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中國《反壟斷法》意外讓宏碁撿到便宜? 宏碁併方正兩個「不能說的祕密」

2010-8-16 TWM




為了補上中國市場這最後一塊拼圖,又要規避中國《反壟斷法》的牽制,宏碁董事長王振堂用最聰明的方式「娶」了方正,併進宏碁最缺乏的中國PC銷售團隊。但堪稱美事一樁的「婚事」,宏碁卻不敢太過張揚,只因有兩個不能說的祕密。

撰文‧賴筱凡

兩個月前,宏碁在北京舉辦了一場全球記者會,宣布與中國第二大本土電腦品牌方正簽訂了合作意向書。

沒有事先預告、更沒有半點消息透露,就連合作內容都讓在場的各國媒體摸不著頭緒,當時宏碁董事長王振堂只留下了一句,「我們希望兩邊政府對於這個合作案,能夠支持。」為今日的合作案埋下伏筆。

兩 個月後,謎底揭曉。宏碁發布新聞稿,說是要與方正科技「加強合作」,用六千九百萬美元(約新台幣二十二億元)向方正集團「租」下「Founder PC」的七年品牌使用權。沒有過多的解釋,整篇新聞稿延續北京記者會風格,一樣讓人搞不清楚宏碁的葫蘆裡在賣什麼藥。宏碁發言系統更猶如在與媒體玩躲貓 貓,沒有任何人能回答問題,甚至宏碁財務長杜哲民也上演失蹤記,使出「不在、開會、關機」三大躲媒體絕招。

宏碁與方正的合作,有什麼難言之隱,讓向來資訊透明、公開的宏碁,變得遮遮掩掩?

祕 密一:台灣「購併」中國不能說,怕傷及民族情感其實說穿了,「這就是一樁合併案,是宏碁整併了方正科技的PC銷售部門,而且是用很聰明的方式。」摩根大通 證券亞太區下游硬體製造產業首席分析師郭彥麟分析。而不能說的祕密,就在於宏碁是台灣公司,不能購併大陸國營企業,於是,想出了這套只併部門、不併公司的 絕佳購併計畫,而這兩個不能說的祕密背後,所欲掩蓋的事實,就是方正退出PC市場,全面結束手上的PC業務。

明明就是一樁購併案(類似二○○四年中國聯想購併IBM個人電腦部門),在宏碁新聞稿裡,卻從頭到尾未見「購併」二字,就連在宏碁與方正簽署的合約裡頭,也隻字未提「購併」。

原 因很簡單,因為方正科技是一家國營企業,是一九八六年由北京大學所投資創辦的北大方正集團旗下子公司,更是掛牌大陸A股的紅籌股,按照大陸《反壟斷法》, 外資不能購併國營企業,即使宏碁只購併了方正科技的一個部門,對外也不能說是購併,就怕傷及民族情感,這完全迥異於宏碁過去的作風。

近年來,宏碁採用多品牌行銷,○七年一舉購併Gateway、Packard Bell與e-Machine,奠定宏碁的全球品牌策略,坐上全球NB品牌的老二地位。但對岸的中國市場,宏碁卻是屢攻不下,只拿下三.二%的市占率,遠不及惠普、戴爾,還有死對頭華碩。

為了擠下惠普成為全球NB龍頭,宏碁必須把大陸最後這塊拼圖拼上,所以勢必得從本土品牌下手,而方正就成了宏碁相中的絕佳獵物。

「其實,這幾年方正集團一直在轉型,他們對PC製造已經沒有興趣。」郭彥麟觀察,每年NB出貨僅三十萬台、桌上型電腦(DT)只有三百萬台的方正,對於經營大陸PC市場,是越來越沒興趣,倒是在經營品牌與通路上,比較有心得。

於是,尋求轉型的方正,遇上在大陸尋找獵物的宏碁,兩方一拍即合,擦出了這次合作的火花。方正科技不僅將陣中最有力的大將藍燁讓給了宏碁,更把方正科技最核心的PC銷售團隊也一併賣給宏碁,幾乎等於將方正科技整個PC業務讓了出來。

祕密二:金額不能說,高買、賤賣都估不出來表面上看來,宏碁受限法令而無法吃下整個方正科技,但其實,這反而讓宏碁在這項購併案中撿到便宜,暗中竊喜。

只 購併方正單一部門的解套方法,讓宏碁繞過大陸法規,也讓宏碁只需整併進它最需要、最有價值的PC銷售部門,等於是補進宏碁在中國最缺乏的一環。方正科技總 裁藍燁,也因為這項合併案,得以從方正科技轉職到宏碁旗下,未來將擔任PC品牌事業部總經理,方正科技的PC銷售部門也因而成為宏碁旗下的「方正PC事業 群」。

其次,方正科技旗下的工廠,完全不在這次的合併案之中,這樣一來,宏碁既不用負擔方正科技的硬體資產,又可以買到宏碁最缺乏的行銷人 才。加上北大方正集團進一步授權給宏碁,在未來七年中,只有宏碁能夠使用「Founder PC」品牌,也就是說,方正科技將不再生產PC,就算生產PC,也不能用方正的品牌,或只得選擇替宏碁代工,全面結束PC業務。

意思也就是 說,未來七年裡,你在中國看到貼有「Founder PC」品牌的電腦,都將出自宏碁之手,而方正科技雖然將最核心的PC銷售團隊賣給宏碁,但方正科技在中國四至六級城市,仍握有龐大的通路資源,未來不做 PC後,將成為更單純的通路商,甚至方正科技最擅長的政府標案等市場,也依舊握在方正手中,只是方正僅為標案代理商,實際要賣掛有「Founder PC」品牌的電腦,還是得向宏碁買。

而二十二億元只是宏碁向北大方正集團租用品牌的權利金,在進一步簽約後,方正科技PC銷售部門的整併,勢必還會有另一筆花費,究竟金額多高,目前宏碁仍無法透露,只說兩邊尚未簽約前,還在估算。

在 「宏方配」發展至今,雖因大陸《反壟斷法》讓整個合作案顯得綁手綁腳,卻反而讓宏碁意外撿到寶,不僅拿到方正品牌使用權,還能補足中國PC市場的銷售人 才,且不用負擔方正的代工廠,成了最有利的購併解套方案。至於方正科技雖然等同結束PC業務,未來轉向通路服務發展,也未嘗不是件好事。

也難怪外資聽到「宏方配」的合作方式,都說是雙贏,未來就看宏碁吃下方正這顆大補丸後,能否在中國市場再下一城,邁向全球PC霸主寶座。

 


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巴菲特訪中 意外挑動仇富情結

2010-10-04  TCM  
 

 

九月二十九日,美國富豪華倫‧巴菲特(Warren Buffett)與比爾‧蓋茲(Bill Gates)聯袂訪中,在北京舉行了一場慈善晚會,成為全世界媒體追逐報導的焦點。然而,早在兩人抵達中國前,中國輿論已經為此事展開一場論戰。因為兩位富豪來訪,主要目的是宣傳「慈善事業」,而這一點,卻觸動中國社會敏感的仇富情結,更凸顯中國慈善事業軟硬體基礎建設不足的問題。

從去年三月開始,巴菲特和蓋茲就在籌畫一個非常有野心的計畫:希望美國的超級富豪們能承諾在此生或死後,捐出至少財產的一半為慈善事業所用。

這個看似不可能的任務,在兩人的奔走下,今年八月展現初步結果:四十位美國富豪,包括紐約市長彭博(Michael Bloomberg)、甲骨文(Oracle)創辦人艾利森(Larry Ellison)和美國有線電視新聞網(CNN)創辦人透納(Ted Turner)等,都公開承諾加入這個名為「捐款承諾」(Giving Pledge)的計畫。

富人怎麼回應?宗慶后、馬雲都婉拒赴宴

但正因這個活動辦得太成功、太響亮,當巴菲特和蓋茲宣布要邀請中國富豪參加北京慈善晚會後,有媒體把這場餐會影射為「鴻門宴」,猜測兩位富豪是否要挾美國經驗來中國「勸捐」?誰是被勸捐對象,也成中國媒體追逐焦點。

事涉敏感,二○一○年《富比世》富豪排行的中國第一名、娃哈哈集團董事長宗慶后,抬出「時間衝突」的理由,婉拒巴菲特和蓋茲的慈善晚會邀請,「你們不要誤會啊,我可不是怕被勸捐,我只是沒時間,」宗慶后說。阿里巴巴總裁馬雲則強調,捐錢其實很容易,他要把錢用在創造就業、改善環境上,也就是間接表示不參加。

因為引起的風波太大,巴菲特和蓋茲只好在九月十四日親自滅火,透過《新華社》發表書面聲明指出,慈善餐會的目的並非勸捐,而是為了「學習、傾聽」,了解中國慈善事業的實際狀況。

為何這件看似單純的事,會引起軒然大波?

中國社會現況?貧富不均嚴重,專家憂心

首先,兩人來訪所引發的「勸捐」臆測,已挑動中國社會中敏感的仇富神經,連鳳凰衛視都特別在九月七日《時事辯論會》節目上,探討「蓋茲中國慈善宴是在挑動社會仇富情緒?」

根據二○○九年的聯合國人類發展報告,中國衡量貧富差距指標的吉尼係數(Gini Coefficient,○‧四為貧富差距的「紅線」,超過則為嚴重)高達○‧四一五,比同樣迅速崛起的印度的○‧三六八高出許多。世界銀行估計的中國吉尼係數更高達危險的○‧四七。多位中國學者和世界銀行首席經濟學家林毅夫都曾警告中國貧富不均的嚴重性。

一場富豪雲集的慈善宴,把這個中國最不願碰觸的問題,再度搬上檯面。

不只不均,中國一般人也普遍對有錢人的財富來源感到懷疑。著名中國民營企業家孫大午就在《中國經營報》上,發表一篇名為〈巴菲特應找中國貪官捐款〉的文章指出,巴菲特立意雖好,卻不符合中國民情。

孫大午認為,美國企業家的財富,大都是陽光化的,他們在市場經濟下,接受社會的公平待遇,是社會的受惠者,之後才是社會的捐助者。

但中國不是真正的市場經濟,企業家「大都存在原罪,甚至是現罪。這些企業家所擁有的財產,是官道來的、黑道來的,他們流血流汗,好不容易掙來這些資產,要他們捐回去是非常困難的。」

在這樣的背景下,受邀參加餐會的中國富豪,立刻陷入兩難:如果參加,就是承認自己是富豪,那麼財富來源有沒有合法、合理性?要捐還是不捐?如果不參加,那是否間接承認自己財富來源不合法?是否會被貼上不願意回饋社會的標籤?

響應捐款結果?陳光標「裸捐」,被批作秀

不妨看一下江蘇黃埔再生資源利用公司董事長陳光標的例子。為了回應巴菲特和蓋茲的「捐款承諾」活動,他在九月初高調宣布,不同於美國富豪們只捐出一半財產,他將在死後捐出全部財產,號稱「裸捐」。然而此言一出,卻引起大量撻伐,批評陳光標作秀。

更有中國媒體指出,巴菲特和蓋茲是用私人的財富捐款,但陳光標過去的捐款,都是用公司的利潤捐贈,不但不符合股東利益,更有炒作之嫌。這個例子呈現了中國社會對富人捐款的矛盾情結:不捐,會被認為小氣;捐了,合理合法性,必定被用放大鏡檢視。

另一方面,巴菲特和蓋茲來訪,也凸顯中國在慈善事業的軟硬體不足。要做慈善事業,並不只是捐款而已,錢捐出來之後的運用,牽涉到大量的專業和經營管理,才是困難的開始。

這也就是為什麼巴菲特一生眼光精準獨到,但要捐錢的時候,還是選擇相信專業,把錢交給蓋茲基金會(Bill and Melinda Gates Foundation)。這也是馬雲在此次勸捐風波中,會有感而發的說,「其實捐出去,真的挺難的,我覺得,我交給誰的錢,他能管得好嗎?」

在美國,慈善捐款和相關事業已發展得很完整,不只非營利組織管理進步、法令完善,甚至還有專門評等非營利組織的機構,做為有錢人捐款時參考、更有專門網站報導各類慈善事業最新動態和發展。而中國要做到這些,還有漫漫長路要走。或許這些「軟經驗」,才正是巴菲特和蓋茲訪中,真正值得推銷、交流的部分。

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華碩一封信 意外殃及別家合併案

2010-11-29  TCW




順達科技合併加百裕,這樁原本預計在年底將合併完成,成為全球第三大筆電電池廠的合併案,卻因為華碩一紙人事命令陷入僵局。

十月二十八日,順達發布重大訊息說明,「加百裕股份轉換修正案」,指稱發現有影響換股比率達一二%之情事,需要重新協商。

華碩執行長震怒! 員工收賄,改變採購策略

對於這起原本已經婚結了一半,卻重新開始談判結婚條件的合併案,讓科技業議論紛紛,現在這個合併案的重大變化,恰巧與十月中下旬,華碩執行長沈振來發給內部員工的一封震怒信時間點接近,而被市場解讀與間接衝擊到順達與加百裕的合併綜效有關。

十月二十二日,沈振來對內發了一封他上任以來最沉痛的一封信,上面寫著:「有位員工因為接受廠商不當餽贈和招待……,將其解雇並追查其責任」、「我個人對此深感痛心,但也深信這件事只是偶發的個案。」

華碩內部的員工出現接受廠商餽贈後,沈振來除了解雇該員工,更隨即在十月二十七日,調整採購人事組織,在原本的代工廠和碩聯合之外,再新加入仁寶、廣達為代工釋單對象,華碩對兩家代工業者,釋單比例將近達五成。

據了解,沈振來會突然發出這封信,是因為今年八月中,因為蘋果(Apple)公司控告自己員工收取賄賂,牽連到和碩子公司,和碩展開內部清查之後,因為華碩與和碩分家過程中的人事異動,因而牽動華碩也展開調查,才發現公司內部也有人收取回扣。

對此,華碩公關回應指出,沈總常會提醒大家要注意操守,這並不特別,對於供應商合併案他們不便評論。

不過,一位熟悉華碩的代工業者指出,沈振來一向在業界以供應鏈成本控制自豪,在他的眼皮底下做事,居然還有內部人員敢收受餽贈,對他來說是無法容忍的事情。

因此,他只能忍痛處理,乘機調整人事,加速改變過於集中採購某零件供應商的策略。這對過去幾乎是獨攬華碩筆電電池的加百裕產生不利影響。

加百裕遭殃! 華碩訂單,加速流向對手

台灣工銀證券投顧研究員袁詩偉估算,加百裕有四成訂單來自華碩,是最主要的客戶。

一位代工業界人士透露,華碩最近改變採購策略和人事調整,導致華碩訂單加速由加百裕流向新普。巧合的是,順達發布重大訊息時,也同時傳出,新普科技獲得華碩訂單。

一位新普高層主管證實指出,「過去很難打進華碩,但是今年確實接到華碩的單,而且還是華碩主動找上門。」

具有鴻海集團色彩的國內第一大筆電電池廠新普,一直以來試圖打入華碩供應鏈,尤其華碩在這兩年成長快速,二○○八年出貨量正式超越一千萬台,今年更達到一千六百萬台左右,成為電池廠心目中最想攀上的客戶。但新普一直都因為華碩「鍾愛」加百裕,鎩羽而歸。

其實代工業界早都有傳聞華碩的採購策略相當奇特,重要零組件,幾乎都集中在某一些廠商,例如面板的採購集中在某些二線面板廠,電池採購這方面也有這個傾向,小筆電下給新盛力,而標準型筆電幾乎都是給了加百裕。

順達沒好處! 盤算生變,影響合併綜效

華碩偏愛加百裕,正是當初順達與加百裕合併案,受到投資界看好的重要原因。永豐金證券研究員曾可加指出,順達和加百裕合併,看重的就是客戶互補。順達主攻美系客戶訂單包含蘋果、戴爾(Dell)和惠普(HP),加百裕掌握有華碩訂單。

這場合併對順達來說,可以搶先新普拿下華碩訂單,拉高市占率。加百裕的如意算盤是合併後,可增加客戶群和採購數量,降低華碩分散採購的影響,還可以晉升為全球第三大電池廠,可以說是百利無一害。

這促成今年八月,順達董事長鍾聰明與加百裕董事長黃世明,聯袂在櫃買中心宣布合併,開心握手後,加百裕股價演出慶祝行情,一週內漲幅達一二%。

九月底,雙方快速召開臨時股東會通過,連人事案都已經敲定,董事長由順達擔任,總經理則由加百裕推派。

只是沒想到就在合併的敏感時刻,華碩一紙人事案加速調整採購策略,加快加百裕訂單流失速度,讓這項合併案的綜效起了變化。

對於整體事件,加百裕發言人劉瑞英和順達發言人陳勝茂都僅以股份轉換案尚未有定論,目前不方便受訪,以免影響股東的投資做為回應。

法人認為,如果真的合併不成,對於加百裕影響較大,擴大客戶的機會沒了,又流失大客戶。

事實上,資本市場已經開始反映這起合併案延宕對加百裕的衝擊,近一個月加百裕股價已經滑落一六%,甚至低於宣布合併時的價位。無論最後結果如何,都讓這場合併案蒙上一層陰影。

 


華碩 封信 意外 殃及 別家 合併案 合併
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全年业绩“意外搁浅” 世茂股份寄望全产业链

http://www.21cbh.com/HTML/2010-12-30/0MMDAwMDIxMzY0MA.html

今年对于一直被住宅地产“压过一头”的商业地产而言,有种翻身的意味。不过,这并不意味着商业地产企业的业绩就能因此立竿见影实现快涨。

“今 年年初制定的全年业绩计划估计是很难完成了。”世茂股份首席财务官陈汝侠坦然表示,今年全年73亿元的业绩目标,可能过于乐观,尤其是此后房地产调控政策 接连出台,市场出现波动,这是没有预料到的。“不过,总体而言,世茂的业绩实现稳步提升,今年突破50亿元没有问题。”

表面来看,针对住宅市场的楼市调控下,万科等传统住宅开发商业绩实现大幅提升,反而已经晋升为国内商业地产龙头之一的世茂股份却无法完成全年业绩,似乎有些令人费解。

湘财证券对世茂股份的评价正是,“公司作为商业地产的开发商和运营商并不是在创新一种新的运营模式,而是在延续相对稳定成熟的商业地产的开发运营模式,只是公司处于这种模式初期。”

或许正是这种初期的发展阶段,加上商业地产发展本身不同于住宅地产的周期性特点,让世茂股份“意外”的没能完成全年业绩目标。

陈 汝侠分析,影响业绩的因素有许多,宏观调控只是其中一个因素,世茂股份旗下项目的发展节奏也是一个重要因素。今年世茂新推出的项目不多,而在明年将有大量 新项目入市,包括较大体量的商业项目,预计业绩将会有明显提升。“另外出于对今年市场调整的判断,公司对一些项目调整了入市节奏,有一些延后至明年。”

分 析人士也认为,世茂股份在完成资产注入后,这两年正处于商业地产项目的集中投入时期,很多项目资金需求较大,但在业绩产出上,还没能实现明显贡献。“其实 很大程度上,近两年世茂股份的业绩主力,或许还是重组前公司老的几个住宅地产项目,新注入以商业为主的资产,体现其业绩贡献还需要时间。”

这一判断,也在世茂的业绩构成中得到验证。据预测,世茂股份今年的租金收入占全部业绩的5%,业绩主力依然是销售型物业,住宅占据较大部分。“不过明年开始,公司商业地产的业绩能力将逐步提升,其中租金将有爆发,预计会接近8%的水平。”陈汝侠表示。

湘 财证券的分析师指出,商办物业投资的持有成本和转售要较住宅高很多,持有和转售成本上的差距造成投资商办物业的收益远远劣于投资住宅。受成本拖累,商办物 业投资的流动性较差,增值也相对较低。而商办物业需求基本都属于投资需求,长期的投资收益慢于住宅投资收益造成投资者对于商办物业投资的关注度降低。最终 造成在国内市场上,商办物业市场发展速度远远落后于住宅市场。

自然,这两年将是世茂股份资金运作能力最大的考验。

对此,陈汝侠表示,世茂目前手中的现金充裕,完全能满足公司进一步发展。公司的资产负债率较低,融资优势明显,还有进一步融资的较大空间。“目前公司有不少项目获得银行批准的开发贷尚未最终发放,相信明年这些资金一到位,公司的发展将随之加速。”

基于这样的判断,尽管今年业绩“意外搁浅”,世茂却抛出了明年更高的发展目标。

“我 们将不断丰富商业地产的产业链,除了广场、百货和影院,今年又进入儿童乐园产业,前不久新开了两家儿童室内主题乐园——世天乐乐城。”陈汝侠坦陈。“明 年,影院计划达到10家,百货和广场分别达到5家及6家,而乐乐城亦将达到10家。目前尚处于起步阶段,未来五年将加速发展公司百货和影院业务。其中,五 年内影院业务将增至500块以上的银幕;世茂百货计划五年内开拓20家门店。”

