤替轉向做準備。汪智凱屬後者,因為,他總是在為未來的某一天做準備。

當機會之神降臨,你說祂會選誰呢?

【延伸閱讀】汪智凱的精密碼

摸熟中山區近百條巷子的住戶背景手機聯絡簿保有2,000筆客戶電話1年寫7次卡片或傳簡訊給客戶中秋節準備100份禮盒分送客戶服務最久的客戶,帶看10年尚未成交

【延伸閱讀】「熟練力」養成三心法

關卡:為什麼我總是拚不出業績?心法:沒有行不行,只有要不要。

關卡:為什麼客戶有需要時不會想起我?心法:因為你還沒做到無法被取代的地步。

關卡:為什麼老闆又要我做白工?心法:這是在替你未來的某天做準備。

漁村 孩子 打敗 二連 銷售 女王
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YY 語音是靠什麼打敗了 TS , UC 等語音軟件?

http://news.cyzone.cn/news/2012/10/15/233676.html

作為從TS到UC到YY的wow玩家清楚的感覺到了YY的成功和大家對他的態度的慢慢變化。

當時在玩wow的時候是TBC,當時還是屬於TS和UC並存的年代,幾乎沒有YY的存在。TS從來都是有最有優越感也在鄙視鏈的頂端的,因為好些的工會一般都會有錢,會買TS服務。證明工會的專業性,因為最早的一批工會都用的是TS(雖然當年是沒有別的太多選擇的原因)。

但是對於一般的非服務器衝進度的一般工會都會選擇UC,原因簡單,免費,大眾。但是UC從來都不是很好用的工具。最大的問題就是卡頻道,經常打著 BOSS,要換頻道。但是大家都還忍了。另外的其他工具當年也有,問題還是那樣,從來沒有被真正解決過。比如NGA跟178聯合出過一個工具叫什麼AK。 夭折了,我覺得很簡單,NGA的用戶群是和推崇TS的用戶群應該是大部分重合的。

YY的出現,最開始幾乎是食物鏈的最底端的。在WOW當年簡直就是普通玩家都會鄙視的工具。和當年的血精靈這個種族一樣。代表著小白。周圍一些朋友 只要聽說野團是用YY的,根本不去,工會還用YY的,根本不進。因為這個工具從名字YY和運營的網站多玩(和NGA的名字相比來說:艾澤拉斯國家地理)上 就給人感覺的是不專業。但是從我用YY來看的確沒有出現過任何UC卡頻道的問題。慢慢的別的網遊貌似也開始被YY佔領,並且YY中還開始有一些K歌娛樂頻 道。再慢慢大家就開始接受了,畢竟不卡,而且功能比UC更強大些,什麼頻道里面房間的主人什麼的,對於很多工會的確很有用。

廢話其實多了,我認為YY能活下來的原因就是:1.免費2.做好大家對這個工具最基礎的需求3.增強一些功能4.依靠多玩的宣傳。其實我看來11對戰平台也是這樣幹掉VS的。

YY 語音 是靠 什麼 打敗 TS UC 軟件
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要想打敗對手 先跟他們多學學吧

http://xueyuan.cyzone.cn/guanli-zhanlve/235152.html

對初入市場的創業者來說,研究你的競爭對手是非常重要的一步。看看他們的營收怎樣,他們的薪資水平怎樣,他們如何和供應商打交道,以此來判斷你的競爭優勢是什麼,你可以避免哪些錯誤。

可是很多小企業卻不做這樣的功課。「創業者們常有過於自信的傾向,總會低估他們可從競爭對手那裡學到的東西。」華盛頓大學的高級講師Clifford Holekamp說,「競爭對手讓我們有了免費學習的機會,得以看看創業想法落實到實際操作中是怎樣的。」

下面就是一些你該從競爭對手那裡做的功課:

競爭對手的銷售情況

ReverbNation.com的總經理及聯合創始人Jed Carlson說,瞭解競爭對手的收入情況非常重要,這不僅可以使你對自己的項目有更好的預估,還可使你更好地理解潛在的機會、合作夥伴、需求及威脅等。

如果找不到公開數據怎麼辦?可以從貿易集團、分析師及諮詢公司那裡瞭解到關於你所在行業的一些信息。比如,你可以從某個渠道瞭解到整個市場規模大概是10億美元,從另一個渠道知道了某個公司的市場份額是20%。你就可以計算出這個公司的收入大概是2億美元。

對手的薪資待遇水平

有些信息你可以在網上找到:比如,競爭對手付給員工的薪水。蔡斯科技公司的總經理及聯合創始人Jared Franklin 說:「薪水這塊很重要,你們的招聘條件要在行業裡有吸引力才行。如果我沒有做好這些人力資本支出的計劃和預算,我就不可能在短期內招到最優秀的人才。」

招聘網站提供了大量信息,他說,搜素某個地區的某個職位(比如曼哈頓的電器工程師),看看競爭對手的招聘條件。

但那不僅僅是工資,Franklin說,比如說競爭對手提供額外的假期而他們沒有,他們在面試的時候就要跟應聘的人講清楚,為其提供多個選擇。

和業內人士面對面交流

你不能從電腦商得到所有信息,和熟悉行業情況的人士面對面交談很重要。盡你最大可能瞭解競爭對手的信息,不管是從他的客戶那裡、供應商那裡還是僱員那裡。

雖然他們不該和你說太多,但有人在電話裡會有很多話要說,因為他們想獲得認同。他們可能會抱怨或講閒話,比如一個供應商會不喜歡他客戶的做事方式。但要注意的一點是和他們打交道要誠懇,不要說謊。

Arch Painting的老闆Joe Giacalone經常參加行業會議和展會,和供應商們有很多接觸。他說:「如果我知道了某個產品我的對手採購了多少,我就能判斷出他們的銷售額或者是他們的長項是什麼。我可以從供應商這裡問問他們的聲譽怎樣。同樣,如果我拿到了或丟掉了某個項目,我會問問原因,看看我們哪裡做得好,競爭對手哪裡做得好。」

有些創業者說他們在面試的時候也可獲得不少信息,有的面試者曾經在競爭對手那裡工作。但他們警告說,不要為了收集信息而搞假招聘,而是好好利用這些機會來瞭解對手的銷量、收入、指標等。

直面競爭對手

當然如果你和競爭對手直接對話也能瞭解到很多信息。比如,Holekamp成立了手足科門診連鎖,他就直接到競爭對手那裡去看他們是怎樣運營的。有時他會匿名去,有時他會說想進入這個行業。令人吃驚的是效果都非常好。

Holekamp也承認有時情況很糟,比如在處方藥這行,如果你隱瞞身份想獲取一些尚未未公開的信息。

當然,如果你很友好,很多同行會樂意和你分享一些經驗什麼的。有的甚至會成為互惠的合作夥伴。

不要捨本逐末

在你做研究時,要注意一些問題。競爭對手的前員工或供應商可能會別有用心。你從貿易協會和招聘網站那得到的信息可能已經過時了。

總之,不要忘了對你最最重要的事是客戶會不會買你的產品,而不是你在市場中的競爭情況。

Headspring LP公司的創始人兼CEO Wells就曾經吃過這方面的虧。1999年時他曾成立過一家公司,通過攝像頭可以讓家長們瞭解孩子們在幼兒園的一舉一動。他之前幾乎沒做過任何研究,他只是訪問了一兩家有同樣商業模式的公司的官網。他在購買了創業所需的設備後,甚至都沒和潛在的客戶聊過。

