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台泥38亿港元收购昌兴 辜成允提前坐拥5000万吨总产能

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20100813/1401048.shtml

  每经记者 吴文坤 发自北京
昨日(8月12日),台泥集团宣布,旗下台泥国际集团有限公司斥资38亿港元并购昌兴矿业集团在大陆的水泥业务已顺利完成。
这被公认为2009年水泥界的第一大收购案,一直被外界关注。昨日,台泥集团董事长辜成允不仅首次就此收购在北京召开新闻发布会,还携“新台泥”团队集体亮相。完成此收购,台泥集团2012年水泥总产能5000万吨的目标,将在2010年提前实现。
昨日,前昌兴水泥总裁、现任台泥水泥杭州运营管理中心总经理吴黎康坦言,2008年国际金融危机发生后,融资已经比较困难,“昌兴集团为了 ‘战略转移’,台泥也需要昌兴水泥,实现市场联动。”
辜成允表示,昌兴拥有优秀的管理团队,在水泥生产线的选址上都非常不错,台泥拥有雄厚的资金实力。
业内一度曾质疑的融合问题,也得到了辜成允正面回应。他表示,并购不仅是强强联手,更要“两情相悦”,台泥不会恶意并购,也不会干涉对方已经营得非常好的业务。对此业内人士认为,双方的合作应该是“各取所需”。
由于对昌兴的收购完成,让辜成允提前拥有了5000万吨总产能的目标,台泥也一跃成为中国水泥前十强。
辜成允表示,水泥产业发展新政的出台及两岸经济合作框架(ECFA)的签订都使其充满了信心。
收购完成后,业内一度质疑,台泥的产业区域布局已经背离了“深耕华南市场”的初衷。
对此辜成允表示,未来的发展还是会以华南市场为主轴,其他市场的发展则是配套,这样对整个盈利及风险控制会有好处。
“只要有好的水泥企业,且‘两情相悦’就可以。”谈及未来有何并购计划,辜成允表示当前还没有特定的对象。

臺泥 38 港元 收購 昌興 辜成 成允 提前 坐擁 5000 萬噸 總產
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台泥辜成允 如何擦亮辜家大宅門 我要讓別人知道我是個 !

2011-9-29  TWM





六年多前,原本應該在鎂光燈下出 場的小王子,卻在父兄相繼離世後,無助中接下重任,外有強人覬覦、內有權臣惡鬥;辜成允,這位台灣百年家族的繼承者,只得背起家族的十字架,一路前行。

他在辦公室的牆上貼起大大的中國地圖,想像自己如成吉思汗般攻城掠地於大漠之間;如今,台泥坐穩中國第六大水泥廠,把台灣的同業遠遠拋在腦後。

回首來時路,他說:「一切磨難,都成了最好的養分……。」撰文‧劉俞青 研究員‧楊卓翰

攝影‧攝影組、台泥提供

我已準備好,您放心的走吧!這裡有我。」這是六年前,父親辜振甫過世時,台泥董事長辜成允在一份沒有對外公開的追悼文中,親筆寫下給父親的話。

只是,當時的辜成允是否真的準備好了,沒人曉得,但前台泥董事長、海基會會長辜振甫在二○○五年一月過世時,卻是這個台灣百年家族最危急的時刻。

台泥辜家曾是台灣五大家族之一,自日治時代發跡以來,財力富可敵國,但最近二十年來,一來因轉投資事業虧損累累,二來長子辜啟允在世時過度揮霍,早已埋下 家族盛極而衰的轉折;而後,辜啟允、辜振甫相繼過世,王國終於瀕臨崩解。

父兄過世

他別無選擇 承擔重振家族的使命台泥過去在民營化的過程中,由辜家、新光吳家、高雄陳田錨家族等好幾個大家族共同持有,辜振甫在世時大家相安無事,但辜老走了,其他股 東就有不同的意見。加上當時台泥因為轉投資太多,從電信、媒體、地產無所不包,績效不佳,帳上負債比逼近五成。財務不佳,自然也成了其他股東討伐的最好理 由。