粗略估计,世茂股份目前运营和在建的经营性物业面积超过100万平方米。其中本年度投入运营的就包含6家世茂广场、4家世茂百货、4家世茂影院和2家世天乐乐城。

目前,世茂股份拥有800万平方米以上的土地储备,土地成本1600元/平方米,主要分布于二、三线城市。

定 位商业地产全产业链发展的世茂股份,当务之急则是尽早弥补中短期内的“业绩瑕疵”,而加大资金投入显然是最关键的。12月14日发布公告称,公司与中投信 托有限责任公司协商,中投信托将提供金额为人民币4亿元的信托贷款。公告显示,上述信托贷款期限自2010年12月13日起至2011年11月21日止, 贷款将用于进一步推进公司百货及影院业务的发展。



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意外!陳曉離開未獲黃家補償

http://www.yicai.com/news/2011/03/705380.html

經過了近一年的風波,國美電器(00694.HK)董事局原主席陳曉最終還是選擇了離開。在看似國美大股東全面勝利的背後,不少分析人士猜測,陳曉離開,或許已經跟大股東達成了「桌面下的協議」。

如果真如上述所言,陳曉究竟拿到多少補償款應該是各方關注的焦點。不過,昨天一位接近黃光裕家族的核心消息人士對《第一財經日報》記者明確表示:「黃家沒有給錢!」

這位人士表示,由於並非公司董事會成員,不太瞭解公司的情況,但可以肯定的是,黃家沒有給錢。

記者隨後向國美發言人瞭解情況。對方表示,如果上市公司需要支付補償款,還需要董事局表決並通過,然後發布公告。據他瞭解,現在沒有這個情況。「這是陳曉及董事局的決定。」

按照這個說法,陳曉此番離開,除了他手上原本持有的國美股票之外,通過近一年的抗爭並未為自己帶來任何「增值」。

記者昨天未聯繫到陳曉,也未獲得上述說法的相關置評。

有傳聞稱,陳曉與黃光裕家族爭端的起源,是當時已經在獄中的黃光裕與陳曉欲就其手上的國美股權轉讓達成協議,以3港元/股的價格收購。但是,按照大股東方面的說法,陳曉原本已經同意,但突然反悔,最終導致大股東以「激進」的方式,直接致函上市公司。

但上述說法並未得到證實,記者查閱之前的資料發現,大股東曾在2010年8月給媒體發文——《陳曉一個人的戰略》。

大股東代理人曾經對媒體表示:「其實當時黃光裕家族提出高溢價收購陳曉手中的近2億股股權,陳曉並沒有異議,但是除出讓金之外的特殊補償方面,黃光裕家族提出的條件陳曉不接受。」

雖然無從考證當時雙方究竟在補償款上存在哪些爭執,但從最終的結果來看,雙方「戰鬥「的背後,補償問題也不了了之。

記者查閱香港聯交所資料發現,截至2010年7月27日,陳曉共持有208061228股國美股票,佔比1.38%,雖然昨日國美電器港股開盤大 漲,但按照2.79港元的收盤價計算,陳曉手中的股票價值約5.8億港元。但2.79港元的股價距離當初黃家提出的3港元/股,仍然有一定差距。

陳曉離開應該是雙方妥協的最終結果。2010年12月,國美特別股東大會上,國美董事局從11人增加到13人,鄒曉春以及黃燕虹進入國美董事局。看 似大股東與陳曉達成和解,但此時雙方應該已經就陳曉離職等問題達成協議。其中,貝恩資本等資本方的意志也起到了重要的斡旋作用。

除了陳曉,國美其他高管已經對如今的管理層變動早有準備,從中也可以對目前國美管理層的站隊心態略窺一二。

聯交所資料顯示,進入2011年,國美副總裁魏秋立已經6次拋售國美股份,拋售股份數約為774.4萬股,其持股比例從2011年1月10日的0.11%下降為2011年1月13日的0.09%。行政總裁孫一丁也兩次總共拋售了325萬股,持股比例仍未低於0.06%。

相比之下,自從國美「9·28」股東大會之後,JP摩根開始逐步買入國美股票,其持股比例已經從2010年9月16日的4.95%,上升到2011年2月14日的6.05%,股權佔比僅次於貝恩資本的11.06%。


意外 陳曉 離開 未獲 黃家 補償
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意外的好和意外的壞

http://www.cbnweek.com/Details.aspx?idid=1&nid=6146

當結果與預測不一致時,便會讓人產生重大的意外感,形成非理性心理。


   我有一個外表是木訥的IT男,實際上卻堪比運動健將的朋友,儘管身手矯健、水平專業,不過最終還是栽在了一個跟頭上—他在一次羽毛球運動中摔 了一跤。事後,他總是在回想摔倒的瞬間,那似乎與此前的摔倒沒有任何區別,然而這次的結果卻是腳筋斷裂。此後,他不僅不再能做劇烈運動,甚至都告別了自行 車。

  這個聽上去有點殘酷的故事告訴我們,就算你有萬般功夫,也難以抵擋一個小意外帶來的毀滅性打擊。一般我們都會認為,那些大概率的意外要比小 概率的意外更好應付,比如感冒和跌倒,肯定要比癌症和車禍要容易處理。而事實上,一個看似尋常的意外往往也會帶來難以想像的後果,這比起大意外帶來的絕 望,更令人覺得心理不平衡—明明只是一件很小的事情啊,為什麼結果會是這樣?
  當公司看到年報發佈後的股價大跌,往往也會發出類似的咆哮:就是幾美分而已,為什麼卻讓我的股價跌那麼多?
  這裡所說的「幾美分「,指的是每股實際收益與此前分析師預測的每股收益之間的差別,即所謂的「盈利意外」。
  如同我們會因為小意外「收穫」巨大的災難,資本市場也會因為僅僅幾美分的盈利意外,產生排山倒海般的巨大波動,其中最經典的可能要數UT斯 達康的「一美分」案例。當UT斯達康公佈2004年第二季度財報後,人們發現,它的實際每股收益為32美分,比此前華爾街分析師預測的低了1美分,於是, 它的股價當天在納斯達克暴跌29.31%,結束了它連續增長17個月的神話。
  谷歌發佈2008年第二季度財報時,利潤增長了35%,但每股收益為4.63美元,低於華爾街4.72美元的預期,於是股價仍然下跌了7%左右。
  Intel在2002年第三季度業績報告公佈後,股價下跌14%,它的每股盈利是10美分,也沒達到此前分析師每股盈利13美分的預測。
  當然,盈利意外並不是股價大跌的唯一原因,但不可否認的是,當出現意外的壞,也就是實際收益比分析師的預測收益要低時,即便數額很小,也會對資本市場產生有力的撼動。聽上去這有些牽強附會,不過事實就是這樣。
 
 
市場為何反應如此劇烈?
 
  從行為金融學的角度分析,這其中的邏輯是,上市公司的未來價值總是存在著許多的不確定,而投資者又總是希望尋求一點對未來的把握,他們習慣 依靠最近時期的信息得出對未來的看法,於是,在非財報公佈時期,權威機構對外發佈的盈利預測數據,便成為了投資者瞭解公司變化最重要的參考指標。
  當結果與預測不一致時,便會讓人產生重大的意外感,形成非理性心理,而後投資者共同的非理性投機行為便會讓股票崩盤或者暴漲。這種市場對意外的過度反應,很多時候都顯現出無法遏制的過激狀態。
  所以說,儘管公司盈利,但當人們發現盈利狀況比預期差,也會對這只股票未來的走勢產生悲觀的感覺,進而大肆拋售股票。
  那麼,分析師的數字對投資者來說會有這樣難以確信的影響力麼?據研究顯示,關注某一隻股票的證券分析師越多,該股票價格所受的影響就越大; 一個股票,經由30位分析師推薦,能比只受到15位分析師推薦,價格高出50%。大體來講,財務報告在英美市場比在東亞市場更受投資者重視,盈餘信息更能 帶動股票價格的變動。
  連企業都很清楚,分析師盈餘預測越來越成為投資者心理預期的代表,企業達不到分析師盈餘預測,對投資者來說是很壞的消息,企業可能因此受到 懲罰性打擊。4月初Google的佩奇在與華爾街分析師進行一次財報發佈電視電話會時,僅僅只上線了幾分鐘,這讓分析師們明顯感到了怠慢,而後谷歌的股票 下跌8%,市值縮水150億美元,有人說這是分析師們給Google的「回禮」。
  投資者有時很難確定分析師在對一家企業做出財務分析時,有沒有主觀惡意存在,但可以確定的是,分析師的財務報告必然有著一定主觀性。所以 說,人們依據這樣的報告做出對未來的判斷,並據此決定自己的投資行為,明顯是不理性的,可是如果當出現盈利意外時,你要刻意地保持理性,好像也並不明智。
  我們被教導,應該在別人恐懼時買入,但當大多數人一致拋售股票時,硬要維持冷靜聰明的姿態,把股票死死攥在手裡,或者當即買入,明顯會賠得血本無歸。所以說,不用時刻保持反常規的想法,適時隨大流也是很有必要的。
  伴隨盈利意外而來的,還有另一個有趣的現象。如果你告訴投資者盈餘增加是0.05元,大部分投資者反應冷淡,但如果告訴投資者盈餘下降 0.05元,就會引起他們的極大關注。在實際當中,負向盈利意外帶來的股市跌幅遠遠要大於正向盈利意外帶來的股票漲幅,有時正向盈利意外甚至還會帶來股價 下跌。
  比如2008年蘋果公佈的第三季度財報中,淨收益為10.7億美元每股收益為1.19美元,高於此前分析師平均預測的1.08美元每股,但在盤後交易中,股價大幅下跌10%。
 
 
市場為何反應又為何如此不均?
 
  也就是說,意外的好,股價不一定漲,但產生意外的壞,那麼鐵定虧錢,這又原因何在呢?根據行為金融學中的期望理論,在盈利額與虧損額相同的 情況下,人們在虧損狀態時會變得更為沮喪,而當盈利時卻沒有那麼快樂。研究還發現:投資者在虧損1美元時的痛苦的強烈程度是在獲利1美元時高興程度的兩 倍。而這種非理性的心理使得市場對好消息與壞消息產生了不均衡的反應。
  另外,由於有的企業過高的股價已經產生了非常高的市盈率,因此即便每股收益比預期的好一點點,但相對於高股價和高市盈率來說,人們得到的收益也顯得極其微不足道。
  雖然意外的好給投資者帶來的收益並不高,不過人們還是更願意聽到意外的好消息。大多數投資者會將「好公司」與「好股票」等同起來,買好公司 的股票便可以有效規避「意外的壞」,因為它們的盈利持續增長,而且市場和分析師對它們的關注度也比較高,更多的公開信息會讓投資者覺得對企業的未來更有把 握。
  這樣的選擇有一定道理,不過也有著一定的風險,比如說,那些來自科技行業的好公司其實尤為脆弱,科技潮流的日新月異,一個跟不上可能全盤皆輸,看看諾基亞,你就明白了。所以對於公認的好公司還是應該保持謹慎的態度,別認準了一家好企業,便押上自己全部的賭注。
  聯繫編輯:fuqiaolin@yicai.com              


意外 的好 好和 的壞
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意外的王位 讓王文淵更抓權

2011-8-8  TCW




如果你的人生志向一開始只是想當個中小企業主,是一個從小成績被特別照顧的小孩,但有一天,突然要你接下一個大集團,成了經營之神的接班人,接下來該怎麼辦?

台塑集團總裁王文淵,這三年,就是卡在這個處境裡的人。

二○○八年,台灣經營之神王永慶在旅途之中辭世,台灣的兩兆帝國突然換了舵手,進入了台塑行政中心總裁王文淵的時代,而神的壓力也從此與之隨行。

王永慶走後,全球金融海嘯來襲,國際原油崩跌,台塑集團首當其衝,出現了史上最高的單季虧損八百億元;接著是東協十加一、ECFA(兩岸經濟合作架構協議),國際環境大變、又遇上了DRAM大空頭,台塑集團的南亞科、華亞科都大幅虧損。

他,上任後如履薄冰 把升遷、懲罰標準調至最高標

更嚴厲的挑戰是,接連不斷的工安事故,不滿的總統馬英九以及雲林縣的居民,最終,王文淵的弟弟,台塑化董事長王文潮下台了,但是,問題卻依然找不到解方。

三年來,王文淵用什麼樣的風格領導著台塑集團?

又是什麼樣的性格管理,讓一場場工安事件發生,像止不住的惡夢?

嚴格說,王文淵是很認真在面對他現在的角色。接班之後,有一次六輕出了小工安意外,王文淵隔天大怒,原因不是失火,而是他沒收到簡訊。

三年來,他枕戈待旦,手機簡訊從不放過,半夜也要爬起來看簡訊。而且他更小心與認真,決策一定要跟著制度走,雙手緊緊抓住方向盤,即便前頭是彎路,現在的王文淵還是直直往前走。

所以,不管別人怎麼問王文淵因應大環境變化或景氣,他總會說,照台塑集團制度走,就能解決問題。

甚至,他讓制度更「制度」,從過去他所掌管台化公司的文化,可以看出王文淵的個性。

在台塑四大公司中,由弟弟王文潮領軍的台塑化被稱為是天堂,管理人性化;台塑、南亞公司,是第一代專業經理人,有日本做事風格,紀律嚴明。

別人都紀律嚴明了,王文淵手下的台化能有什麼特色?很簡單,把升遷標準弄到最高、懲罰搞到最嚴格。如果台塑人可以自行選擇去處,很少人會選擇去台化上班。

這樣的文化,讓台化出了台塑集團史上沒有的大事。二○○五年,一名台化專員竟然在辦公室留了張寫著「我在王家三年活得很苦!」的紙條。

他,欣賞工作狂 員工一個月工作沒回家獲表揚

清早八點,這位專員從台塑大樓十一樓往中庭跳樓自殺,這一幕嚇壞了當天上班的台塑集團員工。如果跟富士康相比,台塑大樓屬老舊設計,窗戶非常小,人只能用鑽的才能鑽出來,不難想像跳樓者的決心與心情。

但王文淵紀律更嚴明,他是努力的工作人,更欣賞這樣的人與文化;台化還曾經有位廠長級員工,為了工廠興建進度,一個月全待在工廠沒回家,日日夜夜打拚,最後順利完成進度。

王文淵大大表揚了這個人,希望員工都以他為表率。後來故事更傳奇,這個民國五十七年次的廠長,竟然努力到在座位上吐血,送醫不久後過世。

從現代企業管理來看,員工都不能回家才能完成工作,這才是大異常,但王文淵欣賞與認同。

他,校長兼撞鐘 規定一次吸菸五分鐘防摸魚

因此,當他接下台塑大家長這個位置,這位台塑總裁管理更到了鉅細靡遺的地步;當政府《菸害防制法》規定了公共場所禁菸規定後,他訂出了台塑集團的抽菸辦法,為了防止員工藉著上班空檔去吸菸,而有摸魚的機會,他訂出了一次只能吸菸五分鐘的辦法。

兩岸關係解凍後,一團又一團的大陸官員、企業主來台塑集團參觀,王文淵才發現台塑集團竟然連位子都不會排,尊卑高低排序都沒有,連集團職位、稱呼一團亂,於是新的辦法又出爐了。

接著他又發現台塑集團四大公司之間公文,竟然連字體、字距都沒有一致性,公文表格也不一致,所以王文淵統一文字與字距。甚至連垃圾郵件,王文淵還曾經想辦法對抗,並且想辦法要求賠償或懲罰垃圾郵件製造者。

要 求更高,有過必罰,這是王文淵,是因為他認同一個觀念,王文淵說:「你怕一個人就會尊敬他,你不怕這個人就絕不會尊敬他。」這個觀念來自經營之神王永慶, 因為王文淵的一生是王永慶決定的,不論學業或工作,也讓王永慶早期威權式管理深深烙印在王文淵腦海裡。所以王文淵一不高興就直接破口大罵,有時候在台塑大 樓走道上,還能遇到王文淵罵幹部的場景。他對於員工,就是採取這樣的威權管理。

他,在意外界眼光 公開表明台塑位子不是搶來的

王文淵當然並不是刻意用這樣的方式「紀念」王永慶,但是,對於王永慶的知遇之恩,以及掌權後他不想讓兄弟姊妹、員工部屬看出他和王永慶時代有太大的不同,他還是讓王永慶路線在台塑保持一定的比重。

民國三十六年次的王文淵,是台塑王家最早出生的男生,因此,台塑人又稱王文淵為「大阿哥」,原本的意思就是年紀雖然最大,但接班人不是他;阿哥人生即注定要輔佐太子(也就是王永慶長子王文洋),王文淵頂多就是當個「王爺」就不錯了。

所以王文淵曾這樣說:「第二代看起來風光,事實上是矛盾、鬱卒。」「做好是應該,做歹是低路(台語能力拙劣之意),」王文淵還曾公開說,某些方面,他羨慕王文洋,因此,他說:「我最大的夢想,是當中小企業主,即使是夕陽產業也無所謂。」

從人生本來無大志了,突然成了經營之神的接班人,社會對王文淵有很高很高的期盼,但這個期盼卻也可能轉化成壓力。

昔日家庭教師廖大林觀察,王永慶二代中,王文洋天資聰穎、出類拔萃,從小就是人中之龍,不需要特別指導成績就非常好,求學路上也是如此,輕鬆的從留洋小學生拿到博士學位。

相反的,廖大林說,台塑阿嬤王詹樣就比較擔憂王文淵,讀書成績不如其他人,因此要廖大林特別照顧王文淵。廖大林說,從這幾年來王文淵的表現,王文淵應該得「最佳進步獎」。

說王文淵是最佳進步獎,因為寶座沒落在資優班的學生上,而是昔日那個要被特別照顧的學生。有人要是中了樂透、得了十億,可能會狠狠捏自己一把,怕一切都是夢。

王文淵也一樣,他透過公開訪問說:「總裁這個位子,是王文洋的父親王永慶交給他的,絕不是他搶來的。」即便早已成真,但內心的不安依然存在。

即使大權在握,他仍然不可避免被拿到天平上和王永慶比較,讓他的不安就更反映在強烈伸張自己的判斷與決策上。

例如,王文淵時代來臨的第一年,竟然給了員工二.九九個月的年終獎金,他還自認幽默的對員工說「比三小」(台語諧音「比啥肖」即比什麼),意思是要台塑四寶員工不要再比來比去,台塑集團是比上不足,比下有餘。

弦外之音,也就是王永慶時代過了,現在是王文淵時代了,別再想王永慶了。

嚴 厲、鉅細靡遺、大小都不放過,也是王文淵在高壓下的另一種反應。有一回,當時擔任中國中石化集團董事長的福建省長蘇樹林來台塑企業學習經營管理,蘇樹林對 王永慶重要精神中的「止於至善」不甚了解,台塑企業高層解釋再解釋,但蘇樹林還是無法完全了解其精髓,後來王文淵就補上一句,就是「沒完沒了」。

他,只聽好話看好事 台化網站上業績總是「笑咪咪」

當台化員工聽到這句話,感觸的說,每一次工安意外,除了檢討再檢討,報告又報告,真的沒完沒了,但人員「合理化」了,人力不足了,要應付「沒完沒了」,只有一招,就是做表面工夫。

這樣鮮明的個性,還可以從王文淵擔任董事長的台化網站看得出來。自二○○一年開始,台化業績開始一路往上,每月業績成長,就掛上一個微笑的太陽,這是王文淵的考試成績單,更是接班的認證書。

所以每次登上台化網頁,竟是滿滿的微笑太陽。但問題來了,二○○八年的金融海嘯,台化業績連續衰退五個月,網頁上竟然還高掛五個微笑太陽,是台化要欺瞞大眾跟投資人,還是員工揣測王文淵的個性,大膽造假,我們不得而知。

只聽好話、只看好事,還可以從王文淵發布的公文看得出來。二○○九年九月,王文淵發布公文,這是台塑集團第一次明文規定,要求法務單位主動蒐集證據控告媒體,並且把媒體劃分為正面型跟負面型。他還要求各公司發言人跟正面記者多互動,減少與經常做負面報導之記者往來。

對 外界尚且如此,不難想像後期台塑集團員工為何會養成:好事誇大,小事壞事隱瞞的個性。 沒有人能假設,如果王永慶在世,這局面會不會像今天一樣混亂,但今天已經是王文淵時代,所有壓力、榮耀他都需要概括承受;他必須活化管理跟制度,需要管理 哲學來拉住向心力與人才,這才是這三年來台塑集團欠缺,而未來最需要的活水。

