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企業省過頭 高薪員工兼打掃阿姨


2011-1-10  TCW




問問就知道,許多人各有其「準備下班」時行禮如儀的習慣:換下制服、上廁所、補妝、清洗杯具。從今起,恐怕還要再加上一條:清空垃圾桶。可不是指電腦桌面上那個垃圾桶,而是辦公桌底下貨真價實的垃圾桶。

美政府帶頭,雜務外包 由於金融危機以來,從政府到企業莫不承受著開源節流的壓力,眼見以刪除清潔人員的編制與預算來顯示成效輕而易舉,且不易掀起如其他部門之高學歷、高知識分子難以擺平的勞資問題,於是處處起而效法。

美國《華爾街日報》(The Wall Street Journal)曾報導,加州聖荷西市面對近一億二千萬美元(約合新台幣三十五億元)赤字,決定不再養警衛與工友,改由廠商定期派遣契約工維護市政府、機場與公有泳池,這樣每年可省下四百萬美元。

鉅額負債是各州政府採取「赤字下放」政策,轉而「分配」市政府負責填補部分赤字黑洞的主因;而市政府又秉持著「該類工作非我們提供給市民的核心服務」想法,而將警衛保全、環境清潔、消防維護、採購、樹木修剪、警用直升機、小艇碼頭管理等工作,由公聘被改為編制外。

員工倒垃圾,成本更高 政府上行、企業下效,《華爾街日報》觀察,包含德州兩萬名州政府職員在內,美國公家機關與私人企業之上班族,已然被迫形成「自己垃圾自己倒」的風氣。在台灣職場被稱為「阿姨」的垃圾清潔員,則應聲從辦公室消失。

對 此,美國達特茅斯學院(Dartmouth College)的心理學教授克瑞莫(Catherine Cramer)質疑,將清運個人垃圾工作從低收入員工轉到中、高收入員工身上,並沒有經濟意義;而且當員工有更多藉口離開座位,公司以為省下的經濟效益, 扣去員工整體耗上的時間成本,所剩可能寥寥無幾。

此類節流做法有待商榷,畢竟,創造穩定就業屬於經濟努力的優先方向,企業管理者應在合情合理的條件下,逐條檢討成本之精省,而非大塊砍人暴露短淺目光,否則,當人人都得兼當自己公司的「阿姨」時,仍會出現老闆算盤精打細算不到的失策。


企業 過頭 高薪 員工 打掃 阿姨
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清淨機廠 演出打掃機器人復活記

2011-9-12  TCW




鴻海要建百萬機器人大軍」。七月 底鴻海集團董事長郭台銘一句話,讓機器人成為台灣科技業最夯話題。

當其他人還在研發高難度的工業用機器人,等著搶食市場,但在家用清潔機器人領域,卻有一家台灣公司已擊敗三星(Samsung)、樂金(LG),拿下全球 市占率第二名的寶座。

清潔用機器人是目前少數受歡迎的家用機器人,不但能自動避開障礙物清掃整個房間,電力降低時還能回到充電座自動充電。上述兩者,是設計清潔機器人的重要技 術。

根據美國Wintergreen research市調公司報告,此領域第一名是美國的iRobot公司,全球市占率五三%,團隊來自MIT,除了做掃地用機器人,還做拆炸彈的軍用機器 人。

第二名是台灣的松騰實業,全球市占率九%,特別的是,它原是做空氣清淨機、酒精測試器的中小企業,員工不到三十個人。但最新報告指出,松騰的市占率還上升 一個百分點,侵蝕iRobot的市占率。

從空氣清淨機代工廠轉型為機器人公司,背後是一家小公司的求生轉型故事。

被大客戶拋棄轉型賭機器人商機求生

二○○二年是松騰轉折的關鍵年,當年松騰的大客戶——美國Honeywell公司宣布賣掉家庭環境事業部,新東家決定不跟松騰續約,七成營收就此消失。

為求生存,松騰尋找替代產品,當時一位工程師上門兜售程式,「他說『我能寫出掃地機器人』的程式,」只要松騰會設計硬體,就能做出掃地機器人,松騰董事長 燕成祥回憶。

燕成祥到對方工作室參觀,兩台被拆解的掃地機器人完整的攤在地上展示,他發現生產掃地機器人並不如想像困難,決定把資源賭在機器人上。

生產不難,難的是手上沒有專利,又無品牌,要怎麼打開市場?

觸犯龍頭專利八個月設計只能全丟掉

沒有MIT畢業的研發團隊和大筆資金,燕成祥和副總陳炳伸兩人,在不到十坪的辦公室裡,用他們經營家電業十幾年的經驗,重新設計掃地機器人。陳炳伸懂電 子,設計過卡拉OK機,燕成祥學的是工業設計,瞭解硬體構造,設計八個月,二○○三年底,他們推出第一台掃地機器人。沒想到iRobot同時公布新專利, 松騰的機器人觸犯部分iRobot專利,「所有模具丟掉,從頭再來。」

第二次進攻,松騰步步為營,,燕成祥砸下超過新台幣一千萬,請美國律師檢查松騰的專利布局。他的策略是,用最簡單、最便宜的「低科技」降低成本,對決 MIT的高科技,繞過iRobot的專利搶市場。

像引導機器人自動回充電站的技術, iRobot引導機器人的方式,是從充電站發射一條看不見的強力光線,只要機器人通過這道光線,就會自動沿著光線回頭,找到充電站的位置。

這是iRobot的專利,要避開專利,燕成祥花了幾個月,設計一種「瞎子摸象」方法,讓掃地機器人沿著牆邊前進,到充電站附近,只要充電站上的紅外線照到 機器人,機器人就會自動進充電站裡。

