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中環在線:蔡東豪改食快餐 李華華

2008-11-12  AppleDaily



以前用原復生筆名喺報章寫財經專欄,論盡天下金融事嘅蔡東豪,後嚟走咗去做精電國際(710)CEO,佢曾經自嘲轉行做廠佬,活動範圍由中環轉到觀塘。咁幫襯嘅食肆係咪都會唔同呢呵,例如去唔到中環鏞記,咪轉去觀塘嘅快餐店囉!

任大快活獨立非執董

快 餐店之中,蔡東豪應該對大快活(052)情有獨鍾,因為大快活噚日發通告,委任咗蔡東豪做獨立非執董兼審核委員會成員,每年可以到董事酬金12萬銀。蔡 生以前係分析員出身,個人對投資亦好有興趣,咁家陣市道低迷,好多人睇好快餐業係未來增長股,佢今次到大快活幫手,係咪想親自體驗吓快餐業嘅未來動力有幾 強呢?
中環 在線 蔡東 東豪 豪改 改食 快餐 華華
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顶新联手吉野家开卖快餐


每经记者  严翠  发自深圳

        《每日经济新闻》昨日获悉,顶新集团旗下控股公司顶巧控股近日与日本最大盖饭快餐连锁店吉野家签署了一份合作备忘录,双方约定共同在内地成立合资公司,拓展内地盖饭连锁业务,并计划5年开1000家店。目前,顶巧控股拥有德克士和康师傅两大品牌。

        日本吉野家为日本最大盖饭连锁企业,目前已在全球拥有超过1100间分店。吉野家进入中国内地已超过5年,分店总数已有211家,但是店面大部分靠近沿海地区,其他地区则相当缓慢。

        有统计数据显示,目前内地外食产业市场年增速达18%,市场规模从2005年至去年已经翻了一倍多。“新公司成立后,目标要在5年内,将吉野家内地分店扩展至1000家。”顶新集团主管表示。



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頂新 聯手 吉野 家開 開賣 快餐
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中式快餐真功夫陷入“排骨门”


http://www.cb.com.cn/1634427/20100715/139074.html

近日,中国最大的中式快餐连锁企业——真功夫,被曝其进口的原料排骨含有铁丝胶线,从而引起了社会强烈关注。

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      近日,中国最大的中式快餐连锁企业——真功夫,被曝其进口的原料排骨含有铁丝胶线,从而引起了社会强烈关注。

      真功夫在全国拥有近360家门店,其进口排骨被曝存在质量问题,或引发人们对食品安全的又一轮担忧。虽然真功夫表示其食品的安全标准比国标还高,但真功夫 快餐真的能够让顾客吃得放心吗?

    原料排骨内含铁丝胶线

   7月14日,真功夫内部会议资料被媒体曝光引起社会关注。据报道,这些内部会议资料,讲的都是供应商提供的进口排骨质量问题。

  每日经 济新闻报道,真功夫前员工向媒体提供的真功夫内部会议资料显示,真功夫供应商苏州虹信国际贸易有限公司(以下简称虹信)和佛山俭美冷冻食品有限公司(以下 简称俭美)从美国、丹麦进口的排骨存在多个质量问题。

  问题包括:从丹麦进口的排骨发现排骨上有残留的胶线,“残留胶线具有非常高的韧 性,加工过程中难以切断”;虹信和俭美分别从2008年8月27日和2008年9月23日开始供应美国产排骨,在排骨中先后发现了铁圈、绿色胶线、铁 丝;2009年1月19日和2009年1月23日两公司开始供货丹麦排骨,在排骨中发现胶线、胶粒、脓包、石头、异味;更为严重的是,“20090416 发现虹信入境货物检验检疫证明存在作假现象”。

  真功夫:问题排骨“绝不可能上餐桌”

   日前,真功夫在声明中表示现时排骨均采用手工方式生产。通报引述负责后勤管控的副总裁兰刚的话表示,用机器切割排骨效率更高,但排骨的质量问题不易发 现,所以真功夫现在采用手工切排骨,希望把好安全关卡。

  兰刚表示,餐饮企业在原料采购过程中遇到一些有质量缺陷的原料“不可避免”,但 是有问题的原料在每次检验发现后全部销毁。兰刚在通报中说,真功夫在加工过程中由人工和机器共同管控,如遇到问题,生产加工立即终止报废。“如产品含有金 属杂质一定会被制作车间的专业金属探测器检测出来。”

  检验检疫证明发现作假

  食品 安全事关重大,对于餐饮连锁企业而言,更是重中之重。但为何在排骨质量频频出现问题时,真功夫却没有停止两家供应商的资格?据钱江晚报报道,品保部的报告 中称,真功夫进口排骨依赖虹信和俭美两家供应商是关键。

  真功夫的一份内部材料却显示:“20090416发现虹信入境货物检验检疫证明 存在作假现象”。去年4月17日“关于进口虹信排骨风险报告”中,专门就“20090416发现虹信入境货物检验检疫证明存在作假现象”进行风险评估。

   但由于真功夫的排骨供应商仅此两家,若停止供应必然造成断货。于是双方的合约只好继续进行,问题排骨开始源源不断出现。

  排 骨饭暂未受影响

  据南方都市报报道,1号套餐“香汁排骨饭”广告海报依然出现在店门橱窗和点餐台上。营业员除了向顾客 推荐新推出的产品之外,首选推荐便是香汁排骨饭。

  南都记者随机采访店中食客,近八成表示不知道“排骨门”事件,很多食客依然选择了排骨 饭。而真功夫营业员称,香汁排骨饭卖得很不错,许多顾客都会点。

     而据钱江晚报报道,杭州真功夫排骨饭也暂未受影响。

     相关资料

  真功夫

  真功夫餐饮管理有限公司,1994年创立, 现直营店数近360家,是中国直营店数最多、规模最大的中式快餐连锁企业。

  真功夫在全国拥有华南、华东、华北三大后勤中心,总占地面积 42704平方米,负责所有餐厅的采购、加工与配送。在2006年,真功夫通过了HACCP食品安全管理体系及ISO9001质量管理体系的国际认证;在 2008年,真功夫通过了ISO22000标准认证。其中,华南后勤中心负责配送整个华南地区所有门店的原料。

     编辑 袁森

中式 快餐 功夫 陷入 排骨
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中国快餐首登纽交所 乡村基募8250万美元

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20100929/1935651.shtml

 每经记者 张娟娟 发自上海
重庆乡村基快餐连锁公司拟于今日(9月29日)在纽交所上市,成为第一家在美国上市的中国快餐连锁企业。上市后,乡村基创始人李红与张兴强夫妇身家可能突破13亿元人民币。
根据纽交所最新信息披露,乡村基(CCSC)周一在美国共发售500万份美国存托凭证 (1存托凭证=4普通股),每份定价16.5美元,共筹资8250万美元,超出原定规模18%。募集资金将主要用于开新店、改善物流IT设施等方面。
乡村基招股书显示,创始人李红和张兴强夫妇持有乡村基5320万股,李红夫妇所持股份约价值2.1945亿美元(约合13亿元人民币)。
此外,近200位乡村基的中层管理人员,2010年初以每股一美元的价格,获得了公司“原始股”,上市后,可能有近百位员工一夜暴富,成为百万富翁。
截至今年6月底,乡村基的门店数已飙升至101家分店,其中56家位于重庆,31家位于四川,14家位于西安、武汉、长沙、上海等地。公司计划在2010年底将分店增加至130家。
招股书显示,乡村基2009年收入4.945亿元,同比增长113.6%,净利润4510万元,同比增长69.4%;2010年上半年收入3.264亿元,同比增长53.7%,净利润2770万元,同比增长36.8%。
“尽管乡村基近几年来发展迅猛,但仍是以西南地区为‘主打市场’,要想走向全国乃至全球市场,提升品牌形象,需要足够的资金,而上市则是融资的必然渠 道。”凌雁管理咨询首席咨询师林岳认为,乡村基上市后还有很长的路要走,并将面临诸多挑战,如品牌升级、标准化模式的深化等。此外,打破区域性发展模式, 逐步向中部、东部、沿海城市进军,是乡村基实现品牌升级的关键,这就需要企业提高产品的创新能力,而不仅仅是以川菜口味为主。
此外,相对真功夫、东方既白等中式快餐品牌而言,乡村基的标准化盈利模式仍欠成熟,这一问题若不尽快解决,公司的全国性发展战略也必将受阻。

中國 快餐 首登 登紐 紐交 交所 鄉村 基募 8250 美元
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乡村基上海遇挫背后 一线城市快餐业泡沫隐现

