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共甘苦容易，共享樂難。洋蔥餐廳達到一個高峰，階段性的成功卻換來兄弟理念分歧，分家的路是兄弟共同創業的宿命，還是迎接另一個高峰的轉折？分家的這一道懸崖，把盧俊賢推到另一個險境，為什麼沒有讓他回到守在洗碗臺前的那一點出息，還靠著自立招牌闖出一片天？ 一個Sogo，兩家「洋蔥」餐廳打對台，都說自己是創始於天母的老字號名店。懷念當年天母老洋蔥的五、六年級食客不禁要問，到底哪個「洋蔥」才是正宗？ 今年六月，Sogo忠孝店本館十一樓美食餐廳街，掛起一塊比人高的醒目招牌，大大「洋蔥」兩個字，加上入口高懸的天母本店老照片，訴求正宗「洋蔥」在此進駐。 這家店，是當年共創天母洋蔥巷餐飲傳奇的盧家五兄弟，二哥盧俊雄一手打造的最新代表作。「這兩幅油畫，也是我當年習畫的作品。」指著掛在吧檯旁牆上，兩幅以墨西哥民俗風為主題，畫風奔放熱情的大尺寸作品，蓄鬍渣戴起黑框眼鏡，流露藝術家氣質的盧俊雄，仔細的解說這家店的設計概念。 無獨有偶，離這家「洋蔥」不到一公里的Sogo敦化館，就在和蒂芬妮（Tiffany）珠寶專櫃同一層樓的B1，今年八月，也掛起「Mr. Onion」（洋蔥先生）的招牌，店內美式鄉村風的裝潢，彩色透光玻璃吊燈，皆重現當年天母本店的溫暖主調；店外宣傳招牌上，更顯著提示「天母洋蔥」的公司名稱。 主持開幕記者會的餐廳主人，是盧家老么，員工稱他「五哥」的盧俊賢，現場一長串祝賀名單，都是他扶輪社的多年社友，不離手的智慧型手機，是他指揮全台十五家「Mr. Onion」直營分店，外加上海「洋蔥意廚」餐廳的神經中樞。他闡釋，現階段挾坪效在各百貨賣場衝上第一的氣勢，乘勝卡位快速展店，師法的是上壘率比打擊率更重要的「魔球」策略。 兩家皆強調源自天母巷弄的洋蔥餐廳，菜單、價位看似雷同，但經營內涵實則迥異。而這樣的差異，必須溯自多年前的兩度分家。 失和，他們兩度分家「錢賺太多會讓人頭暈」，兄弟選擇各做各的 二○○三年，洋蔥跨出福林橋，首度進入台北市區開出台泥店、復興店，五家分店處於經常排隊盛況，日進斗金年營收超過兩億元，將盧家五兄弟推到創業以來的顛峰狀態，一年曾創下逾五十萬人次上門光顧紀錄，十多年累計下來的強大品牌知名度，各百貨賣場紛紛捧著合約書，想邀他們合作開店。 不過，卻也是在此時，埋下分家的導火線。 兄弟彼此，對於該採守勢，穩賺名店財；還是開放員工認股，集結資源跨出淡水河展店，各有主張互不相讓。「錢賺太多會讓人暈頭轉向，那時大家都浮起來了，」盧俊雄小舅子、當年參與洋蔥經營的陳學忠認為。 這一點，就連當事人之一的盧俊賢也承認，「很多店倒，是因為賺到錢！」 兄弟失和浮上檯面，二哥稱病退出經營團隊，但「洋蔥」商標仍歸他所有。二○○九年，另兩位原始股東盧家三哥、四哥，也賣股割斷親兄弟戰袍，大哥則和老五結盟。牽手共患難起家的盧家五兄弟自此分手散場，雖不再一條心，卻也走出各自如今越來越清晰的經營風格。 說到底，經營風格上的差異，是來自出發點不同的經營策略。 盧俊雄走的是名店路線，開店講究裝潢氣氛，一塊飾板可以為了呈現樸拙色感，反覆上五層漆才滿意，穩紮穩打累積口碑實力。老五則是大方讓利給員工，開放讓員工成為合夥創業的老闆，發展連鎖經營規模優勢，不只跨出淡水河，三年前更遠赴上海開店，以戰養戰壯大聲勢。 經營，他們策略大不同二哥拚吃巧、老五重吃飽，連料理流程也迥異 不只如此，兩人對於料理的看法，也很不一樣。 和盧俊雄一起在「洋蔥」試菜，他會以三十年來天天吃牛排的老饕之姿，推薦你店內的招牌菲力，佐以他親手調的玫瑰鹽。「來自不同產區、成長季節，以及畜養方式的牛肉，吃起來口感都不一樣，進貨時我一眼就可以看出差別。」