Wells說:「我們相信對手所理解的成績,但對手失敗了,我們也是。因為做父母的和幼兒園都不想為那樣的服務掏錢。」 (Via WSJ,原作者:BARBARA HAISLIP,翻譯:匙敏)


要想 打敗 對手 先跟 他們 學學
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不被身體障礙打敗 從連賠12年到登上股王 漢微科總經理招允佳 不向命運低頭的勇者

2013-03-25  TWM
 
 

 

即使只當了一日股王,但漢微科總經理招允佳說,「漢微科是真材實料的公司。」他或許不在意股價高低,但對未來絕對自信滿滿,因為早在大學畢業時,患有小兒麻痺症的招允佳,就已經許願摘星!

撰文‧李洵穎

二○一三年開春以來,市場最津津樂道的不外乎是大立光和漢微科的股王爭霸戰。其中,漢微科只在三月十二日股價領先大立光,旋即隔日又被大立光超越。到三月十九日止,漢微科只是「一日股王」。

為什麼漢微科無法坐穩股王寶座,只能屈居第二?有人說,比獲利、比前景,漢微科都有股王風範,只因大立光有著大家最為熟悉的蘋果題材,而外界對於漢微科這檔自去年竄起的新秀較為陌生,先前還曾有法人封漢微科為「神祕股后」。

聽到法人對於漢微科的「神祕」評價,漢微科總經理招允佳笑著說:「漢微科一點都不神祕,只是我們的作風一向低調。」其實,漢微科的神祕印象來自於招允佳本身的低調作風。

低調非神祕

總經理十年僅公開露臉四次過去十年,招允佳在公開媒體場合出現的次數只有四次。

第一次,是○三年的一場研討會,這場會議的名稱很冷門,叫作「離子束與電子束技術趨勢」研討會;再來,就是九年之後,一二年漢微科捐贈台幣兩億元奈米級檢測儀器給母校交大的場合;第三次是同年的上櫃前業績發表會;至於最近一次的公開現身,則是一三年初的法人說明會。

由於招允佳大部分時間都留在美國,台灣業界對於招允佳普遍不熟悉,這也增添了漢微科的神祕感。但要了解漢微科,就要先認識招允佳。

招允佳,一九五七年生,一九八○年自交大電子工程系畢業。翻開他的交大畢業紀念冊,紙張透著點點斑黃,訴說著它的歷史感。在一張同學團體照中,招允佳的身材相對較其他同學矮小,因為他身患小兒麻痺症。台灣在一九五五到一九六六年,是小兒麻痺症大流行期間,當時還沒有實施疫苗預防接種計畫。

「上帝為你關了一扇門,必會為你開另一扇窗。」這句話也適用在招允佳身上。雖然行動不便,但上天賜給他聰明頭腦,以彌補身體的不足。大學畢業時的招允佳戴著黑框眼鏡,展露一股有學問的書卷氣息。「他(招允佳)很聰明,功課很好!」一位招允佳的同學說。

在畢業紀念冊裡,招允佳提上這樣一句話,「實現難能實現的夢、摘取浩瀚蒼穹的星」,這位在別人眼中的「殘疾人士」,顯然對於自己的未來滿懷鬥志,但即使不向命運低頭,恐怕他那時也絕對沒能想到,三十年之後,會實現晉升股王的夢吧!

創業遇貴人

矽谷研發檢測技術,打敗老東家招允佳邏輯清楚、眼光獨到,反映在日後他自行創業的過程中。招允佳在交大畢業後,便赴美深造,取得美國威斯康辛大學電子與電腦工程博士學位。後來進入半導體設備廠科磊(KLA-Tencor)工作,負責電子束檢測設備的研發業務。但因科磊在光學產品檢測設備已占有絕對優勢,且當時電子束成本偏高、良率較低,因此並未大量投入電子束檢測的技術。

但是,招允佳一心認為電子束檢測前景可期,他以清楚的邏輯頭腦運算著未來趨勢:隨著半導體製程不斷微縮,從微米時代到奈米時代,晶片的檢測重要性愈來愈高,相對地難度也會提高,傳統的光學檢測未來必將無法支應,必須用到電子束檢測技術才辦得到。

既然公司不看好,他決定相信自己的直覺,離開穩定的環境,自行創業。於是他以半導體技術重鎮的美國矽谷為基地,在「有人卻沒錢」的窘境下,熱情是支持一切的來源。

就在此時,招允佳遇見了貴人──漢民董事長黃民奇。黃民奇在聽取招允佳的創業想法不到半小時,連企畫書都沒有詳讀,就決定投資招允佳的團隊。

除了聰明之外,與招允佳共事、相處過的人給了他這樣的評價:「樂觀、積極。」因為招允佳的不放棄,造就了漢微科的誕生。一九九八年,漢微科前身─Hermes Microvision應運而生,以研發電子束晶圓檢測設備的核心技術為主。

招允佳和黃民奇的一把賭局,讓招允佳留在美國矽谷,繼續追求他那「難能實現」的創業夢,這一留就是五年。五年後,招允佳回到新竹,漢微科正式成立。

回顧漢微科的創業過程,第一套檢測機台的買主是聯電。當時漢微科和科磊同時向聯電展示機台,聯電評估之後,決定由漢微科勝出。漢微科打贏這場與老東家競爭之戰,著實給了漢微科往後向前打拚的信心和決心。

在漢微科成立後,若加計前身,招允佳自行創業已達十五年,在這十五年中,公司曾連續虧損十二年,直到一○年才正式轉虧為盈,直至今日。如果當初不是黃民奇的眼光獨到、招允佳團隊的堅持,恐怕投資界看不到漢微科的風光。

勝出關鍵在人

連虧十二年,靠頂尖人才躍升龍頭關於黃民奇與招允佳之間如同「伯樂找到千里馬」的關係,在○三年那場冷門的「離子束與電子束技術趨勢」研討會上就能清楚感受;「真正的關鍵,還是在人!」當時,黃民奇是以這句開場向外界介紹招允佳的技術團隊,他也強調:「漢民很幸運地擁有一群志同道合的頂尖人才。」招允佳經營漢微科十分投入,如果沒有出差行程,他大多數時間都待在美國,較少回到台灣。最近一次,招允佳在三月五日要主持法人說明會,因而特地飛回台灣一趟,十八日當周離台、到處出差,然後再飛回美國。他難得回到台灣一趟,所以會議排得滿滿,從早到晚,沒有一刻得閒。一位漢微科的員工這樣形容招允佳的這一趟台灣行程:「他忙到連喝水的時間都沒有!」回想這一趟創業路,招允佳如寒天飲水冷暖自知,他回憶十年前,「大家不認識HMI(漢微科英文縮寫),不願花費時間在了解漢微科這家公司和技術,總是要花費很多精力去說服客戶。」如今,漢微科知名度已打開,拜訪客戶的情況今非昔比。國外客戶甚至認為「MIT(台灣製)」的漢微科就等於品質保證,只要聽到是漢微科,二話不說,就會決定採用。

