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互聯網加速連鎖快修的三大方向

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客戶導流平台

如果你能夠為龐大的線下店舖提供穩定的客流和品牌支撐,線下平台只要單純做好服務,這樣的淳樸邏輯就可以建立連鎖服務。大量的汽車後市場O2O都是基於這個邏輯建立的。

最近我看到了正在內測的某汽車門戶的車主服務平台,從內測的界面看,和當前各類O2O網站很相似。由於汽車門戶網站的流量相對龐大,分流到汽車服務平台上的用戶會很可觀,此前汽車門戶只是使用了潛在購車者這部分流量,而保有用戶這部分流量被浪費了。車主服務平台的推出有可能利用這部分流量,通過向存量服務商導流或者乾脆自己做授權連鎖服務等模式,可以充分挖掘這部分流量的用戶價值。

當然,這個工作各個汽車門戶、垂直網站都在做。此前和垂直網站的朋友交流,他們認為這個工作可能會和現有的商業模式衝突,比如你收取4S的會員費,但與此同時你做的車主服務平台又可能幫助其他服務商分流4S的客源。如果你未來做零部件電商,還可能分流4S的配件、附件銷售。如果接受此消彼長的結果倒無所謂,如果無法接受此消彼長這個結果,這種與現有顧客爭利的服務平台可能遇到銷售和市場拓展的挑戰。

對於門戶和垂直網站而言,吸引4S體系的服務商並不難,現有銷售平台就可以對接,但要拓展更大範圍的非4S服務商資源則需要耗費大量人力物力,這部分掃街的工作肯定得委託第三方完成。對於初始投資而言,不同平台可能會為爭奪同一個線下服務商的獨家網上授權而競價,得利的可能是線下服務商。但這樣折騰完之後,除了實現了客源的再分配以及競價服務,門戶和垂直網站並沒有給線下服務商增加什麼額外價值,甚至可能因為價格透明化導致線下服務商利益受損,這使得後市場導流平台的商業模式可疑。

如果門戶和垂直網站的O2O導流平台都面臨這樣的問題,目前各地湧現的大量客戶導流平台更可能遭遇這個問題。雖然這些導流平台投資人力物力線下掃街,把服務商納入自己的網絡平台,但這樣做了之後仍然需要購買外部流量,不可能指望車主自己登錄你那個不知名網站獲取服務信息。而流量不外乎從BAT或者門戶、垂直那裡獲取,你沒賺到錢,哪裡來錢去購買昂貴的流量,沒有流量,你掃來的服務商為何與你發生業務關係,沒有業務關係,這類服務商的信息如何保持更新,沒有及時的更新,掃來的這些服務商毫無價值……這是區域化導流平台商業模式的可疑之處。

服務商服務平台

所謂服務商服務平台是指那種為維修站、修理店提供配件、技術和管理服務的平台,如果這些服務在成本和品質上超過了單一維修店,那麼它可以借此將更多服務商納入自己的服務體系,有了這個服務體系,引入外部客戶流量資源,就可以形成完整的服務閉環,等這個閉環運轉起來,平台所有者可以借助這個平台自動形成的配件、設備工具、管理軟件等需求,形成可以對抗單一主機廠的配件集約化採購、設備工具共享以及管理軟件開發,如果這些方面都能夠集約化管理了,原本虛擬存在的連鎖其實只差一個品牌,連鎖可以水到渠成,這是我說的服務商服務平台模式可以良性運轉的邏輯,但這這需要傳統產業裡懂互聯網的人才玩得轉。

我在此前的文章裡已經闡述過現有連鎖服務無法成功的痛點,美國的NAPA有70家零部件分銷中心、6000多家汽配連鎖店、1萬多家連鎖快修養護中心,常備零部件庫存超過30萬種。其13年前建立的napaonline等系列網站已經可以為顧客提供店舖查詢、預約,配件、附件、化學品等電商服務,還為服務商提供培訓、檢測軟件、人力資源等全方位服務。可以說,經過80多年發展,NAPA才解決了後市場連鎖的幾乎所有痛點,無論互聯網企業多麼強大,也只能成為它的服務商。