專攻低價市場用廁所感應器原理壓成本

繞過專利不難,用更便宜的技術繞過專利才是挑戰。像感應障礙物,iRobot是用超音波,一組偵測器成本要十美元,裝上超音波感測器,機器人可近到貼著牆 邊兩公分行走。

松騰卻用廁所裡自動感應沖水的紅外線感應器原理,裝在機器人上,花對手四分之一的價錢,同樣能讓機器人貼著牆邊兩公分清掃。每個新設計,他都申請專利,現 在手上已有五個美國的掃地機器人專利。

松騰設計出全世界最便宜的掃地機器人,iRobot的機器人一個要價新台幣兩萬元,松騰卻能設計出成本只要一千元的掃地機器人。

「別人都搶著學iRobot,做最複雜、最貴的機器人,」燕成祥說,他的經驗卻是,買過掃地機器人的客戶,會回頭來買便宜的機器人產品,這個金字塔底層的 市場,才是個沒有人競爭的大市場。

現在,松騰八成營收來自售價兩千元以下的掃地機器人,在此市場,他們幾乎沒有對手。今年松騰營收上看五億元,平均一個員工產值達一千六百萬元。

「松騰掌控成本的能力強,和大廠相比,他們的反應速度更快。」研究服務型機器人多年的工研院機械所鍾享年博士觀察。三星和LG則生產無塵室用的清潔機器 人,不和松騰競爭超低價市場。

Wintergreen research研究報告指出,清潔用機器人市場正快速成長,今年該市場產值只有七億美元,但到二○一六年將成長兩倍,達二十億美元。 松騰的成績,證明機器人商機不再是幻想,憑著專利策略和控制成本的能力,機器人將是台灣科技業下一個機會。

【延伸閱讀】全球第一大廠iRobot,宏?眴I後出資

iRobot會進入掃地機器人領域,是因為一九九七年宏?离晪UMIT活氧(Oxygen)計畫,現任智融美洲公司董事長莊人川,因此認識MIT電腦與人 工智慧實驗室(CSAIL)主持教授,現任iRobot技術長布魯克斯(Rodney Brooks)。

機器人結合人工智慧的潛力,當時iRobot剛創立不久,一九九八年,宏?硈虴謔足假臚@家投資iRobot的創投基金,iRobot將這 筆資金用來開發家用機器人,二○○五年iRobot上市後,這筆投資創造超過十倍的投資報酬率,到現在,莊人川仍是iRobot的董事會成員。


清淨 機廠 演出 打掃 機器人 機器 復活
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古物店老闆 林德勝 打掃中感受京都味


2015-09-28 TCW

為了追尋生活的模樣,在天母開設伯林古物的老闆Peter是有股拗性的,才會五年內到訪京都三十多次,一次又一次看著京都的春夏秋冬,一次又一次帶回屬於京都的痕跡,充填了家的樣貌,同時與蒐藏的藝術品相得映彰。

Peter總愛坐在靠窗的榻座上,踩著一大塊溫潤台灣石當踏墊,這時往往老婆會坐在靠大門的椅子上,腳踩著要價二十多萬的石敢當。「這個石敢當大概是明代 留下來的老物了,我特喜歡他的姿態,有股柔軟又堅忍的力量。」聽到價值二十多萬,總是有點驚訝,但回頭望,木桌旁放著朱銘雕塑及日本當代藝術家小泉悟的木 雕,另一側書桌邊則放著蕭一雕塑,一切如此自然存在。「我家裡雕塑作品多,因空間小,不好擺太多畫作,顯得擁擠,但雕塑體態小,就能到處擺,跟空間的互動 較多。」其實Peter很小就接觸到充滿藝術品的居家,因為他好朋友的父親是知名雕塑大師,「我還記得第一次去他家,一入門就感覺不一樣,燈光打在壁面顯 得特別美,家裡到處是雕塑和畫作,與朋友相比,我當時對美的感受力很弱,只知道很美,說不出想法,但當下已被美所吸引了,開始喜歡接觸藝術。」

「人最怕的是再美的東西天天看也會膩,若真是這樣,就代表沒有真正體會什麼是美,美是不會改變的。」Peter說,或許美不會改變,但人心是容易變的,所 以要常保持覺醒,就是一次次用心去感受、去觸摸、去對話。「打掃是很好的方式,你要拂去灰塵,要低身擦拭,同時近距離欣賞,所以我很愛打掃家裡。」

去那麼多次京都,家裡的模樣漸漸沾惹那裡的氣息。櫥櫃裡放了大量杯具、書桌下一盒又一盒的手工鐵壺、舊時舀水喝的水缸和杓子變成裝飾放在一角、牆面精巧可 愛的小花器,一次只能插一支花朵,在在都吐露了日本生活的影子。「當我喜歡一樣東西,就會一直去感受,也只敢說能了解的稍微全面些。或許我現在很喜歡京 都,家裡帶了京都的影子,但或許幾年後我喜歡歐洲呢?」說到感受,Peter倒是有些心得,「朱銘的雕塑背後牆面掛著一幅顏頂生的畫作,那畫真是好,要看 一件作品好不好,就是把它擺在大師的作品旁,能毫不遜色大抵就是好作品。」不過要擁有這樣的洞察力,還是得靠日積月累的品味。

家本來就是生活的痕跡,像是一場當下的紀錄,日子平凡,空間數十年如一日,日子精彩,空間時時活潑,四處留下日常烙印,那些曾經去過的地方,曾經經歷的心情。「其實美不遙遠,美是一場儀武,端看你怎麼去設定儀式。」Peter說。

文字 蔡婷如 攝影 陳鴻文

林德勝Peter

現職:「伯林古物」負貴人

蒐藏年資:約10多年

蒐藏的藝術家:朱銘、鄭在東、蕭一、于彭


古物 老闆 德勝 打掃 感受 京都
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團聚家人的財富劇本》窮小子做打掃賺20億身價:我要拚一個家,趴在地上也甘願

