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許禾杰從小樓管晉升跨國公司副總裁 永遠第一個到公司 跳級比人快一步

2014-01-13  TWM
  
 

 

除了前篇的林沛欣，也是跳級生的許禾杰，他每天最早進辦公室，這種讓一般上班族「不屑」的傻功夫，卻是讓這個沒有家世背景的鄉下小孩，從一名百貨公司小樓管，躍升為一家跨國科技公司副總裁的關鍵！

撰文‧黃家慧

寒冬時分，當多數人都還想躲在被窩時，約莫八點，威朋科技亞太區副總裁許禾杰，早已在百坪大的辦公室中打開了第一盞燈（威朋科技上班是九點半）；即使前一晚，他是最後一個關燈的，但一早來，許禾杰卻依舊精神抖擻地端坐在電腦前，整理這一天即將到來的業務。

很難想像，一個十五年資歷的職場老鳥、一位貴為副總裁的高階主管，十多年如一日，永遠保持「比開門的總機還早到」的紀錄。在許禾杰的職場哲學中，上班就像賽跑，每天比別人早一點起跑，多一點助跑，就會快一點到達！

正是這種比別人「早一點、多一點」的助跑哲學，讓許禾杰嘗到了比別人「快一點」的跳級果實。這也就是何以今年三十九歲的他，出社會十五年就讓薪水翻了十幾倍，二十四歲還是衣蝶百貨的小樓管，只花了十一年，三十五歲就被一家版圖橫跨兩岸的網路公司聘為總經理；三年後，成為領導八十人團隊的銷售副總裁。二○一三年底，甚至獲得《動腦》雜誌評選的「年度行動行銷公司最佳經營者」大獎。

不在乎薪水，選工作看的是「價值」 而不是「價格」畢業於世新大學新聞系的許禾杰，有著出眾的外表、清晰的口條；正當一般傳播科系的畢業生都追逐著主播夢時，許禾杰卻清楚自己並不想當記者，當初學新聞，要的只是想在自己鎖定的廣告、行銷領域有比人強的市場嗅覺。因此，他一出社會，在當時媒體市場最需才孔急，新聞科班生奇貨可居的時代，他反而回到老家嘉義，選擇高職生都能輕易錄取的職務──在嘉義衣蝶百貨擔任「樓管」。

這個看似「大材小用」的工作，許禾杰卻很知道自己要的是什麼。於是，有別於其他的樓管就像掛著臂章的「糾察隊」，僅處理櫃姐和顧客們的是是非非；他卻懂得觀察每個櫃位擺設的眉角、各品牌行銷活動竅門，甚至還主動跟著招商處的處長四處招商。

因此，短短幾個月，許禾杰就從這不起眼的工作習得了商場第一線的櫃位設計、管理、活動企畫。但就在業務步入軌道，公司有意將他升為小主管時，他卻告訴自己：「這階段該學的應該都學了，是該走的時候了！」於是，許禾杰放棄了生平第一次升遷的機會，來到行銷廣告主戰場──台北。一開始，在沒找到正式工作前，他還曾借宿朋友家，好幾個月，每天打完臨時工就睡在友人家中的鋼琴底下，好不容易進入了一○四人力銀行的廣告部，開啟了他廣告人的生涯。做了一年後，才剛升任專案經理的許禾杰，由於表現出眾，讓曾經和他合作過的YAHOO!奇摩主管來挖角。

但說是挖角，YAHOO!奇摩一開始開出的條件，卻不吸引人，不但薪水沒比較高，甚至還得從業務專員做起。當時認識許禾杰的人都勸他：「別傻了，跳槽沒人越跳越低的！」但在他心中，選工作看的是「價值」，而不是「價格」！對只有二十幾歲的許禾杰而言，能到像YAHOO!奇摩這種大企業見識，比頭銜、薪水來得重要；因此他又從一個小專員做起。

不獨善其身，要讓身邊的人都希望並且幫助你成功或許這真是自己的夢幻工作，在YAHOO!奇摩的那幾年，許禾杰尤其賣力。就拿上下班時間來說，一般業務通常都不被要求進辦公室，但許禾杰卻堅持每天抽空進辦公室。他認為，業務工作的完成，並不是自己在前端獨立接案子就好，還需要後台和其他部門的支援；在公司除了可以多一些和同事、老闆溝通的機會，也多一分準備。因此除非出國，他在外出跑業務前，會先進辦公室準備，外出後再回辦公室整理資料。當時公司的許多主管都好奇地問：「Bobby(許禾杰英文名)，你都不回家的嗎？」正因為深諳「工作得靠團隊合作才能達陣」的道理，對於如何當個好業務，許禾杰心中始終有句座右銘：「沒有Top sales（超級業務），只有Super star（超級巨星）。前者是獨善其身把業務接到，而後者則是群策群力地把案子做好！」於是，有別於許多超業，只顧從外頭把案子接回，就把剩餘執行的瑣事丟給同事，許禾杰卻要求自己盡可能地協助同事處理後續的執行工作。正因為這樣，讓不搞個人主義、重視團隊的許禾杰在同事間贏得了好口碑，做起事來更如虎添翼。

最經典的一次，是他忽然接獲一位剛下了三百萬元大單的客戶來電要求更改檔期，否則會考慮撤單。由於這牽一髮動全身，時間一改，連同版面、設計、文案都得配合提前，讓當時正出差在外的許禾杰急得像熱鍋上的螞蟻，但沒想到公司內曾和他合作過的同事，居然一一挺身而出，只說了一句：「放心，我們會幫你搞定！」「Bobby不但很重視合作氛圍，而且私下也很好相處，他還常找我們去爬山、溯溪呢。」威朋科技業務總監徐健峰說。

對同事而言，許禾杰是個值得相挺的好夥伴，對客戶來說，他更是個值得信賴的好業務，只因為他對業主，從沒有「應付」兩個字。有一回，許禾杰要去爭取某國產汽車品牌的廣告，一般業務頂多約略了解一下該品牌的來龍去脈，就前去洽談；但從來不懂車的他，居然花了幾天時間，把所有在台販售的國產、進口車一一做足了功課。在洽談時，許禾杰氣定神閒地分析汽車產業的生態，讓對方直呼：「你比我們自家的業務還內行！」相談甚歡後，自然順利地接下案子。

然而客戶對許禾杰的死心塌地，更與他發自內心的熱忱有關。有一次他承接前同事留下來的老客戶，由於該公司規模小，下單金額也不大，是同事眼中的小咖，以前同事們總是對其愛理不理。但許禾杰卻沒有大小眼，不但主動打電話前往問候，還對客戶的要求親切相應，這讓對方「受寵若驚」。這對許禾杰來說，就算是只下一元的單，都是「Ａ咖」！

正因為如此，讓該客戶後來只要有預算，一定向許禾杰下單，甚至隨著營運規模越來越大，當年的小客戶漸漸變成了名副其實的大咖，而當年培養出的革命情感，自然是對許禾杰不離不棄。

不安於現狀，為了挑戰更高位 毅然捨棄打下的江山就這樣，許禾杰在YAHOO!奇摩任職的六年，又從一名業務專員，一路升到了業務經理。正當他氣勢正盛時，適逢日商廣告公司貝立德行銷部前來挖角。當時YAHOO!奇摩台灣區總經理全力慰留，對著他說：「Bobby，業務做得好好的，你怎麼捨得好不容易打下的江山，去做從沒做過的『行銷』！」沒想到許禾杰竟語氣堅定地說：「我想和你一樣當位總經理。留下來，我永遠只是個超業，走出去，我才有機會和你一樣成為總經理！」這句話十足展現了許禾杰勇於挑戰的企圖心，也說服了當時的老闆忍痛割愛。

正因為比一般上班族更懂得不計較眼前利益，懂得投資自己，而且勇於接受挑戰，才得以平步青雲。熟識許禾杰多年的《動腦》雜誌社社長王彩雲說：「許禾杰是個很積極、勇於挑戰極限的人。」三十四歲的許禾杰，來到日商廣告公司貝立德擔任數位行銷部門協理；一年後，又被陸資的糯米網聘為台灣區總經理；三十八歲被現在的公司威朋科技看中，擔任亞太區副總裁暨台灣區總經理。

回想起當年那個樓管小子，早已不可同日而語，唯一不變的是，他仍然每天早上八點踏進辦公室。一路走來，許禾杰的故事都在告訴著我們，跳級沒有訣竅，只是一種堅持把對的事情做到最好的態度。

許禾杰

出生：1974年

現職：威朋科技亞太區副總裁暨台灣區總經理經歷：糯米網台灣區總經理、YAHOO!奇摩資深業務經理

學歷：世新大學新聞系

勇於接受挑戰

小樓管變副總裁—許禾杰職場升遷過程38歲 威朋科技╱亞太區副總裁暨台灣區總經理35歲 糯米網╱台灣區總經理34歲日商貝立德媒體╱數位行銷部協理29歲 YAHOO!奇摩╱資深業務經理27歲 YAHOO!奇摩╱業務主任25歲 104人力銀行廣告網╱專案經理24歲 嘉義衣蝶百貨╱樓管