從中國的現實看,我們目前的汽車保有量和當年NAPA建立的時候差不多,但我們恐怕不能等80年再建立連鎖快修體系,要加速快修連鎖進程,必須利用互聯網整合現有存量線下資源。為游離於4S體系之外的單店提供配件、物流、技術、管理服務是刻不容緩的事情,但誰來投資是個關鍵。

整合各地的汽配城資源,可能可以取代NAPA的70家分銷中心,以倉儲物流服務來支撐。需要進行的改造是用一套SaaS軟件來管理各地的汽配城資源,更關鍵的是,在這套軟件背後得有一個統一的配件編碼體系,這套二維碼體系雖然難以防偽,但至少應該做到可以溯源,能夠達到識別配件源頭的作用,這是4S體系已經做到的事情,沒有這個二維碼,未來的配件索賠都沒法借助系統來開展,何以挑戰4S的服務品質呢?

此外,還需要整合技術支持資源。由於連鎖店需要修萬國車,必須有套系統能夠智能將顧客匹配給能夠專修此類車型的維修店,如果該店也無法完成車輛故障診斷(故障是小概率事件,有故障診斷不出來更是小概率事件),應該有遠程技術支持服務。這個同樣可以模仿4S的技術中心站模式來建立。

最後是管理,包括店舖投資管理諮詢、人員培訓、人員招募、CRM,這些都需要循序漸進的線下線上服務才能完成。能夠紮實地把這些服務工作做好,單店老闆才能依託自己的稀缺店址資源,專心服務好顧客,賺取合理利潤。對整個體系的運營者而言,在這些服務工作都開展之後才應該考慮其他盈利模式,這些模式不需要我去琢磨,有幾千個網絡終端與平台有強連接的時候,這種粉絲經濟可以做幾乎任何事情!上海地區的「車易安」大致要建立的就是這種平台模式,只不過從網站上看它與那種顧客導流的O2O沒太大區別。

車聯網平台

這實際上算不得單一的平台模式,在我看來,顧客導流走的是C路徑,而服務商服務平台走的是B路徑,車聯網則代表了一種未來可能。這種可能有多個創業群體,一個是保險公司,它早晚會做差異化保單,必須基於車聯網來形成差異化。二是圍繞存量車的後裝OBD車聯網創業者,這方面我此前已經撰文說過,不再贅述。三是主機廠,它們會借助車聯網強化了它的4S體系對顧客的綁定,同時也可以從門戶、垂直那裡購買的服務線索分留給各個4S服務商,降低顧客流失。由於這個模式尚在襁褓之中,它的未來很大程度取決於主機廠的車聯網推廣速度,也取決於顧客對這種產品的接受程度。如果能夠接受,新的連鎖服務可以借助這種信息終端形成相對其他連鎖服務網絡的優勢。

除了上述三種,零部件公司主導的一些連鎖終端也在全國推廣中,類似電商的推薦安裝點也有可能成長起來,但這些業態即使借助互聯網,最終也一定會走上顧客導流、服務吸引或者車聯網技術綁定的模式。互聯網有著加速傳統產業迅速成熟的特異功能,作為這個產業的觀察者,我樂見傳統產業裡懂互聯網的朋友加速汽車後市場連鎖的成長步伐!

互聯網 互聯 加速 連鎖 快修 三大 方向
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枱面下政治遊說、獻金 根本管不到 快修陽光法案!防下一個頂新坐大

2014-11-10  TWM
 

頂新集團再次捲入黑心食品醜聞,全民除了展開自發性的「滅頂行動」以外,更想揪出包庇不法行徑的幕後黑手。但現行的「陽光法案」不僅難以有效管理政治獻金與企業遊說,更遑論將複雜綿密的政商關係攤在陽光下。

撰文‧鄭閔聲

到底誰是魏家門神?這是過去兩周政壇最熱的話題。民進黨先猛打上屆總統大選期間,魏應充擔任馬吳後援會副總會長,質疑總統馬英九就是最大門神,親綠的《美麗島電子報》副董事長吳子嘉隨後更公開點名藍、綠兩大黨都曾被魏家資助。