「當時我算了算,不會有人支持我的。」就在辜家企業王國岌岌可危之際,辜成允別無選擇,在敵人虎視眈眈、家族殷殷期盼下,承擔起重振百年家族的重責大任。 那一年,辜成允剛滿五十歲,寫下「這裡有我」一段話時,內心的壓力外人難以想像。

六年半多過去,二千五百個日子之後,辜成允接受本刊專訪,他難得敞開心胸,對外暢談一路走來的所有磨難。「我要讓別人知道我是個『咖』!」捲起襯衫長袖, 辜成允目光堅毅地說。

矗立在台北市中山北路如城堡般的台泥大樓中,辜成允位於十四樓的辦公室裡,一張大大的中國地圖就貼在牆上,上頭細細載明台泥在中國市場的攻城掠地,每購併 或興建一座水泥廠,辜成允就在上面註記,如今整個華南地區,早已插滿台泥的旗幟。今年以來,台泥更是快馬加鞭,戰線向北方快速拓展,如成吉思汗般馳騁沙 場,「一月一併」,七月買下貴州凱里瑞安廠、八月併賽德水泥、九月購併重慶科華控股,今年已經購併了四家中國水泥廠。

從谷底翻升

甩富二代包袱 他埋頭一路往前衝如今,台泥已是中國第六大水泥廠,也是前十大水泥廠中,唯一的一家外資企業。至今年年底前,台泥將順利達到中國年產量五千萬噸的目標,這 個數字,是台泥在台灣經營五十年的五倍。如果從○三年台泥首度登陸算起,八年的辛苦經營,眼前這張旗幟不斷增加的中國地圖,就是辜成允最好的成績單。

股價會說話。如果撇開八月以來的股災影響不看,台泥股價從○五年辜振甫過世時的二十元起漲,今年七月曾來到五十元的波段次高點,漲幅一五○%,市值更從○ 五年的六百多億元一路成長到逼近一五○○億元,市場直接給了辜成允最好的肯定。

然而,從谷底翻升,到征戰中國,辜成允獨自承擔的辛苦,不足為外人道。有別於外界對「富二代」的既定印象,背負著家族沉重使命的辜成允,只能埋頭一路衝。 只要在台灣的日子,他每天早上準時八點上班,晚上十點半下班,只要是台泥的員工都知道,「十四樓」到了半夜還燈火通明是常有的事。

因為自己每天上班時間超過十五小時,為了不讓司機、祕書超時工作,辜成允只好各請兩班,輪流上班,才足以應付他長期又超時的工作時間。周末時為了不耽誤司 機休息,他常常一個人開車進公司繼續加班,這樣的日子,一晃眼已經超過六年,未來呢?「當然繼續下去。」辜成允毫不猶豫地說。

中國征戰苦

先觀察後了解 他自信無人能比目前平均有三分之一的時間在中國,外界總以為,中國市場只要靠著「辜振甫」三個字,台泥就能打遍天下無敵手。對此,辜成允臉上掠過一絲尷尬 的笑容,說對,好像抹殺了自己所有的努力;說不對,好像父親的庇蔭不夠。因此,他乾脆開門見山,直接談起打入中國市場的艱苦。

從踏上中國開始,所有水泥同業的相關聚會,無論大小,再遠他都趕去,再不重要他都出席,原因無他,「這個市場我想來、我願意學,我願意花所有心力來融入市 場,來了解這個市場的遊戲規則,態度很重要。」辜成允語氣略帶激動地說:「所以今天,我可以很有自信地說,為什麼中國水泥市場只剩我們一家外資,因為在這 段過程中,沒有人真正認清中國水泥市場的規模、速度和必要性,除了我!」台灣另一家征戰中國水泥市場的高階主管說,「很多毫不起眼的場合,我都遇到辜成 允,除了意外,老實說,我很佩服。」但中國市場又何止是親跑就足以征服?初來乍到,水泥業又是最最本地的產業,辜成允深知自己需要太多當地同業幫忙,因此 擬定戰略,第一步就是不與任何人為敵,先觀察、先了解,謀定而後動。