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從小米凈化器版權之爭看什麽是競業協議

來源: http://www.yicai.com/news/2014/12/4055082.html

競業限制不是義務，公司得給予相應補償，你知道嗎。
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014年12月9日，小米發布了一款空氣凈化器。不過，這款新產品很快就被人指出從外形、內部構造以及宣傳文案都與日本一家名叫巴慕達的電器制造商於今年1月15日發布的安之風空氣凈化器十分相似。隨後，有媒體報道小米此款空氣凈化器的設計師大本雄此前就供職於巴慕達公司，並參與了安之風空氣凈化器的設計工作。巴慕達公司之後表示，將就大本雄是否違反離職協議中的競業禁止條款進行核實。

差不多時間，社交軟件陌陌的CEO唐巖也牽涉到了違反競業禁止協議的糾紛中。唐巖的老東家網易在陌陌赴美上市之前發布聲明稱，唐巖在任職網易期間私創“陌陌”，竊取商業、技術資源，違反競業禁止條例。

至截稿前，兩起爭議暫時都還沒有定論。

除了這兩個事件，在員工流動頻繁的互聯網企業，圍繞競業禁止問題而引發的爭議糾紛也屢見不鮮，不僅是公司高管，一些財務、研發、銷售崗位的高級員工都有可能被要求簽署這類協議。去年，一位名為“光明左使—楊逍”的用戶在其新浪微博中稱，騰訊從2013年8月起要求員工簽署競業禁止（限制）協議。該協議要求騰訊員工一旦離職，兩年內不得在規定的54家互聯網行業任職或創業，否則將面臨騰訊的訴訟和索賠。

對於企業來說，競業禁止（限制）協議的目的是為了防止不正當競爭，保護自身利益，其中，競業禁止針對董事及經理級別，而與普通公司人相關的則被稱為競業限制——前者是法定義務，後者是約定義務。因此一些隱含在約定協議下的可用來維護自身利益的權利應該被更多公司人了解。首先，並不是所有員工都必須簽署協議，只有一些工作內容涉及商業機密的人可被要求簽訂；其次，競業限制不是公司人的當然義務，而是在獲得公司相應補償下，才需要在離職後的協議限制期內遵守協議內容。通常，補償由公司按月支付。

本期《第一財經周刊》采訪了相關的法律專家，通過10個問題幫你弄懂競業限制協議，當你已經面對或將要面對這類問題時，你得懂得如何保障自己的權益。

01 什麽是競業限制？

競業限制起源於公司法中的董事、經理競業禁止制度。是用人單位對負有保守用人單位商業秘密的勞動者，在勞動合同、知識產權權利歸屬協議或技術保密協議中約定的競業限制條款，即：勞動者在終止或解除勞動合同後的一定期限內不得在生產同類產品、經營同類業務或有其他競爭關系的用人單位任職，也不得自己生產與原單位有競爭關系的同類產品或經營同類業務—與競業禁止只針對董事經理級別不同，公司員工都可能成為競業限制的對象。

02 簽訂競業限制協議時最需要關註哪些問題？

在競業限制協議中，最關鍵的就是限制的範圍。內容包括今後一定時間內不得從事的行業、業務及具體禁止服務的企業名單。

其次是限制期限，從員工離職日算起，企業和員工可以協商具體時間長短，最多不超過兩年。

不同企業會對地域提出限制，一些大型企業甚至涉及全球範圍，也有企業會具體到某個地域或城市。

協議中的補償條款對於公司人來說很重要。競業限制不是一項純粹的員工義務，公司如果想要員工履行協議，就必須支付相應的經濟補償。

北京外企德科人力資源服務上海有限公司法務總監俞斌提醒說，既然稱為協議，說明每份協議中所提及的內容都需得到用人方和員工雙方的認可，如果對條款有意見，公司人可以主動協商。當然，公司在設計競業限制協議的內容時也不得違反法律、法規的規定。

03 如何界定競業限制協議中的競爭對手？

趙星海律師表示，《勞動合同法》中對於競業限制的適用範圍沒有明確的界定，只以“有競爭關系或其他利害關系的同類產品或同類業務”來定義，因此具體範圍應當由公司和員工進行協商。

據俞斌介紹，合理的競業限制協議中，對競爭對手的界定必須是在經營範圍和經營產品上與本單位有競爭關系的公司—可根據公司營業執照上的經營範圍和公司實際生產的產品來判斷。

“通常來說如果有相似產品存在的話，基本可以被認定為競爭關系，”俞斌說，“但如果只是營業執照上的範圍有重合，但沒有類似產品，那麽不一定會被認為有競爭關系。”他舉例說，像GE、IBM這樣業務覆蓋非常廣泛的企業通常會有一個內部的規定，不根據公司總體的經營範圍，而是根據員工具體負責的業務領域進行限制。比如對於做技術研發的員工，就不會在咨詢行業上對他做出競業限制。

04 企業可以自己決定協議的適用範圍嗎？

企業可以自己決定其適用範圍。“由於競爭對手的範圍可能過於龐大或是比較難以界定，因此有些公司會在制定協議時會具體羅列一些競爭對手的名單，寫入到協議中進行明確。”俞斌說。

趙星海表示，競業禁止的地域、領域應僅限於與商業秘密競爭利益有關的地域、領域範圍，而不應擴大至整個行業領域或者專業領域。

如果列出的名單範圍遠遠超出這家公司的競爭關系範圍，那麽未來就可以以“不存在競爭關系”作為不履行的理由。“這種情況大部分發生在離職後。雙方產生分歧時，就需要員工與公司就這件事先自行協商、溝通和澄清。如果公司堅持認定違反，那麽就提交給第三方，即勞動仲裁院和人民法院。”俞斌說。

05 哪些人需要簽競業限制協議？

競業限制協議並非適用於所有員工。根據《勞動合同法》第24條規定，競業限制的人員限於用人單位的高級管理人員、高級技術人員和其他負有保密義務的人。

“競業限制是以保護商業秘密為目的，遏制不正當競爭的行為，因此必須有商業秘密的存在，這是非常重要的前提條件。因此只有能確實接觸到商業秘密的員工才有必要簽署競業限制協議，不能泛泛地無原則地針對全體雇員。”趙星海說。

一般來說，公司高級管理人員、財務人員、核心的研究與技術人員、市場企劃、級別比較高的銷售部門領導、高級秘書等可能較多接觸到商業秘密的崗位會被要求簽署競業限制協議。

06 公司人能拒簽嗎？

對於一般員工來說，可以拒絕簽訂競業限制協議。趙星海表示，競業限制協議的簽訂需要建立在協商一致、平等自願的基礎上。不過對於公司董事、高管、合夥人，競業禁止是其法定義務，無論是否簽訂協議，均應遵守競業禁止的義務。

不過據俞斌的觀察，大部分員工還是會選擇簽訂競業限制協議。因為如果員工拒絕簽署，一些公司會拒絕員工接觸核心數據、信息，或是不為這些員工提供晉升機會，以避免讓他們接觸到這些數據。

當然，趙星海也提醒道，如果用人單位以員工不簽訂競業限制協議為理由對員工進行威脅或者造成不利影響，員工可以提起勞動仲裁。

07 要員工遵守協議？公司得先給出補償

《勞動合同法》對於競業限制補償金的多少並無明確規定，只是在第23條第2款做出兩個限制，其一，只能在勞動合同解除或終止後支付；其二，應當在競業限制期內按月支付。

趙星海介紹，不同地區的補償標準各有不同。以深圳和珠海為例，補償金的數額須不少於該員工年收入的2／3和1／2以保持其原有的生活水準；上海高級人民法院的規定則是在雙方沒有約定或者無法協商一致的情況下，每月補償原收入的20%至30%。

而據俞斌介紹，去年最高人民法院對賠償範圍有了明確的標準，即在雙方對賠償金額沒有達成一致的情況下，勞動者要求用人單位按照在勞動合同解除或者終止前12個月平均工資的30%按月支付經濟補償的，人民法院應予支持。月平均工資的30%低於勞動合同履行的最低工資標準時，按照勞動合同履行的最低工資標準支付。可以說，這是競業限制經濟賠償的底線。

08 已簽署協議的公司人在離職前後要註意什麽？

俞斌說，如果公司人有可能去存在競爭關系的公司，那麽在離職前，應該跟原公司做個確認。因為有可能你的新公司和原公司只是競爭關系，但不存在競爭威脅，這種前提下，可以向原公司申請提前解除協議。

一般來說，簽訂了競業限制協議的員工在離職後應該要定期反饋新工作的情況，讓原公司知曉其是否存在競爭關系。“現在在國內，公司是無權單方面對員工做信息調查的。所以要求員工定期給到反饋。”俞斌說，隨後人力資源相關負責人也可能會致電對方公司進行抽查。由於競業協議中的經濟補償是按月支付的，所以一定程度上也約束了員工定期前去匯報。

09 違反協議，需要支付天價違約金嗎？

如果員工違反協議，那就需要承擔違約責任，主要依據是協議中的約定，比如明確承擔的違約金數額或是計算公式。

但交違約金本質上並沒有解決問題，競業禁止的最終目的是避免不正當競爭。因此，趙星海表示，違反協議的公司人不僅可能要承擔一定的賠償責任，甚至在禁業期內，原東家可以要求新公司停止雇傭你—否則新公司也可能需要承擔連帶賠償責任。