無論政壇要角與魏家的資金往來是否屬實,「官商勾結」一直是台灣民眾深惡痛絕的亂象。為回應民意,立法院從一九九○年代初期陸續制定《公職人員財產申報法》、《政治獻金法》、《遊說法》等一系列「陽光法案」,但這些法案真能有效規範盤根錯節的政商關係?答案顯然是否定的。

加強罰則 讓遊說公開透明陽光法案為何不陽光?從魏家去年八月將農委會主委陳保基「請」到台北一○一大樓,與中國海協會副會長鄭立中商討台灣農產品外銷中國事宜,即可見一斑。

「這件事告訴我們,違法的政商利益輸送無所不在,應該揭露資訊的《遊說法》形同虛設。」公民監督國會聯盟常務理事顧忠華指出,根據《遊說法》規定,任何營利法人、公民團體或一般民眾,向民選首長、民意代表及政務人員遊說時,皆須事前登記;頂新有意經營農產品外銷,當然必須依法遊說,將政務官找到集團總部協商,顯然有意私相授受。

事實上,《遊說法》自二○○八年上路以來,依法登記的廠商團體少得可憐,本屆立委就任三年來,立法院登載有案的遊說紀錄僅四筆,內政部今年也只接受一次遊說,「《遊說法》不能落實,讓財團對政府予取予求,除非修法加強罰則並釐清責任單位,否則私底下的官商勾結只會不斷發生。」顧忠華說。

企業對政界捐出的政治獻金,過去一直被視為衡量政商關係深淺的指標。但從頂新魏家發行台灣存託憑證(TDR)的故事同樣能發現,枱面上的捐款絕非有效判準。

立法肅貪 檢調可主動介入○九年頂新發行康師傅TDR引發詢價熱潮,當時有超過兩百萬人抽籤申購三十八萬張股票。但據《壹週刊》報導,檢調偵辦魏家發行TDR涉嫌收受回扣案時,意外發現「幸運」買到這檔股票的投資人包括行政院前副院長徐立德、時任立委的許舒博、陳杰,以及國民黨中央委員連勝文等政壇有力人士,這些人事後還能獲承銷券商退還佣金,引來「特權圈購」質疑。

由此可知,企業家有太多手段可以和政界建立良好關係,根本不會遵循《政治獻金法》所規範的捐獻條件、金額上限皆受重重限制的制度。一位資深國會助理透露,企業可透過代為負擔助理薪資、低價或無償提供服務處等方式與立委「套交情」,選舉時的政治獻金通常只是形式。

「《政治獻金法》的捐輸金額上限,對於台灣選舉現況而言實在不足,結果乃是迫使有財務需求的政治人物接受枱面下不公開的獻金,迴避揭露的政治捐獻無法禁絕。」行政院研考會○九年委託國家政策研究基金會進行的研究,直指我國政治獻金「暗盤化」現象。

「法令規定再嚴格,如果獻金是跑到人頭手中,還是沒有辦法追查。」親身參與《陽光三法》修訂過程的前立委林濁水指出,即使不考慮琳琅滿目的「贊助」模式,就算是單純的直接捐款也有很多技巧,除了人頭以外,政治人物也可透過基金會或外圍組織接受企業捐款,得以不受《政治獻金法》規範。

《公職人員財產申報法》就是為了彌補《政治獻金法》不足,透過強制規定申報財產,使公務員財產變動公開透明,防止貪汙。然而研考會研究認為,現行機制並不足以對財產申報真實性進行有效查核,難以杜絕不肖人士藉私人金庫、海外帳戶及白手套等方式,隱匿不法收入。

「解決關鍵就在制定財產來源不明罪。」曾任監委的文化大學法律系教授李復甸直言,上述法案設計用意都在「防貪」,無法兼顧「肅貪」效果;因此實務上除了加強查緝機構整合公務員帳戶財務資訊的能力以外,《公職人員財產申報法》應效法香港與新加坡制度,若公職人員資產增加幅度,或支出規模明顯超過收入時,檢調就能主動介入調查,約束政商關係。

限制兼職 杜絕「以權換錢」其實,台灣在○九年就已通過「財產來源不明罪」,只不過這項馬英九在○八年的競選政見,是被列入《貪汙治罪條例》,而非財產申報法案。也就是說,公務員只有涉貪被列為被告時,才有義務向司法單位解釋不明財產來源。因此法案上路五年來,引用這項法條遭求刑的高階官員,僅行政院前祕書長林益世一人。