【延伸閱讀】王總裁的管理風格

── 不眠不休是榜樣 ── ◆員工一個月不回家當表率,工作異常變成文化 ◆努力工作枕戈待旦,手機簡訊全天候

── 事情越小越要盯 ── ◆字體行距、抽菸時間、座位排序,總裁全都管 ◆總裁一切優先,連別人送的水果禮盒也要當急件送

── 總裁永遠是對的 ── ◆經營成績報好不報壞,台化網站全是微笑太陽 ◆管理沒訣竅,一切做到沒完沒了就對了

【延伸閱讀】王總裁的獨家語錄

── 談接班這條路 ── ◆第二代看起來風光,事實上是矛盾、鬱卒,做好是應該,做歹是低路 ◆我夢想是當中小企業主,即使是夕陽產業也無所謂 ◆總裁這個位子,是王文洋的父親王永慶交給我的,絕不是我搶來的

── 談王永慶影響 ── ◆你怕一個人就會尊敬他,你不怕這個人就絕不會尊敬他 ◆要進台塑,先要勤勞樸實,年紀大的專業經理人都還在做,就是因為他們都勤勞樸實 ◆勤勞樸實、止於至善,只要能貫徹、延續這理念,所有問題都能自然解決

── 談小細節管理 ── ◆中國總理都管到馬路、有沒有清掃大雪,偉大源於細節的累積 ◆我只是總裁,而且是石化集團總裁,石化業最重要就是工安,工安是一連串細節管理,工安出問題是我們做不夠好,不代表細節管理不好 ◆如果對不起投資人,總裁也是可以換的

【延伸閱讀】兩代領導人,命運造就性格

王 永慶1917年1月18日出生 15歲小學畢業後被父親送到嘉義米店當學徒 17歲,利用賣米錢添購設備,成立碾米廠 27歲,投入木材生意,賺進舊台幣5,000萬元 41歲創立台塑 62歲,台塑營收業績創下10億美元新紀錄 64歲,打造全球最大PVC工廠 70歲,六輕計畫啟動 84歲,成為台灣第一家民營油品製造業者 90歲,第二代接班 92歲病逝美國,被外界封為「經營之神」

王文淵1947年5月20日出生 14歲,赴英國讀書;後轉往美國攻讀休士頓大學機械工程碩士 28歲,進入台塑集團掌管台麗,半年讓台麗轉虧為盈 45歲,調任台灣化纖協理 50歲,任六輕專案小組副召集人,掌控建廠進度 55歲,接任麥寮汽電總經理 60歲,升任台塑集團總裁 64歲,六輕近1年7把大火燒出危機處理疑慮

低學歷vs.高學歷王永慶小學畢業就走入社會 王文淵小學畢業就當留學生

創業家vs.上班族王永慶41歲打造石化王國 王文淵45歲還只是小協理

開新局vs.扛家業王永慶60歲時六輕計畫未啟動 王文淵60歲時已接掌台塑帝國

資料來源:MBA智庫百科


意外 王位 讓王 文淵 更抓 抓權
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一個經銷商老闆的「意外跑路」

http://www.eeo.com.cn/2011/1021/213970.shtml

經濟觀察報 記者 張煦 許偉明 東風悅達起亞南海悅亞4S店老闆徐勇的突然跑路,讓佛山南海華南汽車城陷入了 困境。10月18日,廣東南海華南汽車城,4家緊鄰的車行大門緊閉,其中,東風悅達起亞悅亞4S店已被貼上了封條,店內外人去樓空,而旁邊的東風小康、東 風雪鐵龍、東風風神經銷店也已關門歇業,只是偶爾能見到追款人和維權消費者的身影。

這幾家門店與悅亞4S店一樣,同屬徐勇旗下。由於資金鏈斷裂,徐勇突然跑路。9月30日,悅亞被法院查封,而其他幾個門店也都貼上了「內部裝修」和來自業主解除租賃合同的通知。

截至目前,徐勇究竟欠了多少錢,尚未有權威公佈,但有業內人士大致估算,其拖欠的資金應超過1億元。另外,還有72位焦急的准車主,因為拿不到車輛合格證而無法上牌。

據瞭解,今年以來,南海的眾多車行生意普遍不好,虧損面至少有50%。許多經銷商被主機廠壓庫,不得不低價銷售,但依然平均有上百台的庫存積壓。冷清市場加之銀行緊繃的貸款,不少經銷商不得不借助高利貸才能維持現金流,甚至偽造訂車和購車合同騙貸。

一份《2011中國汽車經銷商風險調查報告》也顯示,63%的受訪經銷商表示其的營運資本需求量處於1000萬至5000萬之間,運營均面臨著較大的資金壓力。近一半的受訪者承認,在全部營運資本需求中,自有資金所佔的比例不足30%。

跑路前後

即使到了今天,徐勇的消失在南海汽車城中仍然被談論為「不可思議」。

此前,悅亞店一直保持著原有的工作狀態。今年6月份,悅亞剛剛隆重地慶祝了自己的9週歲生日。而在徐勇跑路的5天前,悅亞還在專業招聘網站上貼出招聘啟事,招攬包括銷售顧問、人事主管在內的29個職位。

但仔細回想,不少人也在事後想起了一些當時不同尋常的地方。據悅亞一位銷售經理透露,此前很長一段時間,忙於多元化投資的徐勇很少來悅亞門店,但就 在其跑路前的十多天裡,他非常頻繁地來到車行和總經理聊天,「搞得找總經理簽名都很難,估計他們在商討對策,但具體內容沒人知道」。

而一位已經交了定金卻沒法提車的消費者告訴記者,此前,悅亞4S店將東風悅達起亞K2的價格降到了非常低的價位,比周邊其他經銷商都便宜了好幾千元,「估計他當時想以這種低價方式,在跑路前再撈一筆」。

一位被拖欠機油款的供應商也回憶稱,「今年3月份,徐勇就和我說『手頭有點緊』,但承諾說『不會少付一分錢』。因為我們和徐勇合作了七年,而且關係不錯,所以允許他連續幾個月都沒有付貨款。」

9月30日上午,徐勇跑路,而悅亞的數十輛庫存車隨後也被法院查封。不久後,徐勇旗下的其他幾個門店也關了門。據悉,從7月至9月,徐勇拖欠的租金就達40多萬元。

在聽到這突如其來的消息後,不少心急如焚的供應商都趕到佛山追討欠款。據一位王姓供應商透露,徐勇拖欠其十幾萬元貨款,加上其它供應商,損失達上百萬元。而作為華南汽車城的業主,疊北村委會不得不自掏腰包,為徐勇旗下經銷網點門店的員工工資墊款160萬元。

10月18日下午,疊北村委會又召集了部分車主開通報會。記者在會上獲悉,目前,受影響的主要有兩類消費者,一類是沒有提到車的,共有68人支付了2000至5000元不等的定金,其中2人付了全額車款;另一類共有72人,均是已提到車,但未能拿到合格證無法上牌。

「對於已經支付定金的消費者,其買車合同將轉由佛山另外一家東風悅達經銷商完成,而對於沒有拿到合格證的消費者,將會通過法律程序進行訴訟。」東風悅達起亞華南首席代表周志華在接受本報記者採訪時稱。

據悉,在跑路之前,徐勇曾拿著上述合格證分別向銀行和其他經銷商進行了借款抵押。在其跑路後,手持這些合格證的債權人也成為了受害者。72張合格證 分散在廣州、佛山、東莞、肇慶等城市。其中有52張在南海光大銀行,另有8張在東莞永豪車行,11張在廣州粵標、廣州廣悅車行,剩下一張落在擔保公司手 中。

一位業內人士表示,雖然車主提到車無法上牌,但是讓債權人交出合格證給車主也很不現實。

「隨後,東風悅達起亞將根據債務的解決進度,確定重新接手悅亞的人選,目前已經有不少經銷商有興趣。」周志華說。

徐勇其人

談到徐勇,曾在悅亞做銷售顧問的李平(化名)說:「徐總是個出手比較大方的人,但脾氣不好,容易動怒。」

南海區汽車行業協會秘書長黃招柳告訴記者,徐勇在南海區乃至佛山市的車行中,都是較為知名的人物,甚至「數一數二」。在黃看來,徐對汽車行業內的事挺熱心,因此,同行們對徐勇的跑路都挺意外。

記者在佛山工商局進行查詢瞭解到,徐勇自1999年開始進入汽車行業,當年,徐出資900萬元與人合作經營東風風神品牌汽車。之後幾年,他繼續在汽 車銷售領域投資。2000年,他出資720萬元,與人合作經營東風雪鐵龍。2002年,悅亞汽車銷售服務有限公司成立,專營東風悅達起亞汽車。在這些門店 中,徐勇的投資份額都為90%。在苦心經營10多年後,徐勇在南海已經打造了一個小有影響力的汽車銷售集團。

事發之前,悅亞是東風悅達起亞汽車授權的南海地區產品一級代理商,也是東風悅達起亞至誠二手車授權店,店面佔地面積4500平方米。悅亞還在佛山地 區的高明、三水、大瀝、佛山建立了二級網點。而悅亞也先後獲得了「十佳汽車經銷商」、「佛山十佳汽車名店」、「佛山最佳表現獎」等諸多稱號。在2010 年,悅亞達到了年銷2000台的銷售業績,在全國屬於中等水平。

然而,在經歷了中國車市暴漲的幾年後,徐勇並不安心專注於汽車領域,多元化發展成為其進一步攬財的思路。

2009年和2010年期間,佛山土地市場異常活躍,甚至出現了「一房難求」的現象。徐勇就是在這種背景下開始將在汽車領域賺到的錢挪用於投資房地 產。但進入2011年後,國家出台若干政策來降低樓市的流動性,防止房價過快增長,再加上持續加息和提升存款準備金率,佛山的房地產業風光不再,被當地人 稱為「樓市僵持年」。

更雪上加霜的是,2011年,國內汽車銷售開始趨冷,徐勇在多元投資的泥沼中越陷越深。

有知情人士透露,按照原計劃,徐勇將在今年10月份獲得一筆銀行貸款,以緩解資金飢渴。但由於銀行貸款收緊,他最終沒能拿到這筆救命錢。

「他太糊塗了」,一位不願意透露姓名的經銷商稱,即使資金鏈斷裂,也可以將店賣出去,憑這幾家店面的位置和成熟度,「賣兩個億應該不成問題」。

灰色融資

此次「老闆跑路」的南海悅亞也多少受到了車市遇冷的影響。

今年以來,佛山還針對價格調控出台地方政策,對包括汽車銷售業在內的八大行業徵收千分之二的「價格調節基金」。據業內人士透露,「一些小經銷商每年要交幾十萬元,大經銷商甚至要交上百萬元。」

汽車廠商制定的銷量目標過高,也讓經銷商感到了莫大的壓力。中國汽車流通協會副秘書長羅磊稱,根據年初時車企拋出的銷售目標來看,有些定為增長20%-30%,而目前,中國車市銷量平均漲幅為3%左右,與廠商目標差距較大。而經銷商如果完不成指標,將面臨經濟損失。

一位經銷商人士稱,今年大部分經銷商的淨利潤在2%至5%之間,而做其他傳統項目的回報則要高出一些。這也是資本逐利的經銷商們決定做多元化投資的動機之一。

在南海的汽車經銷商中,由於汽車主營業務的日子越來越難過,多數都在像徐勇這樣搞多元化投資。「新能源、鋼材、物業、建材等諸多領域,都有經銷商老闆涉足。」一位經銷商負責人如此表示。

此外,今年央行持續加息,提高存款準備金率,再加上銀監會限制存貸比,使得銀行貸款規模極大萎縮,中小企業得到貸款難度增加。這使得原本就資金鏈緊繃的經銷商壓力更大。

為彌補營運資本需求與較低的自有資金水平之間的資金缺口,融資成為當務之急。但是49%的經銷商的外部資金利率是當時基準貸款利率的1-1.3倍。從銀行融不到資,很多中小企業便選擇民間借貸。「現在汽車流通領域中,染指高利貸的很多,大家也是沒辦法。」一位經銷商表示。

在資金鏈出現問題的時候,經銷商仍然會為了得到貸款資金鋌而走險。由於經銷商本身沒多少固定資產,因此拿汽車合格證去做貸款抵押的做法也非常普遍。 此番跑路的徐勇便是這樣得到了貸款。調查顯示,目前,有31%的經銷商運用商品車車證質押為主要擔保方式,而這也是最具風險的操作模式,即經銷商將新車的 合格證質押給銀行以獲取貸款,當新車售出後,資金回籠,再將錢還給銀行,取回合格證。業內人士認為,這種操作模式在汽車市場需求旺盛時期沒有太大問題,但 是一旦汽車市場轉冷、銀行信貸政策收緊或融資成本上升,就會引起經銷商的財務危機。

監管黑洞

在羅磊看來,此次經銷商跑路事件以及之前發生的經銷商資金鏈斷裂案例都表明,汽車經銷商專注於做汽車銷售,是發展和成功的關鍵,多元化、跨行業經營對自身發展極為不利。

「如果原本用於汽車銷售的資金不被亂用,經銷商不會資金鏈斷裂。」理特顧問有限公司董事經理江崇龍稱。此前浙江眾城集團也是進行跨行業投資而敗落。

「對於經銷商跑路和資金鏈斷裂,實在不好控制,廠商也很難進行監管。」據羅磊介紹,目前,汽車廠商在與經銷商簽訂品牌銷售合同時,會要求支付一定的保證金,包括建店保證金、運營保證金等名目,大約為500萬元左右,但與經銷商動輒數千萬元的資金流動相比,沒有任何意義。

一位合資品牌廠商負責人稱,「我們頂多瞭解運營狀態,對其財務狀況一無所知,資金來源、走向均無法瞭解。」

這位車企負責人稱,惟一對經銷商有所牽制的就是年底返利。隨著車市增速放緩,單車的銷售利潤越來越薄,很多經銷商甚至是賠本賣車,經銷商的收入主要是指望年底得到廠商的返利。

「這是一起突發事件,是個案,並不是東風悅達起亞企業的責任,對企業品牌也不會造成影響。」周志華坦陳,經銷商是獨立法人,讓廠家來擔責並不現實,但東風悅達起亞會協助消費者通過法律手段來維權。

江崇龍稱,避免經銷商資金鏈斷裂需要銀行、汽車廠商與經銷商一起努力。汽車廠商協助銀行監控經銷商的資金利用情況,而銀行在授理經銷商的融資申請 時,也必須簽署三方協議,即「三方承兌匯票」,由汽車廠商為經銷商的銀行貸款提供擔保,經銷商使用車輛合格證抵押,為融資進行雙重保險。

此外,經銷商來自銀行貸款用於購車的資金,直接由銀行交付廠商,而不經過經銷商。「目前基本上都這樣做,但也有的監管並不完善。」而業內人士同時建議,銀行可對經銷商門店進行抽查,審核其貸款進的車輛是否到店、賣出,以確定款項的走向。

「只有對貸款的申請審核更為嚴格,而經銷商也要有遠離高利貸的決心,專注於汽車銷售市場,才可能完全避免。」聯拓集團二手車總監匡振博認為,受此事件影響,經銷商集團化的趨勢將進一步加速。單打獨鬥或者規模有限的經銷商將很難與資本雄厚、具有融資平台的經銷商集團相抗衡。

有業內人士認為,這也是一個行業走向成熟的表現。

據羅磊透露,目前幾大經銷商集團都在積極進行兼併重組,收購中小規模的經銷商。因此,經銷商在遇到資金難題時,應該首先想到通過兼併重組的方式解決,而不是跑路。

一個 經銷商 經銷 老闆 意外 跑路
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台灣網路教父 詹宏志 一%的意外 一百分的成功

2011-10-24  TWM




人生難免有失敗的意外,問題是你 如何看待挫敗背後的啟發。

十年前,他在三七○天內賠光《明日報》三億元資金;三千個日子後,他帶領的PChome集團年營收破百億元,今年 「商店街」上櫃,台灣最大電子商務王國儼然成形。

他既是台灣網路業這十年起伏消長的縮影,更是台灣網路業的先行者,他是文人、是商人,也是 燒得一手好菜的大廚。

他是網路家庭集團董事長—— 詹宏志。

撰文‧賴筱凡 研究員‧楊卓翰

攝影‧ 攝影組

從人生最大的低潮走出來,需要多久?答案是:十年。

曾經,二月二十一日,是網路家庭(PChome Online)集團董事長、《明日報》創辦人詹宏志一輩子最難忘的日子,因為那是他遇上工作二十餘年的最大挫折,跌到人生谷底的紀念日。如今,他無須再感 懷這天,因為網家子公司商店街成功上櫃,集團年營收衝破百億元大關,甚至每月都在改寫新高的紀錄。詹宏志證明自己對網路的信念是對的,更因堅持這項信念, 而重新攀上人生中的另一座巔峰。

約莫三千個日子前,二○○一年二月二十日晚上,台北市敦化南路《明日報》大樓下,如同電影經常上演的圍捕逃 犯畫面,大樓底下停滿了各家電視台的SNG車,記者或坐或站,一會兒緊盯大樓裡頭的動靜,一會兒又急躁地與電話另一頭的主管回報狀況,彷彿通緝犯逃到最 後,走到盡頭,只能縱身一躍。

十年前《明日報》慘賠三億「付出學費最貴的課 當然要多學一點」站在樓上的是詹宏志,他並沒有這麼做,而是冷眼看著腳下那一幕幕荒誕與超現實,「因為在當下,你很難相信這是真的。」十二點的鐘響了,詹 宏志還在為二八九封給《明日報》員工的告別信,一一簽名。完成最後一封紙上道別,詹宏志沒有猶豫、也不掙扎,默默搭電梯到地下室,避開大樓門口的守候記 者,從車道緩步走回家。

那晚,他並未失眠,隔天也如常地早起,赴了一個簡單的早餐約會後,便到辦公室上班。「十一點一到,記者會開始,就是 你們看到的那樣。」事隔十年,詹宏志回憶起每個片段、細節,仍異常清晰。說到激動處,他忍不住嘆了口氣、停頓幾秒後,才又帶著苦澀地笑:「好像昨天才剛發 生一樣。」對詹宏志這樣喜怒不形於色的人來說,這已經是他在專訪中,情緒最高漲的一刻。但,他沒有放任那樣的情緒蔓延,下一秒馬上揚起笑容,將話題帶回正 軌。

之所以能如此冷靜,像在MBA課堂上分析個案般,談這個他一生中近乎恥辱的事件,是因為十年來,詹宏志頻繁地重複類似的回憶,把自己丟 到結束《明日報》前一晚的場景裡。即使今天詹宏志坐擁的網家集團市值超過一六一億元,不再是那天在所有媒體面前承認失敗的詹宏志,他仍不斷地回到那個場景 去反思,「畢竟這是我付出學費最貴的課,當然要多學一點。」《明日報》是台灣第一份網路原生報,在世紀交替的千禧年,上百位媒體工作者,追隨有「趨勢大 師」美譽的詹宏志,打造網路新貴的美夢。那也是出身基隆礦工工程師家庭,在媒體闖蕩二十多年的詹宏志,人生最輝煌的高峰。

然而,僅僅十二個 月又五天,《明日報》就因不堪虧損,吹熄燈號,所有員工資產移轉給剛來台探路的壹傳媒主席黎智英,成了今日《壹週刊》創立班底。

人 生第一次重大挫敗

「九九%的保守 卻發生了一%的意外」對外,詹宏志認了《明日報》的失敗,因為慘賠三億元、股東不願再注資,都是事實;但對詹宏志自己,那些沒說出口的打擊更大,因為《明 日報》不僅僅是他的一次創業受挫,更是他保守行事四十餘年來,出於一%的意外。

從小,詹宏志就沒有令父母多擔憂過,他順利考上台大經濟系, 生活費也多半靠自己打工攢來。一次打工機會,開啟詹宏志進入媒體業的大門,只是這與他父母的期望有很大落差,「大學畢業時,母親本來以為我會找到一個比較 『正常』的工作,像我的學長林克孝(台新金前總經理)那樣,進入金融業,謀得穩定工作,可是我沒有。」對詹宏志來說,經濟系的訓練讓他具備財務能力,卻非 他的志向所在。

認識詹宏志的人都知道,他博覽群書,去過他家的好友,印象最深刻的,也是他藏有上萬本的層層書櫃,即使一走進詹宏志辦公室, 最先映入眼簾的,還是他身後那一大面書架。「讀書與寫書,一直都是他的最愛。」認識詹宏志逾二十年的好友如是說。

所以,詹宏志坐擁經濟系背 景,卻走進媒體叢林,絕對不是意外。在創辦《明日報》之前,他當過《時報周刊》總編輯,做過滾石唱片總經理,也在遠流出版公司任職總經理,後來更一手創辦 網路家庭出版集團與城邦文化。在《明日報》之前,他幾乎是平步青雲,駛了二十餘年的職涯順風船,直至創辦《明日報》。