2016-02-08  TCW

「我的家怎麼四分五裂。」貧窮,使他自小全家分離,想賺大錢買房,讓他改變一個被世人看輕的行業……。

「我從小就非常希望有個家,我的家人,都在一起……。」

說這話的人,是台灣清潔大王、泰和清潔事業公司董事長吳榮發。

「看到他們有自己的家,我的(家)怎麼四分五裂了……,」吳榮發說,從小家境不佳,父親在天母做資源回收賺錢,五歲時母親過世,家裡三個小孩爸爸照顧不來,兩個姊姊送人當養女,吳榮發則寄住在伯父母家。伯父有六個孩子,一家人住在一起,從小寄人籬下,他對家的渴望特別深。

加上年輕結婚時又被岳母嫌「沒厝」,「想要有個家」,想賺大錢,買大一點的房子把家人都接來住在一起的動力,讓他在景文高中電子科畢業後不久,就用三千元買來的打蠟機和西門子地板蠟,彎腰跪在地下清潔地板,做的是人家不願意做的工作;四十年後,為了有家而寫的人生奮鬥劇本,不止圓了有屋的夢想,更讓他翻轉成二十億元身價的清潔大王。

甘於趴在地板上做為自己人生的起步,唯有卑下才能登上天堂,吳榮發的幸福是從汗水和淚水中搏來的。

十八歲景文高中電子科畢業,他決定就業賺錢,看報紙的求職廣告,找到震旦行倉庫管理員的約聘工作,月薪八干元,比當時剛出社會年輕人五、六千元月薪要高。

第一幕:轉行當清潔工加班遇到清潔人員,一句「工作都做不完」改變前程。

為了賺更多錢,他經常假日加班。

有一次加班遇到一位年輕的清潔工,年紀和他相仿,他好奇問對方薪水,清潔工告訴他:「兩、三萬元。」這一席話敲響了他的腦門,當時「我眼睛都亮起來了,」他說。

「工作都做不完,」清潔工告訴他,他不信,清潔工進一步說:「你看,整條南京東路(當時震旦行位於南京東路),有多少棟大樓?我們只負責兩棟,就做不完了。」聽到他這麼說,吳榮發眼睛更亮了,也更大膽做了一個決定:「轉行」當清潔工。

「你這個憨囝仔,」當他告訴經理要辭職時,經理不可置信,不准他辭。但他辭意甚堅,經理研判無法挽回,就提了折衷方案,安排幾個公司的店面,給他負責清潔。

要上工前一天,他跑到火車站附近,買了一台打蠟機和西門子地板蠟,花了三千元,開始了他的清潔大業。

但,考驗來了。

「創業」第一天,他興匆匆跑到震旦行店面,跪著打蠟。這時,過去平起平坐的同事,卻消遣他:「發哥,那我們不敢來值班囉。」聽到這話,他五味雜陳,因為倉庫管理員在公司的地位高,業務員出去跑業務Demo。

要來倉庫領機器設備,倉庫管理員如果給一台好機器,成交機率高,因此,所有業務員都要巴結倉庫管理員。吳榮發小小年紀就被叫「發哥」、「阿伯」,如今卻是跪在地板上,忍受異樣的眼神。

有人消遣他的同時,也有人鼓勵他:「你彎得下腰來,以後不簡單。」

就這樣,他的清潔事業在當兵前啟動。退伍後,他開始了「一卡皮箱」的日子。當時,為了隔天的生意,他學震旦行的業務員每晚提著一卡皮箱,到中山北路挨家挨戶跑生意,皮箱裡裝著菜瓜布、3M地板蠟、清潔劑:他學震旦行的業務員賣機器時,Demo給客戶看的方法,也「Demo」試擦一小塊髒塑膠地板,他告訴客戶:「(店面乾淨)這樣生意會比較好喔。」讓客戶比較,再回家等電話。

這種方法,接案率不低,但工作量不穩定,甚至有時還被客戶嫌掃不乾淨、被倒帳。

「好幾次,都差點要放棄了。」吳榮發說做這行,社會地位不高,人難找,流動率高,但他心中一直認為清潔業「很有潛力」,尤其,十九歲那年剛踏入這行時就發現,清潔工作都是退伍老兵在做,那時他只有一個念頭:「他會老,我會長大,這天下,有機會就是我的。」

他加入清潔公會後,更確定當初的選擇沒有錯。因為進公會後他更發現,那些當公會理事的退伍軍人,在信義區有房子、新店有別墅,那時他就跟太太說:這行可以做!」「以後,他們有的(別墅)我們也要有!」

第二幕:娶妻被嫌沒房為賺大錢,首創清潔業跑業務,一路掃進故宮、誠品、和碩。

每一個選擇都會有所犧牲。吳太太說,他們在打拚時,很少跟朋友接觸,只能在心中暗暗給自己打氣:有一天會出頭天。當時清潔工作都是由退伍軍人幫把持,他們只好挑別人不喜歡的做,比如說:醫院容易被病菌慼染,比較沒人敢碰。而從另一種角度來看,這也讓他們練就出無所不能的本事。

由於太太是南投竹山的望族,有房、有地,是家中唯一掌上明珠,年紀比自己又大兩歲。婚前,家族對太太要嫁給一個學歷不高、又沒房的窮小子,台北的阿姨、堂姊都阻止:「伊蝦米攏沒,擱沒厝(他什麼都沒有,又沒房子)。」尤其三個孩子陸續出生,身上的責任加重,給妻子、孩子一個溫暖的家,要買一個家,讓他不停動腦筋如何能夠賺到更多錢。

標下市立圖書館的案子是他另一個轉機。他透過市圖等公家標案「借力使力」,養下班底,接著陸續擴展到民間企業:爭取民間企業,就要靠實力,如果底下的人手腳都不夠快,生產力低,就沒有辦法跟人競爭,吳榮發的員工都做過公家大面積操作的案子,再接民間的案子就會駕輕就熟。