至於天價違約金，只有在比如飛行員這樣的崗位上會出現。俞斌表示，盡管法律上沒有明確規定數額的最高上限，但法院在審理實際案件時也會公平地判斷違約金數額，如果數額遠遠超出公司人的承擔能力，法院也有權下調至一個更為合理的標準。

10 如果公司沒有及時支付補償金，員工能怎麽辦？

如果企業沒有按照法定和約定支付競業限制補償金，公司人可不受競業限制。遇到這種情況時，公司人可先與前雇主溝通是否終止競業限制協議，如果無法達成一致，則可以尋求勞動仲裁和法院的幫助。


(編輯:JZ)

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寶一從小工廠熬進飛機引擎一線供應鏈 波音空巴的心臟 不能沒有它

2015-01-19  TWM  
 

 

曾經虧損連連，遭往來銀行紛抽銀根，寶一科技卻深信能當上台灣的航太界奇兵，從不間斷開發、擴產，從一根冷卻片做到高難度的組合件，成功打入飛機引擎（發動機）一線大廠Snecma和P&W的供應鏈，公司更預計在一月底掛牌上市。

撰文‧鄧 寧

即將成為航太族群新兵的寶一，其實到一九八○年才介入航太業，剛開始只是間台南的小工廠，接一些空軍零件維修的生意，直到九七年，現任董事長曾煥明接手改名「寶一科技」，才正式啟動轉型。

他說：「維修市場賣一個賺一個，但訂單有就有、沒有就沒有，企業家想擴大規模就該做ＯＭ（原廠）！但飛機引擎都是國際大廠，台灣小廠要怎麼打入供應鏈？」而在九一一事件後，航空公司業績全面下滑，在成本控管策略下，亞洲的新興廠商終於盼到打入一線的機會。

在台南打底許久的寶一科技抓住小量試單，苦撐兩年餘，才接到一筆正式訂單，惟航太業是所有業種中進入障礙最高的產業，大從結構材料，小至螺絲、墊片，成千上萬個零件都必須符合認證規範，且不僅是對產品規格、精密度認證，連生產人力也有所規範。

精密航太門檻高

每位師傅須層層認證

記者參訪工廠時，發現每位焊接技士的工作區域上各自掛著自己的證書，分別印著「手動銀硬焊」、「鈷基合金」、「鈦合金」等不同的焊接執照，每個人都有不同的專業。工廠副理鍾易全表示，三個月內師傅若沒有焊接同一種合金，執照就會被取消，必須重新認證。航太工業對精熟度要求嚴格可見一斑。

寶一副總經理胡淑賢形容：「汽車的引擎停了，還能停靠路邊；飛機引擎如果在高空中停了，可以停在哪裡？」絕不能出一點差錯，就是飛機零件必須吹毛求疵的理由。而小小台廠要通過這段考驗並不容易，數年的時間裡，寶一都處於虧損狀態，直到○六年才由虧轉盈，成為Snecma和P&W的一線供應商。

一旦跨過門檻，訂單就源源不絕而來，且打進一線供應鏈的最大好處就是長期、穩定，一簽即五年、十年的單。回想過去虧損的苦日子，曾煥明笑說：「看到訂單真是好快樂啊！壞處大概是備貨很高，像現在已經在備後年的料了。」

不怕被市場淘汰

砸錢買設備、擴產能

值得注意的是，航太發動機零組件的年出貨量並非如電子業動輒上億萬個，寶一的零組件更是少量多樣化，「有的一年只交件一千六百顆，一個月做一百多顆，自動化反而不容易。」曾煥明最自豪的是工廠內的設備都有不同技術含量，同樣是薄鈑加工製程，就兼具冷作、熱作、液壓、油壓成型等各類車床，「以前寶一很外行，客戶說買什麼我們就做什麼，也沒多餘的設備拿來做開發，但我堅持要走航太的路，就算虧錢，還是一直買設備、擴產能，現在才有能力做特殊製程。」法國賽峰集團SAFRAN（為Snecma的母集團）台灣區總經理張新光清楚記得：「我是在○一年四月四日，與漢翔、寶一同一天簽的約。」漢翔原本是國營廠，寶一則靠自己穩紮穩打，張新光強調，特殊製程的高難度組合件是寶一獨到的價值，「他們現在握有的技術，已經可以與新型發動機接軌，不會被市場淘汰。」所謂高難度的組合件，就是寶一近年的開發成果「法蘭類（Front Flange）」產品，一顆要價七、八千美元，從分件成為總組合件至少要經過五十道以上的工序，也是波音七三七客機一○○％使用的零件。寶一更為此保了二‧五億美元的最高級產品責任險，「在上萬公尺的高空，引擎出問題就會影響飛機安全，我們是以最高保額來取得信任。」胡淑賢強調。

參與新引擎開發

連三年壓低獲利表現

寶一目前的發動機零組件，最終供應給空中巴士三二○、波音七三七客機使用，曾煥明透露，約在三年前，客戶告知新一代引擎的開發計畫，要寶一參與。而為了新世代的引擎開發，寶一連續三年的折舊費用都新增一千多萬元，「這確實壓抑了獲利表現，但如果不投資，未來怎麼跟得上？」曾煥明說，「歐美發動機廠商開發一顆引擎，至少要二十年才會回收，上一代機型就用了四十年！我根本不愁未來的訂單。」審視一四年前三季財報，寶一合併營收五‧八億元，稅後淨利三千萬元，每股盈餘○‧四九元，獲利不特別突出。法人指出，寶一在二○一七年以前將處於認列攤提費用高峰，但目前航空公司正處換機潮，獲利爆發只是較晚看到，並非沒有機會。

復興航空已在一四年十二月底宣布新購四架空中巴士三三○─八○○neo型飛機，預計一八年底交機。復航將會是亞洲第一家購入此新機型的航空公司，並印證了寶一「獲利將會爆發」的說法。復航總經理吳滬生指出，新飛機換了新世代引擎，更省油且環保，其他航空公司也將陸續汰舊換新，零組件廠勢必得提前準備。

寶一科技從一根冷卻片做到高難度的航太組合件，這家位於台南新營的小廠成功自谷底翻身；未來坐上飛機前，不妨先欣賞一下機身旁轟隆作響的引擎，裡面可能就有來自台灣的精密工藝。

寶一科技

創立：1974年

董事長：曾煥明

資本額：6.22億元，預計增資到6.82億元主要業務：航太發動機零組件

員工人數：206人

2014年前三季營收：5.8億元

獲利：3005萬元

EPS：0.49元

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從小米裝修說起：智能家居的5類投資機會

來源: http://www.guuzhang.com/portal.php?mod=view&aid=1252

本帖最後由 晗晨 於 2015-1-28 10:40 編輯

從小米裝修說起：智能家居的5類投資機會
作者：Jordan


                     

從小米裝修說起
新年伊始，小米公司宣布進軍家裝市場，由雷軍牽頭的順為資本註資6000萬元給互聯網家裝公司“愛空間”，並推出了699元/㎡的家裝套餐，想要通過小米手機“專註、極致、口碑、快”的運作模式，將其複制到家裝領域，此舉引來業界的吐槽不斷。據媒體報道，小米家裝的標準是：699元/㎡的單價，保證20天完工，手機監工，1元設計費。如果裝修期限內不完工，承諾業主超期1天賠償10000元。業界人士感嘆，這招確實夠狠，延續了小米一貫的做法，用低價占領市場。

小米進入家裝領域遠不是想象得那麽簡單，他在智能家居上的勃勃野心已經昭然若揭。小米在智能家居上面的布局早就已經開始了。小米旗下的產品，除了小米手機以外，還有小米平板、電視、路由器和盒子等，這些產品已經包含了智能家居的三大組成部分：控制器、控制核心和智能設備。

小米路由器是小米智能家居宏偉藍圖中最為核心的一環，它是整個小米智能家居的控制中心。

                             




通過小米路由器，用戶就可以對家里的空調、電視甚至電燈等進行控制，並且看到這些設備反饋的數據，如電燈的亮度、空調的溫度等等。

小米手機和平板就是整個智能家居中的控制器。通過WIFI連接小米路由，用戶就可以很容易的用小米手機或者平板對其它連接到小米路由上的智能設備進行控制，如小米電視，小米盒子。

在今年的3月末，小米曾曝出與華潤合作，在其萬橡府項目中打造了一套智能家居樣板間“小米智能家居體驗中心”。這個項目引入了小米全套智能家居解決方案，展示了小米智能家居的最終形態。

在這個智能空間中，燈光、窗簾、遮陽物、攝像頭、家電廚電等等一切都可以通過小米路由APP來控制；人在房間中可以被識別；可實時查看各種監控畫面和其它傳感器監測數據；可自我定制場景，並且實現自動化控制，如清晨模式、下班模式、睡眠模式等

智能家居的定義
智能家居（英文：smart home, home automation）是以住宅為平臺，利用綜合布線技術、網絡通信技術、 安全防範技術、自動控制技術、音視頻技術將家居生活有關的設施集成，構建高效的住宅設施與家庭日程事務的管理系統，提升家居安全性、便利性、舒適性、藝術性，並實現環保節能的居住環境。

智能家居是一個大的系統，涉及到硬件，軟件的結合，涉及到雲端數據的處理，其中最重要的是建立一個平臺，各種設備遵循統一的協議，可以在這個平臺上交互數據，實現人與設備的智能交互。

智能家居的現狀
2014年1月份谷歌宣布以32億美元現金收購智能家居設備制造商Nest,谷歌進入智能家居行業，希望搭建起統一的平臺。未來用戶有可能就可以通過谷歌的語音指令服務Actions來控制家里的智能設備了。之後, Nest宣布了一長串合作夥伴名單, 其中不僅包括LG, 飛利浦等老牌廠商，也包括智能鎖August, 燈泡Lightfy, 家用電動車ChargePoint等新玩家, 而三星則介紹SmartThings平臺，還宣布這一平臺將完全開放。

在2014年6月舉行的WWDC上，蘋果發布了智能家居軟件平臺HomeKit. 在今年CES上，有參展廠商向人群介紹自己的產品“已經介入HomeKit平臺”.