這是他在乎的。 而來到盧俊賢的「Mr. Onion」，他翻開菜單，最強力推薦的，則是明星招牌產品，重逾一台斤的德國烤豬腳，「分量是不是很夠？」「這樣你有沒有吃飽？」則是他最關心的，也不諱言為求規模化經營，兼顧品質和效率，必須仰賴代工廠專業分工。就連餐後甜點今年也外包給品牌蛋糕廠，「吃到飽餐廳可以用哈根達斯（Haagen Dazs）冰淇淋，顧客更滿意，蛋糕為什麼不能也找別人合作？」「大廠的食品安全等級，一定是最嚴格的標準，把關比我們更專業，為什麼不用呢？」他這樣思維。 從攜手寫下台灣西式餐飲一頁傳奇，到兄弟登山各自努力，盧家五兄弟上演的分家戲碼，其實也正是國內絕大多數，家族創業起步的餐飲服務業，闖出一片天之後，要面對的共同轉型課題。 遠例有兩岸「新東陽」食品，長年以來，麥氏兄弟的商標權爭議；近例則有玉珍齋、洪瑞珍等糕餅烘焙名店，家族經營剪不斷理還亂的關係，對品牌長期發展來說，絕對是不利的負面因素。「我們最大的困擾，就是他們（指另一家洋蔥、Mr. Onion）的客訴電話，常打到我們這邊，光解釋兩邊不同，就要花掉很多時間，」不只一位資深店長如此表示。 王品集團董事長戴勝益認為，親兄弟這本帳，比外人更難算清楚，這也是他早在二十年前，便在王品內部推動「非親條款」，不讓濃於水的血緣關係，成為日後企業成長最大絆腳石，最主要的原因。 分家多年之後，分別再問盧俊雄、盧俊賢，如果能重來，兄弟有沒有可能改變心意，攜手延續同樣源自天母北路九巷五號、七號的這一頁餐飲傳奇？ 「我想，那是不可能的！」異口同聲道。這回雙方口徑一致，終於達成共識。 【延伸閱讀】盧俊賢大事紀 生意登上高峰，卻在此時分家，兄弟關係進入低潮期 34歲：洋蔥開出五家分店，生意達顛峰，卻也是五兄弟分家起點，二哥盧俊雄退出經營團隊。 39歲：家族再分家，三哥、四哥退出，與親兄弟割斷戰袍，改以Mr. Onion商標發展連鎖化經營。 【延伸閱讀】1個洋蔥，3組人馬── 洋蔥餐廳分家一覽 洋蔥：老二盧俊雄（負責人），含「甜橘」餐廳，目前在台北共4家店。 洋蔥先生（Mr. Onion）：老大盧俊寰（負責人），老五盧俊賢（總經理），截至8月底全台有15家分店。 洋旗：老三盧俊諺（負責人） | ||||||
追求極致的荒木隆夫，各花三年時間研發，才做出這兩款，更以季節限定、區域限定創造出循環買氣，數十年熱銷不墜 。 「兩箱打包!」日本成田機場的免稅店前，一款香蕉造型的甜點，讓台灣觀光客趕在登機前搶買，人潮塞滿店面，這樣的場景幾乎天天可見。柔軟蓬鬆的海綿蛋糕內，包裹著香蕉奶油內餡，擄獲不少「甜點控」的心，它，就是遊日必買伴手禮——東京香蕉蛋糕（Tokyo Banana）。 無獨有偶，被日本觀光廳選為前十大人氣伴手禮的北海道白色戀人餅乾，也是外國旅客赴日旅遊必買的產品。以二○一五年九月為例，白色戀人在日本成田及關西機場，均名列伴手禮銷售冠軍。 國立高雄餐旅大學教授廖漢雄分析，日本很擅長將文化底蘊納入產品開發，賦予產品故事性，也有整體性的觀光旅遊配套規畫，成為活絡地方經濟的動能。他說，從北海道白色戀人、東京香蕉蛋糕的經驗，看到日本人以伴手禮做為表達關懷與禮數，藉以聯繫彼此情感的意涵，並重視伴手禮後續可創造的無形潛在觀光產值。 熱賣不墜，創下年營收一百八十億日圓（約合新台幣五十二億元）的兩款伴手禮，其中的共同點，就是出自日本甜點教父——荒木隆夫之手。 每一個熱門長銷的商品，在研發過程幾乎都有一段不斷撞牆的潛伏期，如何忍受那一段難熬的日子，而不是貿然丟出一個不成熟的商品，進入市場上就曇花一現，成為主事者最難拿捏的關鍵點。 