如今,誠品全台據點、微風廣場信義店、遠百、外商IBM,上市公司仁寶、和碩,公家的故宮、花蓮航空站、工研院,都是他的客戶。

當時台灣百貨業剛起步,統領百貨是第一家爭取到的百貨公司,怎麼拿到?這是從震旦行學到主動出擊的業務能力。從統領裝潢時,就開始接洽,協助打掃,當時清潔這一行,並沒有業務觀念,沒有同業想到這招。要接大企業的生意,除了人員的效率外,就是設備、材料的投資要夠先進,才能爭取到大企業的生意。吳榮發很敢投資設備、材料,例如無塵室用的高檔吸塵器,一台十幾萬,比一般貴三、四倍;又例如駕駛式的洗地機,一台六、七十萬,已經可以買一台自用車了,他們也有。

「機器花錢能解決,人力不一定,」吳榮發說,一台機器可以減少三到五個人力耗損,而設備從德國、日本進口,在跟客戶報價時,一提到公司有這些設備,價值就會提高。

但清潔工作做了不一定看得見,每個月請款時,客戶總會質疑,好像沒做什麼事,怎麼要付那麼多錢?為了減少客戶疑慮,吳榮發每個月送發票時,都會給客戶一份月報表,把這個月做了什麼工作,用相片記錄下來,做成厚厚一疊報告。不止月報表,還有年度報表,像信義微風更用Line群組做出日報表,每天早上七點四十分,就可以看到現場清潔狀況,什麼都敢給客戶看,客戶就會信賴。

搶下台中中友百貨,更是經典案例。中友原本和日本清潔公司合作,幾年後,不想再和日本人合作,找了三家台灣清潔公司來做簡報,泰和是其一。

簡報前,吳榮發先到中友百貨察看,他發現前任清潔公司用錯清潔劑,廁所大理石地板被用鹽酸洗成黑色。他了解問題所在後,簡報當天,便提早一、兩小時到現場,用剛創業時跑業務的方法,在廁所裡面找一片發黑的大理石,用藥劑洗得乾乾淨淨,恢復原本的色彩,再拍照下來。

簡報結尾他自問自答:「我能為你們做什麼?」「我能讓你的廁所,舊變新!」這時「啪」的一聲,投影片打出來,新、舊大理石一目瞭然;簡報後,開車回台北路上,才開到新竹,電話就來了:「決定了,就是你們!」

第三幕::買下芝山起家厝四樓自住、三樓租做公司,房東一句話讓他買下更多房。

「他在清潔賺到第一桶金,在房地產賺到財富。」吳榮發三、四十年老友,台北清潔公會常務理事蘇柏園說。吳榮發結婚後,開始賺了一點錢,就用標會湊到一百萬元,買下目前位於捷運芝山站附近的公寓四樓,有了自己的第一幢房子。

當時,公司租在同棟三樓,房東是一位做雨傘外銷的老闆,那時很多雨傘業往大陸發展。有一天雨傘老闆對他說:「肖年(少年仔),你真打拚,擱給我租厝。」原來,房東的工廠也外移到中國,三樓房子想賣,問吳榮發想不想買?

知道他四樓沒有貸款,雨傘老闆說:「唉呀,你年輕人不懂,你不要給我租三樓了,你就兩間房子拿去貸款,房子就是你的。」房東教他,可以拿兩間房子去銀行貸款,本來付租金,現在改付銀行貸款,房子就變自己的。

這樣,「他的,就變我的,這麼簡單。」吳榮發說,當時他公司規模小,不敢跟銀行打交道,房東教他後,他拿兩問房子跟銀行貸了一百萬元,啟發他房地產投資的觀念。

後來,他又在士林一帶,買下一間更大的房子,把爸爸、一位姊姊接來住,一家人住在一起,圓了他小時候的願望。

第四幕:公主的城堡

老婆大人開條件,

尋覓五年後,他親手打造一個家。

「我希望有一間有天有地,有三百六十度景觀,有游泳池的房子。」

公司上軌道後,吳榮發太太林綉春說出她期待的房子樣貌。

為了圓太太的夢,全家開始總動員,每逢假日就到處看房子,前前後後在台北附近找了五年,最後,在紅樹林山腰找到一棟面對觀音山、淡水河的獨棟別墅。

採訪那天,約在吳榮發的紅樹林別墅,一進門,他開心介紹他們精心打

造的家:「這就是公主的城堡。(公主指太大)」大理石地板,紋路像張開大口的龍,水晶燈從義大利採購而來,天花板上的圖,是太太請外國畫家畫的,挑高的客廳,還有一幅吳榮發夫妻身穿大清皇帝、皇后服的畫像,隔著客廳玻璃的外面,是一池錦鯉。

「我那時在打造這間房子的時候,就跟太太孩子講有歸問厝,用磚仔叩,看起來普通普通。「(葉啟田的歌)」所以,這間別墅外牆就是用紅磚打造,結果「房子越打造就越來越不普通。」吳榮發說,房子是千禧年前買下,一坪房價才十萬元左右,一棟三千萬元,再花三千萬裝潢,全部是他和太太、兒子一起打造,裡裡外外,全部翻修一遍。

「我的(清潔)工地到哪裡,就買到哪裡。」現在他從北到南,自用加上商辦,超過十八棟房子,甚至在芝山捷運站,也買下總部大樓,以目前市價計算,身價約二十億元。

「當初只想有個家,沒想到,現在買了這麼多房子。」吳榮發說,他投資的角度,都是可自用,地產可以保值,還有租金收入,對本業也是加分,更重要的是,家人親戚都能住他的房子,他很滿足。

他每次買房子,都會告訴岳母:「我擱買厝啊,安奈へ塞牟?(我又買房子了,這樣可以嗎?)」而當初對沒房子的他有些不放心的岳母,現在會說:「好了好了,麥擱買啊(別再買了)!」擔心他房子買得太多,負擔太重。