「現在,客戶看到有些檢測問題無法突破,就會主動找漢微科尋求解決。」招允佳驕傲地說。目前漢微科的客戶遍及所有半導體公司,前三大客戶為台積電、三星、爾必達,喊得出名字的半導體公司幾乎都是客戶。而且在競爭對手的技術已追趕不及的情況下,漢微科的領先地位更是確立。

圓夢關鍵在心

雖是一日股王,堅信實力撐得起股價招允佳三句話中離不開技術、客戶,顯示這是他十分重視之處,而這也是造就漢微科成功的關鍵。半導體客戶對設備精準度要求極高,不可能隨便更換供應商,漢微科必須用實力證明產品的優異性。

挾著漢微科傳奇,招允佳亦在一三年當選交大傑出校友,並將在四月十三日交大校慶獲頒獎狀。

三月十二日,漢微科技股價以每股七五○元收盤,終於登上台股股王的寶座,惟隔天仍被大立光硬生生趕下寶座。雖然只登上一日股王,但漢微科以「半導體設備類股」的非主流之姿能夠一枝獨秀,實屬傳奇。面對股價屢屢攀高,招允佳坦言「壓力很大」,不過他也強調,「漢微科是真材實料的公司。」言下之意,漢微科擔得起股后、股王之名。

態度謙卑,卻也自信十足,這就是招允佳,一位即使雙腳不便,卻要發願摘星的勇敢創業家。

招允佳

出生:1957年

現職:漢微科技總經理

經歷:漢微科董事長特助、漢民副總經理、KLA-Tencor資深研發工程經理學歷:美國威斯康辛大學電子與電腦工程博士

不被 身體 障礙 打敗 從連 連賠 12 年到 登上 股王 漢微 微科 總經理 招允 允佳 不向 命運 低頭 勇者
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一間鄉下組合工廠 營收打敗美利達!

2013-04-22  TCW  
 

 

台中市神岡區,一間工廠夾雜在木材廠、住宅、龍眼、荔枝田當中;辦公大樓與生產線之間,還隔著民宅,彼此不相連。這間由大大小小十八個單位組成的組合工廠,去年竟然創造了一百九十億元的營收,遠勝自行車股王美利達。

組合工廠的營收怎麼會勝過股王?走進一看,竟然看到了自行車環法賽新人王薩根(Peter Sagan)、倫敦奧運男子山地越野賽金牌得主庫爾哈維(Jaroslav Kulhavy)等自行車界傳奇人物,他們腳下踩的自行車變速器竟然都是MIT(台灣製造)。

它打破日本壟斷傳統讓捷安特變速器「MIT」

原來台灣製造已經突破變速器龍頭廠日本島野(Shimano)的主導局面,成了全世界頂級自行車零件的製造重鎮,關鍵就是這間組合工廠——愛爾蘭商台灣速聯。它從十二個人開始做起,現在旗下製造廠有上千個員工,在台中市區還有一個開發中心,有一百六十人的開發團隊。

它不僅生產變速器,還有全球最大、市占率破五成的輪圈品牌廠ZIPP、最大油壓煞車廠Avid、賓士車等級鏈條廠Sachs,這些全球知名的自行車零組件竟然多數都在台灣開發、在神岡鄉下生產。

「變速器傳動件是自行車最精密、價值最高的關鍵零組件,至少占成本二○%,少了它就不能出貨,」中衛發展中心總經理蘇錦夥說。以往台灣自行車品牌出貨量取決於日本島野的供貨量,也就是說,捷安特、美利達的品牌再強,也不能沒有島野的變速器,這是台灣自行車產業往上發展的障礙。然而,這個障礙已經被速聯的成功方程式破解了。

它告對手違反公平交易改寫賣產品規則,重畫起跑點

以往島野的中高階變速器堅持在日本本土生產,中階以下的變速器則寧可選擇新加坡等東南亞國家設工廠,跳過了台灣;另一個品牌義大利Campagnolo,則是堅持在義大利打造,走精品高檔路線。

雖然速聯是外商,但它卻證明了台灣製造超越新加坡、追上了日本、德國。一九八七年速聯在美國芝加哥成立,一九九一年投入海外生產,速聯的美國籍總裁戴士禮(Stanley R. Day)第一個海外工廠竟然選在台中神岡。戴士禮跟他的弟弟常駐台灣,並租用過去自行車零件大廠川飛公司後門不到一百坪空間做產線,還打赤膊親自釘桌椅、鎖螺絲……,從陽春的組裝產線開始。

戴士禮跟十二個名員工開始做起,其中一個就是今天的速聯亞洲區總經理高禩翔。高禩翔回憶,當時掌控市場的老大哥島野,採整套零組件套裝銷售,成車廠一旦拆套就得提高售價,其他零件廠很難在同個起跑點競爭,當時日本市場還譏笑速聯又是另一間「一年會社」(只能生存一年的公司)。

速聯成立之初,有《聖經》中大衛拿著石頭打巨人的決心,在美國市場控告島野違反公平交易法,要求解除整套銷售的模式,其後雙方庭外和解,才改寫對方掌控市場的遊戲規則。

它大搞跨國購併把高階產能移台灣,九九%國產

速聯也積極執行跨國購併,把製造送往台灣,改變市場規則後,展開自行車零組件的品牌與發展,「我們知道我們power(力量)在哪裡、muscle(能耐)在哪裡,」高禩翔補充說,速聯一開始就設定專攻中高階自行車零件,從一九九九年開始用進行海外購併,擴大產品品項與技術能耐,再逐一把生產據點移來台灣,「本來很多零件國外進口都在地化,現在九九%都是國產。」

速聯大膽的收購了德國、美國企業,然後逐步將生產線移到台灣,例如,原本只在德國生產的內變速器也在去年移回台灣生產,全球高階自行車零件就是這樣一個個MIT的。

缺點來了,每收購一個企業,就把產能移到台灣,速聯不停的搬家或租工廠,現在的神岡廠區是它第三個落腳處,九千坪的土地背後更有十八個房東,變成了一個變形金剛般的組合工廠,這邊生產變速器、那邊生產輪圈,工廠甚至有如迷宮,連高禩翔帶著我們在裡面走都會迷路。

它找供應商「組家庭」讓交貨期從三十天變六天

此外,速聯參加台灣自行車聯盟A-team,變成一家人,交貨期從三十天縮短到六天,甚至挑戰一天。二○○五年之後,速聯台灣營收開始噴發,原因就是台灣自行車產業一個重要的變革:A-team在二○○三年成立,速聯當年就加入成為重要成員,也隨著自行車聚落產業鏈放大生產能量。

十年之間,台灣自行車零件出口額超過九億美元(約合新台幣二百七十億元),成長超過兩倍。在這股大趨勢下,也讓速聯二○○五年年營收約二十億元,二○一一年光神岡廠就破百億元。蘇錦夥觀察,速聯成長快速,除了本身製造創新能量,A-team拉動的生產製造是主因,甚至讓它「威脅到島野」。