老牌廠商Honeywell在2014年也發布了自己的智能恒溫器Lyric以及一套軟件平臺。Honeywell Lyric的定位是與Nest類似的智能家居平臺，包括煙霧探測器，恒溫器，門窗警報以及中央控制器。

國內智能家居也炙手可熱，小米和美的聯姻，海爾智能家居，TCL“智能+互聯“，各家都希望在智能家居時代搶得市場。


智能家居的投資機會

智能家居很熱，不過還處於發展的初期，目前面臨的幾個難題是：

  • 各家的產品使用的協議不一致，各自的利益訴求也不一致，需要行業巨頭主導推出統一的協議和接口。


  • 發展初期投入巨大，把產品和技術推向商業化，這不僅僅是需要成熟的產品，也需要巨大的市場投入，讓開發商，物業和消費者接受並且願意嘗試


筆者認為智能家居行業有幾類企業有機會：

1, 首先是平臺企業。這種企業是行業的領頭羊，在技術上可以主導標準的制定，在產業鏈上可以整合上下遊企業, 在市場上擁有強大的推廣能力，並且擁有龐大的資金實力。蘋果，谷歌，BAT屬於這樣的企業, 小米也希望成為這樣的企業，並在積極布局。

2，擁有手機終端的企業，並且銷量龐大。終端是入口，未來智能家居的控制中心，是兵家必爭之地。

小米通過性價比高的小米手機以及互聯網營銷，在2014年出貨量達到6080萬，擠掉三星，成為中國智能手機第一寶座。擁有更多的終端，也就可以發展和綁定更多的用戶，這是小米的目的。

盡管終端行業進入肉搏戰，但各家不放棄，恐怕也是看中終端入口這個原因，尤其像中興，TCL, 長虹這些企業，不管多麽艱難都不想放棄, 都希望站穩並且有較大的出貨量。

3, 擁有不同家電產品品類，有比較豐富的產品線。

小米和美的聯姻，小米看中的也是美的豐富的產品線，美的擁有空調，冰箱，洗衣機，以及廚電，生活電器，並且美的產品在中國有較大的市場占有率。基於此，未來小米手機，路由器可以和美的的產品實現交互。

1月20日下午魅族科技、海爾U-Home、日日順物流、海爾雲貸在青島召開“海爾魅族智慧生態聯合啟動會”。魅族進駐海爾智能家居，魅族表示將通過開放lifekit提供跨APP的系統級別權限給海爾，海爾將開放U+ SDK讓魅族手機可以控制海爾全線智能產品。

4, 傳感器。
物聯網的核心是傳感器。谷歌收購NEST也是看中NEST領先的產品線：NEST的溫度傳感器，煙霧傳感器。無論是智能門鎖，智能監控，智能燈光，智能家電，這些都離不開傳感器。

5, 家居公司
能夠率先向智能家居方向發展的家居企業。通過與互聯網企業合作，實現與智能家居上下遊的企業合作，在房子的設計, 建造和裝修中整合入智能家居產品和服務，這類產品和服務無疑更受到人們的歡迎，也會擁有無限廣闊的市場。

（源自螢火蟲投資微信號）


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最強電子競技投資報告：電子競技，從小眾娛樂到千億產業

來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=1875

本帖最後由 優格 於 2015-4-2 09:10 編輯

全球最強電子競技投資報告：電子競技，從小眾娛樂到千億產業
作者：謝晨
投資要點：

1、電子競技行業處於指數級發展的前期，行業目前100億左右市場規模，主要集中在遊戲運營環節，據估計賽事運營和遊戲直播合計在10億以下。而我們預期，未來用戶基數將達到1億，而潛在市場空間達800億，其中遊戲運營200億、賽事運營300億、遊戲媒體300億。

2、行業的主要推動力量：（1）政策出現松動跡象。（2）用戶數與用戶消費能力極速提升。（3）虛擬門票、創意工坊等革命性運營模式的出現。（4）資本湧入，加速行業發展

3、遊戲運營：（1）受益於端遊用戶轉向電子競技遊戲，遊戲運營未來市場空間達200億。（2）網易代理的《風暴英雄》研發、IP、推廣全方位強力，或成下一代電子競技遊戲。

4、賽事運營：（1）賽事運營潛在用戶達1億，預期空間達300億。對於偉大的賽事，預期市值空間達812億。（2）WCA從獎金、賽事時間、項目、賽區、播出渠道五點全方位打造傳播力，有望成為全球最大第三方賽事。

5、遊戲直播：（1）遊戲直播目前市場規模2億左右，預期未來用戶數可達1億，市場空間可達300億。（2）預期未來渠道或向上整合內容，完成共贏。成就遊戲直播領域的YY（歡聚時代），對應A股1000億量級的市值。

6、推薦標的：

（1）金亞科技：WCA有望成為全球最大第三方賽事，而頂級賽事長期市值空間812億。考慮到目前尚處於開拓期，給予200億市值；手遊業務強勁，提供穩定現金流，保守預期完成2.2億承諾利潤，給予100億市值；考慮公司產業鏈整合預期，給予300億的目標市值，“強烈推薦”。未來股價催化劑：賽事關註度超預期、賽事變現能力超預期。

（2）浙報傳媒：手握國內第二大遊戲直播平臺戰旗（與虎牙並列第二），戰略穩健，有望成為A股的YY，對應市值空間1000億，考慮到目前的行業格局，給予戰旗100億市值。給予公司350億目標市值，“強烈推薦”。

（3）網易（美股）：《風暴英雄》或打破電子競技行業格局，為公司帶來0.45-0.9億美元的利潤；公司手遊業務爆發式增長，或成中國第二大手遊巨頭。給予公司160億美金的目標市值，“推薦”。

（4）其它相關標的：百視通、YY、騰訊控股。


1、 電子競技：核心邏輯、定義及基本產業鏈

1.1 核心邏輯：

電子競技行業處於指數級發展的前期，受幾大因素共同推動行業前進：
政策出現松動跡象。
受益於人口紅利，用戶數與用戶消費能力極速提升。
虛擬門票、創意工坊等革命性運營模式的出現。
資本湧入，加速行業發展。

行業目前100億左右市場規模，主要集中在遊戲運營環節，賽事運營和遊戲直播合計規模極小，我們估計應在10億以下。而我們預期，未來用戶基數將達到1億，而潛在市場空間達800億，其中遊戲運營200億、賽事運營300億、遊戲媒體300億。

1.2 定義及主要特征

1、 電子競技的定義
Ø 狹義的電子競技定義，單指電子競技類遊戲，即可以進行公平對抗的遊戲，其最顯著的特征是，可以一局一局對抗，無養成成分。
Ø 廣義的電子競技定義，包含電子競技的遊戲、電子競技比賽、電子競技媒體等環節，本文所探討的電子競技，通常指廣義的電子競技。

2、 電子競技產業主要特征
Ø 電子競技特征1，贏家通吃：電子競技產業的上遊遊戲運營環節，有著嚴格的贏家通吃特征，通常在同一時期。最流行的電子競技遊戲，用戶數占比可達到70%-90%。這主要是來自於電子競技的強線下社交屬性，簡單來說，在某一個校園寢室，如果其中有4個人是《英雄聯盟》愛好者，往往會勸說剩下的室友加入自己的遊戲進行組隊對抗。

Ø 電子競技特征2，低ARPU值：由於電子競技遊戲非常註重平衡性，不能讓有消費行為的玩家獲取更大的優勢，故不能出售通常意義上的遊戲道具，整體來看，電子競技類遊戲ARPU值僅有MMORPG遊戲的20%-25%。目前傳統電子競技遊戲，如《英雄聯盟》、《Dota2》，主要通過出售皮膚、英雄等獲取收入。如購買《英雄聯盟》的皮膚之後，你所操縱的英雄在外形、動作上會更加的絢麗，但造成的傷害是類似的。

Ø 電子競技特征3，玩家基礎廣泛：由於電子競技類遊戲集中度極高，又不需要付費，故在中國乃至全球，累積了大量的玩家基礎。在中國，任一時間最為流行的遊戲，一定是電子競技遊戲。例如，根據順網科技的報告，在2014Q1，電子競技類遊戲《英雄聯盟》，占網吧遊戲總啟動次數的49.4%。而根據騰訊的官方數據，2014年10月，《英雄聯盟》的月活躍用戶數高達6700萬，占全球總人口的1%。