在吳榮發紅樹林別墅採訪當天,他和另一半,坐在精心打造的自家庭院,望著觀音山、淡水河,他對著太太唱起江蕙的<家後>。

「有一日咱若老找無人甲咱友孝我會陪你,坐惦椅寮聽你講少年的時陣,你有外擎吃好吃醜無計較怨天怨地嘛袂曉你的手,我會甲你牽條條因為我是你的家後……。」

團聚 家人 財富 劇本 小子 打掃 20 身價 我要 一個 趴在 地上 甘願
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李彥宏開年內部講話:打掃門庭,打好每一場戰爭、戰役和戰鬥

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0207/161088.shtml

李彥宏開年內部講話:打掃門庭,打好每一場戰爭、戰役和戰鬥
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李彥宏開年內部講話:打掃門庭,打好每一場戰爭、戰役和戰鬥

迎接新時代,也要打掃門庭。

雞年伊始,百度掌舵人李彥宏做了一篇題為《迎接新時代》內部講話,主要從內容分布、連接服務、金融創新和人工智能四個方面,強調了2017年要迎接的新戰役。

在群雄紛爭的互聯網時代,近來百度高層是動作頻頻。新年初始,百度迎來微軟悍將陸奇的加盟;幾天後李彥宏的妻子馬東敏帶著“危機感”和“使命感”回歸百度;就在昨日還宣布前聯想之星合夥人劉維作為副總裁正式加盟百度,任百度風險投資公司(Baidu Ventures)CEO,全面負責BV各項工作,這些新的變化傳遞出百度深刻自我變革的決心和方向。

以下為李彥宏新年內部信全文:

《迎接新時代——內容分發、連接服務、金融創新、人工智能》

首先,是內容分發的新時代。

百度從本質上來講,最核心的東西還是在做內容的分發。

我們該分發什麽?早期的時候,互聯網內容是以文字為主要形態。隨著帶寬環境越來越好,人們的創造力越來越豐富,開始有了圖片。到今天,其實不僅僅是圖,有一個新的圖片相關的形式叫做圖集也非常受歡迎,很適合在互聯網上傳播的內容形式。

除了圖片,還有視頻。今天的視頻,我覺得跟過去又有了很大的不一樣。首先是短視頻的這種興起,它適用的場景和觸達到的人群都非常不一樣。我們身處在百度這樣的內容分發的中心,必須要能比別人更早的感知到內容分發環境的變化才行。

百科是一個很嚴謹的東西,但它很早就開始做秒懂視頻,而且是放在詞條的最前面,所以他們對這個內容分發的環境的敏感度就足夠的高。所以這是我們在迎接新的時代到來的時候要保持的一種思維方式。要對新東西會敏感,什麽東西會影響你。

整個世界一直是在變化,從PC互聯網到移動互聯網,移動互聯網起來很多超級app,內容越來越多被封裝在微信、微博這些里頭。怎麽利用百度的平臺讓內容回來、讓我們的用戶能夠方便獲取,完成我們讓人們最便捷平等地獲取信息找到所求的使命?這是在新的時代里我們需要認真思考認真準備並且為之奮鬥的東西。

過去這一年我還有一點感受特別深,是社交媒體和自媒體這種環境下,很多時候人們更多的是在講感情,更多地想傳播他們願意相信的東西,事實是什麽已經不重要了。這對我們一個以搜索引擎為核心的公司來說,挑戰也是蠻大的。在這種環境下,我們怎麽來應對,也是一個很大的挑戰。當然,挑戰也意味著機遇。我也希望大家更加主動地去思考這個問題,找到新的屬於我們的機會。

另外一個內容我覺得是數據,數據是新的內容。在移動互聯網時代到來以後,數據怎麽能夠和應用相結合去呈現一些比較有價值的東西,怎麽能夠在我們百度的平臺上把它變成新的內容,這也是下一步我們應該著力去做的。

這些結構化的數據,未來這些東西弄好了之後,它一方面給我們的用戶提供更多有價值的內容,另外一方面也是未來我們AI的一個前提。因為AI的技術需要非常多的數據支持,有價值的有序的數據越多,你的這個最後出來的結果就會越好。以至於我們有一個技術大牛跟我說了一句話:他說數據秒殺一切算法。

這一點在現有的很多產品當中已經體現出來了,比如百度的語音搜索,大家可以看到識別的準確率已經非常非常高了。但是當我們比如說到通用的輸入法去識別這些語音的時候,我們可能還不如市場上某些其他的競爭對手。為什麽?因為我們在搜索的這個場景上掌握了比任何人都多的數據,而這種數據是非常非常有特點,有價值的,是別人達不到的。

用戶在進行搜索的時候,其實他在心目中是有比較清晰的需求的,整個過程是一個尋找答案的過程,從最初的需求表達,到他最後找到答案,尤其是在移動互聯網時代,在手百這樣一個封閉的app里頭,我們能夠track到他的每一步。這就給我們提供了足夠多的訓練的數據,所以我們可以有很高的識別率。我們不僅僅能夠有很高的語音識別率,實際上整個過程使得我們能夠構建出來最好、最豐富的知識庫。我們知道從需求到結果,到底是一個什麽樣子,這些東西都是我們非常有價值的東西。

但是在別的場景里頭,有時候即使你技術特別好的話呢,可能也不能夠爭得過別人。比如你隨便拍一件商品去識別,淘寶識別出來的結果,比我們現在拍照搜索的結果要更加精確。因為大量的商品庫在他那里頭,商家都把數據都給標註好了。那麽這對我們的啟示是什麽?除了我們自己已經有的這些個大量豐富的query到最後用戶行為數據之外,我們也應該積極的到外頭去找那些對我們有價值的相關的數據。讓他們上到百度的平臺上來,我們利用這些數據,打磨我們算法,做出最優秀的用戶體驗和產品和服務來。

知識圖譜(包括需求圖譜、用戶畫像等等),這些東西都是百度整個人工智能當中非常基礎的構件,也是我們相對於其他任何一家公司的優勢所在。而且我們從一開始就很重視,未來要更加有意識地根據我們的需求、場景跟產品,去不斷地豐富,不斷地打磨,不斷地把這個東西做到極致,做到全世界最好。