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20101224/2153163.shtml


每经记者 张娟娟 发自上海
首家在美国上市的中国连锁餐饮企业——乡村基,在登陆纳斯达克不到3个月后,近日悄然关闭了其位于上海市繁华地带的豫园店。这是乡村基唯一一家位于上海市中心地段的分店,它的关闭,对于渴望进军国际市场、打造“中国麦当劳”的乡村基来说,需要思考和总结的还有很多。
在业内看来,乡村基在一线城市出现的“水土不服”,除了自身品牌定位模糊、营销模式不够成熟等因素外,一线城市快餐行业的残酷角斗,也是其中一大重要原因。
“一线城市的洋快餐市场已经饱和,过快的扩张速度,给企业的租金压力、人才补给、服务质量等各方面带来了严峻考验。”一位快餐领域的资深业内人士在接受《每日经济新闻》采访时表示。
不仅如此,真功夫、永和大王等中式快餐连锁在一线城市也遍地开花。
自身因素
“乡村基进军一线城市的难度非常大。”对于乡村基上海豫园店的关闭,凌雁管理咨询首席咨询师林岳并不感到意外。“尽管乡村基近几年来发展迅猛,但仍然是以西南地区为‘主打市场’,品牌国际化程度不高。”林岳分析道,这主要体现在标准化盈利模式、产品口味等方面。
标准化问题一直以来都是中式快餐连锁发展的最大障碍。快餐连锁能否做大,必须首先解决标准化问题,它主要体现在产品标准化、服务标准化、流程标准化三大方面。
但相比肯德基、麦当劳等洋快餐,中式快餐要实现标准化,难度非常大,尤其是产品口味、分量、规格的标准统一化,更是困难重重,这也正是中式快餐连锁发展 相对较慢的主要原因之一。乡村基掌门人李红曾感慨:“中式快餐连锁店 ‘连易锁难’。由于无法做到标准化,在内部管理控制上难免漏洞百出。”
“乡村基目前定位非常模糊,虽然以川味为主,但又比不过专业化的川菜,有点‘四不像’。在上海这样竞争残酷的市场,一家没有自己特色的餐饮企业是难以生存 的。”林岳认为,乡村基要想打入一线城市乃至国际市场,在产品上必须在保留川味特色的基础上发展本土化,以迎合当地消费者的口味。
行业竞争残酷
除已关门的豫园店外,乡村基在上海还有3家店正常营业,但都位于相对市郊地区。那里的房租较为低廉,更重要的是,同行竞争没有市中心那般激烈。
中国餐饮连锁市场战况早已进入白热化。麦当劳、肯德基、汉堡王等全球知名洋快餐已全部落户,真功夫、永和大王、味千拉面、大娘水饺等中式餐饮连锁也遍地开花。然而,快餐巨头们似乎毫无放缓扩张步伐之意。
麦当劳近日宣布,计划在未来3年内,再新增1000家餐厅。这意味着,到2013年,麦当劳餐厅数量将翻一番,达到2000家。而在过去19年里,这家洋快餐在中国开设的餐厅总数也不过1000家。
肯德基当然也不甘示弱。“肯德基在中国近几年每年都是以超过400家的开发速度快速发展。今年6月1日已经突破3000家。”
今年9月,巴西3G资本以33亿美元收购美国第二大快餐连锁店汉堡王。截至6月,汉堡王在中国内地共开设了33家餐厅。业内认为,此项收购将拉开汉堡王的中国扩张序幕。
在中式餐饮连锁领域,2010年,真功夫全国直营店数近380家,已成长为中式快餐第一。公司计划在未来5年内,店面数达800~1000家。此外,永 和大王在中国主要城市也已拥有近200家连锁店,并计划未来5年,在全国扩展至700家餐厅,成为中式快餐中的第一品牌。
数字战场引发泡沫
快餐连锁行业俨然成了竞争对手们互相竞技的数字战场,但由此引发出的一连串问题也引起了业内的关注。
“一线城市洋快餐市场目前已经饱和。”一位快餐领域的资深业内人士在接受 《每日经济新闻》采访时表示,由于中心商圈物业租金居高不下,肯德基、麦当劳目前正迅速向“深耕密植、社区化经营”方向转移,在许多社区甚至出现“扎堆”现象。
以上海市杨浦区中原板块为例,在嫩江路与国和路之间的中原路段上,仅200米内就开了两家肯德基和一家麦当劳。
“过快的扩张速度,不仅导致单店盈利能力下降,同时给企业的租金压力、人才补给、服务质量等各方面带来严峻考验。”上述业内人士透露,以肯德基一类店为 例,每家餐厅的员工人数一般在80~120人之间,并须经过3~6个月的上岗培训。“人才储备程度、人才培训速度等能否赶得上餐厅的扩张速度,是洋快餐企 业家们最头疼的事之一,因为这将直接影响到整家店的服务水准。”该人士指出。
“洋快餐企业在服务方面一向是中式快餐企业学习的典范,由于扩张 过快导致的竞争加剧,往往会诱发企业之间的促销大战,而此前发生的‘秒杀门’事件已经暴露出洋快餐服务方面的缺失。”中投顾问高级研究员黎雪荣指出,若为 追求销售而忽略服务环节,将损害到企业的品牌形象,不利于企业未来发展。
“为保证业绩的持续增长,肯德基、麦当劳未来在中国的重点布局,肯定 不再会是一线城市,而是二三线。这些城市的发展空间更大,但同时也很容易出现结构性泡沫。”博盖咨询总经理高剑锋指出,与一线城市不同,二三线城市的商业 中心位置非常有限,势必会出现抢占商圈现象,因此更容易出现过度竞争,同时会推高物业租金,导致单店盈利能力下降。
“在单店盈利方面,麦当劳强于肯德基。肯德基扩张投入较大,单店盈利能力有些落后,但也在专注增加单店功能,来提高盈利。因此,今后双方的竞争不光是规模,更重要的是单店盈利能力。”黎雪荣指出。
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洋快餐进入微利时代
每经记者 张娟娟 发自上海
上世纪80年代末,肯德基、麦当劳刚进入中国时,市场定位偏高,边际利润很大。当时,吃顿肯德基对大部分中国消费者来说简直是种奢侈的享受。而如今,洋快餐在拥有越来越高的市场占有率后逐渐回归平民化路线,边际利润也在降低。
“很多人以为洋快餐是暴利行业,事实上,它们正在走向微利。”上海餐饮行业协会名义会长何义钊告诉记者,2009年上海餐饮行业的总体平均利润率已从 2007年的11%左右降至8%左右,而洋快餐的利润率大概也只比平均值高出2个百分点,主要原因就是洋快餐居高不下的租金,以及原材料成本、用工成本持 续攀升所致。“虽然洋快餐也提价,但还是跟不上成本上涨速度,另外,与社会饭店相比,连锁餐饮企业提价会更受舆论关注,因此无法随意提价。”何义钊说。
中投顾问高级研究员黎雪荣指出,对于这些企业而言,要想在新兴市场的竞争格局中处于领先地位,打倒竞争对手,又不被新进入者赶超,就存着规模扩张的压 力,以量取胜,以规模效应取胜是洋快餐企业重要发展方向之一。“而市场空间有限,竞相扩张无疑会加大市场竞争,产品价格涨幅受限,也可能出现各家大打促销 战,价格不升反降,会导致利润率下降。”
黎雪荣表示,洋快餐企业发展的另外一大方向便是差异化,这也有助于企业市场份额的提高,然而,如何处理好差异化和本土化的问题成为洋快餐发展中面临的挑战。

鄉村 上海 遇挫 背後 一線 城市 快餐業 快餐 泡沫 隱現
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Android免費快餐終結 彩電商聯手爭奪智能話語權

http://www.21cbh.com/HTML/2011-5-17/wNMDAwMDIzODYwNg.html

「智能電視的出貨量越來越大,但是彩電廠商卻高興不起來,因為操作系統領域的免費快餐可能就要吃到頭了!」一家彩電廠商的負責人5月16日如是告訴本報記者。

目前國內的智能電視佔平板電視出貨量的比例還不足5%,但市場調查機構預測,最遲到2014年全球智能電視出貨量將突破9000萬台。這是一個令彩電行業振奮的數字,吸引了很多廠商紛紛殺將進來。

彩電廠商在相互廝殺中猛然發現,上游的操作系統完全被美國的谷歌、微軟和蘋果等廠商控制。隨著Android系統的升級和越來越多彩電廠商投入其懷抱,谷歌和其授權的芯片廠商也在改變策略,其平台部分收費已經出現了苗頭,而彩電廠商的利潤空間在不斷縮小。

彩電廠商決定聯手制定全新的行業標準以對抗上游的壓力。

免費快餐終結

谷歌的Android平台在進入3.0後也開始部分封閉,其中有部分程序已經開始加密收費。而Windows系統每台的授權費用甚至達到100美元

5月6日,TCL集團董事長李東生、海信集團副總裁王志浩,以及長虹多媒體產業群董事長林茂祥在深圳彩電節上籤署了建立國內首個智能多媒體技術標準聯盟的協議。5月13日,海信宣佈與樂視網全面戰略合作,將後者開發的TV版樂視網置入其智能電視應用軟件商店中。

5月15日,海信集團董事長周厚健在北京高調宣佈,公司將進行戰略的全面轉型,提出「未來10年將全面智能化」,為此海信已下定決心,全面啟動智能化戰略,所有相關產業(多媒體、通信、家用電器、智能交通、地產)都將以智能化為戰略目標。

這一連串動作背後,其實,海信、TCL等彩電企業在智能電視操作系統上都遇到了一些麻煩。

從 2001年開始,TCL就提出「天地一家」的互聯網電視策略。2002年,海信則聯合新浪網、陽光衛視推出了自己的互聯網電視,包括2009年TCL等推 出的互聯網電視。這些電視往往是採取英特爾的芯片、微軟的Windows系統或者Linux的操作系統,但是由於帶寬、軟件等外部因素的缺失,均慘遭失 敗。

而隨著谷歌的Android系統在智能手機、平板電腦等領域取得成功後,從2010年下半年開始,三星、海信等國內外彩電廠商紛紛推出基於Android系統的智能電視。

一位彩電廠商的負責人告訴記者,目前國內外廠家推出的智能電視中使用Android系統的佔到90%以上,只有TCL針對Android和Windows系統都推出了產品,而部分彩電廠商還在使用Linux或者自己開發的系統。

記者瞭解到,海信推出了自己的HI-OS系統,其核心平台也是Android,不過也使用了部分Linux的平台技術,彩電巨頭集體靠近谷歌主要是其系統平台的開放性,以及免費的模式。

值 得注意的是,在最初智能電視採取Android2.2或2.3版本系統後,很多彩電廠商將目光瞄準了應用於平板電腦的3.0版本,但谷歌的Android 平台在進入3.0後也開始部分封閉,其中有部分程序已經開始加密收費。而Windows系統每台的授權費用甚至達到100美元,這導致彩電廠商面臨成本上 升。

由於智能電視規模偏小,國內彩電企業在與上游系統商及第三方軟件商的談判中處於不利的地位。有彩電廠商人士告訴記者,三星2010年的 平板電視出貨量達到了3500萬台,而國內出貨量最多也只有800多萬台,在與開發系統的谷歌、微軟,以及得到谷歌授權的一些中間商談判時往往面臨著不利 的局面。

海信互聯網運營中心總監高雄勇表示,彩電企業如果分散與系統商談判是無法成功的,大家聯合以來以規模來與其博弈效果則更好。

李東生和海信的高管都表示,新的智能多媒體技術聯盟未來不一定採取Android系統,顯然這也是彩電商集體向系統商施壓的做法。

互聯互通、四屏融合

「在智能化的時代,誰封閉就意味著滅亡。」

在周厚健看來,如果這次國內彩電企業繼續各自研發和推出智能電視,而所有消費電子產品不能做到互聯互通或四屏融合,那麼彩電行業的這次智能化衝刺依然會遇到麻煩。

高雄勇則表示:「在智能化的時代,誰封閉就意味著滅亡。」

海信、TCL、長虹發起成立的智能多媒體終端技術聯盟,期望建立起中國企業自己的技術標準。

據介紹,該聯盟將主要開展幾個方面的工作:一是智能電視應用程序商店技術標準;二是智能電視互聯互通應用規範標準;三是智能電視操作系統技術規範標準。後續還將逐步制定智能手機、智能平板等各種智能多媒體終端技術標準。

為了獲得更多第三方軟件商的支持,三家彩電企業將推動彼此的智能手機、電視等產品之間的互聯互通。記者瞭解到,2010年這三家企業平板電視出貨總量就達到2100萬台,而手機出貨總量更是達到4000萬台,是個龐大的終端陣營。

據悉,目前智能電視的應用程序總數量依然只有幾千種,這與智能手機幾十萬種的應用軟件無法相提並論,其主要原因就是智能電視市場規模依然太小,而且缺乏互聯互通和成熟的商業模式。

高雄勇甚至表示,其實互聯互通除了國內的閃聯標準,以及國外的DLNA等標準外,海信的目標是與所有中外消費電子巨頭的產品都做到互聯互通,「不能做到互聯互通就不是智能多媒體。」

不過,創維、海爾和康佳等三家彩電企業並沒有加入這一聯盟。「這是個好事,但是智能電視還剛剛開始,其具體的定義和技術標準還沒有確定,而工信部也制定類似的標準。」創維集團副總裁楊東文告訴本報記者:「我們要再看看,如果這個三家企業的技術聯盟確實好我們也會加入。」


Android 免費 快餐 終結 彩電 聯手 爭奪 智能 話語權 話語
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本土快餐:一二線市場的夢想與尷尬

http://www.21cbh.com/HTML/2012-1-31/5NNDIwXzM5Nzk5Nw.html

「不要小看二、三線城市,服務好有3億~4億人口的中西部,足以成就一個偉大公司。」這是海納亞洲董事總經理龔挺在鄉村基登陸紐交所後說的一句話。

也就在從中國中西部重慶起家的鄉村基上市之後,本土中式快餐企業開始被外界寄予極大熱情。它們依靠特色菜品、平民價格、社區營銷成為當地的區域快餐老大。

但當肯德基、德克士等將店面下沉到二三線甚至縣級市後,中式快餐卻步履蹣跚。

主攻差異化

與人口近千萬的特大城市不同,三四線城市有自己獨特的消費特點。而在這裡發展的本土快餐連鎖都善於避強擊弱,放大利用當地消費特點,不與從一線來的競爭對手正面競爭。

菜 品是中式企業建立差異化、錯開競爭的基本手段。與西式漢堡、比薩等產品不同,中式本土快餐多以套飯和麵食為主。如鄭州一帶,便有主打燴面的簫記、合記燴 面;西安一帶,有主打涼皮的魏家涼皮;蘭州一帶,有主打牛肉麵的黃師傅牛肉拉麵等特色產品。而鄉村基,也是以川味菜品與其他洋快餐區別開來。

「中式本土快餐一般都是從區域市場起步的,起初在菜品設計上一定是以當地居民消費習性為參考。」中國連鎖經營協會一名人士說。

除菜品風味依靠特色外,價格也是對抗肯德基們的撒手鐧。相關數據顯示,中式快餐客單價一般為西式快餐客單價的1/3~1/2,即5至10元。以蘭州黃師傅牛肉麵為例,幾經提價,人均消費仍僅為5元左右。

即便是鄉村基,做的也是人流量生意,而並非單客生意。鄉村基財務數據顯示,其店面每天接待上千人,有些位置好的店甚至高達3000人,但客單價僅10元左右,遠低于洋快餐的20元至30元。