「其實,我在九九%的 時間裡,是一個非常保守的人,《明日報》是我沒預料到的意外。」詹宏志偏著頭想了一下,緩緩道出這句話來。

燒錢一年決定收手

借 錢買回員工持股 還加了七%利息一九九九年網路浪潮開始衝擊全世界,處在資訊最前端的媒體業,自然最先感受到這波又急又猛的熱浪,已打到岸上腳邊。熱錢不斷湧入,身為電腦 與網路的推動人,又是眾人仰賴的趨勢專家,加上仁寶集團董事長許勝雄等科技大老支持,詹宏志就這樣被推上浪頭,《明日報》便是在那樣高度期待下誕生的產 物。

然而,儘管所有的人都認為網路會像變魔術般,顛覆我們的生活,我們會不滿足於隔日的報紙,而希望「明天的報紙,今天就看得到」。但它是 否真發生了呢?現在這事已毋庸置疑,因為網路即時新聞已以爆炸的姿態充斥周遭;而且人手一支智慧型手機,隨身攜帶筆電、iPad,無線網路鋪天蓋地,隨時 隨處可上網。可是,把時光拉回十年前,完全不是如此。

那時台灣的網路使用人數不過占總人口兩成多,網站的商業模式也不成熟,免費的網路報 紙,沒有銷售與廣告進帳,卻為了衝流量,拚命燒錢。「當時我們以為,很多事情可以用錢彌補差距,新聞數量不夠多,就找更多記者;更新速度不夠快,那就再投 資下去。」詹宏志不諱言,那時他有企圖用錢迫使消費者接受網路時代來臨的念頭。一個需要五年才會水到渠成的趨勢,他卻壓縮到一年要消費者照單全收,現在看 來,的確不切實際。

但熱錢與吹捧令人迷失,泡泡也已經吹得太大,「即使《明日報》最後一個月,我還看到使用者人數與流量在快速成長,可 是……」他搖了搖頭。外頭將《明日報》每股價格喊到四十三元,有無這個價值,詹宏志心裡最清楚。

「如果當時PChome一年能賺三億元, 《明日報》賠個六千萬元,在損益平衡邊緣,當然無妨,這是在投資未來。很顯然地兩者都不是。」當時的網家,一年得虧一.八億元,股東無法接受兩個事業體都 失血,詹宏志必須做個了斷。

詹宏志犯下的最大錯誤,「就是把對它(《明日報》)的錯誤期待,當成是社會基礎(以為所有消費者都能接受網路新 聞)。」他說。

為了彌補這個錯誤,詹宏志生平第一次四處籌措員工資遣費,並買回員工手上的《明日報》股份,拉著老臉也得向創投金主開口, 「其實就是給員工一個合理的交代。」詹宏志將這段過去,說得雲淡風輕。

《明日報》失敗讓他更保守「做每個決定前 先問自己一百次」事實卻是,為了支付員工資遣費、買回員工手上持股,他四處尋找金主,「原本一通電話就能找到的人,打了十通電話才聯繫得上。」一位《明日 報》前員工回憶。更難堪的是,當詹宏志請創投金主增資,目的卻是為了支付資遣費,「創投金主當然不能接受。」可是,詹宏志在員工面前沒有第二句話,還依認 股約定,加了七%的利息報酬,而這些費用都是他一塊錢、一塊錢借來的。

這個慘痛的經驗,教給詹宏志的第一件事是,做每個決定前都須一再釐 清,這是出於真實,還是自己一廂情願?在確認消費者的期待後,是否相信自己一定辦得到?

收掉《明日報》,專心經營PChome後,他不急 躁,而是更保守、更沉穩地等待時間驗證他觀察到的趨勢。

「我每做一個決定前,都反覆問自己一百次,真的要這樣做嗎?」他不斷地提醒著自己。

「很 多時候,需要時間去證明趨勢是對的,這時你不能急。」如同多數人看到網家今日成功,馬上聯想到二十四小時到貨帶來的破壞式創新,但為了等二十四小時到貨這 個趨勢成形,詹宏志與網家營運長謝振豊足足磨了兩年。

縱使他們做二十四小時到貨的出發點,是為了回答消費者的問題,「我們客服接十通電話, 有四通都在問,貨品什麼時候會到。」謝振豊說,當多數消費者都有相同疑問時,代表這是最迫切要解決的問題。

然而,當詹宏志詢問黑貓宅急便能 否從物流改善,答案如他預期的是不行。他又問了通路業者聯強,有沒有空間能把訂單傳遞時間壓縮到最短,聯強給了他肯定的答案,只是有但書:「會賠錢。」聽 完他們的意見,詹宏志沒有多說,但心裡更多的是不甘心,「他們都是專業的業者,會這樣說一定有原因,可是我就不甘心。」詹宏志明白,專業上他贏不過黑貓宅 急便與聯強,但他能先從方法下手,再來降低成本。

「所以,我反覆問自己,你相信二十四小時到貨,辦不辦得到?若相信可以,那就去做。」詹宏 志沒有二話,決定支持謝振豊的想法。他們開始逐步拆解物流業者的處理模式,從消費者下單、後台接單,到揀貨、包裝、上貨車、配送,一一計算每個環節的時 間。

結果他們有了驚人發現,「物流業者將多數時間花在接單、揀貨,貨品上車到配送,反而不是最花時間的流程。」在詹宏志與謝振豊看來,魔鬼 就藏在細節裡,這就是他們的機會!

二十四小時到貨,現在說來簡單,裡面的技術門檻卻不是一般業者能輕易克服。「做到這件事,宏志也成功將網 家的每個螺絲釘都鎖緊了。」與詹宏志熟識數十年、更是促使他創業的好友,城邦出版集團副董事長何飛鵬觀察,直至二十四小時到貨的大創新,網家的團隊才真正 通過考驗,成為一個能夠精準執行出詹宏志策略與創新的團隊。

從文人到商人的覺悟

「永遠不要在虧損的時候做改 革」第二個教訓,則是讓詹宏志從一個有點濫情的文人,蛻變為可以壯士斷腕的商人。結束《明日報》這個決定對詹宏志來說,並不簡單。

過去,不 論在滾石唱片、遠流出版,他都只是專業經理人,最終決策是董事會裁定。但《明日報》不同,這是他一手創辦的產物,他必須親手結束它。問他做決定的過程中, 痛苦嗎?詹宏志這麼回答:「如果你是最後做決策的那個人,這是必經之路。」這個決策現在看來並非不可避免。今天,網路原生報已很普遍,《明日報》的個人新 聞台,更是部落格的濫觴,如果詹宏志當初不那麼早讓《明日報》夭折,天下又是另番景況了。

「(創辦《明日報》)策略對,方向也對,但輸在內 部管理。」何飛鵬說,詹宏志是一個可以看到別人看不到機會與想法的人,「我跟他認識二、三十年,很多時候,他做很多事,外界覺得他很冒險,其實他是洞燭先 機,才會去做。假使今天的能見度只有一百公尺,他是不敢輕舉妄動的,除非能見度有一千公尺。」講更精確一點,「宏志是策略、創意導向的人,他能夠想出很好 的策略,有很新穎的創意,但都要有好的團隊,才能夠將他的想法執行出來。」何飛鵬進一步解釋。

其實,在《明日報》收攤前,內部已發現人事與 採訪成本太高,但詹宏志並未處理,「以前他最常講一句話:『大家都是一家人嘛,添雙筷子而已。』」何飛鵬說。然而,講情分的結果,是讓整艘船滅頂。

○ 八年,一場席捲PChome露天拍賣的裁員事件,就是詹宏志不願重蹈覆轍最好的例子。

那年,金融海嘯引發大蕭條,在露天拍賣員工資遣文件 裡,直白地寫著裁員原因:公司虧損、業務緊縮。為此,時任露天拍賣營運長的葉奇鑫,因不願裁員而率先離職。

現在回頭去看,詹宏志絲毫不迴避 地直指問題核心,「如果裁五百個人能讓公司虧損止血,並回到損益兩平的邊緣,我寧可一口氣裁五百人,等重新賺錢後,再重新將這五百人的裁員缺口補回來。」 對詹宏志而言,與其分批裁撤一百人,發現不夠再裁兩百人,來降低裁員的罪惡感,卻達不到調整營運體質的效應,他寧可一次到位,「永遠不要在虧損的時候做改 革,你的包袱會越背越重。」意指如果沒有損益平衡,就不可能做任何改變,甚至改得更糟。但葉奇鑫對此有歧見,因此求去。

「不是葉奇鑫做不 好,而是對(露天拍賣的營運)方向上認知不同。」詹宏志說。而在何飛鵬看來,這就是詹宏志的轉變,是《明日報》教會他的重要一課。「十年前你叫他(指詹宏 志)做這件事,他是做不出來的。」

相信自己做的是對的

「一輩子做好一件事 就算是成功了」只是,知易行難,「理性上很容易,能不能做到又是另一回事。」詹宏志淺淺露出一抹微笑。即使經過《明日報》的淬煉,他已有商人的狠勁,但回 到文人自省的那一面,他對這類必要之惡,還是透露些不安。

也因為他放棄了新聞與內容,改賣商品,多數人認為他改行了,他總是大表不認同,他 揮了揮手,加重語氣說,「不是!是行改了。」「我以前賣雜誌、賣書,我現在賣商品而已,本質是一樣的。」在詹宏志看來,他這十年做的工作與前面三十年相 比,沒有什麼不同,「我只是相信網路這件事會發生。」這也是他十年起伏的總結,「重點是你相信這件事,還要做到。」他依然堅持對網路的信念,只不過把實驗 對象由新聞改為商品。

信念說起來抽象,但對於詹宏志,卻影響甚大。一位詹宏志多年友人這麼形容:「若要說詹先生給我的最大影響是什麼,就是 他常掛在嘴邊的那句話:『一個人,一輩子只要堅持把一件事做到好,那你就算成功了。』」印證詹宏志過去十年,從收掉《明日報》,到網家掛牌上櫃、分割子公 司商店街也成功上櫃,集團年營收突破百億元,詹宏志確實以十年光陰,證明自己的信念是對的。因為,網路確實對人類生活帶來巨大變革,他更靠著網路的力量, 走出谷底,重新攀頂。

就這一點而言,詹宏志即使已是營收百億元集團的老闆,仍保有他的文人風格。對比他的好友黎智英,在香港經營網路購物慘 賠後,就斷言網路起不來,好幾年都不碰網路;詹宏志雖然失敗,卻未曾離開他的信仰與軌道。

權力下放經理人

絕對 信任「我也會犯錯 我們沒有差別」這十年來,詹宏志充實自我的腳步從未停下。早上四點就起床的他,總是趁著清晨時分瀏覽各國、各類網站,即使他不懂俄羅斯文、阿拉伯文、韓 文。他是要摸清各式網站的架構,體驗使用者感覺,「我常打趣地說,如果你想要網路快一點,可以趁清晨流量少的時候,比較少人占用頻寬。」他的管理方式也與 其他企業家迥異,他從不罵員工,「不罵人是我的教養,我也從不罵我兒子,因為根本不用罵,光是坐下來與員工開會,我開口發問,就夠讓他們痛苦了。」他也不 替底下主管做決定,取而代之,詹宏志替他們分析各種可能性,讓主管自己決定,即使錯了也是學習,「我將權力完全下放,做到完全信任,理由很簡單,我(做決 策)一樣會犯錯,我們之間沒有差別。」他說。

面對網家旗下囊括各式電子商務模式,不管是網路購物、商店街、網路拍賣,甚至當紅的團購,詹宏 志心裡有一套屬於他自己的發展脈絡,「網家營收做到百億元,八月營收又創新高,我當然希望能再向上挑戰五百億元,現在手上有五、六位主管能獨當一面,我也 希望是否能培育到二十位主管,撐起網家這個集團。」「我不急,就像營收破百億元,三年前就知道能破百億元,以後也一樣。」這一刻,詹宏志眼中露出的光芒, 已與十年前的他截然不同。即使他不認為這十年裡,他改變了什麼,但他已從《明日報》失敗時被譏稱的「迷途先知」,又拿回趨勢發言權;也從一位喜功的創業 者,成為穩健的經營者。詹宏志用《明日報》的失敗砥礪自我,也證明他所堅持的信念與趨勢,有朝一日會發生。

詹宏志

出 生:1956年,生於南投縣草屯鎮現職:網路家庭集團創辦人兼董事長學歷:台中一中、台大經濟系經歷:《時報周刊》總編輯、滾石唱片總經理、遠流出版公司 總經理、城邦文化董事長

從重情文人到果斷商人

詹宏志大事紀與人生三階段

1981

擔 任《時報周刊》總編輯

1982

移居紐約,任《中國時報》北美版藝文組主任

1983

擔 任滾石唱片公司總經理

1985

擔任遠流出版公司總經理

1991

負 責監製《悲情城市》等電影

1996

號召成立「城邦文化事業股份有限公司」

1998

0.15億元 1998年~2010年PChome營收

1998

成立PChome公司,開始經營入口網站

2000

● 創立網路報社《明日報》,隔年因營運不善宣布停刊●推出網路商城「PChome線上購物」,開啟台灣電子商務領域

2003

電 子商務單日業績突破400萬元,創下當年新高

2005

成為台灣首家掛牌上櫃的網路公司

2007

線 上購物推出「24h 專區」服務,保證下單後24小時送達

2009

商店街開店商家超過6000家,為台灣第一大開店平台

2011

子 公司商店街市集掛牌上櫃;露天拍賣也準備上櫃

2010

109.35億元

大破大立的「詹式創新兵 法」1996 PChome雜誌削價競爭詹宏志旗下的《PChome》雜誌創下業界先例,以49元的低價破壞市場,雖然創下10天15萬冊的銷量,但雜誌市場從此陷入削 價競爭。

1997 謀殺專門店

詹宏志與遠流出版合作,花費8年,耗資上億元購買版權,挑選101本經典推理小 說出版,帶動台灣推理小說的成長,同時開創了「導讀」的編輯體例。

2000 網路原生報《明日報》有鑑於當時網路風氣興盛,詹宏志號召280名記者,加入以網路為媒介的「無紙新聞」《明日報》網站。卻因擴張迅速,無法承擔成本,於 隔年宣布停刊。

2005 台北牛肉麵節

總統馬英九原本想辦「麵食節」但不成功,時任北市觀光委員會委員詹宏志 建議,應該選帶有台灣精神的牛肉麵。牛肉麵節獲得民眾熱烈回響,一辦就是七屆。

2007 網路購物24小時送達為了做出電子商務的差異化,詹宏志從頭拆解物流程序,將流程壓縮到24小時以內,創下全台網路購物的先例,至今仍無對手能做到。

PChome 版圖從入口網站到全面電子商務

電子商務

線上購物 從數位相機到衛生紙,販賣超過60萬種商品24小時 全台灣保證24小時到貨,遲到補償100元現金積點,現有逾50萬種商品露天拍賣 與eBay合資,提供網路拍賣平台,現有商品超過3000萬種樂屋網 與五大房仲公司信義、住商、太平洋、中信、21世紀合作,提供不動產租售平台。現有超過70萬物件上架來客團購 提供企業行銷優惠的團購商業模式,網站上線僅一個多月,已有150家企業加入商店街 提供中小企業經營電子商務所需的服務與工具,例如行銷、商品上架、帳務管理、物流管理等服務,目前有超過1萬家企業使用網路通訊 Skype 與Skype合作網路電話軟體,台灣下載次數已超過3400萬次入口網站 PChome Online 提供新聞台、社群服務、相簿、部落格等網路服務寫詞、做菜也在行 遇見不一樣的詹宏志6月的某一天,在台北世貿大樓33樓的聯誼社裡,夜幕降臨,一場慶賀60大壽的晚宴也隨之展開,座上賓都是出版界的知名人士,其中最為 顯眼的,莫過於網家董事長詹宏志。

帶著些許愜意,可能因為是出版業的聚會,讓他心情放鬆不少,縱情之際,還高歌了一曲,「那首歌還是他(指 詹宏志)用筆名寫的詞,我第一次知道他也會唱歌。」身為當天壽星的尖端出版總經理黃鎮隆大感驚喜,沒想到詹宏志會以此獻禮為他祝壽。

多數的 人知道詹宏志寫書,是文化人,知道他出任過滾石總經理,但知道他會寫詞的人不多。問起他寫的是哪一首曲子的詞,詹宏志有些不好意思地推說,「作詞者寫來的 詞不好,發片又快來不及,乾脆我自己跳下去寫。」其實,詹宏志除了寫書、剖析趨勢聞名,連做菜也相當有一套,曾獲邀到他家中一享「家宴」的人,多半讚不絕 口,今年他還花了不少錢,將家裡的廚具升等為「專業級」,就為了能更享受做菜的歡愉。

年初趁著一段長假,詹宏志有機會走了一趟葡萄牙,最近 為了找回葡萄牙料理風味,他開始動手做葡萄牙菜,「我買菜買得很勤,想做出那個味道,不過是看著食譜做,不是自己憑印象做。」詹宏志說。

做 菜在詹宏志家,實為一樁享受,連詹宏志太太、知名作家王宣一,都是知名的美食家,11月還將出書介紹美食。

10年了,他走過《明日報》的挫 折,讓網家集團規模日益壯大,但愛好寫書、看書的詹宏志,還是沒變,抓到空檔就把腦袋裡的字句寫下來,讀到一本好書,就忍不住反覆咀嚼。撇開商場上的詹宏 志不說,心裡的某個角落,他還是那位文人大師詹宏志。


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優酷土豆:意外的婚禮

http://magazine.caixin.com/2012-03-16/100369124.html

 優酷和土豆宣佈合併的當天,一家業內排名前五的視頻網站緊急召開了管理層電話會議。

  「原來大家都以為是優酷和愛奇藝。現在的結果對我們來說是一件很糟糕的事。」3月12日深夜,這家網站高管在接受財新記者採訪時,語氣中仍難掩震驚和擔憂。

  作為目前中國互聯網視頻行業的「老大」和「老二」,優酷(NYSE: YOKU)與土豆(NASDAQ: TUDO)曾是「死磕」多年的宿敵。2012年3月12日,他們突然化敵為友,宣佈以100%換股的方式「合併」。優酷和土豆將在新公司中分別持有71.5%和28.5%的股份,土豆在收購中獲得了1倍以上溢價。

  其他仍在網絡視頻業血拼的企業最不願意看到的一場併購發生了。這或許並不像優酷的投資人說的那樣,可與當年分眾收購聚眾相比,因為網絡視頻的競 爭慘烈程度及市場分散度遠遠超過樓宇視頻,合併後的優酷土豆(新公司名——編者注)還沒有能力壟斷市場,但無疑將大大拉開與追趕者的差距。

  合併完成後,新公司將以14.70億元人民幣收入佔據35.5%左右的市場份額,比第二名高出22.2%。他們手握31.64億元現金,在瘋狂燒錢的視頻行業,這成為了競爭中的最大資本。

  交易得到了投資者的踴躍歡迎。交易宣佈後的兩天,土豆股價上漲156.53%,優酷的股價也上漲了27%。

  過去的幾年,視頻網站一直在燒錢,即使是收入和用戶規模領先的優酷和土豆也還沒到盈利點,卻同時有至少五家以上的有份量的競爭者:優酷、土豆、搜狐、百度愛奇藝、PPTV、樂視⋯⋯還有後來居上的騰訊。

  除了斥巨資搶購大劇版權、搶用戶、搶廣告,視頻網站有沒有其他出路?優酷與土豆的合併打開了投資者想像的窗口。多位投資業者和網絡視頻業界人士均認為,在這一領域,還將有更大的整合發生。

土豆同意了

  去年上半年,業內就普遍做出判斷:視頻網站將進入整合期。各種組合的談判——優酷與愛奇藝、優酷與土豆、土豆與愛奇藝都暗流湧動。但最終優酷和土豆的行動之快,還是令業界倍感突然。

  「實質性談判不到一個月。」一位參與此次交易的投資人士告訴財新記者。在這次交易中,土豆的首席財務顧問是摩根士丹利,高盛、華興資本和Allen&Co則代表優酷一方。

  在最近因市場冰凍行情而顯得冷清的互聯網業,這個價值11億美元的換股交易吸引了幾乎所有市場人士的眼球。交易規模超過了2005年阿里巴巴收 購雅虎中國的10億美元,也大大超過2006年分眾傳媒以3.25億美元收購聚眾傳媒。甚至有投行業者為了「誰是這次交易的正牌財務顧問」在網上惡語相 向。

  資本市場的激烈反應來自優酷對土豆的估值,根據換股比和宣佈收購前一個交易日(3月9日)的股價計算,土豆的市值是收購宣佈前3月9日市值的2.62倍。優酷相當於以近40美元/股的價格購買土豆,土豆的估值為11億美元。

  71.5%與28.5%的比例,意味著優酷的估值是土豆的2.5倍,優酷CEO古永鏘在分析師會議上稱這是公平的,「這符合兩家網站對合併後企 業貢獻的流量,包括用戶逗留時間和獨立用戶數量。確定估值最重要的指標是營收。優酷的日均獨立用戶是土豆的1.6倍,用戶逗留時間為2.4倍-2.5倍, 淨收入為1.7倍。」

  二級市場的反應對雙方投資者都是利好,即使像新浪這樣在土豆上市時和上市後分別以29美元和23.6美元買入的投資者也賬面浮盈數千萬美元。只有在優酷以每股48美元價格增發時進入的投資者還未解套。

  這場交易之所以令業界普遍震驚,不僅因為速度快,還因為此前圈內盛傳的併購並不是這兩家。百度旗下的視頻網站愛奇藝是關注的焦點,優酷和土豆都 曾接觸過愛奇藝,尋求併購的可能性。為了爭奪中國第一視頻網站的位置,優酷和土豆過去幾年一直在賽跑,在優酷搶先上市後雙方最近又為大片版權打起了口水 戰,所以在業內看來,這兩家公司的合併原本是最不可能的一種情況。2005年4月正式上線的土豆是中國最早創辦的視頻,現在也仍是優酷的最有力的競爭者之 一,居然在上市七個月後就放棄了對第一的爭奪,這令業界頗為意外。

  據財新記者瞭解,甚至就在幾個月前,土豆還推翻了與優酷合併的可能,選擇獨立上市。意外為何變成現實?在前述接近土豆的交易人士看來,外部市場環境有很大影響,「股東是在一個充滿很多不確定性的市場選擇了一個確定的結果」。

  他認為,市場的不確定性表現在幾方面,一是視頻網站的商業模式還有很多不確定性,是廣告還是付費來主導?怎麼賺錢?一方面是版權成本很高,另一 邊收入又沒有起來,整個視頻市場全年只有六七十億市場規模;二是監管方面也有很大不確定性,十八大之後,對視頻網站市場會如何監管,國有媒體和民營企業是 否會一視同仁?