這一觀察,就是整整七年。期間雖然陸續有小規模的購併與蓋廠,但辜成允深知,要在中國市場長期發展,成為真正自己口中的「咖」,一定要有最好的團隊,才能 深耕本地市場。

為此,辜成允布局七年,終於搶下關鍵戰役,「昌興一戰,花了我整整七年的時間,但絕對值得。」辜成允首度向外界說明台泥在中國的致勝關鍵。

收購昌興

產能大幅提升 成為廣東第一大廠前年底,台泥轉投資在香港掛牌的台泥國際,宣布以四十億港幣收購中國昌興礦業的水泥部門,這一場購併,台泥的年產能將大幅增加一六○○萬 噸,光是這個案子,就超越台泥過去五十年來在台灣的總產能,也成為廣東第一大水泥廠。

但這只是當時報紙上登的內容,外界看不到辜成允口袋裡真正的盤算,以及為了這一役所付出的代價。故事要從○三年登陸的第一天說起。

一開始,辜成允就很務實地面對自己的戰略位置:以台泥的規模,縱使連三級跳,至今中國年產量不過五千萬噸,這個數字只是中國水泥業龍頭一哥「海螺水泥」的 一半不到,加上對中國政府政策的深入了解,辜成允算盤一撥,「登陸第一件事,就是不要與海螺競爭,而且還要做海螺的最佳盟友。」去年初,辜成允訪問海螺水 泥,海螺董事長兼總經理郭文參親自接待,當時,辜成允就以「兄弟公司」形容海螺與台泥之間的密切關係。

台泥的第一步對了,於是,跟在海螺身邊,辜成允很快相中了海螺外圍的外銷與新興部門,台泥近距離耐心看守,等著海螺決定將其切割出售的一天。

這一天終於來了,○七年海螺董事會決定出售這個部門,但遺憾地是,海螺相中的買方不是當時還不太成氣候的台泥,而是將其賣給了昌興礦業。辜成允不死心,決 定繼續守在昌興身邊,這一等又是二年。

一月一併

重金養人才 不與人為敵戰略成功終於皇天不負苦心人,○九年,昌興礦業在市場上找尋買主,想要切割水泥部門,辜成允知道這次絕不能再錯過,一舉以四十億港幣的高價買 下,七年的時間等待,終於買下這個重要的部門,不只產能大躍進,「更重要的是,從此台泥在中國的團隊,幾乎都來自昌興這批年輕、了解中國水泥市場,又沒有 傳統老中國水泥市場包袱的精英部隊。」例如這批團隊中,有一組過去海螺採礦的人才,在採用海螺一條龍的採礦模式後,一噸石灰石的採礦成本立刻就下降三分之 一。」昌興一役,為台泥的中國布局,打下漂亮的基礎。如今台泥在浙江杭州有一個營運總部,除了一位從台灣去的財務長外,全數是昌興的團隊,辜成允自己每月 至少飛一次杭州,台泥在這裡砸重金培養人才,也從杭州看中國,九年之後台泥在中國展開一連串的快速購併,包括今年以來被外界稱為「一月一併」,市場策略都 是從杭州這個總部出發。

如果要追本溯源,這個購併案的成功,要歸功於一開始辜成允「不與人為敵」的戰略成功,但細究這個策略的背後,其實很有其父辜振甫的影子。辜振甫在世時,一 直以其優雅、與人為善的行事高度著稱,當年才會被欽定為兩岸會談的不二人選。

辜成允顯然承襲乃父風格,「台泥帶著誠信而來,例如購併出價,我們絕不反悔食言。」這在由本土企業壟斷的中國水泥業中,簡直是異數,但日子久了,大家也發 現,台泥是可以談生意的對象,業務也才慢慢鋪展開來。