此外,在店面選址與宣傳手法上,與肯德基等傾向於選址鬧市商圈、依靠報紙電視廣告不同,在三四線城市耕耘的快餐店傾向於選擇社區店,靠口碑積累人氣。

中投顧問高級研究員黎雪榮說,這跟中國三四線市場特別是鄉鎮市場的消費特點有很大關係,這裡具有大社區屬性,口碑傳播比打廣告更有效,人流量往往是靠熟人相互帶動形成。

離一線還有多遠

相比洋品牌,本土快餐品牌影響力遠不及。在河北保定市,當必勝客當地首店兩年前落地時,甚至成了一件盛事,許多人年初二也在排隊消費。

而在鄭州市,儘管蕭記燴面、合記燴面在當地居民中口碑甚好,但銷售額、連鎖規模上依然不敵麥當勞、肯德基。鄭州市快餐連鎖前20強中,前兩名依然是麥當勞、肯德基,合記、簫記甚至沒上榜。

已上市的鄉村基在重慶的局部表現不遜肯德基。鬧市區甚至能見到肯德基上座率不高而鄰近的鄉村基排隊候位的景象。但當鄉村基進軍一二線市場時,卻發現了難處。

二、三線城市規模相對小,飲食口味、習慣相對集中,經營容易。但當這些本土區域品牌進入一線城市,按以往經驗運營時,多數並不成功。鄉村基上海豫園店在2010年4月開業,本想借世博東風,在大城市立足,但去年11月、今年3月,它相繼關了上海豫園店、江漢路分店。

原因是不賺錢。習慣了低租金、低人力成本運營的鄉村基,進入上海核心地帶後,很快發現低客單價無法適應高成本模式。上述連鎖經營協會人士表示,主要是品牌影響不夠,不能吸引原本吃肯德基的消費群體。

「中國本土餐飲品牌的地方割據非常明顯,這些區域本土品牌都想進入一線市場後進駐全國,但是去一二線比下沉到三四線更難,品牌就是最大的跨越。」該人士表示。

除 了品牌影響力,中餐的標準化是制約這些區域品牌難以跨足全國的另一個障礙,「這幾乎是每個中式快餐連鎖企業都會遇到的難題,這背後是完善成熟的盈利、營 銷、管理體系的支撐,而在三四線城市發展的快餐顯然嚴重缺乏這一能力,沒有標準化,開店速度、店面規模就不能保障,複製擴張就會受阻。」該人士稱。

本土 快餐 二線 市場 夢想 尷尬
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熊貓快餐:全球最大中式快餐連鎖是如何煉成的?

http://www.iheima.com/archives/50120.html

開餐廳是早期華人在美國生存的一種主要手段,即使在今天,從福建、廣東去美國的第一代移民,仍然以開餐廳作為原始積累的主要經濟手段。不過近10年來,中餐廳在美國發展迅猛,有數據顯示,美國中餐廳約有2.8萬家左右,這個數量和麥當勞在全球的餐廳數量相當。這從美國熱播劇集《生活大爆炸》中也能感受到,劇中的主角幾乎每週都要吃中國餐。

程正昌1973年開始在美國做餐廳,與中國城和華人區內的中餐廳不同,他一開始就把目標對準了美國人。他說,在美國的中國人畢竟是少數,做美國人的生意才能把事業做大。開了兩家聚豐園餐廳後,1983年,熊貓快餐在加州的一個商場中開出了第一個餐廳,1985年增長到9家,1997年達到254家,營收達1.78億美元。從這時起,熊貓定下目標要成為10億美元級的企業。2010年熊貓目標達成,銷售額為10.69億美元。

強化管理

與許多華人餐廳一樣,熊貓快餐由夫妻經營,不過程正昌和蔣佩琪這對夫妻檔,一個是數學碩士,一個電子工程學博士,如此組合為熊貓快餐平添了幾分傳奇色彩。當然,更重要的是,熊貓的經營管理因此與中國城的華人餐廳,甚至同時期的其他快餐品牌都有了很大不同。

妻子蔣佩琪在1982年加入家族企業,之前的學識和工作經歷使她非常注重計劃性和效率。「作為工程師,我清楚地知道我們需要一個系統,這可以讓點餐更方便,也讓我們更清楚地瞭解顧客喜歡什麼。」蔣佩琪的加入使得熊貓的規劃和管理更有系統性,她設計了一套軟件系統,可以自動追蹤連鎖店庫存,可實現自動添購食材。她不斷完善這套系統,將其命名為「熊貓自動工作站」,還申請了專利。在上世紀80年代,熊貓是美國最早使用電腦管理的餐廳之一,也是唯一使用自動化管理系統的中餐廳。

為吸收美國餐廳的專業管理經驗,加速在全美的擴張,1992年熊貓快餐聘請管理專家唐·麥克馬斯(Don McComas)出任公司總裁,全面負責熊貓快餐的連鎖推廣項目,首次打破了公司管理層清一色是華裔的局面。其後,程正昌又請來了Chi-Chi連鎖的總裁Joseph Micatrotto,以及原El Torito的行政主管Russell Bendel,分別擔任公司的總裁執行長及總經理。這一人才計劃有效加快了熊貓快餐的發展步伐。

熊貓快餐發展至今沒有負債,只在1983年有過一次50萬美元的貸款記錄。「做了四十年餐飲,我們沒有拿過投資人一分錢。」從做餐飲這行起,程正昌每開一家店,都要先贏利,再用利潤去發展。開始時基本30萬美元到50萬美元投資一個店,通常三年內可收回投資。

菜單的學問

中國菜菜系之間差異大,原材料豐富,菜品繁多,因此程正昌認為,做中式連鎖快餐最重要的是解決維持中國食品特色與標準化的矛盾。從店面大小、物流成本以及菜單簡單易懂幾個方面考慮,熊貓餐飲選擇了「少做幾個菜」。

熊貓快餐以京、川菜係為主,橘子雞是其最熱銷的一道菜,口味酸甜中帶辣,能佔到銷售額的30%左右。熊貓快餐的基本菜餚只有十幾道,除了全年保留的特色品種,每個月還會創新2個品種,以便讓顧客保持一定的新鮮感。菜單設計也簡潔明了,還註明了材料和烹飪方法,顧客點菜時一目瞭然不必浪費時間。

品種不多也讓熊貓餐飲可以採取現場手工製作的方式,它在現場用中餐傳統的明火炒菜,以保持菜的原味和特色。廚師將菜炒好後,裝入餐盤放在桌子上保溫銷售。每盤量不大,賣完後再炒。程正昌說,考慮到快餐的特點,他們放棄了一些耗時的烹飪方法,比如燉鍋和生煎。另外,他們製作了統一的復合調味料和調味汁,以達到味道的統一。

在原材料處理上,熊貓快餐也做了標準化處理,食物的清洗、切割、運輸都交由供應商來完成,這也減小了廚房的壓力和面積。熊貓快餐供應的肉類只有雞肉和牛肉兩種,極大方便了統一進貨,確保每個分店都能提供最新鮮的產品。程正昌認為,在保證品質、控制成本兩方面,精簡的菜單都起了關鍵作用。

重在社區

近兩年,熊貓快餐在加速擴張。它的總部在美國西部的加利福尼亞,西部市場開發得較充分,地產部副總裁史蒂芬·布魯姆(Stephen Blum)表示,他們這兩年的工作重點在東邊,並且重在社區和家庭市場。他說,他們的一個優勢是,人們知道中國菜是什麼,那是人們熟悉的東西。

熊貓快餐大部分是直營的,隨著分店數目不斷增加,熊貓快餐從商場擴展到超市、機場、大學、寫字樓、賭場以至圖書館等各類場所。伴隨發展速度加快,臨街的獨立店面也開始多起來。近幾年最令人矚目的熊貓快餐分店有兩個,一個設在西海岸洛杉磯市中心公共圖書館內,另一個設在紐約曼哈頓華爾街金融股市區內。

程正昌認為,在中餐這個充滿活力、競爭加劇的市場環境裡,多元化的企業策略是必要的。除了熊貓快餐,熊貓餐飲集團還經營全服務式餐廳聚豐園、日本料理餐廳Hibachi-San、快餐格局的家常式餐廳雙雙熊貓、Kitchen Garden餐廳、以及Bookends Cafe餐廳。「搶佔先機是必要的,1992年我們決定做日本料理餐廳就是一種防禦策略,是為了防止日本餐廳供應跟熊貓快餐廳一樣的中式菜品。」

對於跨國經營,熊貓快餐比較謹慎,採取的是穩步漸進的策略,目前只進入了日本和墨西哥。程正昌認為美國市場仍未飽和,應首先立足國內,減少異國投資風險。對於中國市場,他的態度非常明確:「中國不需要這樣的快餐,淨增也過於激烈。」

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【小敗局】一位草根北漂創業者自述:賺錢的快餐店之死

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初創業:開餐廳賠光本金

我是2009年5月17號來的北京這個城市的。來之前在山東濟南一家4s店做汽車銷售,那是我的第一份工作,做的很不錯,當時拿到了2008年的全年銷冠,因為我得到銷冠的原因,我被提升為提升為銷售經理,做為一個初出茅廬的大學生,帶著幾個哥們一起賣車,那是我第一次帶團隊,那一段在4S汽車店的銷售經歷讓我養成了我自己在工作的價值觀和做事方式,不得不說第一份工作對人生太重要了。而我後來之所以選擇放棄這個工作去北漂完全是因為一次偶然的經歷。

來北京的念頭始於07年一次偶然的旅遊,當時我站在長安街上看到西單天安門王府井人山人海。於是我就想北京這麼多人要是開一個餐館那得多火啊,那個時候就萌發了想要來北京創業的念頭,可以說那個時候一個小小的念頭就像未曾萌發的種子一樣在我心中深深買下了伏筆。

後來回去就把這個想法擱置了,一直老老實實的賣車,但是我是一個不安分的人,內心裡面總覺得缺點什麼,我知道其實都是內心當中的那股衝動,就是農村孩子進城然後想留在城市想出人頭地的那種感受,我不願意在濟南這樣的一個城市賣一輩子的車。

我認真的給自己做了個swot分析,最後覺得我還是有實力去北京這樣的城市闖一闖的。就這樣來到了北京。來北京以後看見大都市的繁華以及滿地的豪車高樓,我內心的雄心壯志一下子就被點燃了,我暗暗下決心,我要留在這裡,並且要出人投地。

就這樣在不熟悉北京的情況下我帶著一份北京地圖和一份手遞手報紙,開始滿北京的跑找地方開飯館,我內心潛藏已久的夢想又被點燃了。我當時只有為數不多的靠賣汽車掙來的微薄的資金,所以,只能按照自己心目中所想的構想去找店舖。

所以一路找的很辛苦,也很有挫折。但是我是一個執行力非常強的人,不達目的一定不會罷休很快就找到一個把店盤下來,然後一個人開始辦執照,裝修,買餐具,找廚師服務。在我來北京兩個多月的時候屬於我自己的店終於開張了,同時我所有的積蓄還有我哥支援我的都被我投進去了,當拿到營業執照的那一刻,我百感交集,終於在北京開始自己的事業了。

開張沒有多久沒有市場經驗的弱點開始顯現,當時我開始做的東西是我們老家臨沂的光棍雞,我自己非常喜歡吃老家在京的朋友也喜歡吃,所以沒有經過市場調查,也沒有驗證市場到底有多大,就開始做了。但我忽視了一個問題,這個產品可能我們喜歡吃但卻不代表北京人民喜歡吃,銷售額非常少,結果發現開店之後生意冷落,我想要調整也不好調整,廚師服務員都是在老家找的,北京的餐飲市場也不熟悉,他們也給不了什麼意見, 最後大家只能眼睜睜的看著僅剩的那點流動資金都花完後宣告失敗,把我打工掙得錢基本賠光。我的第一次所謂的創業沒有哪怕一定的輝煌,就在這樣悄無聲息中結束了。那次創業失敗之後我才深深的覺得自己的那種欠缺。