Ø 電子競技特征4，高媒體關註度：由於電子競技類遊戲的取勝依賴於技巧，而非投入的金錢，故具有非常強的觀賞性，從而有非常強的媒體關註度。而在這種媒體關註度的基礎上，也自然衍生出了賽事、媒體等環節，如2014年《英雄聯盟》S4總決賽，共有2700萬不重複觀眾觀看，其中最高同時在線1120萬人。相比而言，2014年NBA總決賽平均觀看人數1550萬，最後一場是1800萬人。



1.3 電子競技產業鏈：遊戲、賽事及媒體

電子競技產業鏈，包含遊戲運營、賽事運營、遊戲媒體三大環節。

Ø 遊戲運營：即電子競技遊戲運營環節，包括遊戲開發商和代理商。如今最流行的兩款電子競技遊戲《英雄聯盟》（《LOL》）和《Dota2》，其開發商分別為Riot（後被騰訊收購）和Valve，代理商分別為騰訊和完美世界。

Ø 賽事運營：包含賽事運營方、俱樂部、選手等環節。其中賽事運營方是核心環節，根據賽事運營方的不同，分為第一方賽事與第三方賽事。第一方賽事即遊戲運營商的官方賽事，典型如騰訊運營的LOL比賽（如LPL聯賽），Valve運營的Dota2比賽（如TI賽事）。第三方賽事即其它賽事運營組織所運營的賽事，典型如WCA（金亞科技運營）、NEST（浙報傳媒運營）、WECG等。

Ø遊戲媒體：包括TV端媒體和互聯網媒體。TV端媒體受限於廣電政策和牌照，只有遊戲風雲（百視通旗下）和GTV（金亞科技旗下）兩個頻道。互聯網媒體主要是遊戲直播平臺，包括鬥魚、戰旗（浙報傳媒旗下）、虎牙（YY旗下）、火貓（完美投資）、龍珠（騰訊旗下）等。


2、 電子競技政策變遷：從打壓到寬容

電子競技兼具娛樂和媒體屬性，受政策影響較大。早期政策限制較多，近期有所放開，且或有進一步突破。


電子競技在早期受限於意識形態，在政策上受到了較深的管制。而對電子競技行業影響最為深遠的限制，來自於2004年廣電總局禁止網遊類節目進入開路電視。這一政策徹底改變了中國電子競技的產業鏈，使得中國電子競技產業無法複制韓國的“遊戲-賽事-TV媒體”模式，只能去探索自己的道路。


但在近期，政策對電子競技產業態度顯著好轉。我們可以看到，CCTV《朝聞天下》對電子競技的正面報道、央視《體育人間》的電子競技紀錄片等事件，都表明了政府的態度。甚至我們認為，廣電總局對網遊類節目的放開，也未必不能有所期待。







3、 遊戲運營：高速增長，《風暴英雄》或沖擊格局


電子競技類遊戲，是唯一高速增長的端遊類型，而玩家基礎在也迅速擴大，如14年《英雄聯盟》在全球的用戶數同比增長超過60%，收入同比增長超過100%。目前端遊市場609億市場規模，電子競技類遊戲市場規模約100億，我們預期未來將提升到1/3的份額，對應空間為200億。


而我們預期，隨著遊戲內部的自然更叠，暴雪研發、網易代理的《風暴英雄》有望沖擊電子競技類遊戲的格局，並為網易帶來0.45-0.9億美元的利潤。


而《風暴英雄》的出現，也有望沖擊整個電子競技產業鏈，改變上遊遊戲運營環節集中度過高的格局，從而利好下遊賽事運營、遊戲媒體等環節。


3.1 電子競技：唯一高速增長的端遊類型


目前，電子競技遊戲以端遊為主。而以MOBA為代表的電子競技類遊戲，是端遊市場中唯一高速增長的遊戲類型。如《英雄聯盟》（LOL），2014年全球收入相比2013年翻倍增長，遠超過端遊的平均增長水平。




而根據遊戲工委的報告，2014年端遊、頁遊，用戶數增長分別為3.9%、-6.5%，而市場規模增長分別為13%、59%。這種反差，很大一部分原因就在於，端遊用戶中，低ARPU的電子競技用戶比例大幅提高。


3.2 電子競技生命周期：突破5年的興衰輪回


通常電子競技遊戲生命周期為5年左右，但我們預期隨著遊戲運營的正規化，未來生命周期有望得到突破。


從歷史來看，電子競技類遊戲，通常具有5年左右的生命周期。而真正在中國上流行過的遊戲，只有5款：《星際爭霸》、《反恐精英》（CS）、《魔獸爭霸3》（War3）、《Dota》、《英雄聯盟》（LOL），每款的生命周期在5年左右。



但我們認為，電子競技類遊戲確有生命周期，但新的形勢下，生命周期會得到延長。之前流行的4款遊戲，《星際爭霸》、《反恐精英》、《魔獸爭霸3》、《Dota》，在全球的主要盈利模式均為軟件售賣，在中國主要以盜版形式進行流傳，故在缺少遊戲的運營和推廣方的情況下，其生命周期表現為自然生命周期。


但現在最主流的遊戲《英雄聯盟》與《Dota2》，背後有騰訊、完美世界等強大的遊戲運營方，故我們判斷未來遊戲生命周期或得到延長。而參考韓國，在完善的電子競技賽事與媒體的推動下，電子競技生命周期會非常的長。在2014年6月，Gamenote披露的韓國網吧遊戲用戶數排名中，1998年發行的《星際爭霸》依然排在第9名。


3.3 《風暴英雄》，下一代電子競技遊戲？


3.3.1 MOBA類遊戲的定義


脫胎於RTS與MMORPG的MOBA類遊戲，已經成為電子競技的主流類型。MOBA，即多人在線戰術競技遊戲（MultiplayerOnline Battle Arena），但實質上，MOBA指的是Dota-Like類遊戲，其必須滿足以下特征：


Ø 玩家分成兩隊對抗
Ø 有AI輔助戰鬥（定時出小兵對推）
Ø 有分層的防禦塔作為戰略爭奪點
Ø 野外有額外的獎勵爭奪（在3C中尤為重要）
Ø 以某一方主建築被摧毀為勝利條件
Ø 有類似RPG的升級，裝備系統
Ø 有CD很長的必殺技，足以扭轉戰局


目前，主流的MOBA遊戲包括《英雄聯盟》（Riot研發，騰訊代理），《Dota2》（Valve研發，完美世界代理），而我們也非常看好《風暴英雄》（暴雪研發，網易代理），預期為網易帶來0.45-0.9億美元的利潤。




3.3.2、 電子競技遊戲大趨勢：由繁入簡


隨著電子競技逐漸由核心玩家向泛娛樂玩家擴散，每一代的電子競技遊戲，都比上一代遊戲更為容易上手，而門檻的降低，反過來又帶動電子競技遊戲走向更為廣泛的空間。


電子競技類遊戲的一大轉折就是，RTS類遊戲全面轉向MOBA遊戲。而實際上，MOBA遊戲本就發源於RTS遊戲。如MOBA的始祖，《Dota1》本就是RTS類遊戲《魔獸爭霸3》的一張地圖，是RTS的簡化版。




而實際上，每一代遊戲，都比上一代遊戲有所簡化。如下圖所示，每一代遊戲都取消了一些操作。而從職業選手APM（Action perMinute，即每分鐘操作鍵盤和鼠標的次數），也可以看出，從《星際爭霸》時代普遍550-600的APM，下降到《英雄聯盟》130-180的APM，電子競技的操作難度已經有了大的下降。



3.3.3、 《風暴英雄》：下一代電子競技遊戲？


我們非常看好《風暴英雄》，認為《風暴英雄》有望沖擊電子競技遊戲市場格局，並為網易代理0.45-0.9億美元的利潤。主要原因包括：
Ø 暴雪強大的研發能力：暴雪作為全球首屈一指的遊戲研發商，曾研發過《暗黑破壞神》、《星際爭霸》、《魔獸爭霸》、《魔獸世界》、《爐石傳說》等現象級的遊戲產品，數次引領遊戲業大趨勢。


但暴雪的弱點在於，有時對遊戲的戰略方向把握會發生失控。如《星際爭霸2》，業內評價極高，但沒有適應遊戲由繁入簡的大趨勢，其在2010年推出時，是《Dota》的鼎盛時期，但其複雜程度不但高於《Dota》，甚至高於上一代電子競技產品《魔獸爭霸3》。但《風暴英雄》的研發上，暴雪選擇了正確的戰略方向，對MOBA類遊戲做了減法。


Ø 暴雪系遊戲的強大IP：暴雪系遊戲《暗黑破壞神》、《星際爭霸》、《魔獸爭霸》、《魔獸世界》、《爐石傳說》，在中國，除《魔獸世界》外，其余用戶數均在千萬級別。而匯聚了暴雪系遊戲強大IP資源的《風暴英雄》，目前百度指數已經和《Dota2》保持在同一量級，具備了極高的媒體關註度。