擠進前段班

擴廠和購併 分進合擊策略奏效第一階段的規模有了,「接下來,就是要如何擠進前段班。」說這話時的辜成允,忍不住握緊了拳頭。

為此,台泥不只砸錢購併,還要同時間蓋六座廠,資本支出不斷增加,但短期立刻直接影響每年的財報數字。

「擴廠和購併,一定是兩者並行,因為不自己蓋廠、自己跳下去做,不會懂得這個市場的『眉角』;但光是自己蓋廠,速度肯定來不及,如果不購併,不可能跟得上 前段班的速度。」辜成允細數不同戰略下背後的思考。瑞士信貸資深分析師葉昌明就十分支持台泥分進合擊的作法,「正確的戰略,比爸爸是誰重要多了。」辜成允 估計,中國的水泥市場還有十年好光景,但不待十年,未來三年就將是決定「誰是前段班」的關鍵時刻,台泥的購併引擎已經點燃,未來在中國只會一路挺進。

「我們希望二○一六年底前可以到一億噸的產能目標,」辜成允斬釘截鐵地說。事實上,檢視過去辜成允開出的「支票」,全部提早兌現,無論是「二○○八的二千 萬噸」或「二○一○的五千萬噸」全數達陣,這一次,擠進前段班的關鍵一役,辜成允能否再次演出精采戰役?

在這位小公子的眼神裡,已經不若六年前接班時的惶恐,當年那段「我準備好了,這裡有我。」的話語,如今聽來,堅定而令人安心。

一路走來,挑戰沒有少過,辜成允一路背著家族的十字架前進。如今,有了第一份成績單,辜成允回首過往,然而,他只是一再強調:「所有的磨難,如今都成了最 好的養分……。」辜成允:愛,就是讓孩子完全自由選擇辜振甫的修養是出了名的好,連同在對兒女的教育上亦然。辜成允在給父親的追悼文中寫下,辜振甫一輩子 「以嚴正不容侵犯的態度說話」只有三次:一次是辜成允小學放學回家,問爸爸為什麼有同學對辜家頗有微詞;一次是辜成允赴美讀書前的行前叮嚀;另一次則是辜 振甫最後在病榻前,交代辜成允要「好好照顧媽媽」。

辜成允說,這三次嚴格說來,也都不算生氣,基本上「爸爸一輩子沒有對我發過脾氣」。

「但我的脾氣就沒這麼好。」辜成允說,兒女從小就被立下規矩,做三件事一定會被打:第一是不誠實一定打;第二是認為可以用家裡的錢或勢來解決事情,以為自 己與別人不同,也一定打;第三則是出賣朋友也會被打。

辜成允有一對子女,女兒辜萱慧學設計,兒子辜公愷學的是資訊,都在台灣完成完整的大學教育。頭上頂著「辜」字,辜成允當然理解姓辜帶來的所有便與不便,他 說:「我給孩子最多的愛就是,我讓他們自己完全自由選擇。」這位永遠背著家族十字架的台灣百年家族繼承者,顯然內心依然希望子女能卸下重擔,走出一片自在 的天空吧。

辜成允

出生:1954年

現職:台泥企業集團董事長

經歷:台泥總經理

學歷:美國賓州大學華頓商學院企管碩士家庭:妻子侯天儀,育有1子1女

台泥(1101)

成立時間:1946年

負責人:辜成允

資本額:369億元

近三年營收、獲利: 單位:新台幣億元年 2011(2Q) 2010 2009 2008 營收 572 1062 868 785 獲利 69 134 117 65 辜成允布局中國9年,