在速聯廠房外的貨物進出區,我們看到這一天來了四十家速聯的下游供應商要交貨,一個個按照交貨看板時間準時進貨,完全沒有遲交,台灣A-team變成了超快速反應的生產鏈。「捷安特跟我們要挑戰一天內交貨,」高禩翔認為,相較沒來台設廠、只有發貨倉庫的島野供貨要三十天,速聯具有快速反應優勢。

這也讓走出海外、選擇新加坡而不選台灣的日本島野,看著速聯跟台灣自行車產業一起蓬勃發展。高禩翔說:「我們跟捷安特、美利達是一家人,但島野始終不是A-team的成員,關係就是不同。」

它用台灣工具機製造力求輕薄質感,一公克也計較

不光是產業聯盟可以讓MIT發光,生產線一隅,我們見到了一部部台中精機、東台精機的CNC工具機隆隆作響,原來速聯獨步全球的一體成型變速器飛輪,就是善用台灣工具機技術開發出來的。

這是速聯另一個營收快速成長的秘密,它的自行車變速器飛輪是從三公斤鋼材開始,經不同工具機粗加工與精加工等製程,最終一塊鋼材變成一塊一體成型的飛輪,成品只剩不到一百七十克,重點是從頭到尾都是用台灣的工具機製造。

以往,飛輪是用一塊塊鋼材鍛造出一片片飛輪齒輪,然後一片片組起來,速聯新的一體成型飛輪,省去了用一片片零件組裝飛輪的固定件重量,例如用螺絲、鉚釘來固定飛輪組,讓重量變輕了,外型也較有質感。

「減少重量就是成功的關鍵,有些玩家為了一公克,花一萬元都願意買,」高禩翔透露,最早一體成型方式,一天只能生產一個,後來一路改刀具,配合切削角度,才逐漸突破技術瓶頸。一公克就能決定勝負,神岡的工具機精密機械聚落,是速聯能夠開發出一體成型飛輪的競爭力來源。

最後,速聯在台灣發展成為領先中國十年的製造能力,我們看到高階的變速器、避震器都先經過雷射雕刻,各自貼上身分證,再一一由第一線多能工人組裝完成;接著來到檢測室,我們還看到這裡有一台要價一百萬美元的檢驗設備,正反覆驗證零件的精準度與壽命。去年,台灣製造的精密度與技術實力讓速聯放心關掉了德國廠,移到了台灣,「至少十年內中國大陸、東南亞跟不上來,」高禩翔不諱言,台灣是個很好的製造基地。

接著快速擴張的,是在台中北屯區的速聯亞洲開發中心,這也是台灣優勢,這裡的開發團隊要負責把它在歐美的研發成果開發出成品,交由工廠量產。在美國,一個點子變成產品要歷時兩個月,在台灣卻只要兩週。

看好台灣人才與供應鏈等優勢,雖然速聯是外商,但十年來,每年都在台投資至少五千萬元,除了神岡與北屯,也在台中大里、豐洲等地設新廠。但這間倚重台灣製造的關鍵零組件廠,近年來卻遍尋不到一塊三萬五千坪的土地,希望能擺脫組合工廠的不便,真正在台灣「定居」下來,這樣才能避免這位全球自行車零組件的資優生,淪為台灣製造的「過客」。


一間 鄉下 組合 工廠 營收 打敗 美利
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素還真靠三招印鈔票 打敗郭台銘

2013-10-07  TCW
 
 

 

九月三十日,號稱「最純」的文創股霹靂國際,以一百零二元登錄興櫃,「素還真」從武林跨進資本市場,首日盤中股價衝上兩百元以上,最高還到二百一十元。

若以霹靂國際去年每股稅後淨利四.六七元來看,本益比高達四十倍。事實上,不僅霹靂,包括已上櫃的誠品生活,與另一檔興櫃股華研國際唱片所形成的文創類股,堪稱目前台灣資本市場中,本益比光環僅次於生技股的族群。

過去,台股的光環落在科技族群,接蘋果訂單的鴻海董事長郭台銘一出馬,就是股價的保證;但在科技產業進入成熟期、面臨轉型壓力後,資本市場都在追求新題材,現在「素還真」打敗郭台銘現象,代表資本市場資金正在轉移的趨勢。

只是,這些文創類股,憑什麼成為市場新寵,股價能夠站上三位數?

賣「唯一」台灣特有,難找到第二個

獨特性,是高價文創類股的第一個門檻。不管是素還真或一頁書,出現在戲劇中,或代言產品,均帶有角色個性,自然創造個人魅力;況且布袋戲是「台灣特有種」,有題材獨特性,「很難找到第二個霹靂,」一位投資霹靂的金控公司協理點出霹靂高股價的原因。

反之,鴻海生產的機殼,就算顏色從黑色變成多彩的馬卡龍色,依舊是機殼。「晶圓換家生產還是晶圓,但人與品牌的養成的確有背景不同而發展不同的特殊性,自然就將市場區隔開來。」專精文創鑑價的勤業眾信會計師李紹平分析。

一次性成本的特色,也是推升原因。科技業的成長模式,若要擴大營收,相對要花費一倍成本;但對文創業來說,第一次製作資本支出很高,但僅花一次,之後就可以靠授權衍生產品,帶動未來營收成長。

搞周邊商品用多元平台無限衍生商機

無限複製商機,是文創類股第二個特色。以霹靂為例,從一尊素還真衍生出的商機,涵蓋食衣住行育樂產業,從吃的泡麵、穿的「潮T」到用的電腦,甚至還有建商推出素還真住宅,一尊素還真代言價碼早超過七位數,並不比當紅偶像行情低。但是「生產費用」的認列僅在第一尊素還真出爐時,賦予個性的製作成本,其他幾乎是零成本複製。

有了個性的素還真,站在一「源」(每週兩集內容)基礎上,「用」(各種平台)於其他載體,開始「印鈔之旅」。「年底會投入展演活動,明年春節3D電影會上映,」負責霹靂授權事務的大霹靂國際整合行銷總經理邱正生指出。為走向「東方迪士尼」目標,未來如果出現霹靂飯店、霹靂遊樂園,一點也不奇怪。

翻開霹靂財報,近三年毛利率約五到六成;而華研、誠品生活的毛利率也有三到四成;相對科技產業的保三、保四,對投資人來說等於是台股的藍海標的。

維持小股本籌碼集中,一有利多就漲

最後,也是文創類股的股價能站上三位數的最重要原因,是文創業輕薄短小的資本額,所擁有的股價籌碼優勢。

相對科技業玩的是大資本遊戲,文創類股股本多在五億元以下,同時籌碼集中,一旦有題材或利多消息,股價很容易就一飛沖天。以登錄興櫃約一年的華研來說,每天成交量不過兩張,七月底一則音樂授權給騰訊QQ新聞一出,股價還一度超過一百七十元,對比當初登錄價六十元來說,已漲了快兩倍。