  是繼續爭搶片源將燒錢進行到底,還是攜手尋求一個更大的平台和更光明的前景?種種不確定性顯然使得雙方的股東倒向了後者,特別是使得土豆的股東改變了想法。

  「收購土豆是優酷最想做的,我們一直有接觸,其間公司也考慮過別的組合,後來公司說土豆同意了。」優酷的一位董事這樣告訴財新記者。

壓力下的決定

  土豆CEO王微最終在合併協議上籤下了自己的名字,不過不止一位投資界和業界人士表示,這之於王微,是一個「無奈」的決定。

  「他是一個很清高的人,一直懷著上市夢,現在這個結果跟他當時的預期確實有落差。但是在股東壓力之下沒辦法。」一位接近土豆的投資界人士稱。

  他表示,2011年就有不少投行嗅到古永鏘對土豆的興趣,開始為兩家「聯姻」牽線搭橋。「當時王微不同意,態度很堅決,所以收購沒有繼續。」他透露。當時王微身後仍有多數股東支持。

  如果說上市之前,股東們對土豆仍抱有期待,上市之後這七個月優酷與土豆之間差距的拉開,使得主要股東們對於土豆獨立運營的前景發生了懷疑。

  土豆原本先於優酷遞交上市申請,但因王微與前妻的財產官司而延遲,致使優酷早於土豆半年上市,2010年12月IPO融資2.33億美元,2011年5月再融資4億美元。等到土豆上市時,中概股已一片蕭條。土豆當日即跌破發行價29美元,此後陷入再融資困境。

  在一位土豆的投資者看來,土豆在上市融資一環的落後導致了後來的一系列問題,從財務數據上看,土豆每個季度的增長都遜於優酷。優酷堅決執行了 CEO古永鏘對外強調的「領跑戰略」,2011年三季度實現營收129%的增長,全年未經審計的營收增長則高達132%,相比而言,三季度土豆營收增長僅 為52.1%,全年增長為73%(未經審計)。優酷的一位投資人稱,兩家公司起步差不多,但優酷的執行力強於土豆。

  不僅如此,搜狐視頻、騰訊視頻和愛奇藝(原名奇藝)的成長令人生畏。它們背靠搜狐、騰訊和百度,通過母公司平台做推廣,資金投入頗為從容,增速正在超過土豆。

  上市前優酷與土豆分別融資1.60億美元和1.35億美元,上市後,資金投入差距明顯。視頻網站是燒錢的行業,土豆2011年的收入是5.72 億元人民幣,支出為4.60億元,成本、營銷費用和管理費用分別高達4.27億元、2.86億元和1.74億元,淨虧損5.11億元。2011年底土豆還 有近8億元人民幣的現金,但經營現金流為負。而優酷2011年收入達到8.96億元,並手握22.92億元現金,表現出比土豆更強的後勁。

  優酷的一位投資人認為,土豆已經陷入惡性循環,互聯網行業一開始是燒錢,但要看到臨界點,看到賺錢的機會。土豆上市後的業績,每個季度都與優酷拉開差距,投資者越來越看不到這個轉折點,「這就是問題了」。

  投資人的態度確實發生了改變。一位土豆的投資人在接受財新記者採訪時直言,「鎖定期已經過了。土豆的市況不佳,版權費特別高,這樣下去公司現金 流都會出問題。」另一位土豆的董事則強調,這是大家共同的選擇,投資人並沒有因為土豆的現金只夠用一年多而著急,沒有任何一個董事在董事會上壓王微去合 併。他承認,股東們後來都認為優酷的出價不錯,是合理的。

  前述土豆投資人認為,股東對王微確實有一定壓力,而王微剩下的股份不多,在董事會的話語權、地位都受到很大影響。加之優酷開的價格不錯,王微最終同意合併可說是「形勢所迫」。

  一旦土豆點頭,談判就進行得很快。「很短時間就達成了交易,因為估值對土豆溢價了1倍以上,而對優酷也同樣有利,收入增加並且節約了成本。」前述優酷董事表示,「當時惟一擔心的是團隊整合的風險。」

  對於在七年前白手起家創辦了土豆的王微來說,這是一個很困難的決定。在合併之後,他的去向已定——公司不需要兩個CEO;而他所創辦的土豆能否 一直獨立運營下去未來也存疑。「王微選擇做這樣一個交易,是很難得的。絕大多數的CEO在剛上市沒多久時,不會選擇輕易把公司賣給競爭對手。」一位熟悉王 微的IT業資深人士表示。

  但股東們的態度已經明確,而王微手中只有8%的股份和25%投票權。「我覺得王微雖然身上有些藝術氣息,但他還是一個理智的商業從業者,他的責任是為股東創造價值。」一位熟悉他的人評價說,「不管結局如何,能將公司帶到上市,對任何創業者都是很成功的創業。」

  前述接近土豆的投資圈人士則表示:「站在理性角度分析,王微沒有理由拒絕,拖下去土豆只能慢慢落後,估值萎縮。優酷的開價應該是令王微和股東滿意的。」

古王之爭

  從某種程度上說,優酷和土豆的合併也是雙方投資人在古永鏘和王微之間做的選擇。

  2005年4月15日,土豆網上線,是國內最早的視頻分享網站。2006年6月21日,優酷網開始公測,同樣定位為用戶視頻分享服務平台。定位 和模式相同,競爭不可避免。土豆網有先發優勢,最終卻落在優酷後面。究其原因,一位互聯網資深人士評論認為,「古永鏘是玩資本的,王微是玩文藝的,這決定 了兩家公司的巨大差異。」某種意義上,這也決定了兩家公司現在的命運。

  王微生於1973年,福州人,高中輟學,自考托福出國留學,擁有歐洲工商管理學院MBA學位和約翰·霍普金斯大學的計算機碩士學位,創立土豆網前曾任職美國休斯公司和貝塔斯曼集團,負責貝塔斯曼在中國的戰略策劃以及貝塔斯曼在線中國的重組工作。

  「王微和土豆都有理想主義色彩,喜歡創作,尊重原創,追求表達的自由。」一位接近王微的土豆人士如是評價。土豆的口號是「每個人都是生活的導 演」,中國最早一批有影響力的播客、草根視頻,大多出自土豆。王微自己也喜歡創作,小說《等待夏天》曾發表在《收穫》雜誌,創作的話劇《大院》在2011 年7月上演。

  相比而言,1966年出生的古永鏘在投資和互聯網的從業經驗更豐富。古永鏘曾任職於貝恩公司,後擔任風險投資公司富國集團的副總裁。在創立優酷網前,古永鏘還曾在搜狐工作六年,歷任CFO、COO和總裁。

  一位優酷員工對古永鏘的評價是,「性格溫和,做事穩健、謹慎,大局觀強,在資本市場上的感覺也很好。」

  土豆網前CTO趙亮接受財新記者採訪時表示,「造成優酷超越土豆並最終合併土豆的因素有很多,但最關鍵和最根本的還是錢的問題,是融資能力上的差距及對融資節奏的把握。」

  視頻行業內容同質化嚴重,產品和技術也沒有突破性創新,後期更多是資本層面的競爭,比的是融資能力和持續燒錢時間。「誰能先上市融到更多錢,誰就能領跑。」一位投資人如是說。

  更好的融資節奏和關鍵節點上的投入,使得優酷逐漸超越了對手。「非常典型的是2008到2009年在帶寬的投入上。」一位土豆網內部人士認為。

  彼時,金融危機來臨,王微認為廣告規模可持續增長的預期不明朗,土豆不能繼續燒錢擴張,於是縮減了在帶寬上的投入。與此同時,優酷卻繼續增加帶寬投入,提高視頻播放的流暢度。一減一增,用戶體驗差異明顯,土豆用戶開始流失,市場份額也被超越。

  並不是王微沒有看到帶寬投入在視頻行業競爭中的重要性,瓶頸還是在資金上。2008年4月,土豆網完成第四輪5680萬美元的融資,其後一直到 2010年7月才獲得上市前最後一輪5000萬美元的融資。而優酷則在2008年7月完成第四輪4000萬美元融資後,又在2009年12月完成第五輪 4000萬美元的融資。

  「市場不好,其他人融不到錢,優酷能融來錢,這就是差距。」易觀國際分析師張也認為,資本運作能力是優酷能夠後來居上的關鍵。

  「控制帶寬,降低用戶體驗,是王微一個很痛苦的決定。」一位土豆前員工對財新記者表示,當時如果土豆還選擇擴張,能否撐到現在可能都是問題。

  另一個從根本上改變優酷和土豆競爭格局的事件,則是上市。慢一步,錯百步,優酷和土豆的資金實力差距進一步拉大。

  在一位接近王微的投資界人士看來,如果說王微有教訓的話,「就在融資節奏的把控上,他與古永鏘的起步時間和上市前融資額差不多,為什麼王微最後被稀釋到只有8%的股權?」

  多輪融資後,上市前,王微在土豆的股份被稀釋至只有12.7%,而古永鏘則仍有優酷41.48%的股份。相應獲得的資金額則是土豆總計1.35億美元,而優酷是1.6億美元。

  這或許也與王微的個性有關。曾有人問過王微,「股份被稀釋得那麼厲害,不擔心控制權嗎?」王微回答稱,「那有什麼好擔心的,重要的是有沒有足夠的資源,把想做的事情做成。為了達成這個目標,個人犧牲就犧牲了。」

  王微的離婚官司也有影響。為了支付給前妻的補償,王微在上市後繼續減持,到交易前在土豆的持股比例僅剩8.6%,由於他持有的是A類股權,因此 仍享有25%的投票權,這等於已失去對公司的控制權。王微在2011年寫的話劇《大院》中,講到一個男人為了他的四合院與地產商抗爭,最終資本完勝,男主 人公自殺。前述接近土豆網的人士慨嘆,「這像王微自己的一個隱喻。」

  在趙亮看來,優酷非常商業化,善於用資訊、熱點事件來強化影響力,後期主要利用資金優勢,堅定地走「正版視頻+廣告」的盈利模式來擴張。而更文 藝的王微對產品的感覺很強,比如土豆映像節,比如土豆最早在2008年9月推出高清正版視頻專區——黑豆,最早提出自制劇等。土豆聚集了一批非常優秀的草 根播客,《網癮戰爭》等影響巨大。「大家喜歡這兒的氛圍,表達的自由和創新。」在一位土豆員工看來,這正是王微帶給土豆的精神。

  這部分用戶的黏性較高,但內容卻不被廣告主看好,據張研究,類似優酷、土豆的平台,自制劇內容能帶來40%-50%的流量,但收入貢獻只有不到30%的比例。最後,當所有視頻網站都一哄而上之後,土豆反而被淹沒其中。

大整合如何開始

  3月13日,在宣佈合併消息第二天,古永鏘和王微馬不停蹄地亮相土豆北京公司、優酷北京總部和土豆上海總部,集合全體員工並發表維穩講話。古永 鏘特意穿上了代表土豆的橙色襯衫,王微則穿上了代表優酷的藍色毛衫。古永鏘主講,王微作簡短髮言,均強調公司合併後依舊會保留兩個平台、兩個品牌和兩套銷 售團隊;秉承差異化發展的策略,兩個平台的側重點將有所不同,比如優酷將更加重視「拍客」和「牛人」,土豆則更注重原創和自制劇。

  古永鏘開玩笑說,「原以為會被扔西紅柿和臭雞蛋,衝鋒衣都準備好了。但早上醒來一看,優酷和土豆的市值都漲了7億多美元,也就放心了。」

  不過,仍有很多業界人士認為獨立運營只是暫時的,互聯網獨立評論員謝文即在微博上直言,一年后土豆品牌將消失。在業內看來,這不是一個互補型的 交易,優酷和土豆打了這麼多年,最大的結果是業務單元高度同質化。「這兩個公司的整合應該會是一個痛苦的過程——模式太相同,合併難度就會更大——首先是 管理層的合併、然後是銷售團隊、技術團隊⋯⋯大批員工的整合,都是大問題。」

  優酷的一位董事亦承認,整合的風險是談判中大家最擔心的,最後達成的一致意見是前端及營銷團隊還會保持兩家網站的現有架構,先進行後台整合,即 統一內容的提供和搜索系統。一位接近交易的消息人士向財新記者表示,合併後最終要達成的運營效果,從用戶層面來說,應該是「選擇任一平台所享受的內容可能 不同,但底層系統是打通的,用戶得到的服務體驗一致。這意味著雙方從技術到人員對接,是一個浩大的系統工程」。

  觀望中的各家競爭網站,眼下最害怕的,就是兩家公司合併後有可能實現「帶寬成本、人員、營銷以及版權這幾大項成本大幅降低」,這將大幅拉開差 距。優酷的財務副總裁徐舸在分析師會議上表示:「合併交易在未來的12個到18個月將實現多方面協同效應。從絕對價值看,每年大約可以節省5000萬至 6000萬美元。」

  不過,古永鏘暫時還沒有打算動大手術。就在開完維穩大會的第二日,3月14日,古、王二人又通過一封聯名郵件,主動向優酷和土豆的員工承諾:「在整個合併過程中及合併後,土豆和優酷都不會進行裁員。」

  此外,在土豆網員工收到的郵件中,兩位老闆承諾稱,土豆既定的人員加薪計劃將按計劃執行;針對優酷員工的信中,還格外明確了對外講話的紀律——「在對內對外溝通中。『合併』是我們的準確用語」。

  一場承諾不裁員的合併,聽起來似乎有些不可想像。這對員工雖然是一個定心丸,但對新「優酷-土豆」公司來說,無疑增加對接的難度。

  兩家公司合併後是否會帶來在廣告上更大的議價能力?六間房總裁劉岩認為這次合併會影響視頻行業的廣告價格。但很多業內人士認為不會,一些分析師甚至認為,廣告收入合併後不一定會1+1=2,很有可能會小於2。

  至於王微的去留,在3月12日的電話會議中,古永鏘表示自己仍將擔任新公司的董事會主席和CEO,王微將進入董事會,但未提及其在管理層的職位。

  外界普遍認為,王微在交易完成後繼續留在土豆的可能性很小。前述優酷董事也明確表示,「看他自己,我們希望他留下來,但CEO只有一個,王微只有董事身份。」據接近交易的知情人士透露,王微在新公司中的股權比例只有2.45%左右,將逐步淡出管理層。

  接近王微的人士表示,「他首先應該確保合併能順利完成,在這個基礎上,他一定會有更大的夢想,他的職業生涯也不會止於土豆。」

視頻行業的未來猜想

  一家排名靠前的視頻網站高管稱,公司在針對此次併購案的分析中認為,這很可能意味著「大劇戰爭的終結」。居高不下的帶寬成本和直線上升的內容成 本,令中國的視頻網站被公認為TMT行業中最能燒錢的企業,也令所有身處其中的企業陷入泥潭。「這是一個非理性市場,競爭過於激烈,反而大家都沒錢可賺, 至今還沒有任何一家企業實現盈虧平衡。」一位參與交易的人士認為,這次的併購案以投資者的理性選擇為視頻業競爭帶來了一種新的解決方案。

  「要花錢買,就只能奔著名氣最大的電視台熱播的劇集下手,否則就很難收回成本。」一位愛奇藝的內部人士說,對好劇的爭搶一直是各大網站的焦點。 自2009年以來,影視劇版權購買的價碼在各大視頻網站的相互叫價中一路飛漲。四年前一部電視劇的單集售價還只有兩三千元,僅在2009年,這一價格就直 線提升了10倍以上。2010年,熱播電視劇直接跳至20萬元/集。但這個天價數字很快在2011年被更為瘋狂的叫價所淹沒,五六十萬元一集都已不再令人 稱奇。當年7月,搜狐高清為購買98集的《新還珠格格》的新媒體版權,豪擲3000萬元人民幣,隨後又追加5000萬元的投入用於推廣新《還珠》,令視頻 網站第一陣營中的「大劇戰爭」進入歷史上最白熱化的階段。

  僅一個月後,一直在網絡視頻領域處於蟄伏狀態的騰訊,以單集高達185萬元的價格買下《宮鎖心玉2》40集版權,宣佈「參戰」。

  電影行業的新媒體版權同樣火爆,但風險也非常大。「新媒體的版權上漲過快,迅雷1000萬元買了電影『關云長』的版權,靠廣告分銷就賺回來300萬元,其他的700萬元就當是出名了。」影視版權行業的一位資深人士稱。

  優酷2011年的帶寬成本、內容成本分別為3.25億元、2.43億元。帶寬成本佔收入比例從2010年的50%下降到36%,內容成本的佔比則加大6個百分點,升至27%。

  價格的不斷飆升,使得不少視頻網站通過結盟來分擔成本、分享收益,2011年10月,土豆和樂視宣佈合作,成立合資公司進行影視劇版權的採購和銷售,並進行視頻服務合作,樂視提供內容,土豆負責頁面。還有些甚至通過互換版權的方式實現好劇共享,讓現金流更好看。

  這種結盟又引發了維權罵戰。2011年末,土豆網在北京召開了主題為「尊重版權、尊重規範,自尊自重」的維權新聞發佈會,宣佈起訴優酷惡意盜播土豆網獨家版權內容,並向優酷正式提出1.5億元的賠償,還向國新辦、國台辦、工信部、文化部等有關部門舉報。

  「視頻戰爭的玩法就是誰更有錢,誰就可以買到更好的版權,同時擁有更好的帶寬。」在前述視頻網站高宇看來,優酷與土豆的合併,基本上意味著對後 面的大多數視頻網站來說,大劇版權爭奪戰宣告結束。「現在誰碰上新優酷都是死路一條。優酷有30多億元,可以買更好的版權,買更好的帶寬。」

  不過,仍有很多業內人士堅持認為,雖然優酷與土豆的聯合使新公司擁有了更雄厚的資金貯備,短期內會令同業心悸,但圍繞著大劇的爭奪不會完全結 束。因為財雄勢大的騰訊和百度目前在視頻領域野心初露,未來是否有更大佈局,謎底尚未揭曉。已經在視頻投入重本的搜狐更不會輕易退出競爭。

  另一個影響將出現在廣告領域。從銷售網絡佈局來看,目前土豆的營銷在華東佔有很大優勢,優酷在華北具有絕對優勢,在華南也有很大勢力。「這意味著京上廣這三個最強有力的視頻市場其實上被這兩家公司佔全了。」一位視頻網站高管表示。

  此外,同時擁有兩個中國視頻網站最大流量的平台,將會在未來的廣告大戰中採取何種組合式進攻打法,也令對手擔憂。「他完全可以實施價格差異化策 略——讓優酷的廣告繼續保持行業中最高報價,同時把土豆的價格死命往下砍。愛奇藝的報價底線也許是15元,那土豆就可以做到10元,我的流量還比你高,你 說廣告主會去哪個平台投廣告?這樣公司可以用優酷來維持現有收益水平,用土豆來扮演狙擊手角色。」當然,這只是猜測。