創造在台6倍成績

1997 台泥國際(香港水泥集團)成立2000 和平水泥廠啟用,但網通泡沫牽連,台泥股價創下歷史新低7.1元2001 辜啟允去世,留下百億元負債,股價只有10元2002 中信集團與和信分家,辜成允決定切割和信事業2003 進軍中國,台泥第一件投資案英德廠動工2005 辜振甫去世,台泥蕫監改選,辜成允結合外資,守住過半董事會席次2008 台泥購併嘉新水泥(中國),啟動中國購併之路2009 購併中國昌興水泥部門,提前完成產能目標2011 中國題材發酵,股價三個月從30元漲到45元,大漲50%

台泥在中國的

產能布局 單位:公噸

四川 廣安長興:200萬重慶 台泥重慶一期:200萬貴州 貴州安順廠:200萬

賽德水泥:600萬

雲南 安寧廠:80萬

寶山廠:50萬

廣西 貴港廠:900萬

柳州廠:140萬

遼寧 台泥遼寧廠:200萬

江蘇 句容廠:450萬

安徽 朱家橋廠:70萬

福建 福建廠:225萬

廣東 台泥廣東廠:900萬

英德龍山廠:600萬

廣州南方廠:30萬


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我切成三半的人生 辜成允:四十歲前,我非常討厭我的姓

2011-9-29  TWM




辜成允,台灣五大家族之一台泥企 業集團的掌門人,自二○○三年接班後,靠著專注與拚勁,在大陸繳出一張亮眼成績單,然而當年面對哥哥與父親先後離去,他是如何克服自己的恐懼與不安?

撰文‧梁任瑋 研究員‧陳兆芬過去總是在媒體面前暢談「鷹式管理」的台泥董事長辜成允,八月二十九日接受《今周刊》獨家專訪,卸下心防,談他接任台泥董事長前後的難堪、 成長過程中與父親陰影的搏鬥,也談他不為人知的減壓方式。

風塵僕僕地從大陸回到台北,坐在父親辜振甫生前接待來賓的會客室裡,辜成允侃侃而談,他的命運彷彿在此刻重新與父親再次交融。以下是辜成允第一手告白摘 要:二○○三年,我接任台泥董事長時,面臨公司財務惡化、經營權不保的困境;當時我心裡只有一個念頭:如何重整起來?今天沒整起來,就明天整起來。現在聽 起來好像雲淡風清,但當時的情況非常糟,只能用一句話形容:內憂外患!

談重整

「活都活不了了,怎麼會痛!」「誰會支持我?」○三年接任,○五年公司就要董監改選,我只有二年不到的時間準備。當時內心很慌張,想了半天不知道怎麼辦, 董事會、主管裡面所有人都不挺我;而唯一可能支持我的就是股東,只要我的成績單讓他們覺得我有經營未來的可能性,他們就會支持我!

台泥的股東有好幾種,國內的法人或股民基本上受八卦與小道消息的影響很大,所以真正只會按照基本面和營運績效來支持我的就是外資。後來我就去做了台泥第一 次的non-deal road show(非交易海外法人說明會),我自己去向大型基金投資人報告我要做什麼,直接找基金操盤人談,為什麼台泥前景這麼好,卻只有三、四%的外資持股?

和一般公司不同,我不找分析師溝通,而請幫我處理road show(海外法人說明會)的投資銀行,直接與基金操盤人談;原因很簡單,因為這些人是真正要進場買台泥股票的人。

「為什麼不買台泥?」我開門見山就問外資這句話,對方劈頭就回答:「第一,看不懂你們在做什麼?」當時台泥在水泥的成績不是特別好,外加有和信電訊、信昌 電子一堆關係企業,外資不懂台泥到底是在做水泥還是在做其他的東西?我說,這叫風險分散,但外資不買單,他說他們自己會管理風險,我聽了也覺得有道理,所 以回來後就決定處分不必要的轉投資。第二,外資認為台泥員工分紅的比例過高;第三,台泥股利發股票會稀釋外資股東權益。所以,我立刻從善如流,把員工分紅 從一○%下修到三%,並且把股利改成純現金,每年保持至少七五%的配息率。