Ø 網易的強大推廣能力：《風暴英雄》國內代理商網易手握門戶、郵箱等高流量互聯網產品，並且具有強大的遊戲地推團隊，和豐富的運營經驗。






4、 賽事運營：頂級賽事，千億級優質內容平臺


受益於人口紅利的爆發，電子競技賽事迎來了爆發式的增長。我們預期，電子競技賽事，作為未來的大眾娛樂，潛在用戶數達1億，假設單用戶價值300元，則市場空間達300億。而我們認為，一項偉大的賽事，在A股市值空間可達812億。
雖然目前大多數賽事都處在盈虧平衡性附近或者之下，但我們認為，現階段賽事運營的重點在於受眾人數和品牌，相比而言，盈利性暫不重要。而且，未來賽事運營或有多種盈利模式。其中包括虛擬門票、廣告及冠名、遊戲發行、網絡轉播權、主播及選手經紀等。

4.1 賽事運營產業鏈簡介


賽事運營環節，參與方包括賽事運營方、俱樂部、選手和媒體。其中，賽事運營方可以連續產出優質內容，具有非常強的平臺屬性，是其中核心參與方。



4.2 賽事的發展邏輯：品牌為王，寡頭競爭


我們判斷，一項成功的電子競技賽事，將有812億的市值空間。而賽事的發展邏輯，將包含以下邏輯：


成功的賽事，具有強烈的正反饋效應，一個優秀的賽事，選手、觀眾和賽事運營方會形成好的正向循環


Ø 靜態上，賽事具有很強的馬太效應，未來在區域內，必然形成寡頭甚至獨占格局，我們可以看到，任何體育賽事，在一定區域內，都只有一家獨大。


Ø 動態上，賽事在前期，應該以關註度和品牌為中心，後期才需要考慮盈利模式的問題。


4.3 賽事關註度：未來的大眾娛樂


電子競技賽事的關註度迅速提高，而我們認為，作為未來的大眾娛樂，電子競技賽事的空間極為廣大，預期用戶基數可達1億，其市場空間可達400億。


4.3.1、 獎金池劇增，已處在資本風口


雖然並沒有電子競技賽事收入規模的數據，但是從電競賽事獎金池來看，電子競技賽事已經處於資本風口，吸引了大量資本湧入。我們可以看到，現在全球電子競技賽事獎金池已經高達3600萬美元，同比增長83%。


4.3.2、 快速爆發的人口紅利


電子競技賽事，受益於人口紅利，得到爆發式增長。其中的邏輯在於，一個人在校園期間，更多的會作為玩家，玩電子競技類遊戲，也沒有太多付費能力。而畢業之後，空閑時間減少，往往會去看電子競技比賽，也具有一定付費能力。根據艾瑞的數據，2014年遊戲直播用戶數量高達3000萬，同比增長154%。


而從全球來看，賽事觀看人數也在急速增長，而其中玩家的年齡分布也非常年輕。根據Newzoo的數據，13年全球電競賽事觀看人數高達7150萬，同比增長近100%。而其中大部分的用戶，集中在16-19歲。


4.3.3、 電子競技，未來的大眾娛樂


電子競技，具有強大的人口基礎，必然成為未來的大眾娛樂。從我們校園草根調研的情況，可以基本確定，電子競技在在95後、00後的滲透率，肯定是高於籃球、足球中任何體育運動的。而我們從全球電子競技賽事的觀眾數上，也可以看出電子競技賽事的巨大影響力。如2013年，《英雄聯盟》全球總決賽，共吸引了3200萬觀眾，高於NBA總決賽的2630萬。電子競技賽事，未來將走向大眾，成為如足球、籃球一樣的大眾娛樂，我們估計，中國電子競技潛在用戶數約為1億。




4.4、 賽事盈利模式：偉大賽事對應千億市值空間


目前，多數電子競技賽事尚不能盈利，但我們認為，隨著優秀賽事傳播力度的加深，和品牌的提升，電子競技賽事的盈利能力不可限量。


目前，電子競技賽事未來的盈利模式包括：虛擬門票、廣告贊助、版權、遊戲發行、主播與經紀等。我們認為，一項偉大的賽事，在成熟之後，在上述五種盈利模式中的收入可以達到10億、3億、6億、5億、5億，合計44億，按照70%利潤率，40倍PE計算，市值空間可達812億。



4.4.1、 虛擬門票：已被驗證的革命性商業模式


虛擬門票，是唯一一個已經獲得豐厚收益的賽事運營模式，首創於Valve舉辦的Dota2世界邀請賽Ti系列賽事。通過虛擬門票這一革命性的運營手段，Ti4（即第4屆Dota2大賽）在14天的比賽中，獲取了4000萬美元的收入，其中利潤約2000萬美元，而其收入占Dota2全年收入的20%。據此，我們判斷賽事的盈利成熟之後，最為成功的賽事可以從虛擬門票中獲取10億的收入。


購買一份標價為10美元的虛擬門票，可以獲得三樣東西：1、虛擬門票，可以在客戶端觀看比賽；2、虛擬物品，即遊戲裝備，在Ti4中，附送的遊戲裝備價值達20多美元，超過虛擬門票的標價；3、競猜機會，有一定概率獲得更好，更絢麗的裝備。




Ti4的虛擬門票中，有1/4進入選手的獎金池。由於虛擬門票的熱賣，Ti4一躍而成為全球第一大電競賽事。


Valve公司，更是依靠“創意工坊”的模式，將自身遊戲平臺化，為賽事提供了便捷的盈利通道。


“創意工坊”，是裝備設計與交易的平臺。設計者可以將自己設計的遊戲裝備提交至“創意工坊”，當有用戶購買裝備時，設計者獲取其中60%的收入，Valve獲取40%。


而在Ti4的虛擬門票的運營手段被開發之後，Dota2的聯賽中都采用了虛擬門票制度。賽事運營商為賽事開發專屬遊戲裝備，在虛擬門票中搭售，從而獲取大量收益。而根據我們的不完全統計，采用了虛擬門票的Dota比賽包括深淵聯賽（Dota Pit League）、WPC、Starladder、i聯賽、G聯賽等。




目前騰訊的遊戲《英雄聯盟》並沒有跟進這種平臺模式，主要原因包括：


Ø 《英雄聯盟》客戶端受技術約束，觀戰系統差，無法銷售虛擬門票。
Ø 《英雄聯盟》不存在玩家的二手交易市場。
Ø 《英雄聯盟》S4獎金為當時《英雄聯盟》賽事獎金之最，Riot工作室推高賽事獎金動力不足。


4.4.2、 主播、選手經紀：深度鎖定內容價值


在目前，主播、選手已經被證明擁有巨大的商業價值，賽事運營方可以通過賽事，挖掘具有天賦的草根選手，簽約培養為未來的明星選手或主播，想象空間巨大。根據我們草根調研的結果，現在主播、選手通過代言、淘寶電商，實現的商業價值達50億元。如果某一賽事方能分取其中10%，也意味著5億的收入。




由於遊戲直播網站的持續火熱，帶動主播價值水漲船高。（遊戲直播網站屬於遊戲媒體，產業分析詳見後文）。目前頂級主播身價已經高達2000萬/年。





由於遊戲直播網站的持續火熱，帶動主播價值水漲船高。（遊戲直播網站屬於遊戲媒體，產業分析詳見後文）。目前頂級主播身價已經高達2000萬/年。




而其實，主播有另一大收入來源，是主播的淘寶店。如小蒼的淘寶店，主要推廣手段是在小蒼的視頻中進行推廣，約占視頻篇幅的1/4，主要銷售產品包括零食、遊戲外設（硬件）、服裝等，目前據估計月流水在500萬-1000萬級別。據我們了解，主播的淘寶店年流水合計或高達40億元。如果賽事能夠培養新生主播，參與到淘寶店的運營，並獲取分成，也會是重要的盈利模式。

4.4.3、 遊戲發行：流量的精準變現


電競賽事的流量龐大，且非常精準，都是重度遊戲玩家。Valve公司就通過Dota2的賽事，成功帶動海量Dota1玩家轉向Dota2。我們可以看到，Ti3、Ti4兩次Dota世界大賽，都將Dota2的用戶時長占比推向高峰。


在現在遊戲發行200億的市場規模中，我們預期，掌握海量玩家資源的強勢賽事運營方，可以獲取5億左右的收入。



而根據我們的了解，2015年WCA三國殺項目啟動之後，對應軟件的三國殺的活躍用戶中有20%以上都在打WCA比賽，同比去年翻了17倍。

4.4.4、 廣告與版權：高關註度的自然變現


廣告、版權，作為高關註度內容最為主流、自然的變現模式，在未來也具有較強的商業價值。以《中國好聲音》第三季2.5億冠名費、NBA網絡版權1億美金進行測度，我們判斷優秀賽事的廣告、版權收入可達3億、6億。