再創業:反思之後做賺錢的生意

後來我又重新搬到清華西院,然後每天都去蹭課聽,同時也反思自己為什麼會連一個小餐館也開不起來,同時一邊也在尋找機會東山再起。之後就偶遇了一個同樣的創業失敗也在清華遊蕩找不著北的朋友一起做建材,商業模式其實很簡單,其實還是我的銷售的老本行,我自己先去在什麼都沒有的情況下去找客戶拿單,然後再找廠家生產賺取中間的差價,這個業務最大的好處就是啟動資金非常少幾乎沒有,正好做銷售也是我的老本行,沒兩個月我們就開始賺錢了,而且還賺的不少,但是這個生意對我而言並不是長久之計整天就是喝酒送禮回扣等等。最致命的是壓款回款太慢好多錢都要不回來,我覺得這是個做不大的事,我又想起我的餐廳生意了。

吸取教訓之後的餐廳生意依然死於擴張於是我把建材銷售作為現金流業務給我掙錢,然後接下來又回歸我開餐廳的老本行這回開店吸取了上次的教訓,明顯吃一塹長一智,我知道市場調查和瞭解市場的重要性了。我很認真的做了市場調查,綜合分析了下餐飲市場,覺得做價位便宜簡單快速的標註化快餐應該沒有問題。

後決定定下來的這個餐廳的商業模式做的是快餐堂食加外賣,給自己定位於做30平米左右的小店,選址的原則本著一級商圈二級馬路的原則來選址,具體就是在一個大的核心商圈裡面,選擇那種位置較差的地方,主要以堂食為輔,房租不能超過每月15000,然後生產的餐以外送為主,經過對商業模式和細節詳細的思考之後就是開始取名,核名,註冊公司,註冊商標,選址VI設計,招聘,培訓等等一切開店做的準備,當時也是吸取第一次的經驗教訓,我連一旦銷售額不好怎麼來扭轉的預案都非常詳細的做了策劃,我認為這一次一定是萬無一失了。而一切也真的和我預想的一樣。由於商業模式和定位很準,我的店開業第一個月就盈利了,我分析這次做的不錯原因在於之前準備的比較充分,各種預案都做好了,宣傳也很到位,另外在選址上很成功,我們選在了大紅門附近這邊房租便宜。同時選擇在做生意的批發市場邊上而他們做生意忙,我們恰好可以提供送餐服務,這周邊也沒有很多其他的餐飲巨頭在我身邊我們正好填補了市場空白。在餐飲生意逐漸的走上了正軌,於是我開始離開建材行業全心的做快餐店,我的內心突然有了不一樣的想法,我決定要把這個生意火爆的餐飲店做成一個連鎖,做成一個知名度很高的品牌,而失敗的悲劇也開始在這裡埋下了。

由於我想做大的連鎖,做成知名度高的一個品牌,於是乎開始學著大品牌做出品的標準化,每個客戶比較喜歡的菜品我們都精確到主輔料的配比,調料的配比,出品的時間。蒸米飯也精確到一公斤米放多少水多少克油,並制定了操作標準貼在牆上,讓每個員工只要是按照這個上面的做,讓那些之前沒有做過餐飲行業也能在一個小時內上手操作,後廚前廳我們也做了流程,規定了各種服務規範已經達標標準,還做了各種表格,進銷,盤點,客戶信息等等做到標準化可複製,準備夯實基礎做個大事,在第一個店開了七個月的時候我認為時機成熟了可以複製,

當時我開了第二個店做的也不錯,接連到來的小成使我自信心極度膨脹,這個時候我好大喜功的毛病又開始犯了,我覺得照這個模式複製下去一定可以做大,我覺得要想讓別人認可我至少得有個旗艦店,於是有了做個大店做個樣板的想法,然後等商標下來讓別人加盟,到時候就可以很簡單將自己的快餐店開遍全過了,當我沒有審視自身的實力的時候失敗的悲劇就重演了,我籌措資金開始開大店做樣板,然後把幾乎所有的其他幾個店的資金車都抽出來,做了一個最大的一個店,在面積和定位上都完全的脫離了之前我設想的目標以及我的市場定位,然後所有的方面都盡力去做到最大,就是希望商標一下來,我要立刻開始加盟,把我的快餐店做到全中國,但是悲劇發生了,我的這個大店入不敷出,根本沒法收回成本。

我開始持續的虧損,哪怕我拿出了所有的辦法和我所有的資金去拯救這家店,但這家烏托邦式的旗艦店就這樣在我的無力感之中失敗了,在苦苦支撐了七個月之後,我又失敗了,其他的小店我受到牽連無力經營轉給了別人,我的這次創業又失敗了。

反思:現金流,團隊,心態

這一次的失敗並沒有讓我痛苦,反而讓我認清了自己。我在復盤的時候,認為最大的問題出在自己的心態,一個創業項目是否會成功還是因為自己的內心當中的好大喜功,浮躁,讓我迷失方向找不著北了。當取得了一點點成績的時候就偷偷自喜而不明白一個企業永遠可能在24小時內死亡。而第二個因素在於我根本沒有準確的給自己的能力做好評估,認為做小店做成了做大店一定能成高估了自己的能力。覺得自己就能夠很快的做成,卻不知道品牌的管理,運營,團隊都是很深的學問,掙到了一些錢就開始錯誤的評價自身的能力。第三是太急於求成了剛做了兩個小店成功了就想做招商加盟,殊不知管理兩個小店和管理一個品牌輸出公司運作模式都不一樣,用人,也不一樣。第四在於自己的目標與方向感,自己不斷地變幻很多方向,沒有認清楚自己的目標。 第五:創業沒有自己很好的團隊,一路創業這麼久,沒有自己核心的搭檔與夥伴,所有的創業都是單打獨鬥。 第六:對於財務和資金鏈的把控自己沒有清晰地認識與理解,所以,最終被現金流所拖垮摧毀。

採訪結束之後,老賈的語氣中帶著堅定,也許下一次創業,他或許能離成功近一點,不放棄的人,命運自會垂青。

敗局 一位 草根 北漂 創業者 創業 自述 賺錢 快餐店 快餐 之死
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被黃牛黨、快餐小販忽視的商機!

http://new.iheima.com/detail/2013/1119/56466.html

粉絲大志的吐槽文《吐槽《創業家》五週年年會》的文章爆火以後,火速點燃了我黑的粉絲投稿熱情,經過非常不嚴謹的篩選,今天上榜的是黑馬朋友盧冰投稿的商機分析文章:

大家好,我是黑馬粉絲盧冰,通過參加三天《創業家》年會,我除了挨擠,還發現了新的商機,如下是我的觀察。

三中全會剛開會,習大大才剛剛發表了:轉變傳統發展模式、鼓勵創新為核心的報告後,主導黑馬、創新的《創業家》五週年年會和克萊斯勒杯黑馬大賽就被嬸嬸的影響了,火爆程度,相信大家都已經聽說了,據說還出動了警察維持秩序,不過我也沒有親眼見到警察叔叔,而因此直接受益的,據鄙人猜測,應該是黃牛黨,和快餐商:

被黃牛黨忽視的新興市場

年會持續了11月17-19日三天,三天均造成了高度擁堵。上圖:

11月17日:黑馬小組賽&合投環節:高度擁堵

據介紹,《創業家》推出了「黑馬會」產品,低門檻的產品,3000入會費,就享受很多種會員服務,其中一項就是可以優先入場創業家的活動,但是入黑馬會並不那麼容易,必須接受調查:做的是陽光企業,入會本人需是企業的創始人。像我們這種經理人,只能眼睜睜看著土豪們大搖大擺優先入場佔座位。

黃牛的生意就在這兒,你懂得,作為一個神奇的組織,沒有黃牛辦不到的事兒。

二:快餐大媽,你錯過了發財的機會

據官方人流量統計,創業家三天年會,每天的人流量超過4000人次,中午滯留的人群超過2000人次,而香格里拉酒店附近的中檔餐館並不是很多,也沒有太多休息時間,很多人因為不敢走遠,只能訂肯德基外賣到會場外吃,吃了就回來排隊。

肯德基並不符合中國人的口味,如果這個時候,如果有一個貼心的中國大媽,擺一個快餐小攤,生意肯定會火爆的,以一份盒飯20塊(商務餐),滯留人群中有三分之一有中式快餐的需求,那就是1.2萬銷售收入,按照30%的毛利,就是3600塊錢利潤,三天的收入為1.08萬(市面上的屌絲程序猿,普遍月收入為稅後1.2萬。)而且吃的人都是商界精英,說不定還有投資人,如果盒飯做得好吃,說不定哪個大佬就投資了,野戰軍秒變正規軍,顛覆海底撈不是夢。

另外勸一下參加創業家年會的朋友們,別以為到了聖壇就能一切創業順心了,活學活用才是關鍵,我是創業者盧冰,請關注我。

黃牛黨 黃牛 快餐 小販 忽視 商機
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他打造全球最大中式快餐連鎖店

2013-12-16  TCW
 
 

 

十一月中,正當王品集團慶祝二十週年,宣布進軍美國市場,要打造新成長引擎時,85度C也在美國連開三家新門市。這兩場截然不同的活動,同時跟一位台裔美籍企業家畫上連結,他一邊悄然現身美國85度C開幕活動中,又馬不停蹄趕到台灣考察王品集團。

他是全球最大中式快餐連鎖企業熊貓快餐(Panda Express)的創辦人程正昌,擁全球超過一千六百家分店,二萬三千多名員工,年營業額達十八億美元(約合新台幣五百三十億元),是王品的四倍多,並以二十七億美元(約合新台幣八百億元)的財富,登上今年《富比世》(Forbes)美國四百富豪榜。

現在,他與他的團隊分梯次來台灣,考察王品集團的舒果、Hot 7、石二鍋等,親自研究85度C母公司美食達人旗下品牌「這一鍋」火鍋怎麼煮、裝潢怎麼做。原來,正當台灣餐飲企業想搶進美國市場,程正昌卻想著進軍亞洲尋合作對象,雙方都想找人合作,於是程正昌剛成了王品集團董事長戴勝益、美食達人董事長吳政學實現美國夢的最佳互補對象之一。

因為,談到美國市場,戴勝益想找的是國際前十大、美國前五大餐飲集團洽談合作,而程正昌是最理想且符合條件的對象。至於,85度C在美國的第五家門市開幕,程正昌不僅親自到場觀摩,力挺美食達人,更在前陣子親自來台與吳政學在旗下火鍋店碰面,討論引進「這一鍋」到美國的可能性。

近來頻回台找合作夥伴攻美國市場

這個月,程正昌又再度秘密造訪台灣,積極拜會台灣餐飲業者,最快明年就可以看到,程正昌和台灣業者一起進軍美國市場,他將是台灣人不能不認識的人。

「台灣服務業的『巴結度』滿高,台灣人很幸福啊!」程正昌在位於美國加州的企業總部接受《商業周刊》專訪時表示,台灣的服務業很用心、人情味十足,大家即使忙到用跑的,臉上還是掛著笑容,「在這邊(指美國)有些地方你去吃飯,好像對你愛理不理,一般來講這是正常的。」

目前,熊貓快餐共有一千六百多店,已是全球最大中式速食餐廳,但程正昌企圖心不僅如此,他發下豪語,希望能在全球開一萬家店。

所以,這幾年他開始著眼於亞洲市場,尤其台灣餐飲業的細緻度與人情味,最讓他印象深刻,積極展開尋找合作者的可能,「我覺得將來能夠跟台灣或是中國的品牌,他們有願望在這邊做多一點的,我們能夠協助、一起學習,這是我的目標。」

對台灣的這一份特殊情感,正是因為他來自台灣。程正昌出生於中國江蘇省揚州,五歲時來到台灣,後來移居日本,十八歲再到美國。他的父親程明才,曾是蔣介石的廚師,一路隨著國民黨從揚州撤來台灣後,在圓山飯店擔任廚師長。