  現在,整個網絡視頻產業正在從之前靠資本推動擴張階段轉入一個長跑階段,即「在控制成本的基礎上擴大收益」。這是一次被動的轉型。陷入惡性競爭和燒錢競賽不可自拔的視頻網站,從2011年下半年起就不得不面對「越來越難找錢」局面。

  土豆的股東正是認清形勢後,選擇了與優酷合併來尋求未來更理想的退出前景。剩下的其他競爭參與者又將何去何從?是繼續獨立運營、還是抱團取暖?業內對此基本有共識——在未來一到兩年內,這些民營資本為運營主導的獨立視頻網站將不會超過五家。

  目前仍然同處於競爭第一陣營的只剩下搜狐高清、愛奇藝等公司,「有錢沒錢」的問題,仍將在未來的行業競賽中直接影響各家戰鬥力。而PPTV和迅 雷這類公司則不排除成為最先倒下的公司。一位PPTV的內部人士就認為,只有那些「背靠大樹」的公司,未來有存活機會。「愛奇藝背後畢竟有百度的推廣渠 道,他獲取新用戶的成本會非常低,而搜狐高清是一個全平台,後來還可以用遊戲掙錢。」

  目前包括優酷、土豆在內的幾乎所有視頻網站都在做「媒體化」探索。但優酷土豆的成本結構明顯好於那些以播出影視劇立足的「一邊倒」公司,因為在優酷和土豆的流量貢獻佔比中,便宜的自制劇、綜藝短片與購買版權的影視劇幾乎是三分天下。

  很多業內人士都預計,更大的整合還在後面。其中百度會如何處理旗下的愛奇藝最為引人關注。

  一位投資界人士稱:「一年前古永鏘也看過當時的奇藝,鑑於奇藝是百度控股的,收購後與百度的關係如何處理是一個問題。」他認為百度不會輕易放棄其控股權。

  一位愛奇藝的內部人士則表示,愛奇藝的戰略選擇是做娛樂媒體,「從播放時長看——愛奇藝在用戶時長上已經超過了土豆。合併之後,他們加起來是40%,我們是14%。我們才做了兩年,他們做了六年。這次合並不會讓我們更被動。」

  愛奇藝的另一位內部人士則透露,在視頻網站中,資金實力最強的是百度和騰訊,愛奇藝、騰訊都曾透露收購土豆的意向,「這是優酷最怕的」。因為優酷最關注的不是土豆,而是騰訊和百度。他還稱,優酷最想買的是愛奇藝,能夠互補,還有一個百度的入口。

  百度的一位內部人士指出,優酷土豆合併的價值在於規模效應帶來變現能力。PPTV的一位高管則認為合併後的優酷土豆公司至少在未來一兩年內,都將穩定保持著行業內「最為強大的競爭者」這一地位。

  不過,合併以後的公司市場份額尚未超過50%,所以競爭依然存在,特別是那些背靠強大互聯網平台的企業,依然有很強競爭力。

  誰會是最早走完「成本控制和擴大收益率」這段艱難長征,第一個到達臨界點的網站?優酷土豆獲得了一個極大的領先優勢,但結局仍有懸念。如果優酷土豆未來被像百度和騰訊這樣的大鱷吞併也並不令人意外。


優酷 土豆 意外 婚禮
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將才篇 》服務生變身老爺酒店執行長的好咖哲學 沈方正:隨時讓你的主管意外驚喜

2012-6-18  TCW




老爺大酒店集團執行長沈方正,大學畢業就一腳跨進飯店業,薪水還比同學少一半,但因為比別人「用力」上班,經常是所屬單位升遷最快、最年輕的主管。

他如何以「好咖哲學」,讓他的老闆稱他為「非比尋常的CEO」?

撰文‧林讓均

五月三日,向來低調的老爺大酒店集團,罕見地召開集團聯合記者會!當天現場,同時擔任台東知本與宜蘭礁溪老爺酒店總經理的沈方正,代表集團侃侃而談事業布局。許多人這才發現,原來在二○一○年底,沈方正多了一個「老爺大酒店集團執行長」的頭銜。

透過這場集團內首見的聯合記者會,沈方正等於是交出了上任後的第一張成績單——目前海內外共有九家老爺酒店,一四年還將開出台北北投、台南的新形態酒店。他的快動作、大動作,迥異於老爺集團給人的印象,這讓業界人士紛紛談論「沈方正讓老爺動起來了」!

的確,沈方正打破了許多集團框架。

例如,在他之前,三十年歷史的老爺大酒店集團,並無「執行長」的位置,過去一向都由集團大家長、互助營造集團總裁林清波親自掌理酒店事業體。

「對剛踏入職場的新鮮人而言,最重要的是先當一位能被小用的『好咖』!」坐在可望見蘭陽平原的礁溪老爺大廳中,四十八歲的沈方正歸納著自己的職場心得。

政大阿拉伯語系畢業的沈方正,大學時代曾是什麼社團、什麼活動都參加的「玩咖」。當年留學風氣很盛,他卻決定要盡快就業,找工作的唯一原則就是要「好玩」。

因為分析過觀光產業可以玩得盡興,又能發揮語言優勢,所以他的第一份工作就是在台北來來飯店(喜來登飯店前身)當櫃枱服務生,一個月薪水只有一萬一千元。

「許多同學進入兩大報或是投考公職,薪水一個月有二萬五千元,是我的二倍多!」但沈方正不久後即升官加薪,櫃枱才站了一年半就當上小組長,再一年又升上主任。算一算,在來來飯店的五年間,他一共歷練過櫃枱、行銷、業務與餐飲等四個部門,而且都擔任過主管。

廣結善緣 當一位能被小用的「好咖」一進職場就能快速進入狀況,當然是有備而來。大學打橄欖球校隊的沈方正,畢業前向隊上年長他十幾歲的企業界學長請教,「如何才能 在職場上出頭天?」學長們告訴他,一定要「比別人更用力上班」!這是什麼意思?學長告訴他,「基本動作一定要到位!如果你是人才,人家才要磨鍊你。」學長 的教誨,讓沈方正養成了一套獨特的「好咖哲學」。

首先,他是同事眼中的好咖。早在站櫃枱時期,沈方正一定每天比別人早十分鐘到十五分鐘上班、晚一個小時走,為的就是觀察別人怎麼做事,他還自告奮勇幫同事買早餐、做雜務,很快就贏得好人緣。

再者,他也是主管眼中的好咖。舉凡有公司內活動,他一定領隊投入,例如他就曾組團參加公司內演講拿到冠軍,早早就在當時一千多人的集團中嶄露頭角。

此外,他也是派去哪就去哪的「即戰力」人才。「遇到新工作,我頂多說『我不會,但我可以學』,我絕不說『我不會,所以我不接』!」沈方正笑說。二十六歲那年,在業務部的他買了大衣就要飛到德國去談生意,後來是轉調新的餐飲部門,才又把他留在國內。

沈方正更不忘在職場上尋找貴人,特別是「別部門的主管」!

「別部門主管的立場比較客觀,可以幫你分析情勢,讓你更了解直屬主管對你的期待是什麼。」沈方正鼓勵年輕人,透過業務之便,主動去拜訪別部門主管,也能從他們身上學到跨界專業。

累積上百萬人次點閱率、現實生活有十多年人資主管經驗的知名部落客「萬惡的人資主管」分析,「別部門主管」確實是職場上的「重要他人」。其重要性就是幫你建立主管的視野高度,必要時還能拉拔你一下,或幫你緩和與直屬主管的緊張關係。

沈方正回想起來,自己能一路升遷,除了直屬主管的賞識,其他部門主管的「掛保證」推薦也是一大助力。

直搗核心 創新經營藍圖讓老闆驚豔初入社會的第一階段就「被老闆(主管)看見」的沈方正,第二階段給自己的任務是「讓老闆驚豔」!

「你的表現,要超乎老闆對你的期待值!」沈方正舉例,他總是提前做好老闆交辦的任務,例如老闆給一周時間,他往往第三天就交出報告。

躍居飯店總經理職務後,沈方正的老闆除了總裁,更包括整個董事會。面對這麼多老闆,他如何一一安撫?「就是勤於『溝通』,而溝通的重點也很單純,只有兩個:『投資獲利』與『企業文化』!」他說,能夠合乎企業文化,又能達成投資獲利的事項,他才提到董事會上報告。

沈方正指出,想說服老闆,一定要證明你有更深入的insight(洞見)。例如,○五年他籌建礁溪老爺酒店,就畫出清楚的經營藍圖,估算出每一季、每一年的盈虧數字。

報告時,他總是先說結論,再闡述各種立論,最後歸結出幾個財務模式讓老闆挑選。「之所以如此,是因為財務上的投資報酬是老闆最在乎的,也往往是會議中最需 要溝通的核心!」「當時創立礁溪老爺時,我率先引進日本的『一泊二食』概念,想要跳出飯店低價競爭的紅海,創立另一種高客單價、富有人文氣息的商業模 式!」沈方正說,當時他說服董事會以長達九個月的時間,並只開放三成的營業量能來試營運。

這等於讓礁溪老爺在未正式開幕前,就已經一個月賠掉兩千萬元。但董事會並未生氣,因為沈方正早已「消毒」,預先告知第一階段會虧損。

結果,在口碑傳出去之後,這家立足在宜蘭、非一線戰區的觀光飯店,居然在第一年就賺錢,讓董事會大大驚喜。「沈方正創立了一種人文風格,這使得老爺酒店在飯店業中,有了與眾不同的辨識度!」高雄餐旅大學校長容繼業觀察。

設身處地 訓練屬下以主管角度思考沈方正憑傲人成績備受高層賞識,也不忘提攜指點屬下。

「呈給執行長的公文,只要有錯字,他就認為你不用心!在注重細節的同時,他又會要求你往大方向思考!」擔任沈方正祕書長達五年的馮思穎說。沈方正不會給 「是」或「否」的具體答案,而是經常反問「你覺得呢?」訓練他們站在老闆的角度,先做好各部門的整合,並預擬一些具體方案。

設身處地思考,並且藉著學習不斷擴展自己的專業,就是沈方正一貫的職場態度。

年屆八旬的林清波,曾為沈方正出書寫序,說他是「非比尋常的CEO」。最令林清波印象深刻的,就是他曾在沈方正辦公室看見一套他在日本捨不得買的旅館套 書,「由此可知,他有很強的求知欲,使我感佩。」一○年底,林清波要這位總是讓他感到驚喜的部屬為他分憂,接下執行長一職。而沈方正一上任,就向他力陳 「人才」的重要性,也才有今年招募五百位新血的大動作。

「不趁著服務業正夯,來擴大市場曝光度,好人才都被別人搶走了!」正如他剛出版的新書名稱,沈方正的人才觀就是「能被小用,才是大才」。顯然,沈方正說的就是當年的自己!

沈方正

出生:1964年

現職:老爺大酒店集團執行長

礁溪、知本老爺總經理

經歷:來來飯店主管

學歷:政大阿拉伯語文系

老闆沒說,我默默做的事承擔力 成為勇於任事的「好咖」,從不拒絕部門輪調。

執行力 提前一半時間完成老闆交辦任務。

溝通力 報告一定附上財務分析,並擬出數個方案供老闆選擇。

將才 服務 生變 老爺 酒店 執行長 執行 的好 好咖 哲學 方正 隨時 讓你 你的 主管 意外 驚喜
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殺價搶市、廣告吃罰單、搶政府標案 台灣綠能車元年 意外擦出三大戰火

2012-10-11  TWM



今年九月,車市因傳統「鬼門開」而冷清,不過卻在環保節能的綠能大旗之下,意外點起了戰火。究竟台灣的綠能車市場發生了什麼變化,讓各大國際車廠競相降價競爭、搶攻政府訂單,甚至還出現涉嫌廣告不實、被公平會開罰的情節?

撰文‧楊卓翰

油價高漲、環保意識抬頭,綠能車戰火一觸即發!現行主流的環保車分為「純電動車」及「油電車」,因為純電動車現階段仍須許多設備及政策配套,市場上較受歡 迎的還是油電車為主。今年以來,外表一片祥和的環保車市場,也出現了激烈的競爭,台灣市場成為各國一流大廠環保車的最新戰場。

在許多環保車上,都能看到一棵小樹苗的圖案,代表它的節能效果。一般人看到這棵小樹苗,多半都想到高價的「油電動力混合車」(Hybrid),以及犧牲性 能和便利的不便。然而,隨著政府不斷祭出鼓勵政策,以及越來越多的廠牌帶著環保車進入台灣市場,油電車廠商也準備顛覆消費者的傳統印象。

戰火一

從高階到低檔都殺價搶市

今年包括台灣奧迪(Audi)、泛德(BMW總代理)都在台灣引進首部油電車,激起台灣高階環保車大戰。原本預估進口價五百萬台幣的奧迪A6 Hybrid,引進台灣後居然不到三百萬元,引起市場震撼。無獨有偶,將今年訂為「綠能車元年」的和泰汽車在九月初發表凌志(Lexus)新款油電車,史 無前例地降價,幅度超過一成。

和泰的大動作應戰不是沒有原因,和泰汽車管理本部長謝富來就說:「凌志在台灣有七成的銷售都是油電車。台灣市場雖小,卻是全球油電車市場成長第三快速的地區,僅次於日本及美國!」原來台灣這個小市場,竟是油電車眾家必爭之地。

他指出,台灣都會區占比高,適合油電車結構,消費者接受度也相較其他地區高;再加上經濟部今年正式推出各種環保購車補助後,難怪國際各大廠牌紛紛來台灣推出新款油電車,並直接祭出降價策略搶市。

除了高階市場,豐田(Toyota)也在中低價油電車殺價搶市。身為台灣汽車市場市占率最高的豐田,今年引進的Camry Hybrid開價一○六萬元,比市場預期的還低了二十萬元;而入門款Prius只要八十九萬元,更打破台灣油電車的最低價。

謝富來指出,豐田能賣到市場最低價,除了政府的優惠關稅及貨物稅,就是因為規模經濟。「去年全球總共銷售四五○萬輛油電車,其中三五○萬輛都是由豐田集團 賣出。因為量大,我們也可以享有比別人低的成本。」今年豐田喊出全台一萬五千輛油電車的銷售目標,比去年七千輛目標成長了一倍。而價格,正是豐田搶攻一般 大眾的關鍵。

「在中低價位的市場,消費者的價格敏感度相當大。」換言之,消費者最在乎的就是價格。「特別是ㄧ般民眾想到油電車,都還有油電車價格高昂的誤解。」各家車廠不斷降價,就是要打破一般人對油電車的迷思。

購車價格,只是民眾對油電車的疑慮之一。「開油電車到底省不省錢?」這是購買油電車消費者最關心的。因此,油電車廠商大打宣傳,強調自家產品的節能與省油,沒想到卻打出反效果,甚至吃上罰單。

戰火二

大打廣告戰,甚至吃上罰單九月初,共有包括和泰、泛德、標達(VW)、福特、本田等十大知名品牌,被公平會開罰總額超過一千萬台幣的罰單,就是因為在廣告 中過分誇大汽車省油的數據。例如和泰汽車GS450h油電混合車的耗油數據一公升可跑三十二公里,結果卻是實驗室裡的理想狀態,而非實際耗油速度。

「現在大眾對油電車都不了解,而汽車廠、油電車廠又各說各話,讓大家更看不懂,非常可惜。」謝富來指出,雖然實驗資料是理想狀態,「其實市區耗油度,加滿 一桶油五十公升,還是可以開一千公里,比起一般汽油車還要多上一倍。」油電混合車,顧名思義,就是「燃油引擎」和「電動馬達」雙系統。過去我們以為油電車 的動力系統是汽油為主、電動為輔,但以Camry Hybrid為例,現在的併聯引擎已經可以用電力單獨運轉,在低速時為電動馬達、高速時則為雙動力運轉,更能省油。

除此之外,過去大家以為電池容易壞、價格高,以Camry Hybrid為例,一顆電池現在也只需要五萬元。「雖然保固五年、十二萬公里,但我們在台灣賣的油電車,還沒有因為自然壽命耗盡而需要更換電池,故障的情況更是少。」謝富來說。

甚至油電車在煞車時,減速中車輪殘餘的動能也能轉換為電力。「因此都市號誌多,停停走走,非常適合油電車。」這也是為什麼,都會占比高的台灣,成為豐田全球油電車市場成長率第三高的地方。

戰火三

電動車未成熟,搶政府訂單不過油電車這個戰場殺來殺去,卻少了台灣品牌納智捷的參與。因為,在裕隆集團董事長嚴凱泰眼中,純電動車才是王道。他曾在媒體前 發言:「油電車只是過渡性的產品。」資策會MIC資深產業分析師楊正瑀分析,雖然現在電動車仍有許多技術要突破,但「未來移動的科技,仍會在電動車上。」 楊正瑀認為,諸如充電時間過長、續行距離不足等問題,正是消費者無法接受的地方,也是純電動車在台灣市場一直沒有起色的原因。從三年前宣布全力投入電動車 研發的裕隆,現在也只能搶政府專案來湊產能。

為了推動環保與節能,經濟部工業局透過十個政府先導專案,預計採購三千輛的電動車,這筆大單,也是電動車廠商唯一的訂單。而這些訂單,幾乎都由裕隆包下 了。以綠能車採購最多的台南市政府為例,預計在今年購買二百輛的純電動車。而其中一九○輛為納智捷的電動車,另外則是同為裕隆集團的日產Nissan Leaf。

「因為現在市場有太多不確定性,所以接政府大單自然也變得很重要。」台灣車輛中心(ARTC)課員蘇倍慶說。「誰現在有能力做出那麼大的量,誰就能接 到。」嚴凱泰之前捨棄過渡性的油電車,全力投入純電動車,就被市場認為「過於天真」、「還太早」。據了解,納智捷的電動車Luxgen EV+將在今年底量產,將成為全球僅次於三菱第二家量產鋰電池電動車的車廠。而納智捷的堅持,是否能有所回報,就看電動車能否成為主流了。

但這一天何時會來臨,沒人說得準,蘇倍慶認為,油電車會「過渡」到什麼時候,端看政府政策與配套措施、電池技術何時可以達到成本效率,以及消費者什麼時候可以做好準備。在那之前,油電車市場可能還會繼續熱鬧下去。

綠能車大戰

——國內外五大車廠節能車一較高下品牌 豐田 Toyota 本田 Honda 奧迪 Audi 寶馬 BMW 納智捷 Luxgen 車型 Prius C Insight Hybrid A6 Hybrid ActiveHybrid 7 Luxgen EV+ 動力系統 油電混合動力 油電混合動力 油電混合動力 油電混合動力 純電動排氣量(CC) 1497 1339 1984 2979 2200 油耗(公里/升) 36.69 21.3 13.8 10.6 0 發表日期 2012年 2012年 2012年 2010年 2009年建議售價(萬) 85.9 105.9 298 692 尚未公開銷售

殺價 搶市 市、 廣告 罰單 、搶 政府 標案 臺灣 灣綠 綠能 能車 元年 意外 擦出 三大 戰火
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亂世仇富心態 意外捧紅騎馬舞

2012-10-08  TCW



一位跳著騎馬舞的大叔,讓全球陷入瘋狂。

韓國歌手PSY(本名朴載相),以一首四分十三秒的舞曲〈江南Style〉(Gangnam style),一舉衝上英國金榜單曲排行榜冠軍,成為東亞歌手第一人;在美國,兩週內由告示榜(Billboard)第十一名竄升到第二名,〈江南 Style〉在全球至少三十個國家的iTunes,下載次數排名第一,擠下當紅歌手小賈斯汀(Justin Bieber)與凱蒂.佩瑞(Katy Perry)。

就連Google董事長施密特(Eric Emerson Schmidt)到韓國拜訪三星(Samsung)時,也跟著PSY跳騎馬舞自娛。

〈江南Style〉在YouTube點閱次數也破三億二千萬次,締造韓國歌手最佳紀錄(統計至九月三十日),瘋狂的點閱紀錄已經從數字變成白花花的鈔票。

顛覆偶像形象沒「高富帥」,舞步又滑稽

PSY所屬的韓國第二大娛樂公司——YG娛樂(YG Entertainment),兩個半月以來股價大漲一○九%,這讓持股三五.七%的YG娛樂老闆楊賢碩,身價上漲為三千億韓元(約合新台幣七十九億 元),超越了韓國第一大娛樂公司SM創辦人李秀滿,成為韓國娛樂業首富 。

PSY微凸的肚子、油亮的頭髮,以及大叔的形象,既無花美男外表,也沒有絢麗的舞技,與一般打著「高富帥」(高大、富有、帥氣)韓星偶像相差甚遠。

MV中的PSY白襯衫黑西裝,打著黑色領結,重複騎著虛擬馬的滑稽舞步,與一旁身材火辣的女舞者起舞,配著不斷唱著「oopa gangnam style」(哥哥我是江南style),讓很多人摸不著頭緒,為何這個韓國舞棍大叔會暴紅?