而我們預期，近期遊戲直播平臺的瘋狂成長，將在近期快速提高賽事版權價格。




4.5 WCA：積極拓展賽事影響力，有望成為全球最大的第三方賽事
目前，在優秀的管理團隊、正確的戰略和資本市場的資本實力共同推動下，金亞科技旗下WCA已是中國關註度最高的第三方賽事。






而從獎金池看，WCA在2014年是全球獎金的第三方賽事之一，而我們預期，WCA2015年有望成為獎金最高的第三方賽事。








而WCA賽事運營方也采取了正確的戰略方向，將戰略重心放在了賽事的影響力上。2015年，WCA在宣傳推廣上，有了非常積極的布局，我們預期15年觀眾可達1億人次。




5、 遊戲直播：生態快速建立，將誕生下一個YY
遊戲直播平臺，是滿足用戶“看別人玩遊戲”的需求的平臺，包括鬥魚、戰旗、虎牙等。遊戲直播平臺的潛在用戶基數巨大，可達1億，預期未來市場規模可以達到300億以上。目前市場用戶數達3000萬，但市場規模極小，在2億左右，空間極為廣闊。
遊戲直播平臺的生態與運作模式，和YY類似。我們認為遊戲直播平臺之間，有望誕生下一個YY（歡聚時代）。YY在納斯達克上市，目前市值32億美元，考慮到A股和美股的估值差異，YY在A股的估值可達1000億的量級。浙報傳媒旗下的戰旗，已經穩定在遊戲直播平臺的第二陣營，流量僅次於鬥魚，與虎牙基本持平，我們認為其價值被嚴重低估，應給予100億左右的市值。




5.1 競爭格局：群雄逐鹿，一超四強
目前，遊戲直播尚無清晰的盈利模式，處於“群雄逐鹿”階段。目前已經形成“一超四強”的格局，鬥魚在流量有了明顯的領先，但龍珠（騰訊系）、火貓（完美系）、虎牙（YY 100%控制）、戰旗（浙報傳媒100%控股）共處於第二梯隊，差異不大。




5.2、 產業現狀：盈利未至，資本湧動
目前，只有YY的虎牙具有收入，其余的遊戲直播平臺，均處於燒錢階段。YY遊戲直播業務，在2014年實現了1.5億的收入。而YY高管在財報會議上的透露，今年將投入7億做遊戲直播。假設YY15年遊戲直播做到3億收入，則意味著4億的凈投入。




雖然遊戲直播平臺尚未盈利，但已經得到資本的青睞。2014年，鬥魚、火貓、龍珠等直播平臺紛紛得到巨額的融資。




5.3、 產業生態：高互動的粉絲經濟
遊戲直播平臺與YY非常類似，形成了“粉絲-主播-平臺”的生態。粉絲通過彈幕、評論與主播對話，主播一邊玩遊戲，一邊唱歌、說段子或者講戰術，並且索要虛擬物品。而在粉絲贈送虛擬物品後，主播可根據虛擬物品價值進行分成。








5.4 發展邏輯：渠道向上整合內容
我們認為，由於遊戲直播內容方天然的低壁壘屬性，目前資金向內容方傾斜的格局，未來或受到動搖，渠道整合內容的一體化運營是大勢所趨。
5.4.1、 現狀：內容強勢，渠道陷入苦戰
市場對遊戲直播平臺的質疑主要是，直播平臺不掌握流量。真正的流量掌握在內容方（如主播、選手、俱樂部、賽事）手中。直播平臺的推廣，也多依賴於內容方的導量。同時，一個明星戰隊或者主播的跳槽，也會大幅影響渠道的流量。




由此，資本湧入遊戲直播平臺後，第一階段最大的受益者是主播與選手，身價得到暴漲。




5.4.2、 未來：渠道向上整合內容，一體化產業鏈增厚利潤
渠道無粘性，內容掌握流量的現狀，會不會使得遊戲直播平臺，陷入視頻網站一樣的苦戰？我們的觀點是，不會。


所有的視頻網站，都想走Netflix模式，或者說做Online版的時代華納，向上掌控內容。但優酷土豆、愛奇藝面臨的對手極為強大，是包括華誼、光線、燦星在內的內容巨頭，難度極大，故陷入了多年的虧損。


但遊戲直播平臺，其內容的制作壁壘並不高。根據我們的觀察，現在的遊戲主播，職業選手出身、以專業性見長的主播，只是其中的一部分，娛樂性主播比例也掌控了巨大的流量。而隨著遊戲直播用戶從核心用戶向泛娛樂用戶擴散，我們判斷，娛樂性主播的流量將進一步增加。


隨著制作壁壘較低的娛樂性主播流量占比上升，我們預期，渠道將會在2-3年內向上整合內容，利用自身的流量優勢，通過主播經紀等方式，參與內容價值的分成。




5.5、 主要成本：帶寬與內容
目前，遊戲直播平臺主要成本來自於帶寬與內容，根據公開資料，遊戲直播平臺的帶寬成本約占40%、內容成本約占40%。








5.6、 未來盈利模式：或包括主播經紀、打賞、頁遊與廣告
對於遊戲直播平臺，未來或有的盈利模式包括主播經紀、用戶打賞、頁遊聯運與廣告，對應未來300億市場規模。


Ø 主播經紀業務（詳見前文），目前市場規模約50億，如果直播平臺能夠獲取其中50%的市場份額，則可以獲得25億的市場規模。


Ø 用戶打賞（YY模式）、頁遊聯運、視頻廣告現有市場空間分布為50億、200億、150億，四者合計400億，如果遊戲直播平臺能獲取其中10%的市場份額，則意味著40億的市場。


Ø 幾種盈利模式合計65億的市場規模，看似不大，但考慮到主播經紀、視頻廣告的市場都在爆發式增長，結合1億的預期用戶基數。我們認為，未來遊戲直播平臺有望做到300億的市場規模。


5.7、 海外直播平臺Twitch：不一樣的模式，一樣的增長


海外遊戲直播平臺Twitch，2014年被亞馬遜以10億美元收購。由於海外與中國遊戲直播平臺模式的不同，我們不能簡單的通過Twitch的發展，來理解未來中國遊戲直播平臺的發展。


但我們判斷，中國電子競技的濃厚文化，中國遊戲直播平臺流量將達到海外的3-5倍，在獲得清晰的盈利模式，其價值至少可以達到達到Twitch的2倍，對應20億美元的市值。考慮到A股的估值差異，對應A股500億以上的估值。


5.7.1、 海外直播平臺：Twitch


Twitch是海外遊戲直播平臺，成立於2011年，近年發展迅速，月覆蓋人數達5500萬，2014年被亞馬遜以10億美元收購。




在14年2月，Twitch已成為全美第三大視頻網站，其占用帶寬也排在全美第5。




5.7.2、 中國流量：有望大超海外


由於各地遊戲文化的區別，中國電子競技用戶遠超過海外，故我們判斷，中國版的Twitch，其流量有望達到Twitch的3-5倍。




5.7.3、 中外盈利模式：本質區別
海外的遊戲直播平臺，具有成熟的收入模式，可以從用戶處直接獲取收入。




而Twitch也不需要承擔寬帶與內容成本。


Ø 不需要承擔寬帶成本，是因為Twitch和各州運營商簽訂了條款，當用戶觀看Twitch時，使用Twitch選定運營商的條款的用戶則更加流暢，從而獲得了更好的用戶體驗。作為交換，運營商免去了Twitch的寬帶費用。


Ø 不需要負擔內容成本，是因為海外Twitch一家獨大，對於主播內容不存在競爭者，故不需要高薪簽約主播。


（來自華創證券）

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跟自己鬥！他從小諧星27年翻身影帝

2015-05-18   TCW

「我覺得是跟自己鬥！」這是拿下兩座香港金像獎影帝、也是近三年香港電影票房保證演員張家輝，接受《商業周刊》專訪時，對自己二十七年演藝生涯的形容。

二○○八年電影《證人》讓他連奪七大獎項影帝，推上演藝高峰；兩年前的《激戰》讓他再次坐上影帝寶座，該片也成當年度香港票房冠軍。張家輝也是近三年香港電影最多產的影帝，去年就有四部電影由他出任男主角，且部部賣座。

甫於台港中三地上映、耗資新台幣八億元的警匪鬥智片《赤道》，創下由三地加上韓國，共七位影帝、男神出演紀錄。夾殺在戲精王學祈、張學友、池珍熙之間，劇中飾演反恐小組組長角色的張家輝，一點也不遜色。

三年前以《寒戰》勇奪香港金像獎最佳導演、編劇的陸劍青，一語道破連續拿到兩次香港金像獎影帝張家輝的定位，「他原本（的職業）就是警察，現在成為『演』香港警察最佳代言人……。」香港名導杜琪峰、林超賢也曾如此讚譽過他。

磨演技．眼神收放自如警察出身，演活不同類警察

令人玩味的是，這位量質兼備的影帝，「存在感」卻很低。相較同期古天樂的帥、劉青雲靠一部《新不了情》奠定鐵漢柔情印象，大家對這位「警察影帝」的「記憶點」並不高。

正因為外型沒有令人驚豔，他只能靠磨演技讓大家看到他。

演好一位香港警探，眼神要利、姿態要軟。以這次《赤道》為例，是他歷年演出警察角色中位階最高的反恐小組組長。裡面有場武戲，要以灌水刑求一位女嫌，只見張家輝眼神一發狠，一秒不到就灌水下去，「不管是男、是女都一樣，我要的是達成目標。現實就是這樣，要強化一個不服氣警察的個性，」曾當過警察的他說。

一場跟「戲精」王學祈對手文戲，因為對方位階比他高，是中央派來主管，而他僅是一位小組長，對方一句：「有些事情不是你這個位階能知道的，」張家輝「收」得自然，他從頭到尾低頭，不用眼神對應對手，來演出這場戲，以凸顯低階警探地位。