出身在大廚家庭,父親的淵源並沒有影響程正昌的學習之路,程正昌在美國從大學到碩士念的是數學,他說因為自己的英文不好,只能念數學,而且自認「書讀得不怎麼樣」,但「我覺得讀什麼不重要,讀書是學習怎麼學習,學習怎麼把事情做得更好。」這樣不斷學習的精神,就是他打造出中式快餐王國的秘密。

早期開店靠「巴結」做出美國人喜歡的中國菜

一九七三年畢業後,他選擇創業,「我是比較喜歡自己做老闆的人。」和家人湊齊六萬美元,在加州開了「聚豐園」中餐館,由父親擔任主廚,他當店經理,一家人都在店裡幫忙。

早期多數華人在美國生存,主要的方式就是開餐廳,因為門檻較低,但要能做大卻不容易。聚豐園起初也經歷過一段慘澹經營時期,開幕的第一個月,就連週末也沒有幾個客人,營收只有幾百美元。他永遠記得這畫面,有一天晚上八點的用餐時段,整個餐館是空的,一個客人都沒有。

一般人面對這種情況,多半會感到氣餒,甚至放棄,但他則是不斷思考如何改進,「去想怎麼對客人好一點,讓他們再回來,不但再回來,還要在外面說我們不錯,介紹人家來。」

他決定努力去討好、巴結客人。例如若有一桌客人用完餐,他就主動再加兩個菜送上去,讓對方感到驚喜。或是有客人因為沒位子而離開,他就追到停車場去道歉,並詢問對方是否願意稍等一下,然後送上飲料。甚至到今天,有些三十多年前的老客人,在路上碰到,他也能叫出名字。這一段日子,程正昌蹲十年養出基本功,養出生意與客戶。

「做生意是很活的事情,不然就不叫作『生』,」 程正昌認為自己很適合做生意,他說:「我的改變非常快,(做)不對不需要人家講你嘛,自己要很知覺,很能夠看到怎麼樣把事情做得更好。」

一九八三年,一家大型購物中心的開發商找上門來,詢問程正昌要不要在購物中心內,開一家中式快餐店,於是,程正昌決定從華人區走向美國人市場,做美國人吃的中餐。

程正昌看到的是機會,心裡盤算著,購物中心可為餐廳帶來穩定人流;結果熊貓快餐一開,第一個月就賺錢。一九八五年甚至一口氣開了四家店,「生意就這樣一路做上去了。」

說來輕鬆,當年滿腦子生意經的他卻是煞費苦心,他認為,什麼事情要做大,都要有一些跟人家不一樣。當時中國城和華人區內的中餐廳,多以華人為主要客層,但他明確定位要瞄準美國人。「在美國的中國人畢竟是少數,做美國人的生意,才能把事業做大。」

因此,熊貓快餐以美國人的喜好為切入點,他發現,美國人會吃中國菜,就是要來吃傳統的,所以絕對不能把中餐西化,要保留中國菜餚的傳統特色,但口味上則要調整,他抓住美國人最喜歡甜酸且略帶一點辣的口味,做出符合他們飲食習慣的菜餚,又同時滿足美國人吃中餐的目的。以最暢銷的橙汁雞肉為例,就是酸甜中帶辣,銷售額一度占到營收的三○%。

拓點靠標準化控制品質,菜色不到20種

第一家店開出來,就十分受歡迎,程正昌乘勝追擊,計畫把店開到更多購物中心。

很多中餐廳能把一家店做得很好,但很少有能發展出連鎖店,程正昌認為,做中式連鎖快餐最重要的,就是要解決維持中餐菜餚特色與標準化之間的矛盾。為了使標準化更容易,他選擇少做幾樣菜,雖然不夠豐富,但至少能維持一致性。在熊貓快餐菜單上,通常只有不到二十種菜色選擇,和傳統中餐館大異其趣。

程正昌認為,精簡菜單不但能確保品質,更可以控制成本,是熊貓快餐成功的關鍵之一。

在展店計畫進行過程中,他又遇到了新問題,他發現雖然開了數家店,但這些店鋪之間彼此沒有連結,他很快意識到所有店鋪必須要統一,包括裝修、招牌、服務、菜餚等,如此才能順利發展連鎖化,並獲得更佳的規模效益。例如食物原料找加工廠事先做好,再透過物流公司配送到各分店;所有調味料也都按配方預先備好,烹調過程統統標準化。

營運靠理科妻子30年前就導入電腦管帳

在程正昌創業的過程中,擁有電子工程博士學位的妻子蔣佩琪也扮演了重要角色。兩人於今年年初共同接受《財星》(Fortune)雜誌專訪時,蔣佩琪提到,「以我從工程師的眼光來看,很清楚的,企業成長需要的是一個系統。」

因此,熊貓快餐成為一九八○年代第一批使用電腦的公司,不但讓點餐變得更簡單,每家店之間也有了連結,可以互相分享資訊。

蔣佩琪除了建立資訊系統外,也研發人力資源軟體、財務規畫與利潤分享制度,建立穩定的後勤系統,「我思考程序、系統,他有遠見、夢想,」蔣佩琪劃分出兩人的分工。

如今,熊貓快餐已經是和麥當勞、漢堡王相提並論的速食王國,但程正昌心裡還有夢,還想要再學習。過去他認為不可能跨入的中國市場,現在也改變態度,「但是到中國開中餐,像是賣冰給愛斯基摩人,我們這個是洋中餐,搬回去的確要調整。」

雖已頭髮鬢白,但六十六歲的程正昌說話聲音洪亮、大眼睛炯炯有神,正想返回昔日故鄉再創事業新高峰,而台灣,最有可能成為他現在進軍亞洲的第一站。

【延伸閱讀】中式速食店,黏住美國人的胃!1. 90年代以來,平均年營業額有2位數增長率2. 每開1家新門市,3年內回本3. 30年內展店1,600間,最快每週開3家新門市

整理:黃玉禎


打造 全球 最大 中式 快餐 連鎖店 連鎖
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仔皇煲的快餐極速體驗:如何做到一分鐘出餐?

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i黑馬最近推出一系列關於餐飲行業的案例――參見《《黃記煌:一只燜鍋如何賣到20億》創始人薛國巍是一名二次創業者,之前創立的快餐品牌一品三笑在北京快餐市場中占有重要地位。仔皇煲這家以快餐為核心,從事煲仔飯的企業最大的核心競爭力在於90%的情況下可以一分鐘快速出餐。以下為創始人薛國巍口述,看它是如何做到極致速度的。我在做一品三笑之前,第一次創業做的是減肥中心,當時賠得一幹二凈。2000年開始,我加盟了老家肉餅。當時住在通州,常去通州東關的一家老家肉餅吃飯,覺得這個項目不錯,投資也不大,跟他們總部聯系,然後開始加盟,當時我是他們第三個加盟商,前兩個是老板的朋友,所以不收費。在甘露園開了第一家老家肉餅店。到2007年我一共開了8家老家肉餅加盟店。那個年代市場競爭不太激烈,而且我做的老家肉餅符合那個年代的消費定位:很便宜、實惠,再加上我自己努力對老家肉餅做了很多改造,結果就獲得成功了。2007年的時候,我們7年的簽約加盟到期了。我覺得我積累了7年的經驗,是可以自己試試做自己的品牌時候了。2008年,我把老家肉餅店改名為一品三笑,取消肉餅,做蓋飯,弱化面條。當時的定位跟田老師紅燒肉價位差不多,走的是性價比路線。2011年春節,由於個人原因,我離開了一品三笑。之後的一年我基本都在調整,前半年放松,後半年開始我就琢磨著還是要再創業。我當時思考了兩種餐飲的新商業模式。一個是做拌飯,類似於賽百味,像流水線一樣供貨,然後讓客人自己攪拌。當時市場上沒那個模式,我覺得風險太大,不敢輕易嘗試。朋友試吃之後,感覺不好,就擱置了。之後又想了一個項目,以汁為主打,叫優汁百味。但都是當時市場比較創新的,這種項目很容易成為先烈,而且資金上不允許於是放棄了。後來有一次在桂林米粉吃煲仔飯,這個產品讓我眼前一亮。我決定做煲仔飯。在餐飲中,健康是趨勢。煲仔飯最大的特點之一是其餐具也是炊具,整個烹飪過程也是消毒過程。瓦煲的氣孔能去米飯的濕氣。第二,生肉和生米是一起燉熟的,食物一次烹飪,營養價值保留的更好。此外,熱湯熱飯吃起來更舒服。快餐是天天吃的東西,所以要更健康,要安心。這些特色都讓我覺得這是個好產品。接下來我思考了兩個問題:第一,北方人能否接受煲仔飯。第二,能否快餐化。當時想這個問題其實是沒有答案的,只有更多去嘗試。首先,我讓它更適合北方人的口味,讓甜味少一點,鹹味重一點,顏色重一點。第二,我把它變為快餐。快餐的核心在於快,我基本做到百分之90的用戶可以1分鐘取餐。為了做到這一點,我采用了提前做的方式,但這就會面臨一個問題:煲仔飯如何保溫並且能夠讓飯的鍋巴不至於變軟。我開發了一個高溫保溫櫃,其原理就是通過測試其在一定溫度和濕度之下飯的品質變化大不大,結果發現在80-95°之間,能夠達到我的要求(超過半個小時這個飯就會被丟棄),這就解決了出餐速度的問題。那如何測算需求?我通過預估客戶數據,以及根據上周客流量決定每個飯品種的數量。目前,這個數值還是比較穩定的,偏差不大。(i黑馬點評:這跟之前的案例黃記煌有著極其相似的地方,就是對產品某一個環節的把控,從而鍛造出核心競爭力。黃記煌核心在於燜鍋,這樣讓出餐速度做到10多分鐘左右,而薛國巍依靠對保溫箱的改進,以及供應流程的再造,做到了1分鐘出餐)第三:我讓客人覺得是廣州人做出來的(i黑馬註:煲仔飯流行於廣東地區)。因為我一開始就希望做地道的煲仔飯,讓裝修、概念這些元素都符合這個概念。除了在產品上的創新與嘗試之外,我的定價策略與當初做一品三笑的時候不一樣了。這次我做了一個更高價位,算是屬於中高端快餐,可能比吉野家低,但跟真功夫差不多。原來的快餐市場基本都在低端市場競爭,追求便宜,競爭太厲害,很難存活。中層稍微好一點,追求品質,有點調性,但規模做不大。中端也最尷尬,沒有規模效應上不去,成本也高。而做高端品牌價值能很容易出來了,有品牌溢價,就好做了。品牌單純只靠產品本身很難做出利潤,最終還是要靠品牌價值。另一方面,我們做中高端快餐的定位,也是為了增強用戶體驗。因為我們的成本很高,產量有一定限制。煲仔飯的特點是不能一下子做很多出來,一般快餐店的一天的TC(交易次數)要500-600次但仔黃煲一天只要200-300就夠了,因為我們客單價高。這樣下來,人力成本也會減少,比如我們的東方廣場店,租金30元/m2/天,在北京是非常高的,但我們的店都能盈利。這證明我們的盈利能力很強,可在北京很多的購物中心實現盈利”當然還有一個核心的問題也不能忘記,對於餐飲業而言,供應鏈也非常關鍵。去年一年我都在做整個供應鏈的改造,快餐的供應鏈越到後期越重要。目前現在各個環節都是外包出去的,一般都覺得很難理解,一定會有人問,該如何保證質量?你仔細想想,如果自己建加工中心,供應鏈出問題了會是內部的事,加工中心和門店就像你的左手和右手,出了問題你該砍掉哪條手呢?管理鏈越長,出錯的幾率越大。一旦出現問題,不好平衡,而妥協就會傷害到顧客。其次,供應鏈外包,成本反而更低。因為專門做工廠的比我們管理的更專業。我們就可以把所有精力都放在門店的管理上。第三,一旦供應鏈食品出了問題,可以退貨。第四,我們有專門的品控人員到工廠去做檢查。讓專業的人做專業的事,更符合當下潮流。這些都是為我們未來大規模擴張打下良好的基礎。第五,供應鏈是生食配送,熟食只能保鮮配送,因為保鮮期短,開展外阜(拓展)的時候就難了。熟食如果冷凍的話就會變色,物理結構改變。冰晶會破壞食物纖維,影響口感。如果在外市,則只能再建加工中心,成本太高。(i黑馬點評:這個思路就與其他的某些餐飲企業很不一樣。薛國巍認為他個人的優勢與強項在於店面的運營與管理。供應鏈上端本質上還是工廠,而管理工廠與管理一家店面所需要的專業知識並不一致,所以,專業的人做擅長的事,既然不擅長管理工廠,那麽就全部外包。)當然,很多人問我們營銷上是不是有創新的方式,我們更偏向傳統餐飲風格。強調體驗,微博、微信這些新工具都會用,但是做得沒有皇太吉和雕爺那麽極致。比如大眾點評,淘點點等,通過微信、微博都也能實現點餐。提高顧客的便捷性,也可以從微信公眾號直接下單。另一個就是在店內做宣傳,主要是為了增加重複購買的可能。比如墻上的招貼,會講煲仔飯的好處與健康理念。其實餐飲營銷的創新很難,單店營銷就是多發些DM單,多做一些商圈的拜訪,現在的020也不過增加了銷售渠道。再就是制造一些事件做營銷。目前我們還不具備事件營銷的能力,因為內功還沒練好。營銷是把雙刃劍,這會提高客戶的期許值,若內功沒做好,體驗後失望就很可怕。標準化手冊也是是快餐店最基本的。一個餐廳的整個運營是非常複雜的,從嚴格意義上一個餐廳分為12個工作模塊,我們只能做到7個模塊:訂貨、排班、人事、財務、設備維護、單店營銷和訓練。像麥當勞還可以做5個,目前我們用不到。每個餐廳的這七個模塊,七項行政工作,由三個人分別管理。在總部七個部門稽核對應模塊的工作。因此每塊工作都有管理,這就是矩陣式的管理,有兩條線在管理,要團隊協作,分工,專業執行,以上這些都是為我們規模化擴張做準備。創業初期,因為投資人最看重,一個是商業模式,一個是團隊。這兩個滿意了才敢投資過來。我們做的上面那麽多也是未來資本運作來考慮的。我們第一家店2012年開在三元橋,當月流水20多萬,目前做了5家店,全年銷售額超過千萬,毛利率可以超過60%,至少短時間驗證了我的商業模式是可行的。(i黑馬點評:目前仔黃煲最大的挑戰與難點在於,如何快速繼續擴張。在餐飲之中,8家門店是第一個門檻。薛認為,一個老板最大的管理半徑是7個人。同時傳統的餐飲老板到了這個規模的時候會面臨一個艱難的囚徒困境。如果繼續規模擴張,有可能因為管理水平難以跟進,反而得不償失,甚至於將已有的積蓄都消耗掉。如果就此打住,賺點錢不難,但是更大的理想就難實現。正是這樣的困境讓中國餐飲大多處於中小階段。薛一開始的設計,包括組織架構按照矩陣式設計就同時擁有門店體系和職能體系,表明了他想做大的決心。)想與作者交流了解更多關於餐飲的話題,提建議或尋求報道,請加作者微信iheimacanyin如果你們都喜歡餐飲,或正在餐飲創業,請加餐飲QQ交流群:68519502 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:王靜靜 | 編輯:wangjingjing | 責編:王靜靜