立委兼任非營利機構職務,則是陽光法案的另一死角。顧忠華表示,現行《立法委員行為法》規定立委不得兼任公營事業職務,卻允許他們藉財團法人或社團法人組織達到「集錢」、「集人」目的,甚至與其他社福團體競爭政府補助,唯有修法限制立委兼職範圍,才能杜絕「以權換錢」亂象。

「滅頂行動」的激情之下,台灣社會應回歸法制面思考,掃除藏在陰影之下的利益輸送,才能一舉斬斷糾纏多年的政商勾結鎖鏈。

陽光法案不陽光!

──現行陽光法案缺失

遊說法

缺失 依法登記的遊說活動寥寥可數,枱面下的私相授受,層出不窮。

政治獻金法

缺失 迴避揭露的政治捐獻無法禁絕,功效有限。

公職人員

財產申報法

缺失 無法對財產申報資料進行有效查核,有心人仍能透過海外帳戶及白手套隱匿不法收入。

整理:鄭閔聲

面下 政治 遊說 、獻 獻金 根本 不到 快修 陽光 法案 防下 一個 頂新 坐大
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小拇指快修:700多家連鎖店的管理秘訣

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0509/149791.html

黑馬說:汽車後市場成為當下的創業風口之一。在車後市場中,連鎖加盟是最常見的業態。然而,若想管理數量龐大的加盟店卻並非易事。

在這一點上,2004年成立於杭州的小拇指積累了一套成熟的做法。小拇指從油漆鈑噴快修起家,如今已做到全國700多家連鎖門店,成為國內除米其林馳加之外的第二大汽車快修連鎖機構。

小拇指在發展過程中有哪些秘訣?它又是如何管理700多家門店的?下面,黑馬哥就帶你一探究竟。


\創始人  蘭建軍


文 | i黑馬 劉惜墨
編輯 | 王冀


小拇指管理700多家加盟店的核心,其實就在於“標準”二字。


說到小拇指的“標準”,這與其創始人蘭建軍的經歷密不可分。

蘭建軍1989年大學畢業後,被分配到東風汽車的生產一線工作。因為是工程專業出身,蘭建軍很快就接觸到了生產的核心要素:標準。

蘭建軍剛進入工廠的時候,有一件事讓他印象非常深刻。當時東風汽車正在學習日本的汽車生產方式,提出的口號是“創建一個流工廠”。蘭建軍開始以為是寫錯了,後來才知道,這就是他們要被培訓的內容。簡單說來,“一個流”就是“預防式”生產:設定整套的生產標準並且監管每個生產環節的質量,從而杜絕不合格的零配件、提高整車質量。

在東風汽車的15年時間里,蘭建軍從工程師到管理、財務全都做過,認識到了標準的重要性,這給他之後的創業也帶來了深遠的影響。

2004年7月,蘭建軍在杭州創辦了小拇指。小拇指和許多線下快修店一樣,采用連鎖加盟模式,然而不同的是,蘭建軍把生產汽車的管理思想應用到了小拇指的組織模式和經營過程之中。

具體而言,小拇指給加盟店輸入的是一整套質量評估方法和涉及各個層面的服務標準。“我們把汽修的重要環節都識別出來,並且做好了標準,然後(加盟店)就變得可控了,而不是等到有了問題再去解決”,蘭建軍說。

小拇指是如何管理的呢?總結成一句話就是:把握好平衡。加盟商一方面是要管理的對象,另一方面也是小拇指的客戶。

首先,小拇指做的是生態化管理。在蘭建軍看來,“直營體系本質上是行政體系,而加盟體系本質上是生態體系。”

小拇指把加盟商分為ABCD四個等級。A類加盟商是標桿加盟商;B類加盟商是合作加盟商;C類加盟商是帶缺陷加盟商,一般都有整改責任書,詳細標明某幾項未符合品牌要求,要求整改;D類加盟商是不合格加盟商,已經要求整改而不實施的,就進入清理階段。不同的加盟商配備不同的管理模式,每個月都要審核十幾類指標。這種預防型的模式,增強了小拇指加盟體系的可控性。