一夕暴紅的PSY,其實已出道十一年,二○一○年加入韓國第二大娛樂公司YG娛樂,頗有才華的他,作詞作曲多為諷刺時事,受到年輕人的喜愛,還曾獲得韓國歌壇最高獎項SBS最佳作詞大獎。

唱出仇富心聲反諷天龍國style,贏得認同

大受歡迎的〈江南Style〉在韓國紅起來的理由,就是因為歌詞中諷刺韓國社會追求物質享樂的虛榮價值觀,契合韓國逐漸升高的仇富心態。九月初,在韓國樂金(LG)公司門口抗議財團壟斷資源的團體,放的歌曲就是〈江南Style〉。

首爾的「江南」地位就宛如台北的信義區,是新富聚集之地,韓國十二大由家族掌控的財團如三星、現代企業、最大的電信商SK財團等,總部都設在此處。

約是信義區三倍大小的江南區,每平方公尺地價約三萬三千美元(約合新台幣九十六萬元),是首爾平均地價的兩倍,一般人要花十八年的薪水才買得起一間江南公 寓。江南人篤信學歷是躋身上流社會的基本條件,花在教育的費用是一般家庭的四倍;江南人口僅占韓國一%,但是光是二○一○年就有六%韓國最高學府首爾大學 的學生來自此區。

〈江南Style〉就是指出身上流社會的財團世家,他們外表美麗是因為有錢整形,身材勻稱是因為請得起私人教練,穿著體面是因為非名牌不用,成為韓國社會追求的價值觀。

MV裡,主角幻想自己在沙灘享受日光浴,實際上是在公園的兒童專用沙坑裡曬太陽;他還想像有美女相伴、帥氣的走在路上,但是實際上僅有迎面吹來的垃圾;他又幻想自己在最潮的夜店跳舞,實際上是在巴士和阿公阿嬤起舞;幻想自己乘坐私人遊艇,但只是公園裡的鴨子船。

PSY本身就是出身於江南附近,家世顯赫,有個半導體公司社長爸爸與開餐廳的媽媽,畢業於美國名校柏克萊音樂學院,這樣背景嘲諷韓國的新富,更得到韓國社會的認同。

接受美國全國廣播公司(ABC)電視台訪談時,PSY以美國比佛利山莊比喻江南,談到他的創作想法,「在MV裡我看起來一點都不像是比佛利山莊的人,跳舞 樣子也不像比佛利山莊的人,MV裡場景更不是比佛利的生活,但是老是唱著我是『比佛利山莊style』,這是一種反諷手法。」而騎馬在韓國的諺語是「讓我 們一起喝酒狂歡吧!」

台灣環球唱片西洋部總監楊慧芳認為,正因為PSY看起來不像江南style,這樣的人唱這首歌,對比性太強,才讓韓國人覺得有趣。精神科醫師王浩威也認為,這種消極嘲諷手法,很容易喚起對於所處社會的不滿,但是還沒能力積極抵抗的人們的同感。

開啟病毒式傳播不顧版權,上傳任人轉載

在韓國暴紅是因為反諷,但是能紅到海外,卻是因為PSY以大叔形象,滑稽易學的騎馬舞步,比起過去模仿美國歌手,唱著英文歌的俊男美女韓流歌手,原汁韓味 的新鮮感讓老美埋單,就連PSY本人也沒料到,「這首歌是以幽默嘲諷社會,我是為韓國市場而做,從未想過針對國外聽眾。」《華爾街日報》評論,「也許比起 有布萊德.彼特(Brad Pitt)的臉,美國人還是習慣亞洲人的臉類似成龍或者李連杰。」

讓滑稽舞步與病毒般感染力的旋律透過YouTube快速傳播,得歸功於韓國娛樂公司自己的一套網路傳播模式。

楊慧芳認為,過去歌手宣傳是撒錢到電視播歌,但是韓國娛樂公司很早就會用網路傳播,「我周邊的朋友,幾乎都是從社群網站上知道江南style。」他們在 YouTube幫歌手開設專屬頻道,上傳最新的MV與現場演出,利用臉書(Facebook)召集歌迷,每天發文讓歌迷比記者更快掌握偶像明星的消息;這 套方式讓無論是SM或者YG娛樂不用透過主流媒體,就能在歐洲、美國舉辦的演唱會場場爆滿。

例如,YG娛樂旗下天團BigBang台北兩場演唱會,搖滾區一張票七千三百元,創下韓國歌手在台灣開唱的高價紀錄,兩小時全部賣光。韓國券商估算,SM娛樂只有二七%營收來自韓國,其他都來自海外。

搭著這波韓流潮,PSY一出專輯,也同樣在YouTube頻道曝光,光是〈江南Style〉相關的MV、採訪,與專輯預告,兩個半月就累計三十六部。

華納國外部總監曾素玲指出,相對於也想進軍國際的日本娛樂公司,對於版權很保護,一發現未經同意轉載一律刪除,還會鎖住IP,日本以外的國家不見得可以收 看。但是韓國不一樣,他們野心很大,沒那麼在乎版權,歡迎轉載,因為「他們要的是影響力和量。」YG娛樂還在YouTube舉辦過舞蹈大賽,鼓勵歌迷用旗 下歌手舞曲來編舞比賽。

YouTube當主流媒體重大新聞先在這裡發布

第一個表演騎馬舞的加拿大歌手妮莉.費塔朵(Nelly Furtado)接受訪問也說,「有次朋友傳給我一段K-pop MV(指〈江南Style〉)我一看就無法自拔,太有趣了。」在接受採訪時,她甚至連歌名都記不太清楚,卻能在演唱會上大跳騎馬舞,熱潮從臉書、推特 (Twitter)開始席捲美國樂壇。

小甜甜布蘭妮(Britney Spears)在推特上傳PSY的MV後留言:「我喜歡這個MV,誰能教我這個舞蹈。」網路病毒式的傳播開始大爆發,從韓流粉絲轉向一般大眾,MV點閱次數破了韓國偶像團體「少女時代」的紀錄達一億次,成為最多人點閱的韓國流行歌手。

甚至連新聞發布,韓國娛樂公司也非借助主流媒體,直接在YouTube發布。曾經在網路上成功發掘歌手小賈斯汀的經紀人布若恩(Scooter Braun),也是看到朋友傳來PSY騎馬舞的MV,決定與PSY簽約。簽約後,第一時間不是向主流媒體發布新聞稿,而是拍攝影片放上自己的 YouTube頻道,他與美國經紀人坐在沙發上,以韓國燒酒舉杯慶祝進軍美國。

橫掃美國媒體上脫口秀,創收視率新高

九月初簽約後,在布若恩的安排下,PSY三週內上遍美國主流媒體,在美國最知名脫口秀節目「Ellen Show」,教小甜甜布蘭妮跳騎馬舞,創造了該節目在二○○三年播出以來最高收視率八%, 還應ABC的《今日秀》(The Today Show),與新聞主播在紐約洛克斐勒大樓廣場前大跳騎馬舞。曾經在美國念過四年書,PSY以流利的英語和主播對答,楊慧芳認為,他落落大方,不生硬的態 度也博得老美的好感。統計至九月三十日,網路點閱次數就在兩個禮拜內,由一億五千次暴漲到三億次。

如同九○年代中期,馬卡蓮娜(Macarena)掀起了群舞風潮,能持續多久誰都不知道。但就算曇花一現,在社會環境令人挫折與沉悶時,一帖大叔騎馬舞,是最好的解悶劑。

【延伸閱讀】PSY的〈江南style〉,小甜甜布蘭妮也瘋

韓國暴紅

時間:2012/7/15事件:PSY第6張專輯發片,主打歌為〈江南Style〉

時間:7/27事件:占據韓國排行榜第1名

時間:8/2事件:CNN報導韓國的〈江南Style〉風潮Youtube點閱次數:1,000萬次

時間:8/15事件:《時代》雜誌網站報導稱〈江南Style〉是一聽就停不下來的音樂Youtube點閱次數:3,000萬次

時間:8/29事件:小甜甜布蘭妮把MV上傳到推特Youtube點閱次數:7,000萬次

全球注目

時間:9/4事件:PSY與小賈斯汀經紀人簽約進軍美國,展開3週美國宣傳Youtube點閱次數:1億次

時間:9/11事件:接受美國最知名脫口秀節目「Ellen Show」採訪,創下節目最高收視率Youtube點閱次數:1.5億次

時間:9/22事件:YouTube按喜歡次數達200萬次,破世界紀錄Youtube點閱次數:2.5億次

時間:9/27事件:登上美國告示榜第2名,所屬YG娛樂公司股價超越龍頭SM娛樂公司Youtube點閱次數:3.2億次

【延伸閱讀】PSY暴紅,老爸公司股價跟漲一倍多

二○○一年以《PSY from the Psycho World!》專輯出道,PSY的藝名取自psycho(精神病患)前三個字母,一出道就被視為「怪咖」歌手,形象走在爭議邊緣,他因為吸食大麻被捕,罰款四千五百美元。

二○○三年,PSY演唱會以「成人演唱會」為號召,宣傳海報就是PSY拿著酒瓶,並以印有「想感受激情之夜嗎?」火柴盒當作宣傳品,這場從早上八點到晚上十二點的演唱會,免費提供每人一杯龍舌蘭酒,會場裡可以隨意吸菸,隨後他把收入全數捐給慈善機構。

如同一般新富階級,服兵役時他也謀得企業的替代役,但是因為太紅了,偷偷接演唱會被軍隊發現,又被抓回去重新當兵一次。

由於外表土氣,在韓國知道他出國喝過洋墨水的人並不多,今年PSY發片上韓國綜藝節目Radio Star時自嘲,「有些人知道後,他們還開玩笑問我,『你出國念書啊?是指到首爾嗎?』」

他在海外大紅,不僅讓外國人傻眼,也讓想進軍國際市場韓國娛樂公司,紛紛檢討俊男美女唱英文歌的策略是否得更改。

有趣的是,PSY過去被視為家族裡的「黑羊」(Black Sheep),進軍美國大紅後,帶動了父親擔任董事長的半導體測試設備公司DI Corporation股價,從九月五日至今股價大漲一三二%,躋身韓國前五百大市值企業,漲幅還超越PSY所屬的YG 娛樂。

亂世 仇富 心態 意外 捧紅 騎馬
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聰明的投資者讀後感終-一個讓我意外的葛拉罕 成財

http://xueqiu.com/2374042794/22561491
"價值投資"已經接近發展成為一種宗教,很多人急著傳教布道,捍衛自己的理念,卻經常忘記去看看真正的"聖經"。

我還在讀大學的時候,第一次翻開此書,那時候的版本還叫做"格雷厄姆投資指南",翻譯得狗屁不通,我對著英文原版,一段一段的改正,補充,畢業前大約看了7,8次,恨不得把書都背下來。因為當時就是把價值投資當作宗教的:只要你信了,你就會得到眷顧,投資收益就會大幅提高。

今天人民郵電出版社的版本已經翻譯得非常好了,而且製作精美,黑色的封面,有鏤空的作者頭像,金色的書名,看上去真的像一本聖經。

過去我認為,除了市場先生,安全邊際等概念,本書的一切都是教條(因為作者提供了太多的操作規則),只適合當時的市場,因此沒有給予什麼關注。在真正投身股市並艱難求存多年後,我終於發現我錯了。

本書的精髓所在,是如何建立投資方法。與大部分投資人不同,由於葛拉罕本身開創了證券分析這項事業,因此他本人沒有任何成功先例可以學習,也沒有哪個偶像可以模仿,他只能自己去創造投資分析的方法。

因此,他看報表,也觀察公司經營,也留心市場報價。他不會試圖搞懂什麼高深的商業內幕,只是以財務數據和合理邏輯得出結論,並且以後來的市場情況驗證自己的想法,錯了就改正。他不會提供魯莽的觀點,生怕誤導了你。他也不吝分享自己的模式,像是一位高尚的智者,而不是滿身銅臭的華爾街人。

沒有理由把格雷厄姆當作舊時代的代表,在聰明的投資者的最後一章,你會看到他對於成長股,價值陷阱和集中投資的話題討論,是相當開放性的。在我以前看到版本中,是沒有這部分內容的,也沒有看到別人提及過這些內容。應該是格老1972年因應市場的變化而做出的新的說明。果然爛書害死人啊。

關於成長股投資

"沒有理由認為,細心估算出來的未來利潤,比過去的利潤記錄更缺乏指導作用。與普通投資一樣,成長股的分析方法得出的安全邊際也是可靠的,只有對未來的計算是穩妥的,並且相對於購買價有著令人滿意的安全邊際。"

關於價值陷阱

"如果前景肯定不好,那麼無論證券價格多麼低,投資者最好都是不要去購買。可是,被低估的證券多數來自這樣的企業,他的未來既沒有明顯的吸引力,也不是明顯的沒有希望。此時,安全邊際就能發揮應有的作用。"

關於分散與集中

"一次幸運的機會,或者一次極其英明的決策(我們能區分兩者嗎?),所獲得的結果可能超過一個熟練投資者一輩子的努力。可是,在幸運或者關鍵決策的背後,一般都必須存在專業能力等條件。人們必須在打下足夠的基礎後,機會之門才會敞開。當然我們不能指望所有的投資者都有這樣絕佳的經歷。但是金融領域存在大量有趣的可能,積極投資者在這個大型盛會中,應該能夠同時找到快樂和利潤。"(全書完)
聰明 投資者 投資 讀後 感終 一個 讓我 意外 葛拉罕 葛拉 成財
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眼科小論文 意外造就醫美材料王

2013-01-14  TCW
 
 

 

若要挑一個全球瘋醫美的關鍵證據,肉毒桿菌熱銷一定雀屏中選。

光在美國,二○一一年就超過五百萬人施打肉毒桿菌,高居微整形療程第一名。而台灣十年來施打的肉毒桿菌瓶,堆疊高度達三十六個台北一○一大樓;這個產品更造就全球醫美材料龍頭——愛力根(Allergan)。

原本拿來治斜視一份好奇心發掘美容用途

二○一二年十二月,愛力根旗下明星產品——肉毒桿菌慶祝上市十週年,十年來它創造新台幣三千二百二十億元的全球產值,等於台灣醫療器材業年產值的三.二倍。它讓這家公司近十年營收年年成長,連二○○八年金融海嘯也不例外。相比起全球最大藥廠輝瑞(Pfizer),愛力根營收不過是它的八%,市值約新台幣八千億元,卻是它的一五%,顯示投資人的追捧程度。

這個讓當時成立半世紀的眼科小藥廠,快速蛻變為醫美龍頭的明星產品,當初卻是來自「好奇心」。

美國科學雜誌評為「十大致命毒素」之首的肉毒桿菌,十九世紀發現後,成為各國軍方生化武器的重點項目。一九八九年,愛力根從舊金山眼科醫生史考特(Alan Scott)手上買下肉毒桿菌所有權時,只是治療斜視、眼瞼痙攣的眼科用藥。

一九九二年加拿大卡路瑟斯(Carruthers)夫婦(兩人是皮膚科與眼科醫生),在治療病患時,注意到患者的皮膚竟隨著用藥變得光滑平整,在好奇心驅使下,兩人意外發現它竟能藉由放鬆肌肉,達到治療偏頭痛與撫平動態紋的神奇功效,進而發表相關論文。

愛力根旋即申請美容用新適應症,二○○二年由美國核准上市,此藥品的年產值也從甫問世時的兩千萬美元擴增到十六億美元,成長七十九倍。

史考特後來接受外國媒體訪問時,被問到是否後悔出售這隻「小金雞」,大笑回答說,「如果沒賣掉,現在恐怕還只是眼科用藥!」

二○一一年,《時代》雜誌(Time)將肉毒桿菌評選為十大醫學突破之一,也因為它暴紅過程曲折離奇,被國外網站列為「世界十大意外發明」。

深入醫美診所透過教學,讓醫師都愛用

然而,全球核准上市的醫美肉毒桿菌有七至八種,光是在韓國就有數十家業者投入,但愛力根仍獨占鰲頭,台灣愛力根董事總經理劉美黛揭開兩大秘訣,一是靠長期製程築起的量產門檻,一是扮演各科醫生轉進醫美的「教育訓練師」。

「這類生物製劑是沒有專利保護的,我們靠的是日復一日、磨了十多年的純化技術,」劉美黛解釋,肉毒桿菌是一種人工培養而萃取的複合物,量產時一方面要兼顧分子最適宜的大小,以固定在臉部患處;一方面又要讓所有分子體積均一,才能均勻分布。愛力根經驗值已累積十年,但其他後進者仍在追趕中,品質相對較不穩定。

此外,該公司也深入全球各地的醫美診所,以台灣為例,從一對一教學到每年兩次規模六百人的研討會,持續教導醫師施打技巧與產品特性;愛力根教育了醫師,醫師也成為產品最佳發聲者。

前大學城創作歌手、綺顏診所醫師詹育彰表示,該所注射肉毒桿菌的新患者每年成長一八%,且多指名愛力根產品。儘管台灣現有近一千三百家醫美診所,每年還新增兩百家,但為了取信於病患,大家都打著愛力根「原廠」旗幟。

這讓愛力根擁有強勢的價格策略,在台灣,它十年來從未降價,美國市場甚至還因為施打者增加而漲價;諷刺的是,台灣醫美診所因競爭者湧入,單一部位的施打費用反而從十年前的一萬二千元,降到目前的四、五千元起跳,但診所寧可利潤變薄,也必須高價進愛力根的貨。

擴增產品線推出玻尿酸,後進者奪冠

因肉毒桿菌帶動的定價效應,二○一○年愛力根推出醫美填充物玻尿酸時,價格比當時市場龍頭——瑞典Q-Med公司的產品高出兩成至三成,但靠著醫師協助推廣,如今成為全球占有率三八%的市場龍頭;而Q-Med經銷商被迫降價因應,目前售價約為十年前的三分之一。

為了規避單一產品獨大風險,愛力根近年策略轉趨積極。二○○六年後收購醫諾美(Inamed)等公司以擴增產品線,再以內部研發加以優化,二○一二年前三季該公司投入約一七%營收在研發上,超越輝瑞的一三.八%,目前除了肉毒桿菌外,玻尿酸、睫毛增長液與隆乳用果凍矽膠都執市場牛耳。

一九九九年愛力根在美國掛牌上市,除了二○○八年短暫因金融風暴股災而股價重跌外,均呈長線向上趨勢。儘管二○一二年全球不景氣,但該公司醫美產品營收仍成長約一成,相較於此,眼科藥品卻因近視雷射手術的危險性疑慮升高,二○一二年台灣此類開刀數只有二○一一年的兩成至三成,讓愛力根的人工淚液等眼科用藥營收也跟著銳減。

在成立了半世紀之後,這家小公司因為抓住一項意外的發明,發現了大趨勢,策略也跟著大轉彎,朝醫美深耕,奪得今日的龍頭地位。這顯示出,抓住意外,有時比按部就班,更能抓得住商機。

【延伸閱讀】愛美人士瘋打肉毒桿菌!台灣10年共計有1,180萬人次施打肉毒桿菌,約是台北市人口的4.5倍,每年還以3成的速度成長。36座101大樓台灣10年來施打的肉毒桿菌瓶,堆疊高度達36個台北101大樓,或約2座喜馬拉雅山。

眼科 論文 意外 造就 美材 料王
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一場棒球經典賽 國泰、富邦意外賺飽

2013-03-18  TCW
 
 

 

兩大金控富邦、國泰,不只在兩岸金融合作布局上競爭,戰線還延伸到世界棒球經典賽。國泰金控贊助中華隊,讓每位中華隊球員的頭盔、臂章都貼上國泰金控的大樹標誌,黃底綠樹的貼紙,異常顯眼。隨著經典賽人氣扶搖直上,中華隊成了舉國最矚目的焦點,也讓國泰金面子十足。

向來講求務實的富邦金,則默默賺到了裡子。中華隊優異的表現,明顯帶動運動彩券的銷售,其中台日大戰的單場銷售突破八千九百二十萬元,創下運彩歷年來棒球單場最高銷售紀錄。

球迷透過運動彩券力挺中華隊,讓一度成為富邦金燙手山芋的運彩,業績頓時逆轉勝,且大部分球迷都壓寶中華隊獲勝,結果台韓和台日兩局敗仗,反讓坐莊的運彩公司大賺。

富邦金去年獲利創新高,四度蟬聯金控獲利王,目前仍穩居金融股股王寶座,國泰金也不甘示弱,在外資買盤力挺下,股價突破四十元大關,創一年半新高,直逼富邦金。

無論是運動行銷帶來的面子,或運動彩券賺進的裡子,富邦和國泰搭上目前最夯的運動熱潮,都成為大贏家。


一場 棒球 經典 國泰 富邦 意外 賺飽
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肅鉛風暴尚未休止,電池巨頭意外落榜 被舉報的「優等生」

http://www.infzm.com/content/90127

先上榜,後落榜,這一切發生在3個月間。究竟誰在舉報中國鉛酸蓄電池行業老大?又因何事讓其從環保「優等生」的榜單上突然消失?