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快餐定茶餐? Money Cafe

http://moneycafe-icable.blogspot.hk/2014/06/blog-post_26.html
莎莎,翠華、大快活同日業績,毛利最強翠華,大為走樣是大快活,但形同預警,則為莎莎。

莎莎盈利全年升幅一成三,半年比半年的話更升六成一,但如果睇中港銷售額的話,由一二年增長三成、到去年升幅兩成,剛剛一個年度只有近一成八,以增長計其實四年最低。

更弊,截至六月廿一日的第一季,莎莎中港零售增長進一步放緩到半成左右,同店銷售更得番........1.5%咁大把,大跌17個百分點。

零售未致於寒冬,但零售跟激門股一樣,通通背負高基數問題,兼自由行因素,唉,有排捱!!

炒零售股有三步曲,先有量增長、繼而毛利,之後純利率,三關之中,第一關易過,第二第三最難搞。

以翠華為例,比併家樂及快活,翠華毛利百分之六十九點三,贏九十九條街,但半年比半年其實微跌,而以純利率計,其實跌更多!!

十蚊本,賺成七蚊利錢,翠華與快活及家樂之分,在於平、靚、正,抑或靚、正但貴,擺明翠華屬於後者。

正、靚之間、可能正或者早已絕跡人間!!

大家樂及大快活其實屬於好好商管MODEL,幾年前活仔先砌贏過樂仔,但以最新全年度計,家樂及快活毛利分別有百分之十四點六及十二點五,樂仔贏近一個百點。

當中半年計更由,百分之十二點六,抽升至百分之十六點四,幾年來未曾試過咁高!!

大快活業績走樣,主要是內地業務由盈轉虧,更為華北地區店舖大幅減值撥備。

論派息,今年可能要叫收息客失望,大快活5年黎首次冇特息派、大家樂都無,末期息亦只係多6%,令派息率由95%大降至近68%。

要一讚黃師傅,雖然仲食緊大快活,但投資眼光早於一年前已改觀,並斷言家樂贏快活,皆因品牌多元化,中、低端客通吃!! 結果ANOTHER BINGO!!

分析快餐股太易,先睇餐牌,再睇人流,然後定位,似乎大快活學翠華餐牌一成不變,學出禍來!!

租金升,食材貴,過去幾年飲食業想盡辦法,如果綜合荼餐廳及快餐店造法,不外乎幾招:
一,輕微加價、
二,減份量,碟頭飯有如兒童餐、燒肉薄如火腿、
三,附加費,包括凍飲由加二,變加三蚊、多士加兩蚊;

仲有仲有,某快餐集團額外攞牛油再加一蚊!
快餐 定茶 茶餐 Money Cafe
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冒菜館穿上「火鍋快餐」馬甲:客流井噴,毛利超50%!

http://newshtml.iheima.com/2014/0801/144600.html

同時,也有越來越多的冒菜館子開進了重慶,但能做到這兩家規模的卻少之又少,標準化管理和較強的複製性是這兩個大品牌的決勝秘訣。
 

本是冒菜卻披上「火鍋快餐」的馬甲!
 

火鍋、串串香、麻辣燙、毛血旺?最近不少人逛街時解決吃飯問題,選擇每味每客或佈麻佈辣就餐時,都會想這是一種什麼美食。業內人士說,這是流行成都多年的一種餐飲模式——冒菜。
 

按照百度百科的介紹,「冒菜」是成都的特色菜,與重慶麻辣燙略微不同,「冒」字在這裡是動詞。準備一鍋麻辣鮮香的湯汁,把菜用一個竹勺裝好,一般一勺就是一份。冒菜的原料不限,這點和串串香類似,什麼都可冒,什麼都可上桌。
 

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「每味每客」、「萊得快」與「八方魚蛋」都是同一家母公司旗下的品牌,「其實也不能完全稱作冒菜,它類似於地下商場的『串串』。」該公司老闆李映泉表示,能體現重慶美食又容易複製,他們最終選擇了目前每味每客的模式。
 

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「我們最初做的時候是碗碗,後來也改成了稱斤數。」佈麻佈辣品牌的所有者,北京百年渝府餐飲有限公司負責人陳飛義表示,更改模式後他將自己的菜品做了一個定義——重慶火鍋快餐,「我們正在思考更名,不再叫冒菜」。他說。
 

不過,儘管兩個大品牌都否認自己做的是冒菜,但從餐飲的烹飪方式上看,應該還是冒菜無疑。
 

按碗賣變按斤賣:單店毛利超50%
 

2012年2月底,佈麻佈辣的第一家店在觀音橋拓展大廈開業,第二家店則設在南坪萬達廣場。4月,每味每客的第一家店舖開在了佈麻佈辣萬達店的旁邊。新的模式吸引了佈麻佈辣,讓其很快改變了「碗碗」的模式,也做起了按斤(兩)計價。
 

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「葷菜素菜分開撿,分別稱重計價。」這種模式是兩位老闆認為他們與成都冒菜最大的區別。同時,冒菜在成都的大街小巷都開得有,無論是衛生環境還是就餐環境,都不能與二者相提並論。
 

這兩個品牌的「重慶版」冒菜基本上都開進了高大上的商業中心,也成為不少商場爭相引入的餐飲業態。
 

「我們做的是一種標準化,也就是擺脫餐廳對廚師的依賴。」李映泉說,從2005年開出第一家萊得快時,他們就對標準化輕餐飲做過一系列研究,成為其迅速擴張的秘訣之一。
 

按照每味每客老闆李映泉介紹,其單店的毛利在50%以上,佈麻佈辣的陳飛義更是坦言,絕對超過50%。
 

重慶市火鍋協會一位副會長表示,冒菜在成都的流行,主要是其性價比上的優勢,但在口味上與重慶的火鍋和麻辣燙也有相似之處。前些年也有成都的企業來渝開店,但成功的案例不多,更多的冒菜館走進了區縣,進軍重慶的二三線城市,「這與消費習慣有關,就好像成都的串串做得很牛,但在重慶,火鍋館肯定比串串好做。」他認為,投資者如果想要開冒菜館,還是要做好市場分析,同時也要量力而行,避免造成太大損失。

菜館 穿上 火鍋 快餐 馬甲 客流 井噴 毛利 50%
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麥當勞首任女掌門的快餐邏輯:拯救中國人的新鮮感

來源: http://www.yicai.com/news/2015/10/4698510.html

麥當勞首任女掌門的快餐邏輯:拯救中國人的新鮮感

一財網 陸琨倩 2015-10-18 15:15:00

“未來,我希望將麥當勞打造成體驗式的品牌。”這是張家茵對麥當勞未來下最新註解,“以前,我們講的是標準化,不希望餐廳里的東西是參差不齊的,要求幹凈、品質、服務,但現在我們講個性化。”

穿著小套裙,化上精致的妝容,順溜的普通話中偶爾夾雜幾個英文單詞,才會讓人想起她來自香港,她是麥當勞中國首席執行官張家茵,除了是麥當勞中國第一位本土華人掌門人外,還是該公司第一位女CEO。

“我希望團隊勇於改變的。“張家茵接受《第一財經日報》記者采訪首先這樣評價自己的風格,“不要認為以前做的事情是可行,就認為它是好的。其實每一次面對挑戰和不同的課題,我們都應該用不同的角度去看待問題,所以我非常主張我們要勇於改變,尤其是做出以消費者為導向的決策。”

這種風格,或將會成為麥當勞中國的新風格,也同時是她現階段的最深體會。張家茵算臨危受命的,去年,麥當勞陷入食品安全事件,同年8月,張家茵出任中國區董事總經理,至今,麥當勞還未恢複到最高峰狀態,而這位新掌舵人,正打算用自己另外兩種風格——“多元化”、“結果驅動”來解救困局。

“標準化”的代替品在哪?