某種意義上講,我們未來的搜索從索引關鍵詞的引擎,可能會逐步過渡到索引知識的引擎,它從表面文字的表達和query的匹配,這是上一個時代的事情。下一個時代的事情是用戶真實的需求和我們已經積累的知識之間的一種匹配。

還有一個,就是我們現在非常重視的feed流產品。過去傳統的搜索是人在找信息,現在要逐漸演進到信息找人。人在沒有主動表達他的信息的時候,我們就已經能夠猜出來這是他喜歡的,這是他需要的信息。如何能夠很方便、高效地分發給這些需要和感興趣的人,這個也是在內容分發形式上一個新的機會和挑戰。我們因為有強大的知識圖譜和用戶畫像,有多年人工智能方面的技術的積累,有大量的用戶行為和數據,所以在這方面是非常有優勢的。

其次,是連接服務的新時代。

未來十年到十五年的時間,會有一個大的趨勢,就是中國的這種消費升級。過去不管你的產品多爛,你只要是免費的,用戶就用;不管你的產品多好,只要收費用戶就不用。今天已經完全不是這個樣子了。只要你做的好,用戶願意為你付費,虛擬的東西、服務性的東西、內容性的東西,用戶也願意付費。所以在我們的定義當中,所謂的連接服務,只要它不是純虛擬的內容,它只要包含了付費的行為,包含了線上到線下的連接等等,這些我們都認為是服務。這對我們也是一個很新的課題。

一個人從query表達到最後的服務,被滿足,可能有十步。我們也許只做了第一步到第三步,或者第一步到第五步。但這仍然叫連接人和服務,我們不一定是完全要從端到端全部都控制,只要往前能夠推進一步,我們的用戶體驗就會好一分,我們對整個生態的把控能力也會強一些。

服務的內容化,也是我們看到的一個比較明顯的趨勢。你把糯米提供的服務都寫成用戶喜歡的內容,手機百度通過feed流推過去,用戶也會很接受。什麽叫用戶喜歡的內容,我總結了八個字叫:喜聞樂見,賞心悅目。你能把內容用這種形式呈現出來,你用戶的接受程度就會很高。

我們做的是要從線上給線下導流,從我們的產品形態以及我們所處的階段來說,這個是更適合百度做的。我們做內容的分發、服務的分發,都是說讓合適的人能夠找到合適的內容、合適的服務。這是我們需要去想辦法去通過服務的內容化來去解決的重要的問題。

第三個時代,是金融創新的新時代。

我們看FSG做的最最主要的一個東西,我們把它叫做B2B2C的模式。

互聯網金融從最開始1.0的場景金融,到2.0的技術金融,我認為的3.0,就是所謂的模式創新。這個才是觸及到這個行業的基本的東西。我們也認為在未來相當長的一段時間里頭,是一個金融創新的新時代。

我們要找到洞察。我們看到了什麽別人看不到的東西,這樣我們才跟別人比更有利,我們才能夠有可能做的比別人好。

教育是個大市場,我們跟其他那些傳統機構相比有優勢,但是也有劣勢。我們怎麽能夠進一步擴大我們的優勢,讓手百這些app進一步變得更加超級,更加有粘性,用戶更多,同時怎麽樣利用好我們大的平臺。金融這個行業,才能夠做出創新的東西來。

整個金融可涉及範圍很廣很多,FSG已經做的也有不少,我不細講了,但是我們感覺到,這樣一個時代,也是很明顯的金融創新的新時代。

最後,是人工智能的新時代。

一個明顯的機會是軟硬件的結合。亞馬遜的echo非常成功,成功背後的邏輯是它在這個硬件上做了一些改造,而不僅僅是一個軟件的解決方案。手機要考慮耗電的問題。但是智能音箱不需要考慮耗電的問題,這就使得它可以隨時隨刻都響應你的需求。所以這是新的硬件形式帶來的新的人工智能的機會。

無人車集成了雷達和攝像頭這些硬件,才使得它具備了在無人操控下自動駕駛的能力,不是一個純軟件的需求。而這種集成的這種創新,其實現在還再一個非常快的速度在叠代過程當中。

我們這次在CES上發布的搭載度秘的小魚在家這樣的一款新產品,這也是一種典型的軟硬件結合的例子。這些個能力,不僅僅是說你的人臉識別的能力能夠識別出來他,而是說你有一個硬件在那兒隨時隨刻都在監測你家庭的環境的時候,才能夠實現這些東西。所以軟硬件這種集成的創新,未來會有非常多的機會。

第二個機會是行業的運動。人工智能會改變每一個行業。對於每一個行業來說,你只要認真的去思考,你會發現這里有非常非常多的應用的機會。

我們不是某一個垂直的行業的公司,我們是更像一個平臺公司,我們不可能對每一個行業都非常非常了解。

但是我們跟有些行業關系比較近,比如醫療行業。最初百度這種醫療想做的事情很簡單,就是一個O2O的東西,就是我們這有用戶,很多人來找去哪兒看病,我們怎麽幫他掛到他想掛的號。但是到去年開始,我們發現說其實像智能問診已經變得越來越實用了。如果說我們的智能問診的系統能夠達到一個醫生職業的平均水平的話,那就完全可以先通過一個智能的系統,起碼是輔助這些醫生做一些判斷,真的是到大病的時候才到醫院,到更具有規模的醫院去。

那再往下走一層呢,比如說基因測序,它是非常大數據的一個東西。如果能夠通過人工智能的方法跟醫學知識進行結合,找到答案的話呢也是一個很大的突破。再往下走,比如說新藥的這種研發,怎麽樣去用人工智能的技術找到新的藥,這些東西還在非常非常早期,但是我們覺得,最後可能這些東西能夠有所作為。我也相信在物流,在零售,在很多很多領域,其實都有類似的這樣一個解決方案,利用人工智能去幫助解決。