高估值,也隱含著高風險。「只有Cycle產業(產品週期)才看本益比,從生技到文創業,已經沒有本益比概念,」一位金控公司協理分析;勤業眾信文創產業負責人林淑婉也表示:「迥異於其他產業,文創業看的是未來的想像空間。」

儘管如此,德勤中國娛樂傳媒產業領導人王新豔卻提醒,成熟市場中,文創業本益比約十倍,中國影視市場已炒到七、八十倍,雖說台灣國內上櫃、興櫃文創公司本益比介於十九到四十倍,比起傳產或科技業仍高,但若無成長動能,高本益比也可能變成本夢比。

儘管文創業資本化尚未明確,商業邏輯迥然以往,訊息不透明化,但「開賭盤」特性已經吸引許多玩家紛紛加入。《犀利人妻》製作人王珮華就表示,這一年來,上門開口要投資者眾多,甚至還遇到投顧公司轉介抽成的狀況。「玩家多了,光怪陸離現象自然也多了,」勤業眾信會計師李紹平說。

雖然,素還真擁有上述三大門檻,就連霹靂國際副董事長黃文擇在法說會上也說:「素還真最忠心,不會跳槽!」但單靠一個題材的文創股,利基與風險一線之隔。

「就好像在一個大賭場對賭,」中國首家在美國納斯達克上市的影視公司博納影業集團營運長陳永雄提醒,一個影視人物或品牌可以產生長尾效應,但不能單壓一個,否則沒有延續性。

王新豔也以中國影視市場為例:「有賺錢的僅兩成,但大家都覺得自己有那兩成的眼光。」高毛利率與低命中率,是文創類股的致命傷,文創業「壓寶」的特性,宛如一刀兩刃,壓中了上天堂,壓不中退場率高達八成。

當三位數的新文創股效應掀起股市新熱潮,這個現象,將在台灣資本市場開創一個新戰場,或是曇花一現的熱鬧,值得拭目以待!

【延伸閱讀】商品多元,新文創族群股價多4倍—新舊文創股比較

代表企業:舊(琉園、時報、中視)經營模式:.無獨特性,易被取代 .在單一產品上賺錢,無法複製滾利股價:20元以下EPS:≦1元本益比:19~30倍

代表企業:新(誠品生活、華研國際、霹靂國際)經營模式:.衍生授權商品,例如一尊素還真從偶戲、公仔賣到電影 .跨業合作,例如一首S.H.E.的歌,跨到手機鈴聲下載股價:百元起跳EPS:>2元本益比:25~40倍

註:EPS為2013年上半年數據,其餘數據統計至2013/9/30資料來源:公開資訊觀測站、櫃買中心

素還 還真 真靠 靠三 三招 招印 鈔票 打敗 郭臺 臺銘
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【幹貨】互聯網老二該如何打敗老大?

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0226/59011.html

互聯網行業老二是否能打敗行業老大,是一個很有意思、值得深入探討的課題。在本文中,作者梳理了他對這個問題的認識,並針對在線旅遊領域的藝龍作為案例,以一個行業觀察者的角度來進行分析和研討。原文載於青年投資傢俱樂部。

我想思考並回答如下幾個問題:(1)互聯網老二是否可以打敗行業老大?(2)互聯網老二如何才能打敗行業老二?(3)投資併購該如何幫助行業老二?(4)在線旅遊行業競爭形勢如何?(5)藝龍應該採取什麼樣的方式打敗行業老大?

我的一些想法未必正確和成型,對於行業和公司的看法亦是個人的見解,不代表任何利益主體,目的僅是拋磚引玉,還請可能的利益相關者、各位朋友能進行友善的批評和有益的拍磚。

一、互聯網行業老二是否可以打敗老大?

1. 先擺事實:絕大多數行業老大都不可打敗

我梳理了21個互聯網細分領域的行業老大、老二們,老二的排名未必完全準確但也大體不差。

通過梳理,我發現在這21個細分領域中,絕大多數行業老二均未能打敗行業老大。僅有的幾次超越是:360超越金山成為安全領域老大、百度地圖超越高德。在未來的幾年中,目前看來,這些老二們超越老大們的概率依然不高(雖然互聯網總是充滿奇蹟)。

但是我們需要重新釐清互聯網老二超越老大,實際上是要按照產業演進曲線各階段來區別對待,因為不同階段競爭形勢不同,老二超越老大的概率也大不相同。

按照產業演進理論,產業的演進呈現出四個明顯不同的階段:

第一階段——初創階段:市場集中度低,市場處於萌芽期,空間大,增長快,企業忙於跑馬圈地,集中度很低,行業龍頭未出現,各個企業的市場份額均在10%以下;

第二階段——規模化階段:部分龍頭企業出現,規模具備一定優勢,市場資源向其匯聚傾斜,其他企業在某一領域內開始專業化,龍頭企業的市場份額可能達到30-40%;但老二、老三與老大的差距並不十分明顯;

第三階段——集中階段:市場集中度大大提高,成功企業發現它們最有競爭力的區域,CR3超過70%,龍頭企業地位基本穩定,市場份額超過50%;老二被甩開的距離加大;

第四階段——平衡階段:產業集中度上升到90%並達到平衡;行業梯隊基本形成,老大、老二、老三等排位清晰。

從以上特點來看,互聯網是十分符合產業演進曲線的領域。以打車和團購來看,其基本沿襲了上述的產業演進路徑,便不過多贅述。

需要說明的是,互聯網老二超越老大,是應該分階段來對待:

在初創階段,由於老大的優勢不明顯,故而群雄逐鹿中原;

在規模化階段,老大嶄露頭角,老二也心有不甘,通過一定的創新和運營上的改進,是有可能超越老大的(例如美團);

在集中階段,老大的地位基本鞏固,老二可能心有餘但力不足;

在平衡階段,市場的格局基本形成,各公司都守自己一方領土,相安無事。

上面所列21個細分領域,目前基本處於了集中或平衡階段,因而老二超越老大的案例並不多。但在行業的初創和規模化階段,老二超越老大的概率則要大的多。較為經典的超越案例包括:淘寶打敗ebay;開心網一度超越人人網。

2. 後講道理:互聯網老二的非死不可

互聯網老二的非死不可可能是目前投資界、IT圈的共識了,成為老大似乎成了魔戒,所有人都夢寐以求。

關於互聯網老二非死不可的道理,雪球創始人方三文已經敘述詳細,在此引述:

方三文認為,互聯網的護城河有三:

一是獨特的功能和用戶體驗使用戶反覆訪問,一旦反覆訪問,便成了自有用戶;

二是用戶關係,就像上面所說,如果有了用戶,沒有關係,用戶只會在需要你的時候才想起你;

三是UGC。用戶創造的內容越多,他在這個網站上投入的虛擬資產越多(內容+關係),當用戶創造的內容到了一定程度後,其本質上是把自己的虛擬資產抵押給了這個網站,重複訪問網站的可能性大大提升,這就是UGC形成的虛擬資產抵押效應。