“創新”是采訪過程中出現頻率最高的詞。“未來,我希望將麥當勞打造成體驗式的品牌。”這是張家茵對麥當勞未來下最新註解,“以前,我們講的是標準化,不希望餐廳里的東西是參差不齊的,要求幹凈、品質、服務,但現在我們講個性化,以CYT(備註:麥當勞新推出的定制漢堡)為例,它依然有標準化的流程平臺,但卻將創意授權給了顧客。”

快餐標準化的概念,曾經是洋快餐們引以為傲的競爭優勢,但至今,已經普及,在千店一面下,消費者又開始追求“參差不齊”的體驗。入華25年的麥當勞,從開一家火一家的洋快餐,到隨處可見的普通餐廳,加上現在多樣化的新式餐飲選擇,新鮮感過後,麥當勞還有什麽吸引中國消費者?是個繞不開的難題。

CYT,是張家茵上任後的首個“作品”,這個名為“我創我味來”的概念店引入了定制漢堡的感念,提供24種食材供消費者自行搭配,今年6月登陸上海,10月15日在廣州開出華南第一家概念店,這個項目,從12月決定要做,只用了半年時間便正式“上馬”,“結果驅動型”是她的另一種風格。“上線後的上海門店,CYT已經能占到門店銷售收入的15%到20%,而按照初步規劃,CYT將要覆蓋一線城市15%-20%的餐廳。”張家茵對成績做了一個簡單的總結。

“我想說,我們能聽到了消費者的聲音。剛剛接觸麥當勞的,與已經接觸麥當勞好幾年的消費者,需求有不同。”張家茵說,消費者說,我享受你們的服務、幹凈度、質量,但我希望吃米飯,我聽到了,雖然我們依然是漢堡餐廳,但給予消費者更多的選擇,更多創新,CYT、在售的大碗米飯、長漢堡都是對聲音的回應。消費者喜歡隱形的服務,不被打擾,使用自助點餐系統可以不說一句話就完成點餐過程,“重要的是給顧客選擇權。”

走在十字路口的掌門人

作為麥當勞中國新一代掌舵人,張家茵已經有兩個第一,第一位本土華人掌門,第一位女CEO。她2000年加入麥當勞,2014年8月,從馬來西亞市場歸來出任麥當勞中國董事總經理,在麥當勞內部,她被認為是“小身材、大能量”的代名詞,因為她在多個市場已經贏過“硬仗”,2008年北京奧運,她使麥當勞在關鍵市場的市場份額從第二位上升到第一位,2012年,她出任麥當勞新加坡董事總經理,成功扭轉了該市場的業務表現,現在她回到了中國。

回國一年後,張家茵首度向記者講述她在這一年的感受,主要在互聯網+、送餐環境變化和店面選址三個方面,“首先,在互聯網方面,我們發現有很多顧客除了網上團購,還很在意一些在線優惠,以前沒有這種現象的,現在顧客對價格養成了習慣,這是我們要接受的狀態;其次是送餐爆發力,我們從2008年開展外送服務,店大、規模大是強而有力的優勢,但現在,一家小店也能通過第三方外賣平臺送達,整個外賣市場因為第三方平臺而更有活力,競爭也更激烈;第三在購物中心方面,以前各類業態相對平衡,但現在餐飲業更為穩定,內部有更多的競爭。”

在張家茵看來,未來麥當勞要在三個方面做出改變,概括而言是更大、更好、更強,張家茵說,更大是指市場滲透,主張快速發展餐廳密度相對低的市場,借助特許經營的方式,今年底特許經營計劃要突破30%,更好是指將麥當勞打造成體驗式品牌,更強則是想麥當勞加入創新能力和數據化能力,只有不斷創新,才能讓品牌在不同年代又能保留DNA,又能適應消費者的需求。

女性,會不會又是另外一種管理風格?“在顧客群體中,60%是女性,等於說很多的決定都是女性來做的。在一個家庭中,通常也是由媽媽來做購買決定。在18-25歲年輕人當中,拍拖的時候多數也是女生來主導購買和用餐。所以,女性的洞察力就是一個優勢。不過除此之外,並沒什麽不同。”張家茵認為,未來麥當勞的團隊要由多元化人才組成,“既能做營銷,也能在其他領域,這種人才才具有創新性。”

在采訪中,張家茵沒有誇下海口說,CYT就能成功,“先不說這個產品,但個性化是最重要的,首先要將個性化的平臺建立起來,再鋪開,這樣我們再講其他個性化的業務就更容易。”或許細心的消費者會發現,麥當勞正在不斷打破大家的習慣,比如將點餐和取餐分開,再比如將自助點餐機“唐突”地矗立在門口,“堵”住消費者前往櫃臺的習慣,這些,都是為了培養多渠道點餐,乃至未來的O2O閉環。成功與否,尚不可知,但這家企業已經進入大變身時期。

編輯:陳姍姍

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14 Jan 2016 - [香港八十前] 快餐股業績比併(1):大快活(52)

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(註:「香港八十前」即市值在80億港元下的港資企業或主要業務在香港的企業)

大快活(52)(公司網址)現價$24,現時市值約20.4億港元(「香港八十前」成員),主要業務為經營快餐店業務本週六在經濟一週「香港八十前」專欄,我將分析快餐股在現今經濟環境的機遇,現在先分享大快活的業績分析摘要,要看分析內容,請於週六買本「經濟一週」參詳。

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14 Jan 2016 香港 八十 十前 快餐 業績 比併 快活 52
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15 Jan 2016 - [港企專門店] 快餐股業績比併(2):大家樂(341)

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(註:「香港八十前」即市值在80億港元下的港資企業或主要業務在香港的企業)

大家樂(341)(公司網址)現價$23.3,現時市值約135.9億港元,並非「香港八十前」成員,主要業務為經營連鎖式速食餐飲、快餐廳、機構飲食及特式餐廳。本週六在經濟一週「香港八十前」專欄,我將分析快餐股在現今經濟環境的機遇,並作出比較,昨天先分享大快活(52)的業績分析摘要(按此重溫),今天輪到大家樂(341),要看分析內容,請於週六買本「經濟一週」參詳。

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15 Jan 2016 港企 專門店 專門 快餐 業績 比併 大家樂 大家 341
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16歲也可以應聘麥當勞!快餐業搶人開始動00後主意

來源: http://www.yicai.com/news/5014045.html

當90後還以為自己是職場新人,00後已經過來搶市場了。

“今年麥當勞新開店的數量預計超過250家,人員招募規模達7萬人。”廣東三元麥當勞廣州市場總經理張越對第一財經記者表示。記者了解到,今年也是麥當勞首次對外明確16歲也可以應聘職位,將快餐業的搶人大戰延伸到00後。

“只需16周歲以上,無專業限制,無工作經驗要求,只要感興趣就可以馬上申請(職位)。”張越說,他們可以擔任實習或全職的見習經理、餐廳員工、接待員或咖啡師。目前在麥當勞的餐廳里,67%的員工是90後,近30%的餐廳管理人員是90後,“我們打造了多維度的年輕人信任計劃”。

根據人力資源和社會保障部最新統計數據,2016年全國高校畢業生預計達765萬人,青年就業群體達1500萬,就業形勢依然嚴峻。畢業生供過於求,為何麥當勞還要不斷將招聘之手往前延伸?與快餐行業的人員流動率快速有關。

其實,今年已是麥當勞連續四年舉辦全國性招聘活動,翻查過去的數據,麥當勞每年對外公布招聘人數達7萬人或以上。按照麥當勞目前披露,全國擁有2200家餐廳,員工總數超過12萬名的數字,但每年仍招聘7萬人,也可側面窺見快餐行業的用人流失率。張越沒有正面回答記者關於行業流失率問題,只表示,“麥當勞的人才流失率在餐飲行業一直保持在合理且健康的水平”。

張越說,麥當勞今年招聘7萬人有幾個原因,首先是新開店數預計超過250家;其次是2015年,麥當勞中國有超過2萬名雇員獲得了晉升,58%是90後,需要更多新鮮血液加入,建立完善的人員儲備機制,最後是業務多樣化的需求。

今年,招聘90後已不是新鮮事,因為用人巨頭們已經將目光以移向00後。張越提到,最年輕的00後也在今年初入職場,開始人生第一份工作。這也是麥當勞首次明確將16歲也列入招聘領域。麥當勞有關負責人向第一財經記者表示:“16歲入職實習職位,全職要求18周歲以上。”

這種“延伸”的背後,與餐飲行業用人緊缺有關。中國人力資源市場信息監測中心披露的2016年第一季度全國十大城市崗位需求與求職排行榜顯示,餐廳服務員、廚工是天津、上海、武漢、昆明崗位缺口排名前三的職位,以上海為例,崗位空缺與求職人數比達到9:1,即9個職位只有1個求職人士應聘。

16 歲也 可以 應聘 麥當勞 快餐業 快餐 搶人 開始 00 主意
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連個炸雞快餐都不會吃 特朗普天天踩雷進入黑色八月?

特朗普8月1號晚間在推特上發了一張在自己的私人飛機上吃肯德基快餐的照片,並在照片下寫道:“在俄亥俄和賓夕法尼亞州度過了一個愉快的下午,現在啟程了。弗吉尼亞明天見。”

如果特朗普發的這張“坐在豪華私人飛機艙內鑲著金邊的真皮座椅上享用快餐”的照片是想傳遞“我和普通民眾一樣也吃快餐”,以此來獲得普通民眾支持的話,他再一次失敗了。

原因就是,他在擺出要吃肯德基雞塊姿勢的時候,居然拿著一副銀質的刀叉。幾乎任何一位美國人都知道的一個真理是,吃炸雞、披薩餅和熱狗這些地道的美國快餐時只能用手拿著,不應該使用任何餐具,除非“你是想要擺出斯文吃相的虛偽的人”。

又或者,你是凡事都與眾不同的特朗普。

“我能想到唯一的一個解釋是,他是叼著銀質餐具出生(指出生在富裕家庭)的,之後就一直拿著這套餐具沒放下過。”美國一家電視臺的主持人這樣諷刺特朗普。

“我們真的要選出一個連吃飯時都不願意把自己手弄臟的總統嗎?”另外一位主持人說,“連吃炸雞都要用刀叉還說自己不是瘋子?”這位主持人說完在節目中誇張地用手拿起一塊炸雞放到嘴里。

而美國社交媒體也因為特朗普的這張照片炸開了鍋。“難道他是擔心自己手太小拿不動雞塊?”一位顯然不是特朗普的支持者在推特中說。

“顯然他之前沒吃過肯德基的炸雞。”另外一人轉發特朗普的照片後說,“他用的是切黃油的刀,怎麽可能切得動又脆又厚的雞塊?一看就是之前沒吃過肯德基的人。”

“最大的問題是,他的手邊擺著很小的裝胡椒和鹽的容器,是為了顯得自己手更大嗎?誰吃炸雞還要加胡椒和鹽?”一位美國媒體記者問道。

在去年宣布參加總統競選之後,特朗普曾因為年齡過高而被質疑是否仍然合適當總統,當時特朗普曾說,他將是“美國歷史上最健康的總統”。然而,在競選的途中,特朗普卻多次發出他吃熱量極高的快餐的照片,包括他在獲得共和黨總統候選人當晚,在推特中所發的一張吃麥當勞漢堡和薯條慶祝的照片。

同之前的總統候選人一樣,特朗普希望通過這樣的照片顯示他同其他美國民眾一樣,吃普通的快餐,過平常的日子。

只不過,普通美國民眾沒有一架私人飛機可以坐著吃這些快餐,他們在吃這些快餐的時候也不會使用餐具,而是直接用手抓著吃。

特朗普:不喝咖啡 不喝茶 從不喝酒

也有媒體評論人士指出,或許,特朗普就是一個講究的人,所以他才會在紐約時代廣場和薩拉佩林吃披薩的時候也用刀叉,當然當時也遭到過媒體和公眾的大量批評,認為特朗普“做為一個地道紐約客連披薩都不會吃,吃披薩還要註意吃相太虛偽”。

此前,在接受美國媒體采訪時,特朗普坦陳自己“不喝咖啡、喝茶、不喝酒”,“喜歡吃櫻桃香草味的冰淇淋”,“在吃披薩的時候要把表皮去掉,並且也不吃下面的面邊”,“每年他的生日那天都會吃他姐姐做的烘肉卷”。特朗普指出,他每天都在自己的辦公桌前吃午飯。

共和黨大批倒戈  特朗普8月將舉步維艱

如果說吃炸雞用刀叉被媒體和民眾批評為“虛偽做作”也許還不會傷害特朗普的支持率的話,那麽在距離大選最後投票不到100天的時間里,多位共和黨高層倒戈就真的是特朗普噩夢的開始了。

美國媒體指出,因為特朗普最近在非法移民、穆斯林以及婦女等議題上的觀點讓多位共和黨高層感到擔憂,更有多位共和黨高層表示要與特朗普保持距離,還有幾位共和黨高層表示將在11月的大選中支持民主黨候選人希拉里。