人工智能在企業層面的應用也非常非常廣泛。去年百度世界的時候講過一個例子,叫做金牌銷售。我們實時的識別客戶的問題,然後實時的提示銷售人員最牛的銷售是怎麽回答客戶這樣的問題。目前,我們已經有一個團隊在做這個項目,這是真正的利用到了百度的人工智能的優勢。能夠對企業產生價值的這麽一個項目。還有這個智能客服,大多數問題都是重複的,完全可以用機器學習的方法找到答案。

類似的這種應用我認為還有很多,只不過我們現在沒有精力來去一個一個地去開墾。但是我們需要有這樣的一種心態去思考。人工智能時代的時候,你的思維邏輯、思維方式應該變成什麽樣子,現在還不是很清晰。但是我相信,對我們不清晰,對其他公司來說更不清晰。我們應該及早的去朝著這個方向做我們的思考和嘗試。

迎接新時代——我們要做好準備,打好每一場戰爭、戰役和戰鬥

最重要的是,公司風氣要好。過去這一年,大家覺得反腐的力度比較大,就是跟這個理念相吻合的。在這個戰場上,一定要常抓不懈。我們要想讓每個人覺得公平,必須要打擊掉那些鉆制度的空子的人。我們正在朝著更加正面的方向去走,這個公司會變成一個更加公平的、對每個人來說更加公平的一個公司。

其次,用戶至上。我們需要更多去思考市場的需求,更多的去思考我們的產品對用戶的價值。

當我們往下去拆解任務的過程當中,容易變成一些用戶體驗不好的體驗。這樣的情況其實是非常危險的。如果你用一個簡單的機械的KPI往下分解和傳遞,那麽很可能到基層到一線員工的時候,他完全不理解我們為什麽要幹這個事兒。這個時候如果他心目當中想的不是用戶體驗,想的不是市場需求,想的是我怎麽能夠完成這個數,那這個公司真的是時間一長就完蛋了。員工做的並不是我們想讓做的事兒。

所以我們需要站在用戶的角度來思考問題。我們現在手百雖然是一個native app,但是人們在使用手百的過程當中呢,還沒有真正一個native app的體驗。我們經常點一個搜索結果後,到別人的網站上了。傳統來講,別人的網站上放了很多廣告那就這是別人網站的事情了。但是從用戶的角度來想呢,用戶永遠都覺得他在用百度,我們要對用戶的這種需求負責到底。

第三個講的就是不能夠論資排輩。要從真正的需求出發,根據人的能力,尤其是像互聯網這樣的一個快速變化的行業,很多時候那些年輕人其實他們比我們能夠更早的感知到這種變化。要讓他們有足夠的發揮的空間,就要大膽的用新人。

十年前,百度做一些新產品的時候,那些產品的負責人,可能就是比我們今天在座的人年輕十歲。可是今天在座的人,你會很輕易的拿一個比你年輕十歲的人說,這個產品交給你了?你們可能現在不放心了。其實是沒關系的,他們可能真的比你做的好。 

我們也要鼓勵開放溝通。容忍這些張揚的個性,百度文化包括我在內,更多的是做事相對比較溫和的。但是實際上那些有棱有角的人,那些說話更沖的人,那些有些個“臭毛病”的人,我們要讓他們在大的平臺上有發揮的機會。

還要鼓勵推動變革的人。我們做了十幾年,很多事情已經有慣性了,不太去想有沒有更好的辦法。

如果這個團隊里頭,你旁邊的人你覺得他很差,你羞於與他為伍,這個團隊它怎麽能夠有戰鬥力呢?所以降低要求就像木桶最短的板一樣,水就從那兒流走。

迎接新時代,我們要打好每一場戰爭、戰役和戰鬥。

整個公司在打的是一場戰爭。從全盤的角度來講,人工智能就是整個公司的一個技術的基礎,該沈澱的數據都要沈澱,該整合的技術都應該整合在一處,該開放的要向所有的業務部門去開放。這是一盤棋。

內容分發是我們的核心,我們之所以能夠存在,我們之所以很多業務能夠做的起來,是因為我們有內容分發這樣一個堅強的大盤,這個道理大家一定要明白。

我們的做法一定是以用戶價值為導向的,兼顧多元化發展和生態自建。過去很多年我們都講的是專註,就做一件事。從去年開始,我們更多的要考慮支撐多個業務。同時要自己建生態,原來那個生態沒有了,我們需要自己建我們的內容生態,我們的服務生態,我們的金融生態。這是全公司統一的東西。

戰役就是每個產品。每一個PGM都在指揮一場戰役。能不能打勝,很大程度上就取決於你個人的能力、你的領導力。

更小規模的一些問題或者一個項目就是戰鬥。戰鬥也很重要,我們的士氣,很多時候是靠打仗打出來的,靠贏這些戰鬥鼓舞出來的。

有仗打才能有士氣,你每天四平八穩、按部就班地去做,這個士氣永遠不會好的。IDL的最強大腦項目,那段時間就經常是3、4點還在那兒討論,有時候激動地能哭。因為最強大腦它就是一場戰鬥,打贏了你就很興奮,整個這個團隊士氣能夠保持挺長時間的。

能打勝仗,這個leader才能提拔。不是說你待了多長時間了,不是說你外頭有更好的offer,你就在這兒可以獲得更好的待遇——你贏了,你才會受到認可。

迎接新時代,也要打掃門庭。

打擊虛假信息和過度廣告,這是目前傷害我們體驗最重要的因素。手百作為我們的內容分發的最核心的平臺,不管一次跳轉二次跳轉還是三次跳轉,用戶都認為是在用百度。所以你要給他跟百度同等質量的體驗。用戶是怎麽想的,你就得認。你不能說,我要教育他說這不是百度的,你教育不過來的。

其次,PC搜索很多做法要向移動看齊。PC今天在瀏覽器里面搜了之後,你點出去到另外一個網站上,也是廣告滿天飛。其實我們在很大程度上也有能力去控制這些東西。

然後,要淘汰沒有市場競爭力的產品。如果做不出來,就別在那兒混了,別在那兒撐著了。該撤就撤,該關就關,該並就並。資源向我們有優勢、戰略上重要的項目去聚焦。

管理層也要有新陳代謝。能的人上,不能的人要下。好就是好,不好就是不好。做的好的要獎,做的不好的,也要采取措施。

這些東西做好了,我們才能夠ready,去迎接一個新時代。

這樣的一個新時代,可能有威脅有挑戰也有機會,這就是我們要面臨的一個未來。

我們要為之做準備的,我們要從中找到機會。

我也非常有信心,在這樣一個勇敢的新世界里頭,我們會越做越好,謝謝!