外資的建議,我全部一筆筆記下來,而且立即納入制度,那個時候我刻意去累積很多小勝變成大勝,追蹤哪個外資會寫對台泥有利的報告;果然,外資持股比率從○ 三年不到四%,一路上升到○五年的四三%。後來證實,四三%外資持股裡,有七八%把票投給我;○五年的改選靠著外資股東的支持,經營權就此穩定下來。

但這只是過了第一關,緊接著,台泥的財務受到轉投資績效不佳的影響,越來越糟,加上外資股東的強烈建議,○五年我忍痛把和信電訊、信昌電子賣掉。儘管當時 我明知和信電訊營運即將進入收割期,也只能割捨。「當時活都活不了了,怎麼會痛!」如果沒有把和信電訊賣掉,就沒有今天的台泥,沒有什麼好說的,台泥去大 陸投資的第一筆錢,就是賣了和信電訊。這筆錢進了大陸蓋了福州廠。因為「與其在小市場裡面當小魚,還不如到大市場搏一下。」賣掉和信電訊這個決定大家都覺 得我瘋了,但對我來說是很清楚的,這就是我向父親報告的,我們要切割、要到大陸去發展。

那個時候覺得水泥是我們在台灣會做的、又做得好的事業,如果可以利用這個機會把大陸市場做好,台泥就有可能從台灣的公司變成國際性的公司,遠比在台灣、小 規模的公司來得好吧。

談父親

「別人看到的是我父親不是我」我的人生其實可以分為三個階段,以二○○○年到○四作為間隔,二○○○年之前是大家比較不注意的,○四年之後雖然辛苦,但很 扎實,我終於不再覺得姓辜是一件討厭的事了。

四十歲之前,我非常討厭我的姓氏(沉吟了三秒),這件事我也對父親說過,因為別人看到的是我父親不是我,這樣子沒有意思。

事實上,我的父親是我跟過的兩位老闆之一,另一位是勤業會計師事務所創辦人宋作楠。

我跟著父親做事時間最長,一九八二年(編按:當時辜成允二十八歲)我進入台泥工作,一直到他離開;在這個過程中,他對我最大的影響是「堅持」,他有所為有 所不為,一直是以多贏、雙贏,不以利潤為導向的方式去經營事業。父親要求公司要用高度或深度,去代替短兵相接。這是我從他身上學到的經營智慧。

父親在兩岸的聲望,對台泥進入大陸一定有很大的助益,但我想更重要的是,除了先天上的優勢,到底後面自己有沒有實際的本領?

我一直對同仁講,老董事長協助我們開了很多門,但是要讓對方感受我們是最好的選擇,這樣後面才會有其他人持續幫我們開門,這一定是要做口碑的,所以我們在 大陸非常愛惜羽毛,什麼事情都很注意,絕對要有所為有所不為。

四十歲以後,我做事也做到一定的程度了,我已有自信如果今天我不姓辜,或不吃台泥這口飯,也一定可以在別的地方找到更好的工作。

我們兄弟姊妹現在都還與母親同住在一棟公寓裡,一人一戶,各自獨立,有事情可以互相照顧。大家定期與母親吃飯,平日輪流照顧,母親也很會安排自己的時間。 有時候我們要約母親吃飯,她會說有事,聽到這樣,我非常高興,我父親個性像月亮、母親像太陽,她很外向、直爽,聽到她能把自己生活安排得很好, 當兒子的比甚麼都高興。

即使父親走了,我們母子關係仍然一樣。很多人問我,有沒有感覺責任比較重,我覺得沒有,反正該做的就要做,我的個性就是這樣。

談減壓

「只要有煩惱,睡一覺起來就忘了」我是樂觀到不要命的人。說起來你們可能不相信,我如果事情想不清楚的時候,就會去睡覺。很煩、很生氣的時候,也去睡覺, 一睡覺我就忘記這些事。我可以睡很久,現在還沒碰過比我厲害的對手,最高紀錄是在美國念研究所時,曾睡三天三夜不起來,所以我出差最喜歡坐越洋航線,因為 可以睡十幾個小時!