基於這樣的良性循環,互聯網老大便猶如一個龐大的黑洞,就像滾雪球一樣,越滾越大。所以,方三文認為,真正的互聯網公司一定是壟斷的,壟斷帶來的結果就是老 二沒有前途,非死不可。近日,傅盛也在關於facebook收購whatapp的文章中表達了,互聯網老二超越老大基本是不可能的觀點。

互聯網公司基本可以分為五種基礎類型:信息型互聯網(比如新聞門戶)、工具型互聯網(比如安全)、交易型互聯網(電子商務)、用戶產生內容型互聯網(例如論壇、)、關係型互聯網(SNS等)。這五種類型相互搭配,又構成了其他模式。

無論哪種模式,主要的盈利模式不過:廣告、增值服務、交易佣金、會員費(license fee)等幾種。

無論哪種盈利模式,衡量一個互聯網公司利潤水平的,核心不過幾個關鍵指標:用戶規模、客單價、轉化率三個主要指標確定了能賺多少錢(收入),用戶獲取成本、 用戶服務成本則大體決定了要花多少錢。所以對於任何一個公司來說,要賺取更多的利潤,無非是儘量提高前三個指標,儘量降低後兩個指標。

互聯網是一個規模效應明顯、邊際成本遞減、口碑效應突出、優秀公司正循環的行業。正是因為這些特點,導致平均用戶獲取成本、用戶服務成本隨著規模的不斷增加,被不斷的降低,從而留出來更大的利潤空間。

因此規模越大的公司,其收入的來源越多,收入的規模效應越明顯,而費用成本的分攤卻越低,從而利潤越來越高。這也是從財務的邏輯上來說,為什麼互聯網老大極具投資價值。

然而互聯網老二非死不可的結論也依然有點過於絕對:一是老二非死不可可能是一種無限長的結局,就像說人終有一死;二是即使老二非死不可,老二依然具有很重要的價值,這種價值可能在於其客戶、資源、流量、排位價值等。

在事實和道理結合的基礎上,我們也許可以認為,在行業集中、平衡階段,行業老二超越老大十分困難。

二、行業老二如何超越老大?

1. 繼續擺事實:

上文列述了一些互聯網老二超越老大的案例,繼續列述一些(未必完全是老大,也有可能是老二、老三被超越):

2. 接著做總結:

上文列了為數不多的老二(或劣勢競爭者)是如何超越老大的(或行業龍頭),我們基本可總結出來在不同階段,老二們超越老大的方式:

總結起來,我認為,互聯網老二超越老大的方式無非如下幾種:

一是差異化生存: 或是聚焦,選擇一個相對細分的市場,集中精力突破;或是選擇目前尚不成熟,尚未被巨頭重視,但未來極有可能成為一個與巨頭所在市場規模類似的領域。但前者 也許能幫助老二在行業中立足,狹縫中生存,但也許可能很難打敗龍頭老大,因為該市場依然在巨頭的覆蓋範圍之內,一旦老大轉過身來,老二將會面臨巨大的壓 力;後者要想成功,一則是該領域確定具有巨大的市場空間,二是老大遲遲不重視,或者等到重視時,其已經不具備進入該領域的優勢了。

二是優化運營:優 化運營,改善用戶體驗,提高信息化能力,優化決策機制,形成具有活力的高效團隊。運營可能是所有企業需要健康長久存在的基礎了。運營的強化,練就的是企業 內功,比如美團,能在團購領域熬成老大,運營是其王道。運營是慢火熬湯,是基因,只有在企業發展早期便積澱下來,才可以成為企業的核心競爭力。因而運營更 適合馬拉松,路遙知馬力,是慢慢積累量變到形成質變,適合在初創、規模化階段使用。

三是激進的推廣: 老二們要超越老大,恐怕溫水煮青蛙的弱推廣是難以有明顯效果。只能來一劑猛藥。比如百度地圖的推廣,是下了重金血本的;58同城要把趕集遠遠甩在身後(不 是老二超老大,是老大遠遠甩開老二),也靠了鋪天蓋地吼出來的神奇的網站。由此看來,老二們要超越老大,需要依靠激進的推廣手段,要不就是自己錢多,要不 就是富二代,有個好爹。

四是破壞式創新:我個人將創新分為連續性創新與破壞性創新。我的感覺是,在初創階段和規模化階段,當大家更多拼內功時,老二採用連續性創新也許有機會;但在集中階段和平衡階 段,連續性創新是老大們保持領先的方式,破壞性創新才是老二們應該採取的方式。除非老大們打了瞌睡,犯了錯誤,否則老二們妄圖用連續性創新打敗老大,似是 不可能。

五是收購:這是一個破壞行業平衡的重要武器,在集中階段、平衡階段使用的最為頻繁。後文詳細敘述。

六是跨界:最近幾年互聯網領域最大的特點,可能是你不知道下一個顛覆你的是誰。蘋果從PC到手機,阿里巴巴從支付寶到餘額寶,樂視從視頻到影視到電視……我覺得,打敗 QQ的不是下一個QQ,打敗支付寶的,也不是下一個支付寶。最大的競爭對手不是目前正虎視眈眈的同業,而是冷不丁從其他領域冒出的二愣子。跨界創新,已經 成為了互聯網顛覆的重要力量。

三、資本如何成就公司戰略

1. 產業整合的效率要遠高於運營管理層次

我 覺得,企業競爭可分為兩個層次:一是運營管理層次;二是產業整合層次。運營管理層次是企業的基礎,對公司起到的是穩根基、提效率,其效用可能是10;產業 整合層次,是企業戰略的調整、佈局、優化,是企業由量變到質變,其效用可能是100.而產業整合層次,離不開資本的支持。產業整合與併購對行業帶來的影響 是裂變,引發的是整個產業競爭格局、產業鏈關係的變化。

2. 什麼樣的公司具有較強的產業整合能力

我覺得公司產業整合能力的高低關鍵在於三點:一是管理團隊具有極強的產業整合觀;二是管理團隊具有充足的決策權和決策動機;三是公司具有充足的低成本資金來源。

前兩個方面分別說的是企業家精神與企業治理結構。產業整合觀指的是企業家從宏觀、中觀層面判斷宏觀大勢、行業趨勢,進而進行企業的微觀佈局,進行縱橫聯合, 是企業家眼界高低、格局大小的體現。德隆是一個很讓人惋惜但值得尊敬的團隊,他們對於中國汽車產業鏈整合的手筆令人歎為觀止。

我們可以將企業治理結構分為:一股獨大型、精英團隊型(核心團隊佔大股)、群龍無首型(股權極度分散)、當家不做主型(職業經理人)。前兩種治理結構中,由 於所有權和經營權的結合,導致管理層具有更強的動機,也具有更高的決策權從事併購活動。而群龍無首型、當家不做主型的治理結構顯然或是缺少動機、或是缺少 魄力、或是缺少效率、或是內部意見不一。

企業併購所需資金由於金額巨大,大多數均來自於股權或槓桿融資,企業只有在擁有充足的低成本資金情況下,才有足夠的彈藥進行大宗併購。而充足的資金來源有三 個前提條件,一是公司市值足夠大、二是二級市場市盈率比一級市場明顯高、三是所有權者具有充足的股份可以進行股份支付,稀釋後,依然能保持自己的控股權。