百度 李彥宏
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李彥 開年 內部 講話 打掃 門庭 打好 好每 每一 一場 戰爭 戰役 戰鬥
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【南方名記】樂視“打掃屋子”,賈躍亭稱“洗洗更健康”

來源: http://www.infzm.com/content/124868

梁軍。(東方ic/圖)

5月21日,樂視網(股票代碼:300104)發布公告,宣布樂視網創始人賈躍亭辭去樂視網總經理一職,由梁軍接任。賈躍亭專任樂視網董事長,梁軍向賈躍亭及董事會匯報。

梁軍1970年出生,中國國籍,擁有美國永久居留權。1995年,他畢業於北京交通大學,同年加入聯想,曾擔任聯想集團移動互聯網及數字家庭群組產品開發副總裁。2012年,梁軍加入樂視網,擔任樂視網副總經理兼樂視致新(樂視超級電視)總裁。

樂視公告顯示,梁軍目前持有樂視網股票234060股,占公司總股本的0.01%。

賈躍亭在當天召開的發布會上表示,他將專註於公司治理、戰略規劃和核心產品的創新。

這次樂視網的人事變動引發行業巨大關註,不僅因為這是樂視網成立13年來第一次有了專職總經理,更因為這是半年前發酵的樂視資金鏈風波後,賈躍亭首次實質性“分權”。

在發布會上,梁軍說,他之所以堅持留在樂視,是因為看好樂視生態,樂視的核心戰略不會變,但戰略執行的具體節奏和章法可能有變化。

目前樂視的業務分成兩大塊,一塊是上市體系,主要是樂視網,包括視頻網站(樂視視頻)、超級電視(樂視致新)、樂視雲計算和花兒影視;另一塊是非上市體系,包括樂視汽車、樂視手機、樂視體育和易到等業務。

去年8月份開始,樂視非上市體系業務出現資金鏈繃緊。其中樂視手機和樂視汽車缺錢最為嚴重。

賈躍亭反思說,問題出在經營上的管理能力不足和流動性預判能力不足。也就是從去年8月起,樂視開始在重要板塊設立專職CEO。賈躍亭表示,樂視可以考慮在其他子生態引入外部投資人。

從賈躍亭的上述表態來看,樂視旗下其他子生態很可能發生類似梁軍接任樂視網總經理這樣的高層人事調整。

在樂視最艱難的時候,傳統房地產公司融創成為樂視網的二股東。賈躍亭表示,融創註入了近130億元資金,一部分進入到上市公司,一部分進入到非上市公司。

在融創之前,樂視沒有做過大規模融資。尤其是非上市體系,過去的資金需求主要靠各業務相互擔保和賈躍亭股權抵押。

這次樂視網的人事調整,跟融創的入局直接相關。

在5月21日的發布會上,融創的財務代表劉淑青透露,在融創投資之前,融創和樂視達成了幾個共識,一是要改善公司治理結構,上市體系一定要有一個明確的專職總經理;二是完善樂視網董事會構成和董事會議事規則,設置管理委員會和投資委員會;三是在投資合同中明確了融創要對樂視網和樂視致新等業務派駐財務經理。

劉淑青說,孫宏斌(融創創始人)和賈躍亭不存在控制權之爭,孫宏斌看好樂視和賈躍亭本人,對樂視的投資決心和實際支持力度都沒有變化。

一位匿名知情人士告訴南方周末記者,融創入局後,樂視網開始尋找新總經理的人選,並跟國內很多知名職業經理人洽談過。由於樂視有很多聯想前高管加盟,所以賈躍亭還向一些非常知名的聯想高管伸出過橄欖枝,但遭到了婉拒。

“之前樂視成功挖動過很多行業高手,比如把上海通用的總經理挖過來負責樂視汽車。但現在的樂視,很多人不敢貿然進去了。”上述知情人士對南方周末記者說。

一位接近賈躍亭的匿名人士告訴南方周末記者,賈躍亭在內部一言九鼎,管理上非常強勢,跟孫宏斌一樣個性非常強。兩人碰到一起後,樂視發生人事變化不足為奇。

除了梁軍接替賈躍亭擔任樂視網總經理外,張巍接替楊麗傑成為樂視網新的財務總監。

張巍之前是樂視非上市體系的CFO。楊麗傑是樂視核心老員工,1975年出生,2004年擔任賈躍亭創辦的北京西伯爾通信科技有限公司財務管理部經理,後來賈躍亭創辦樂視網,楊麗傑一直擔任樂視網財務總監一職。

賈躍亭說,梁軍並不是外界所說的“投靠融創”,樂視也不會變成融創。

賈躍亭說,他以後的第一精力依然是上市公司。非上市公司上,主要精力放在汽車業務上。他透露說,樂視汽車有望在今年內完成A輪融資。除了汽車外,未來所有非上市體系業務,都將在成熟後註入上市公司樂視網。未來樂視只有兩個體系,上市體系和汽車體系。

過去半年里,樂視變賣了很多非核心資產,同時樂視手機和樂視體育進行了裁員。對此,賈躍亭說:“洗洗更健康。”

南方 名記 樂視 打掃 屋子 賈躍 躍亭 亭稱 洗洗 健康
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