睡覺對我來說是減壓,做不同的事情就是減壓,我只要轉換事情就可以轉換心情,這個公文換成那個公文、這個公司的問題換成另一家,原本的壓力就不見了(大 笑)。

外人看我這八年改變很大,事實上並沒有。我是喜歡解決問題的人,我喜歡挑戰、克服挑戰,也享受從挑戰裡走出來的過程,只是大家以前都沒有發現我有這種特 質。

外界認為二○○○年以前的我好像沒幹什麼,事實上我也做了幾件事,一是台泥和平電力(和平水泥、和平電力、和平港)三合一案子,當時大家都認為那個會虧 本、做不成,但沒有想到它變成最好的投資,從三個毒瘤變成三隻金雞母。

講老實話,那時候的生活沒有太多壓力,因為只是團隊裡面的一員,上有董事長、總經理,我只要把自己的事情做好就好,沒有經營的壓力與責任,我也不必去做決 策。

談喜好

「就是想要做與別人不一樣的事」當時我為了打發時間,就給自己創造一些問題,開始組音響。我組音響的方法也很簡單,就是去找很便宜的零件,然後做出可以打 敗百萬元音響的質感,我就是專門在做這些事。

我喜歡學東西,外界比較清楚的是我玩音響。事實上,我從前也爬山、潛水,喜歡挑戰自己的極限。

(指著手錶)我的手錶是最好的手錶,可以上山、下海、沒有電池,時間還能繼續走、還可以潛水、又便宜,這可是「世界名錶」(大笑),這裡面有高度計、溫度 計、深度計、羅盤。

我也喜歡玩照相,我要求自己的東西在與專業的東西擺在一起時,要能夠看起來還有點像,我要求拍出來的東西要有自己的風格,我就是想要做與別人不一樣的事 情。沒有打算要展出,只是自己看開心的。

我以前時間較多時,更喜歡去夜市吃小吃,你隨便提台北哪家夜市小吃,我全都知道,我是可以出夜市地圖的那種人,對美食也有一點心得領略。對我來講,能夠走 到夜市裡,坐下來吃一碗鵝肉米粉、與老闆聊聊天,這是對我自己的一種肯定,代表我還沒忘記我是個「人」,代表我做人還沒有太偏離。

辜成允的人生三部曲

第 1 部:辜家二公子(46歲之前)「40歲之前討厭自己姓辜,因為別人看我都是看到父親的影子。」27歲 自美國賓州大學華頓商學院企業管理碩士28歲 進入台泥,任職企畫室主任,負責規畫公司業務管理系統37歲 升任台泥總經理。喜歡改裝音響及攝影46歲 長兄辜啟允逝世,辜成允人生進入另一階段第 2 部:少康中興(46歲到50歲)46歲 長兄逝世後,留給辜家及台泥集團上百億元債務49歲 辜振甫交棒辜成允,任命為台泥董事長49歲 辜成允喊出「鷹式管理」,處分和信電訊及和信超媒體持股,專注本業並開始投資朱家橋等大陸水泥事業50歲 年底辜振甫重病住院,辜成允的人生再次改變第3部:成吉思汗 (50歲之後)「手臂不夠粗,就不要到大人桌講話。」51歲 辜振甫病逝。為悍衛家族聲譽,辜成允公開駁斥鄧香妹緋聞事件,並告上法庭最後勝訴54歲 在辜成允積極購併嘉新水泥(中國),並快速擴廠下,台泥國際拿下大中華區第三名銷售量,合併營收也創下歷史新高56歲 花七年部署,終於購併昌興國際水泥事業,光是在大陸年產能到達5000萬噸57歲 宣布2016年大陸產能到達一億噸的目標


切成 三半 半的 人生 辜成 成允 四十 十歲 歲前 非常 討厭 我的 的姓
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