其次,小拇指采取遊戲化管理方式。遊戲之所以讓人著迷是因為它的激勵模式,小拇指也借鑒了這種方式,建立了積分體系。每個加盟商和員工都有獲得和使用積分的權利。譬如,加盟商繳納加盟費後會獲得一定數量的積分,後續可用這些積分向總部“購買”服務,總部的相關部門和員工可以獲得這些積分,並且其各項指標也與積分掛鉤。小拇指每年都會根據積分情況評選出店鋪等級,員工也根據積分多少來衡量工作的優秀程度。

另外,更重要的一點是小拇指與加盟商的關系既是客戶又是服務商。小拇指作為服務商,還為加盟商的發展提供相應的知識與平臺。

首先,在采購環節,小拇指把中間環節去掉,加盟商能拿到價格更低的產品;其次,小拇指為加盟商提供培訓;再次,小拇指可以為加盟商提供人力資源服務。簡言之,一個汽修行業的門外漢加盟小拇指,從人才到品牌都可以從總部獲得支持。

整個加盟管理流程順利走通,這就是小拇指多年來最有價值的資本。

小拇指的加盟商從總部學到的就是制度和一整套系統化的管理方式。如今,小拇指的加盟店有700多家,直營店只有六家。直營店就是起示範性作用——通過小拇指一整套流程和系統,讓加盟商有範本可依。

在線下加盟店穩步擴張的同時,小拇指也在加強線上IT系統的建設,成為一家O2O模式的汽車後互聯網企業,力爭和客戶建立有溫度的強關系。

蘭建軍介紹說,小拇指自2004年成立的第一天起,就用系統跟蹤用戶數據,因此11年來的客戶數據全部存在。與此同時,小拇指負責搭建整套前後端系統。在開發過程中,小拇指還會邀請一些互聯網公司的技術高手來進行指導。

目前,小拇指已經在用最先進的移動互聯網工具來武裝自己。除了客戶可在手機上預約定制服務,小拇指還開發了培訓所用的App,每天花10分鐘學習最新的O2O知識。

有了完善的標準和先進的工具,接下來的重要問題就是找到能執行這些標準,並且能使用相應工具的員工。蘭建軍坦承,當下最大的問題還是人的問題,“其實做汽修,技能只占了體驗的20%,中國人很聰明,關鍵是他能否按照標準來做。我們招聘時遇到最大的阻力是汽修還沒有完全形成職業化階層,員工要從零開始培養。”

小拇指的做法是從根源上解決問題。蘭建軍的想法是:若想讓用戶滿意,首先要讓一線員工滿意,只有讓他們過上有體面的生活,他們才會真正把服務落到實處。

蘭建軍說,“汽修行業的一線工人大部分來自農村,這種非職業化帶來的危害實在太大了,他們覺得有退路,城里不好混還可以回農村,這樣企業也不願意深度培養培養,我們要求自己的直營店和加盟商必須讓工人過上體面的生活,設施齊全的宿舍,配上保潔阿姨,定期衛生評比都是我們的制度。”

業務模式上,小拇指除了現有的鈑噴快修、美容保養、保險服務等,未來也會擴展二手車買賣,甚至新車交易等領域。其中的原因在於:累積的用戶數據經過分析可以用於引導消費,而噴漆等基礎業務可以成為切入其他業務的入口。

目前,蘭建軍還有另外一個合夥人夏昉。“我與夏總有比較明確的分工,他對於戰略方向有一定把握,而我負責打造執行力強大的團隊。”

談及未來,蘭建軍表示,一向不缺錢的小拇指,可能會引入外部資本來加快發展。小拇指今年會加大加盟店的擴張力度,目標是1000家店,而未來希望能達到5000家店,成為中國汽車後市場最有影響力的企業之一。


\杭州小拇指汽車維修科技股份有限公司

創  始  人:蘭建軍
成立時間:2004年7月
所在地區:杭州(總部)
員工人數:超過200人(總部)
主營業務:汽車維修

 

版權聲明:本文作者劉惜墨,編輯王冀,文章為原創,本刊版權所有,如需轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權,轉載必究。

 

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小拇指 快修 700 多家 連鎖店 連鎖 管理 秘訣
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