紐約州共和黨眾議員漢納(Richard Hanna)周二表示,特朗普讓全美國“為之尷尬”,並稱他將投票給希拉里,這也是共和黨中首位公開表示支持希拉里的國會成員。

一天前,前佛羅里達州州長傑布布什的高級顧問布拉德紹(Sally Bradshaw)也表示,總統候選人特朗普是她決定離開共和黨的唯一因素。

還已經表態會支持希拉里的共和黨人包括美國前副國務卿阿米蒂奇(Richard Armitage), 前財長保爾森(Hank Paulson),​​ 前國家安全顧問斯考克羅夫特(Brent Scowcroft)。

除了共和黨內訌已經讓特朗普極其火大之外,奧巴馬更是在周二當天會見新加坡總理李顯龍的共見記者會上痛斥特朗普不適合當美國總統,並呼籲共和黨高層取消對特朗普的支持。“他對歐洲、中東和亞洲的重大議題根本沒有基本常識,這顯示出他對擔任總統毫無準備,很可悲。”奧巴馬說。

奧巴馬還提到此前參加共和黨總統大選的候選人麥凱恩和羅姆尼。奧巴馬指出,雖然他與這兩位總統候選人在競選中有意見上的分歧,但他從未認為他們不能勝任(美國總統的職位),但現在的情況完全不同,共和黨全部被特朗普一人綁架了。

連個 炸雞 快餐 不會 特朗普 特朗 天天 踩雷 進入 黑色 八月
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【麻煩大了】美資快餐為何紛紛撤退

來源: http://www.infzm.com/content/119488

包括中國在內的高增長地區銷售額雖然占麥當勞全年總銷售額近44%,但卻僅僅貢獻了全年利潤的11.7%。(視覺中國/圖)

130歲的可口可樂,1900億美元市值的“消防栓紅大佬”,將成為下一個重量級被並購對象?在華爾街這並不是笑話。

甚至連緋聞對象及時間表都鼻眼俱全:正是即將在10月10日完成與SAB米勒價值1044億美元世紀合並的百威英博——當今世界第一大啤酒商,可能在2020年前後。據說,自稱四分之一身體都充斥著這種紅色糖漿水的沃倫·巴菲特,對此持“中立態度”。

不必奇怪!自1988年起前後三次共計13億美元投資,9.24%的最大單一持股份額,已為巴菲特換來13.5倍回報,僅僅分紅就超過30億美元。某種意義上,這也是較可口可樂晚誕生70年的伯克希爾·哈撒韋公司封神一役。盡管每年奧馬哈的股東大會都會例行公事將其贊許為“有統治力”且“永不出售”,但以換股方式合並同時保全公司名稱呢?

畢竟亨氏、卡夫2015年“拜堂成親”就得到這位重要機構股東的祝福。假如中國的投資者正在想象一家名叫恒大萬科公司的橫空出世,那太平洋東岸或許也不乏好事之徒。

“時光流轉,一切都已改變。”鮑勃·迪倫這樣唱過。其實所有人都明白,資本市場從來沒有空穴來風。一切,均靠數字說話。2012年至2015年,可口可樂營收從480億美元一路下滑至443億美元,稅後利潤則從90億美元跌落到73億美元。2016年上半年,拜一系列成本控制所賜,全球利潤同比上升5.7%,但營收下行曲線仍在繼續。這一次又同比不見了4.5%至218.5億美元。

最重要的,曾經作為業績上升引擎的中國市場正在發生蛻變。以單品計,2015年可口可樂在華211.2億人民幣的營收已被紅牛甩下19.5億人民幣,加多寶與娃哈哈營養快線各自200億的賬面數字距其不過前後腳的事。而不久前出爐的2016年二季報顯示,可口可樂旗下的果汁類產品同比萎縮兩位數,歸屬碳酸類的主打可樂也有個位數百分比損失。考慮到下半年在華銷售形勢難以根本性扭轉頹勢,可口可樂宣布將全年銷售額增長下調一至兩個百分點。

全球市場增長乏力尤其是中國市場光環褪色乃不爭之實。更麻煩的是,與可口可樂命運相仿者大有人在,比如麥當勞和統轄肯德基、必勝客、塔可鐘等西式快食品牌的百勝餐飲集團。

都是全球收益下滑業績衰退。且看:2013年麥當勞全年營收281億美元,到去年只剩下254.1億美元,兩年蒸發9.6%,而去年45.3億美元的利潤則較兩年前大挫19%。至於市值為前者三分之一、營收不及其一半的百勝,一度出現連續四個季度衰退,去年132.7億美元營收錄得微增,但10.51億美元的利潤則同比減少了3.7%。

由中國領銜的高增長地區一直以來都是麥當勞營收的核心區域,2015年依靠快餐主業——準確說就是販賣漢堡包和薯條完成了54億美元收入,這一數值高於美國本土的42億美元以及其他發達國家與地區的27億美元。然而請註意,包括中國在內的高增長地區銷售額雖然占麥當勞全年總銷售額近44%,但僅僅貢獻了全年利潤的11.7%。

百勝也一樣。自從2012年中國區銷售額猛增至69億美元,占全集團51%份額之後,這家少見的由東方業務擔綱半壁江山的公司便似乎遭遇某種魔咒。姑不論連續爆發的食品衛生事件令其品牌反複受到挑戰,關鍵是隨著營收出現滯脹,利潤率卻一路陰跌,從高峰期的16.3%最低探底至10.45%,目前勉強守住11.15%一線。

形成鮮明對照的是,其非中國區的營收雖然四年間從70億美元退守至61億美元,但利潤率卻由16.78%上躥至2015年最高時的26.72%,是中國區的2.5倍。要知道,因中國區業務強勢表現,百勝餐飲集團總部派員赴華考察一度須先行學習漢語,而中國區也只需徑直向全球CEO匯報工作,而不必如慣常結構般先面對亞太區,後敲門國際部。

現在,三十年河東三十年河西,躺著掙錢的時代結束了。

一邊是全球經濟不景氣拖累業績水平和公司股價表現,一邊是在積極股東主義盛行下,躋身董事會的那些私募股權代理人不斷叫囂著分拆、合並,或者直接賣給支票上開出最多零的金主。作為巴菲特鐘愛的可口可樂都不能免於此類傳聞,縮小版“美國文化象征”的麥當勞和肯德基就能置身事外?尤其是百勝集團,自卡爾·伊坎的小弟、執掌Corvex Management對沖基金的基恩·邁斯特憑借1500萬股持股躋身董事會,要求分拆中國業務獨立上市的傳聞便不絕於耳。

趁美聯儲多次量化寬松政策貨幣池正處於滿溢,超低利息環境下發行公司債融資,乃至直接拿出手中所持現金利潤用於股票回購及高派息,是相對簡單的防衛術。以麥當勞為例,僅今年二季度通過股票回購和現金分紅,金色拱門下的投資者們已獲得了41億美元回報,而過去三年該種方式的回報總額高達244億美元。雖說代表企業當下和未來成長力的某些指標實在難如人意,不過實惠落袋終歸是令人滿意的。有消息稱,2015年美國標普500成份企業花去其全部利潤的95%合計9140億美元用於回購股票。不需浪費太多灰色腦細胞就能明白,近年來美股一片牛市風光從何而來。

然而一時取悅不代表一勞永逸,關鍵還在於能否對現有業務板塊重新進行梳理,如果確認部分業務或部分地區的滯脹將成為常態,那麽尋找接盤俠最大力度回籠現金流,以期對可能出現的爆款產品,同業中競爭力的公司,乃至全新的“風口”傾力出擊,就是最明智的做法。

你看,蘋果公司的iPhone銷量一年下挫15%。大中華區營收在華為、OPPO、VIVO夾擊下同比更大跌35%,但沃倫·巴菲特卻反向增持了該公司股票。理由之一,正是蘋果手中握有2000億美元未分配利潤,足夠其為下一個十年甚至二十年的持續健康發展購買任何中意的目標公司。而思科公司面對華為咄咄逼人競爭股價卻依舊堅挺,顯然亦與其目前手中640億美元引而不發的現金流有關。

無論可口可樂、麥當勞,還是百勝餐飲集團,自然對此有著共識。若不想英名毀於一旦,最終成為其他公司盤中美食,那麽必須抓緊行動。

可口可樂兵分兩路。一是對增速喜人的功能性飲料抓緊布局。其中,以21億美元拿下美國怪獸飲料公司16.5%股權便是漂亮一招。要知曉過去12年,後者股價已上升了117倍。與此同時,便是大規模調整瓶裝廠特許權。也就是說,將把灌裝業務100%歸屬於特許經營公司。據悉,至2017年可口可樂將賣掉北美地區所有63個灌裝廠股份,同時對南美、中國和德國的原自有灌裝業務大規模收縮和削減,數據顯示,當這些業務瘦身完成,可口可樂公司員工人數將減少68.3%,營收從443億美元下調至285億美元,減少35.7%,但營業利潤卻只從104億美元小幅調整8.7%至96億美元,但資本開支則從26億美元攔腰一半只剩13億美元。兩者相加,其實錄得109億美元正向收益,反較原先104億美元的營業利潤為高。

以中國地區為例。維持了十年的可口可樂裝瓶投資集團、香港太古集團及中糧旗下中國食品的三足鼎立格局將徹底改變,中糧系有望大幅提升市占份額。當然,僅從利潤角度考量,可口可樂主動放棄的灌裝業務絕非暴利項目。

同時受困於中國本土不斷上揚的租房成本和人工成本的麥當勞和百勝餐飲集團則殊途同歸。前者將包含香港地區、韓國以及中國內地共2800家門店20年特許經營權以20億至30億美元打包出售。如果再疊加每年還需征收的3%至5%權利金,則意味小醜叔叔從此變身甩手掌櫃,每年至少坐收2億至2.5億美元純利。

百勝餐飲集團就順水推舟遂了部分華爾街人士心願,將中國區業務估值100億美元後出售其中19.9%股份,並在紐交所獨立上市。有消息稱,百勝方面還向可能的接盤者提出兩項苛刻條件,即未來不會再投放中國區的品推廣告,同時百勝中國研發的新品,百勝集團亦無需支付任何權利金而直接免費使用。

中國餐飲界一度流傳一種說法,如若麥當勞、肯德基們能蕭規曹隨在一起步就堅持他們的地產自持生意經,就像兩者在美國本土發家時做的那樣,那麽過去二十年中國壁立千仞的房地產走勢匹配數千家門店數量,將使其成為真正的商業地產霸主,一時的餐飲毛利下滑完全可以無視。可惜,從來沒有如果。

無論如何,麥當勞、肯德基,哪怕是最新一季在華單店平均營業額大挫19%的必勝客,終究還不是塊雞肋,從KKR、凱雷、得州太平洋等美國著名私募股權基金,到首旅集團、三胞集團乃至正在為紅牛品牌二十年使用權到期發愁的華彬集團等中國企業,包括華潤、中投在內特殊的央企,均先後表露出了興趣。

最新的遊戲參與者9月2日率先亮相。4.1億美元和5000萬美元,春華資本聯合阿里系螞蟻金服投資百勝中國4.3%-5.9%的股權,且未來還有兩次機會以120億美元和150億美元估值為基準線,根據上市後31天到60天的加權均價的8%折扣,再能購買3%-4%的股權。

關於馬雲當年未被百勝錄用的趣聞現在搖身變成了某種勵誌段子,但據了解內情人士指出,事實上此前阿里巴巴與百勝中國區長期存在良性互動,兩家公司人力資源部門及部分核心業務部門走動交流頻繁。在移動支付體系二選一角逐中,阿里最終獲得完勝。

“當你手中有了7000至10000家從一線至四線城市完整構建的門店體系,那麽馬雲的玩法顯然不會只是多賣幾塊上校雞塊,以這樣的價格獲取中國目前最完整的線下情景消費實體,匹配互聯網時代全新的滲透和延展方式,阿里賺了大便宜,而百勝也能錦上添花。”分析人士如是說。

但那,已是另一個故事了。

麻煩 大了 美資 快餐 為何 紛紛 撤退
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