對於一個奢望從低谷中走出來的學生而言,這確實是件尷尬的事兒——被通知為優等生,結果上領獎台時又被人從榜單中剔除了。

中國鉛酸蓄電池行業龍頭老大,在香港上市的天能國際(集團)就陷入了這樣一次「上榜、下榜」的煩惱。

2013年1月14日,環保部對外公佈了12家「符合環保法律法規要求」的鉛蓄電池和再生鉛企業名單。環保部表示,公示期內接受公眾來電、來信、來訪,並對所反映的問題進行調查、核實和處理。

三個月後的4月16日,正式出爐的名單中只有10家企業。消失的兩家企業正是1月份名單中排在第一、第二位的浙江天能電池(江蘇)有限公司和浙江天能電池江蘇新能源有限公司,二者所屬項目是天能集團在江蘇省沭陽縣的一期和二期項目。

3個月內究竟發生了什麼,行業老大的環保核查結果究竟如何,緣何突然從環保優等生榜單上消失了?

1%的企業自願申報率

毫無疑問,優等生榜單的公佈與近年鉛酸蓄電池「壞孩子」的形象有密不可分的關係。

用在新能源汽車、摩托車的啟動電池和電動自行車上的鉛酸蓄電池,因鉛污染難消等原因,一直飽受爭議。近年多地頻發「血鉛」超標事件給該行業蒙上了陰影。

從2011年開始,一場休克療法式的整頓席捲全國鉛酸蓄電池行業。當年5月環保部發出通知,要求「加強鉛蓄電池及再生鉛行業污染防治工作」(具體參見南方週末2011年6月2日《肅鉛風暴》)。

一年後,工信部和環保部公佈了《鉛蓄電池行業准入條件》,對企業年生產能力進行了限制,新建項目和已有項目不得小於50萬和20萬千伏安時,並要求企業在2013年12月31日前滿足准入條件。

兩年專項行動後,一度存在三千多家的鉛酸蓄電池企業數目銳減。為了讓「優等生」脫穎而出,2012年3月,環保部發佈了環保核查工作的通知和《鉛蓄電池和再生鉛企業環保核查指南》。核查程序包括,企業自查、省級環保部門初審、專家資料審查、督查中心現場檢查。

這份綱領性的指南包含了十項驗收條件,包括建設項目(新、改、擴建項目)環評審批和環保設施竣工驗收、污染物排放達到總量控制、無重大環境安全隱患且核查時段內未發生重特大突發環境事件等。

本著企業自願申報的原則,此次環保核查並未大肆宣傳,一直低調進行。據悉,對企業的衛生防護距離等硬性指標要求,環保核查組均具有一票否決權。

據相關專家透露,第一批參與申報的企業,總計有17家。而據環保部公佈的鉛蓄電池生產、組裝及回收企業名單,2012年全國共有1015家企業。

可以說,申報企業鳳毛麟角,申報率只是1%余。即便如此,17家企業提供的材料也各自不同,有的多達數本,有的只有幾十頁。

據天能集團提供企業申報材料的陳志剛經理回憶,名單公佈之前,環保部門確實來公司進行了核查。2013年1月14日,環保部公示了第一批「符合環保法律法規要求」的12家企業名單,天能在沭陽的兩家企業赫然在列。

禍起「產能不實」

真正讓天能落榜的原因是一封封舉報信。

在名單的公示期內,針對天能的舉報紛紛投向環保部。這些信件指向了同一個問題:天能產能有問題。

此間,環保部也曾收到針對公示名單其他企業的舉報,但核實後未發現問題。據有關專家透露,在收到針對天能的舉報之後,環保部委託江蘇省環保廳進行複查,和前期審批結果一樣,未能發現問題。

就在第一批名單即將塵埃落定時,2013年3月20日,環保部下屬的《中國環境報》刊登了一篇名為《「達標企業」為何仍是眾矢之的?》的報導,直指「天能電池沭陽基地存在著環保審批產能與實際產能存在嚴重不符」等問題。

據南方週末記者瞭解,此篇報導引起了主管環保核查的環保部相關部門高度重視,對中國環境報提供文中涉及的產能數據的計算方法及信息來源進行了深入調查。

現在回看《中國環境報》的報導:比如沭陽縣環保局允許天能「鉛排放總量為66.3千克/年」,比如報導中引用的是100微克/升是兒童血鉛的診斷標準,根據《職業性慢性鉛中毒診斷標準》,成人血鉛的診斷標準應為400微克/升以上。

不過,該報導卻讓環保部再次關注天能的產能問題,特別是一份從天能官方網站下載的報告。

這份2012年3月發佈的天能「2011年全年業績」的報告披露,2011年沭陽產區電動自行車動力電池的規劃產能為3350萬隻。

這個數目遠大於上報給環保部的產能。在2013年1月份的公告中,天能兩家公司申報的產能分別為150萬和100萬千伏安時。據陳志剛計算,這些產能換算成電池,最多只可生產2000多萬隻。目前各地統計鉛酸蓄電池產能的口徑不一樣,有的地方仍然用只數來統計產能,專家建議,今後應統一為萬千伏安時。

南方週末記者多方求證,產能數字差異正是天能從名單中剔除的最直接原因。

陳志剛告訴南方週末記者,天能在沭陽的投資分為三期,三期項目全部滿負荷運行,可達3350萬隻的產量。但由於環保核查要求的是「正常生產的企業」,所以只申報了一期二期的兩個企業,「試生產」的三期並沒有申報,儘管第三期項目對應的環保設施也已經「到位了」。

南方週末記者拿到的環保部下發各企業的《鉛蓄電池企業環保核查自查表》顯示,各企業需要上報兩個數據:生產能力和實際產量。

「汽車最高時速260公里(每小時),我們開的時候只有120公里,」天能集團董事長張天任持同樣觀點,「我負責任地告訴你,規劃產能達到3000萬隻以上,實際產量絕對沒有。」

對於天能的解釋,相關專家表示,環保部目前「正在開展調查,核實有關情況」。

數據來源:南方週末記者汪韜根據公開資料整理。 (曾子穎/圖)

誰在舉報,為什麼舉報?

究竟誰舉報了天能,南方週末記者尚無法查實。但有一點可以肯定的是,針對天能的報導大同小異,均指向產能和重金屬排放超標的問題。

在接受南方週末記者採訪時,天能集團董事長張天任並沒有過多談及此次他們被舉報的相關事宜,他說自己擔憂的不只是企業下榜,而是整個行業「處於發展最低谷、競爭最激烈的時候」。

在2012年5月底舉行的電池工業協會年會上,環保部工作人員曾堅持向行業協會詢問:為什麼頻頻整頓後,2012年前兩個月我國鉛蓄電池產量同比還是增加了7.2%?

南方週末記者此前即發現,在河北保定、廣東東莞,一直有無牌無證的游擊隊式的非法鉛酸蓄電池企業偷偷摸摸生產(具體參見南方週末2011年8月18日《數月「排雷」,「鉛毒」難消》)。

整治後的整個鉛酸蓄電池市場,產能還在無限擴張,大家「都以為有很大的空間」,這也釀成了行業的野蠻競爭。

去年發生在天能與超威這兩大鉛酸蓄電池龍頭企業上的商戰歷歷在目,雙方不惜最終鬧到警方介入(具體參見南方週末2012年12月6日《電池巨頭也演「三一、中聯」斗》)。

更滑稽的是,張天任回憶,在天能的一家安徽分公司門口,不時有人拉天能員工去體檢,還給報酬。公安介入後發現,此人接受了一家公司的5萬塊錢,如果拿到血鉛超標的體檢單,總共可以拿到15萬元。

現在很難說,天能落榜是否含冤,不過天能的血鉛污染卻是不可迴避的事實。

環保部最終名單出來前後,針對天能血鉛污染的報導出現在各家媒體上。這些報導鮮明地指出沭陽當地兒童血鉛超標以及水、土壤鉛污染的問題。南方週末記者檢索相關資料發現,其實早在2012年就有針對天能在沭陽當地血鉛污染的報導。

據《中國環境報》披露,2012年6月,江蘇省曾對全省13個省轄市開展重金屬污染防治和化工園區專項執法檢查。在此次檢查中,浙江天能電池(江蘇)有限公司、浙江天能電池江蘇新能源有限公司被勒令停產,其停產整改內容是搬遷衛生防護距離範圍內的職工公寓。

針對旗下兩家公司落榜及此次媒體披露的血鉛污染相關情況,天能尚未在各大網站上做相關聲明。

事實上,就在環保部公佈鉛酸蓄電池行業「優等生」榜單之前,2013年3月,工信部、環保部等五個部委聯合出台了《關於促進鉛酸蓄電池和再生鉛產業規範發展的意見》,計劃於2015年底前淘汰未通過環境保護核查、不符合准入條件的落後生產能力,並嚴格鉛酸蓄電池生產許可管理。

這就意味著,登上環保部的環保榜單不是因為你是優等生,而僅僅是及格生。並且,這個榜單會持續更新,企業不能一勞永逸。

而對當下最為關心的鉛污染問題,南方週末記者採訪的相關專家表示,最佳的管理方式是從源頭管理——控制企業的用鉛量,這樣就可折算出企業的排鉛量,而且有利於企業改進工藝,「省著」用鉛。這種對鉛的生命週期的管理,甚至可以延伸到上游的礦源和冶煉環節。

「我們是靜下心來,俯下身子,配合環保部門一項項地核查。不管查到什麼問題,該整改的整改。現在不要去應答、辯論。」張天任說。


肅鉛 風暴 尚未 休止 電池 巨頭 意外 落榜 舉報 優等生 優等
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黑松董監事改選硝煙再起 股務代理機構受波及 統一證券意外成為黑松改選關鍵角色

2013-05-27  TWM  
 

 

老牌公司黑松監察人張道榕,五月十四日親赴統一證券要求查閱股東名冊遭拒;此外,微風廖家向統一證券申請「選票分割」逾十天未獲回覆,亦引發廖家不滿,在這場黑松董監改選前哨戰中,統一證券竟然成了各方角力的主戰場。

撰文‧葉揚甲

五月十四日,老牌飲料上市公司黑松的監察人張道榕,偕同律師親自到黑松的股務代理機構統一證券,要求查閱股東名冊,未料遭到統一證券拒絕提供。三年前,曾經為鞏固黑松張家經營權而動作頻頻的張道榕,此次「出師未捷」吃了閉門羹,讓外界不禁好奇今年黑松董監事改選,會上演何種戲碼?

張氏家族創立的黑松,迄今已屹立超過八十五個年頭,黑松汽水更是台灣老中青三代都不陌生的招牌飲料。目前黑松董事長張斌堂為張氏家族的第三代,而曾任黑松總經理的張道榕,則是張家第二代目前在黑松董事會僅存的代表。

拒絕監察人查閱股東名冊

二○○七年開始,不管是張氏家族鬩牆、還是以廖偉志為首的微風廖家介入,黑松董監事的改選話題,幾乎每三年都會上演一次;而此次張道榕要求查閱股東名冊未果,顯見這場歷時多年的董監事改選風暴,今年的攻防戰已經開打。

根據市場人士透露,集保結算所恰好在這件事之後,與會所有股務代理機構,當時集保的高層即表示,如果規則訂的不夠明確,其實跟公司存在契約關係的股代,真的很難為。統一證券則表示,「名冊只是替公司保管,如果監察人要查閱,應由黑松公司提供,統一證將秉公處理,不會偏頗。」然而,根據一一年五月三十日經濟部商業司對《公司法》二一八條的解釋函令,監察人於行使監察權查核簿冊文件時,得要求公司及股務代理機構提供股東名冊,至於地點,倘若公司簿冊是由公司的受任人管理,則監察人自得於該受任人之處所為之。

的確,經過統一證券的詢問,經濟部商業司再次做出表示,股務代理機構必須保持中立,若不提供監察人股東名冊並遭到檢舉,可處以兩萬元以上、十萬元以下罰鍰。

在商業司表態之後,股務代理機構能否提供股東名冊給監察人的爭議,已有明確釐清;然而,來自黑松董事會另一勢力微風廖家所提出的要求,又是統一證券的另一難題。

微風廖家長僑投資的委任律師魏啓翔表示,黑松股東會將在六月二十五日召開,然而股東的董監事選舉權要如何辦理選票分割,卻遲遲未見統一證券告知。

魏啓翔因而在五月十日發函統一證,希望其盡快提出選票分割相關程序完整說明,否則勢必影響黑松股東權益。只是,統一證券至今仍未回應。

對選票分割要求尚未回應

魏啓翔表示,二○一一年十二月立法院三讀通過︽公司法︾第一九八條修正案,為保障小股東權益,使少數派股東推派的代表亦可當選董事,參與企業經營,所有公司董監事改選一律採「累積投票制」。因此,股東要求辦理選票分割,確是法律所保障的權利,但統一證「視若無睹」的作為,讓外界不得其解。

經本刊詢問金管會,得到的解答是,「︽公司法︾尚無明文規定選票分割的處理細節,得看選舉當天公司是否有違內部自治,若有爭議,則請循司法途徑解決。」根據︽公司法︾第一九八條,確實僅規定股東得以請求分割或換發選票,然條文中對細節辦法及公告時程均無任何規定。換言之,只要黑松的公司章程沒有對「選票分割」訂定明確的相關細節,那麼,統一證券到底應該在多久時間內回應長僑投資的要求,即存在模糊空間。

在此模糊空間中,統一證券如何拿捏備受考驗,固然依法論法統一證券無時間壓力,但由於統一證券法人董事之一的來亨投資,其負責人即為黑松董事長張斌堂,而派赴統一證券的法人代表張明真,則是張斌堂的姐姐,在這層關係之下,統一證券的做法如果最終影響選情,自然容易落人口實。

黑松經營權之爭多年,大股東打得難分難解的同時,據傳,房市大戶劉媽媽之子余昌哲,也要求配一席董事,經記者求證,余昌哲並不否認。

若扣掉余昌哲的一席董事,這場黑松董監事改選大戰將有三方勢力角逐十席董事,目前看來,戰場似乎全部集中於股務代理機構;一路強調「依法秉公辦理」的統一證券,未來難保不會再接到遊走法令模糊地帶的新難題,如何迅速做出超然中立的判斷,不僅自己傷腦筋,對於選情恐怕也有舉足輕重的影響力。

黑松

成立:1925年

董事長:張斌堂(圖)

主要經營項目:

碳酸飲料、酒類

選票分割與累積

投票制

選票分割:通常發生在公司股權之爭時,股東提出選票分割要求,意將每單位的選舉權做最有效的分配,以提高欲支持的董監事當選機率。

累積投票制:每一股份擁有的董事選舉權,與應選出之董事席次相同,股東得集中選舉一人或分配於數人,由所得選舉權較多者,依序當選為董事。

例如:若持有公司發行股數1000股,而公司應選之董事為5席,則該股東擁有1000×5=5000單位選舉權,選舉時,可將5000單位選舉權集中投給一位董事,或分散投給各董事。


黑松 董監事 改選 硝煙 再起 務代理 機構 波及 統一 證券 意外 成為 關鍵 角色
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統一、康師傅泡麵大戰 維力意外得「利」

2013-06-03  TWM  
 

 

號稱在中國市場掀起「紫色風暴」的統一方便麵「老罈酸菜牛肉麵」,熱鬧回台上市。這款泡麵在中國上市兩年,平均每秒賣出七十二包,嚴重威脅到康師傅第一名的明星商品「紅燒牛肉麵」,迫使康師傅在中國推出「陳罈酸菜牛肉麵」,一較高下。

老罈酸菜牛肉麵是統一中控董事長羅智先主導的「鳳凰計畫」其中一環,耗時兩年專注研發,如今終有所成。而在耗時一年的籌備後,由統一集團旗下一員德記洋行取得台灣總代理權,將這場酸菜泡麵戰火延燒回台。有鑑於統一的積極,康師傅也預計在台推出「康師傅真有料酸菜牛肉麵」,與統一互別苗頭。

在泡麵兩強的相互競爭下,卻也出現了「鷸蚌相爭、漁翁得利」的受惠者。統一透過德記洋行進口最關鍵的泡麵調味包回台,但在麵體及桶麵包裝的部分,則是交由另一家泡麵市場競爭者「維力」負責代工生產;換言之,無論這戰最終結果是誰負誰勝,維力都已篤定成為最意外的受惠者。

至於統一「聯合次要對手打擊主要對手」的作戰策略考量,據了解,是維力代工價格極具誘因,委其代工可以降低統一的營運成本。相對中國,台灣市場或許不是一級戰區,但統一的算盤顯然還是打得精明仔細。

(許瓊文)


統一 康師傅 泡麵 大戰 維力 意外
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停車場滲油釀意外 奧海城拒賠


2013-06-13  NM  
 

 

奧海城商場停車場早前有油污從地面渠蓋滲出,有車主駛經該路面時失控打滑,釀成意外;然而分別負責停車場及商場管理的港鐵及信和物業事後各自找來公證行視察,雙雙聲稱沒有責任兼拒賠。有律師指,看似中立的公證行報告,或只為大集團「嚇退」小市民索償的手段,法庭未必採納。

蘇先生○七年搬入奧海城居住,同年開始租用商場旗下之車位,現時月租二千九百多元。去年十月底,蘇先生如常駕車泊入停車場,唯駛經車位前一段彎位時,地面渠蓋處有大片液體滲出;蘇先生以為液體屬積水,未料駛過時車身卻失控打滑,原來「積水」竟是地底管道滲出的油污,「正常人見到路面有笪嘢都以為係水啦,點估到會係油?當時仲有個看更喺度,佢又無截停我;點知一轆(過去)架車即刻飄啦、拉手掣都無用,成架車跣出去撞埋對面私家車度!」

油污一再滲漏

意外後蘇先生即時向停車場查詢滲油原因及索償;但負責管理的港鐵公司卻指出事的地底喉管為奧海城擁有,將事件轉介至商場;而管理奧海城的信和物業又推說油污渠係因有食肆誤拋垃圾而淤塞,與公司無關。追討未果,至上月中他再駛經停車場時,相同位置竟又再出現大片油污,蘇先生大感無奈,「停車場話唔關佢事、商場又話無責任,但油就滲完再滲。被撞個位車主claim緊我四萬幾蚊維修費,自己架車都要整萬幾元,邊個賠償俾我?」

跟進無人承認責任

蘇先生向記者提供兩封分別由不同公證行發出的文件;原來在意外發生後,港鐵及信和物業曾各自找來公證行搜證,其中代表港鐵的「Cunningham Lindsey」指出,由於漏油渠管非為停車場所有,而管理處事後亦已向商場通報,因此判斷港鐵「已盡管理責任」;同時又強調停車場的租用條款有註明使用者須承擔風險。而代表信和的公證行「GAS ADJUSTERS」就認為,商場有定期檢查渠道狀況、而意外卻「非管理者所能控制」,因此同樣得出信和「已盡管理責任」的觀點,拒絕賠償。

專家話律師:兩方面都要負責

對於港鐵及信和分別委託公證行撇清責任,律師伍家賢指出法庭未必全盤接受,「法律上有所謂『佔用人責任』的觀點,即該商場的業主,有責任確保正常使用旗下設施的市民,不會無故遭受意外;而停車場的管理公司,更須在場內提供『看管責任』。管道淤塞係可預見的情況,商場好難推卸責任!」伍續稱,坊間公證行多受保險公司委託搜證,立場觀點經常受質疑,「蘇先生有權告晒港鐵同信和,判唔判(賠償)係法庭決定,唔係公證行講唔賠就作準!」

回應續以公證行擋駕

記者以書面形式向港鐵及信和查詢事故責任,其中港鐵回覆時只重申已向奧海城反映要求跟進,並轉介保險公司及公證行處理;而信和則同樣以「公證行已作獨立調查」為理據,強調滲油為「不能控制的事件」毋須負責,只強調會每月兩次清理油井及每日測試污水系統。港鐵及信和均未提及賠償問題。 (趙振龍)

公證行未必公正

大律師陸偉雄指出,公證行不是受發牌監管的專業機構,卻提供受託搜證服務,報告在法庭往往受質疑及挑戰。「名叫公證行啫,其實只是普通公司,尤其佢係受保險公司委託,點能夠期待佢一定公正嚴明?律師都專業公正o架,出庭都有正反觀點啦!」陸指出,法庭一般只會當公證行報告為案件的其中一份參考文件,不會完全採信、更不會排除其觀點帶有傾向性。市民如不認同公證行判斷,仍可參考律師意見,入稟索償。

壹判官

搬出公證行報告嚇退小市民;卻隻字不提作為業主及管理公司的法律責任,有乘機卸責之嫌!劣劣劣劣(五個劣為最嚴重)


停車場 停車 滲油 油釀 意外 海城 拒賠
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