3. 行業老二應該如何進行產業整合

對於一個志存高遠的公司來說,它的第一策略是產業整合策略,其次才是產品創新戰略。

產業整合策略在兩個層面進行,橫向併購同業,獲得市場份額,提高行業話語權,提高規模經濟;縱向進行產業佈局,打通產業鏈,提高產業鏈效率,形成價值鏈競爭力。橫向縱向結合,形成產業集中與產業整合,形成覆蓋式的競爭力。

對於行業老二來說,我覺得其併購策略可以從如下角度入手:

一是一定要出大招,做能改變行業格局的大併購;只有這樣才能打破原來的利益格局,讓老大由主動變成被動。老二一定不能被老大牽著鼻子走,要想辦法繞著老大玩。

二是有所守,有所攻。守是擴大自己的市場份額,守自己安身立命的根本,鞏固自己的老本行;攻是攻擊競爭對手的弱點,整合未來的市場增長點,整合產業鏈;

三是多投資一些未來可能改變行業格局的小項目。對於新的細分市場的項目、採用新模式對現有模式有較大挑戰的項目,要採取多投數量少投金額的方式,尋找未來潛在的牛逼項目。

如果行業老二和老三合併,老大自然倍感壓力;如果老二將上下游產業鏈進行了整合,老大單打獨鬥也被束縛手腳。比如百度收購了91、愛奇藝收購了PPS,阿里巴巴收購高德地圖等,都對產業生態鏈造成了巨大的影響。

以在線旅遊行業為例,我在去年曾經梳理了近500家在線旅遊類項目,按照新業務領域、新商業模式等維度,將其分成了近40個子行業,按照重要性(市場多大、 是否與藝龍競爭或互補、成長速度多快、是否對藝龍有很大威脅)、應對程度(藝龍是否有能力、藝龍是否需花大量時間、是否需付出很大人力財力)將其分成了雞 肋、刺蝟、羊羔、河豚四個象限。

我覺得,這些分類同樣可以適用於其他行業老二的併購策略。作為行業老二可以對於雞肋和刺蝟項目置之不理,但對於羊羔類項目應該立刻吃下,儘量控股;對於河豚類項目則可以參股投資,靜觀其變,待到合適時候再吃下。

4. 一個產業整合案例

我們從樂視網的發展來看,樂視網目前市值420億,市盈率215倍,2012年收入11.67億,淨利潤1.9億;2013年前9個月,收入13.65億,淨利潤1.7億。預計2013年全年收入18億,淨利潤2.5億元。2.5億元的利潤,支撐了400億的市值。

目前,樂視已經不再是一個單純的視頻網站,其已經是中國前三大電影公司,其樂視TV銷量超過120萬台,盒子超過90萬台。

通過資本的佈局,樂視形成了視頻內容-網絡流量—智能終端的產業鏈佈局,而每一次戰略併購,其股價都響應極大提高,提高了其併購能力。然而,2年前,我們誰也沒想到今天樂視的局面,我們更覺得不可思議的是這一切的蛻變是在短短兩年內完成。

樂視的併購戰略基於上述三個基礎,一是樂視具有一定的市值規模,能支撐其完成大宗併購,二是二級市場估值要遠高於一級市場,三是樂視網的管理層、董事會、股東層的三層合一,導致決策的一而貫之。

市值管理已經成為現代公司的重要生存方式和價值實現方式,但很多公司目前可能只熟悉管理、運營、收入與利潤,並不熟悉市值管理與產業併購。樂視的策略給了我們很大的啟發,給我們上了一堂生關於公司如何利用資本,如何進行有效的市值管理,促進公司的戰略佈局和轉型的實戰課。


幹貨 互聯網 互聯 老二 如何 打敗 老大
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巴菲特的大猩猩:打敗投資者的不是理性而是好運

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今天要向大家介紹一位世界上最幸運的投資者,他的名字叫Richard。說他是最幸運的原因是因為在過去30年中,他的年複合收益率高達24.55%,而同期的標普指數則只有9.4%。 如果你對這個數字沒有感覺,那就讓我們來看一下具體的數字吧。Richard投資在30年前投資的1美元現在有712美元,而將這1美元投資標普指數,那麽30年後則只有15.3美元。Richard的投資表現甚至比股神巴菲特還要好很多。 但你為什麽沒有聽說過這個人呢?其實他只是自由投資人、專欄作家Morgan Housel編制的一個Excel模型的隨機結果之一,他編制了一個Excel模型來模型65000個假定的投資者,投資結果完全是用歷史數據代入隨機過程而產生的。也就是說,Richard就是閉著眼睛扔飛鏢但幾乎每次都正中紅心的那個人,但這一切全部是運氣。 Richard的出現是概率的基本法則之一,如果你做足夠的隨機試驗,你一定會得到一些瘋狂的結果,就像Richard,在現實中就如同一個人連續7次中了樂透大獎一樣。 這個世界上有成百上千萬的投資者,他們每天都在買入和賣出股票,在這些投資者當中有一些人可能在一段時間里很成功,但他們的成功其實完全只是隨機事件,他們就是現實版的Richard。 所以說,一些看起來很成功的投資者其實完全靠的是運氣,我們不知道Richard在現實世界里叫什麽名字,也許就叫George Soros或 Peter Lynch 或 John Paulson或 David Tepper。 面對這種情況我們該怎麽辦?我們如何區分那位投資者依靠的是穩定可靠的個人才能,還是脾氣怪異的上帝給的那一點點運氣,我們又該向誰來學習? 識別才能和運氣的需要從過程與結果的區別中去理解。結果無非兩種,而過程則能告訴我們這個結果是從哪里來的,是長期積累的才能獲得了最後的成功,還是一次又一次的運氣。條件與規律的相互作用就是事物的發展過程,規律的基本屬性之一就是它的穩定性,在主要條件具備時,結果會重複出現。 巴菲特的老師本·格雷厄姆寫過一本書書,書名叫《證券分析》,在這部著作發表50周年的紀念日,哥倫比亞商學院召開了一次研討會,巴菲特被應邀出席,並作了“格雷厄姆-多德都市的超級投資者們”的演講。 這次演講的主要議題是巴菲特需要向與會者說明自己不是擲骰子的幸運兒,用它自己的話說自己不是那只幸運的大猩猩。 他假設舉行一個全美2.25億人參加的擲硬幣比賽。猜中者的獎籌為1美元。每擲一次,輸者退出,贏者留下賭籌,進入下一輪。經過20輪擲幣比賽,剩下的215名贏者就掙得了100萬美元。 巴菲特繼續說道,現在,商學院的教授們在分析了這場全國性比賽之後,會指出那些擲幣的人沒有什麽特殊技巧。他們還會爭辯,這件事情很容易被2.25億只大猩猩模仿。 他承認,從統計學的角度,大猩猩靠運氣的確可能產生同樣的結果。但是設想一下,如果這215個獲勝的猩猩中有40個來自於同一家動物園,難道我們就不想問一問他們的管理員給那些大猩猩吃了些什麽嗎? 巴菲特說,任何高度集中發生在某一領域的事件,都有可能是某些不尋常的事情,並值得我們去調查。他得出關鍵性結論:萬一這群獨特的獲勝成員靠的不是他們吃了什麽,而是靠向某人學的手藝呢? 是什麽讓價值投資者們能夠在長期獲得豐厚的回報,唯一可信的答案就是正確的投資理念和邏輯,以及對投資規律的把握。許多投資者妄圖通過觀察蠟燭圖,或者拿著1920年的股票走勢圖來推測股票未來的走勢,也許他們連續幾次都押對了賭註,但這只是運氣,運氣最大的特征就是它是一個均值為零的隨機事件,也就是好運氣數量和壞運氣數量總體來看是相等的,而一次壞運氣就足以讓你輸光之前所有好運氣積累的財富。 這也就是我們重視投資者的理性和邏輯過程的緣故,唯有理性和邏輯才能帶給投資者長期的財富積累,也許短期來看你的收益還不如電腦程序Richard,但在長期,Richard虧得一無所有的時候,你的財富卻越來越多,因為他靠的是善變的運氣,而你依賴的是穩定的邏輯。
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拚小事!它打敗台達電變電源股王