用專利，架高模仿門檻荒木隆夫的創業之路，並非一帆風順，一塊兩、三口就吃進嘴裡的小甜點，居然花了他三年的時間不斷改善。他回憶，在創業之初，為了研發出最好的口味，光是配方測試就試了三百多種，夜以繼日在實驗室裡測試，除了麵包的口感和口味外，也科學化分析三百多種配方的溫度、小麥粉比例等數據。 荒木對於產品研發和品質的堅持，換來的是創業前半年完全沒有收入。為了研發，剛開張的公司等於一直在「燒錢」，資金週轉的壓力，讓荒木一度灰心。但是即使錢花完了，還是不願意提早丟出自己不滿意的產品。 為了公司的營運，荒木只好「打零工」，找到以前的廠商客戶，協助他們改善製程和測試配方。荒木說，當時只想藉此賺取一、兩萬日圓的車馬費，以支撐他的研發工作。 有一次，客戶交給他一包沉甸甸的紅包，裡頭放了一百萬日圓，讓荒木大吃一驚。 「我認為我的協助，只值一、兩萬的車馬費，因此當時想要退還紅包，」荒木回憶，但那位客戶仍堅持要他收下這紅包，成為他的第一桶金，這才度過創業初期的週轉危機。 「白色戀人從研發到量產面世，足足花了三年時間。」荒木回憶，當時先透過手作測試口味及口感，發現融化的巧克力黏著在餅乾上時，很容易因高溫而影響餅乾口感，經過多次嘗試，荒木終於發現，原來巧克力不須事先加熱融化，只要在餅乾剛出爐時，放上巧克力，利用剛烤好的餅乾的熱度，讓巧克力「有點融又不會太融」，就足以讓兩者成功合體，又不會影響餅乾本身酥脆的口感。 甚至「白色戀人的兩片餅乾和巧克力結合的時間點，都有申請專利。」總信食品董事長廖金標指出，荒木擅長分析食材特性，著重手作的經驗，以此改善產品製程，不僅是位「研發奇葩」，量產實績也讓同業難以望其項背，加上專利的加持，「更架高了同業模仿的門檻。」用鄉愁，賦予產品情感其次，做出市場區隔，甚至是地區性的區隔。 達人國際文創總經理林昌翰說，在黑巧克力產品為主流的當時，白色戀人以差異化產品，成功做出市場區隔，也走出一條自己的路。而當時市面上找不到能代表北海道的甜點，荒木隆夫跳出框架，做出代表北海道意象的伴手禮，讓消費者能方便攜帶。 看準「物以稀為貴」的消費者心理，荒木採取「地區限定」的行銷策略，讓白色戀人代表北海道雪國的印象深植人心，不少顧客專程到北海道一遊，只為買到白色戀人，掀起搶購風潮。 七年之後，年僅三十歲的荒木隆夫，在東京街頭，再一次複製熱門伴手禮的成功經驗。而另一個成功關鍵，是除了品質之外，從內到外精品般的對待，並訴諸於情感的細膩。 「在日本，香蕉是奢侈品的象徵，」荒木表示，離鄉背井來東京打拚的年輕人，內心最大的想望，「就是想把最貴最好的東西帶回家，」基於這份情感，他改良了傳統日式月餅，研發出代表東京的香蕉蛋糕，自此熱賣三十年。 日本職人追求極致的精神，也發揮在包裝材料上。他堅持選用耐兩百度高溫的包材，成本比一般的塑膠盒貴了二十倍，但他仍不計成本的使用，以達到蛋糕體能在烘焙過程中，與人手「全程零接觸」的嚴格品管。 任何產品成為長銷品後，都必須面對生命週期的考驗，荒木隆夫認為，產品外型和口味的持續創新，是伴手禮產品能否永續經營的致勝關鍵。 荒木說，以東京香蕉蛋糕為例，第一代是他認為最好吃的口感，但是產品推出一段時間之後，會進入銷售的高原期，必須在賣到頂點之前，就先推出不同外觀或是「季節限定」的新產品，「讓消費者有視覺上的新鮮感，才能夠刺激購買欲。」「每項食材和原料，都有其靈魂，要抱持著感謝，用心做每一項產品。」訪談最後，荒木隆夫收斂起笑容，向記者正色說道「一品入魂」的重要性，這也是他一路研發熱門甜點的最大秘訣。 荒木隆夫 出生：1954年 學歷：國立北海道大學 經歷：不二製油株式會社研發人員、北海道白色戀人、東京香蕉蛋糕研發者現職：勝利方舟公司董事長 撰文者林淑慧 | ||