2014-04-21  TCW
 
 

 

一家六十四人的小公司,創業不到六年,全球市佔率就達一七.二%,站穩全球第一大不斷電系統(UPS)代工廠。

賣產品,信任至上要讓客戶閉眼也敢買

這家公司就是旭隼科技,三月三十一日上市掛牌至今,股價一舉超越台達電,成為電源類股新股王。專攻中小型UPS產品的旭隼,如何將產品賣到全球一百六十國,成為台灣業務範圍最廣的UPS廠商?

「這一行賣的不是產品,是信任,只要客戶相信你,他閉著眼睛也會買你的產品。」旭隼董事長謝卓明說。

因為他對這個產業拚「信任」的想法,讓他在二○○八年金融海嘯時期,敢於創業,拚谷底翻身。

「出貨只出了一個貨櫃、兩千台,我們原先準備了十萬台的產能,產能利用率只有二%!」謝卓明回憶,二○○八年十月、金融海嘯最慘烈之際,公司才成立五個月,馬上面臨營運危機,每月虧損逾一千五百萬元,手邊資金燒到險些見底。

但旭隼能夠挺過金融海嘯衝擊,不到半年就單月損益兩平,最後還全年獲利,靠的正是謝卓明入行二十五年、累積來的口碑。

謝卓明曾於一九八八年第一次創業,當時做的就是UPS研發、製造,之後又在有三十年歷史、上市UPS廠飛瑞擔任代工部門經理。直到二○○七年,飛瑞被當時全球第二大UPS業者伊頓(Eaton)收購,由原先代工轉做品牌,他才因為理念不同,找來六名同樣有超過二十年經驗的同事,自行出走、二次創業。

當飛瑞因伊頓跨足品牌時,不少國際大廠轉而找上他,讓旭隼擺脫虧損,站穩第一步。目前,全球五大UPS品牌廠中,有三間便是其客戶。

一位UPS大廠主管表示,「產品穩不穩定非常重要,你在這一行做多久,更是客戶的主要考量。」新業者要爭取施耐德、艾默生等百年品牌訂單,難度很高,但他表示,「他們〈旭隼〉核心團隊能力算業界知名,經驗沒問題。」

不過,掌握人脈還不夠,要再上層樓,如何開拓新市場,才是真正考驗。

攻新興市場,唯有勤跑下鄉蹲點,改善印度式短路

一直以來,UPS主戰場在北美、歐洲、日本,加上產業技術創新性偏低,前五大業者全球市佔率逾五成,呈現大者恆大局面,新業者難有成長空間。於是,當已開發市場被同業捷足先登時,旭隼反其道而行,嗅到即將崛起的新興市場,搶攻中國、印度等地。

「美國這些國家市電狀況很穩定,UPS像是買保險,以備不時之需;但印度一天停電八、九次,二百二十伏特的電壓,經常只有不到一百四十,為了維持正常供電,UPS對他們的企業來說,反而是必需品。」旭隼業務協理王家宜比較後表示。

但一位UPS大廠總經理則說,「賣UPS給美國人和賣給印度人,根本是兩回事。」由於不同國家使用電壓不同,牽涉到的法規、安檢標準也不同,即使是同個國家,UPS運作還得依據機房溫度、濕度等各種環境做調整,廠商一定得到實地勘察,才能瞭解客戶需求。

因此,如果說,旭隼能快速獲利,靠的是謝卓明在UPS產業蹲得夠久,但能打入新興市場、開拓財源,則靠勤跑,才拿下江山。

身兼董事長和總經理的謝卓明,平均三天出國一次,每個月跑一次深圳、一年飛印度五次,走到第一線瞭解戰情。不管自家的產品是裝在哪個國家的大企業、學校,還是鄉下網咖,他都跟工程師一起蹲在機房,監測每分鐘電壓變化,一耗經常是大半天。「產品賣到印度去很容易短路,不是設計不好,是機房有很多蒼蠅跟蚊子,牠如果被電到、掉下來,剛好躺在正、負極中間,就造成短路,甚至還有客戶曾經抱怨,老鼠、蜥蜴跑到散熱孔裡。」

因此,每一台銷往印度的UPS,都得重開產線,在不同規格的PC板上,加一道特殊製程,強化防塵功能,「你如果不到現場,只待在實驗室、按照設計圖開發產品,會懂這些問題嗎?」謝卓明強調。

帶著二十五年經驗親赴前線,讓旭隼在短短五年半間,業務遍及一百六十國、客戶超過三百家,印度前十大本土UPS品牌也幾乎都被它搶下。

做代工的,最怕的就是中國的低價競爭,謝卓明在創業一開始,就把這個擅長紅海策略的對手,考慮進去了。

「他是少數會親自跳下來盯料、一個一個貨號追的老闆,這一點讓人印象深刻。」長年觀察UPS產業的中國信託創投副總經理林美惠說,除了大膽開拓新市場,旭隼能勝出,從庫存管理便可看出學問。

比拚陸廠,砍價不手軟庫存功力硬讓價格低三%

當中國競爭者大打低價戰,旭隼還能以平均再低二%至三%的價格搶市,近兩年營業利益保持在一四%,比同業不到一○%、甚至虧損來得優異。

旭隼採用即時生產系統,方便隨時掌握出貨進度,要求每項送到倉庫的大型料件,做到當天零庫存,即使是單價低於人民幣一百元的塑膠材料,謝卓明也不放過。因此,旭隼的庫存週轉天數隻有約二十天,是對手的五分之一,大幅提高營運效率。「這一行只有肯做小事的人才會成功,和IT產業習慣做大事的邏輯不一樣,每天改善一%,一年三百六十五天,你就能改善三‧六倍。」謝卓明笑說,「我們連每一筆人民幣兩塊不到的『下腳料』都要開發票!」

如今,旭隼雖在中小型市場稱霸,但能否搶攻正夯的雲端商機,向歐美大廠爭取更多高毛利訂單,是下一關考驗。

 
小事 打敗 臺達 達電 電變 電源 股王
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