張家輝坦言：「大家都看過我演過好多警察，所以在掌控上要特別嚴謹，才能讓觀眾看到不一樣的感覺。」該片導演陸劍青也表示：「導演導戲，現場就是演員自己發揮，看他演戲根本是高手過招。」

靠模擬．形塑自我風格從小新聞，思索人性的動機

電影《證人》中，主角是帥哥謝霆鋒，他飾演一名綁匪，戲分不到謝霆鋒一半，但卻是他囊括七項影帝的代表作。一抽繩，將肉票勒死的冷酷眼神，讓人不寒而慄，但下一幕轉到照顧因車禍而癱瘓妻子時，他深情款款。

收放自如的演技，來自大量思考。張家輝先從「模擬」，練習角色心態的揣摹。他舉例，新聞、網站短片、音樂，甚至一張傳單，都是他思考內容的來源。

他以日前一宗小女孩搶珠寶店新聞為例，在資訊爆炸的世界裡，別人可能看看就過了，但他會去思考：「一個不到二十歲小女孩怎麼能夠從容不迫搶走港幣三千萬元，她的心態是什麼？須經過多少訓練和算計才讓她這樣？」

從思考別人行動的心態，繼而「模擬」，儘管他不喜歡人際互動，但也形塑出張家輝的角色風格。

「如果以十分為標準，他的努力就占了十分，」陸劍青觀察；跟張家輝合作多年導演林超賢也曾說：「他是一個拚起命來，連湯匙都可以吞下去的人。」

三年前在《激戰》中，他飾演一名拳擊手，相較對手戲、三十出頭的年輕演員彭于晏，已經四十五歲的他毫不遜色。為鍛鍊出一身肌肉，他整整九個月僅吃蛋白，還請教練為他設計練身課程。

「等到一個企盼角色，就是要做到位，但要我重來一遍，我可能也做不到了！」難得看見他笑，笑容背後，其實是一位演員精益求精的態度。

「他總是處在一種準備好的狀態，永遠不放過自己，」亞洲歌神張學友以這次參與張家輝所執導的第二部戲《陀地驅魔人》為例，僅僅一段一分鐘不到時間的走路場景，已經躋身導演的他從五層樓來回跑了不下十趟。沒有被成功光環給綁架，反而是一而再、再而三挑戰自己。

講實力．不甘只當諧星避開雜音，從「木偶」變演員

演藝路上，不世故的他，選擇的方式是「跟自己鬥」，用實力說話來規避人際雜音。「我覺得『演員』兩個字背後，不光是說，你跌到那個點（只能演諧星），人家覺得你就是那樣，你就該那樣；這不是演員，是木偶。永遠都是一個木偶。」他語重心長的說。

以《證人》獲得影帝，他致詞時將自己比喻：「我就像一架名牌工廠內不起眼的失修機器，沒有人注意，但這個獎項就像潤滑油，令它繼續運作。」他，「不起眼」，但專注在演技中發出曖曖內含光的姿態，早已深植人心。


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人生的大創新，從小學起

2016-03-07  TWM

這幾年，台灣傾全國之力推動創業與創新，甚至在大學裡當作一門課來教。事實上，創新要從小開始，先從小學教育改善起，把學習、創作的能力與興致還給孩子。

過了一個年，我們家有了許多新氣象：除了休假半年的我，即將回到工作崗位，才進入公立小學一學期的女兒，也轉入實驗教育的共學團體就學。轉學對我們來說，並非容易的決定。但經過一個學期的「震撼教育」，我們決定盡早跳船，還給孩子與我們「正常」的學習心態與日常生活。

說實話，教改多年以來，教材內容確實靈活豐富許多，校舍建築與課程安排也比我們小時候活潑。但不管教材再新、校園再好，教與學的思惟如果保守僵化，課堂上依然是一場災難。例如，小一上的生活課本，有拜年形式的介紹，列出「親自、卡片、視訊、電話、簡訊拜年」等方式。而在期末試卷有這麼一題：過年時候，我會採用「 」的方式拜年。

看到試卷，我實在不懂出題動機。考背書能力？還是親自拜年才是標準答案？出題者顯然沒把其他可能性與社會多元面貌放在心裡。

類似這樣的案例層出不窮。集體教學作為評量標準、教育現場與評量方式缺乏彈性空間與多元思考，還是讓我放棄體制教育。

從事新創孵育與早期投資多年，我一直覺得創業不該在大學裡當作一門課教（參見拙作《大學應該教創業嗎？》請掃描左下QR code）。但自己的孩子經歷了體制教育一學期，我發現問題不在於大學裡能否教創業，而是從小學開始，教育就扼殺了創業與創新的種子。

成功的創業必定來自敢於夢想、樂於實踐。偉大的創新，則取決於所解決「問題」的格局。我們的孩子從小學開始寫了十二年回家作業，每天應付「短期」操作型的「作業」，到了十八歲，（多數）已失去思考長期「問題」的習慣與能力。

這幾年，台灣可以說傾國之力推動創業與創新，許多大學校園也開始彌漫創業風氣。在我來看，創業的時間點並不需要提早，但創業的態度與能力要從小培養。

華麗的填鴨，依然是填鴨。把學習、創作的能力與興致還給孩子，他們才會有機會選擇跟創造屬於自己的人生。

（本專欄由詹益鑑、鄭博仁、客座作家群共同主持）

撰文 / 詹益鑑

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從小一開始 搶救20萬落後學生 補救措施》學校腦袋要「解嚴」 這三件事不能等

2016-05-16 TWM

搶救二十萬個學力落後的學生迫在眉睫，除了政府有限的資源放在刀口上，協助弱勢， 更要聚焦基本學力，從小救起。無論是教育制度或教學方法，只有從根本改變，才能達到目標。

解方１》每年檢測學力 別等到國中教育會考「若問我給新政府建議，想辦法把小學一、二年級帶好吧！」甫卸任國教院副院長的台東大學特教系教授曾世杰呼籲。多年來研究以低成就學童的閱讀歷程與補救教學為主，他認為，台灣現況是，低成就表現的孩子愈來愈多，補救已經來不及，能預防就越早介入越好，出了問題就趕快幫忙拉回來。

目前國中小學學生的學力檢測機制，只有到九年級時才舉行國中教育會考，曾世杰說，這樣太晚了，會錯失教學介入的有效黃金時期。他主張，國小應建立學力監控機制，每年要監測一次基本學力（讀、寫、算）不要等到會考成績出來，才來補救。他特別強調，「尤其國小前四年每年都要做，帶不起來，唯老師是問！這樣才有機會在出問題時抓出來。」而且，這項監測機制應由國家負責，不要縣市政府來做，才能鼓勵縣市長把提升學力當政見。

有了學力監測機制，一發現學生學力低落，就應開始補救。曾世杰說，要先有基礎的讀寫能力，數學不好可能是國語不好、看不懂題目，「只要讀寫不好，所有學科都不會好」。麥肯錫顧問公司曾針對世界各國的教育系統做研究，發現優先專注於學生基本學力提升的學校，學生學力的進步成果顯著；英國教育也證實，在小學階段結束前消除分數差距，是弱勢協助最有效的方式。

消弭分數差距，讓學生學習有效，依能力實施年級內分組教學，是個不錯的辦法。不過，現行辦法是規定國中二年級才能開始分組教學，這個俗稱跑班的制度，曾世杰認為太晚了，應該小學四年級就開始。

但真正實行跑班制的學校並不多。

依據監察院調查，一○二學年度，僅有一五六所國中實施年級內之分組教學，實施常態編班而未採分組學習有七一一所，比率高達八二％；國中學生人數七十七萬餘人，接受部分基本學科如英文、數學、自然分組學習者只有五萬三千多人，只占國中學生總數的七％，顯然多數學生未能因材施教。

除了跑班，彈性的上課進度與評量方法，有其必要。新竹嘉興國小校長徐榮春就指出，山上的老師都很有熱忱，想讓學生多體驗課程，但會擔心課上不完。曾世杰曾實驗，把教材難度降低，學生的學習能力有回來，只是，期中、期末考又變成全校一致的評量，後段學生依舊落在後面。

事實上教育部也放寬考試可分Ａ、Ｂ、Ｃ卷三種標準，但學校不敢，擔心被抗議不公平，「體育課就可以依身高、體重有不同標準評分，學科為何不可以？新政府一定要讓學校腦袋解嚴。」曾世杰說。

解方２》課程結合地區文化 提升學習興趣「台灣有不同族群，中小學課程必須回歸文化傳統或社區本位，原住民、偏鄉或新住民的孩子，若能學習到與自己文化或生活經驗相關的課程，學業表現可能會改善。若課程內容與生活經驗太多落差，孩子興趣與能力無法展現，所以不是後端的孩子無能力，而是國家標準對他太不公平。」政大教育系教授馮朝霖點出問題。

馮朝霖認為，國家控制整個課程發展與標準，讓課程太一致性、標準化；但內容是既得利益者的文化，弱勢族群有很大一部分是原住民、新住民或偏鄉的孩子，他們學習現有課程，感受非常遙遠。

馮朝霖主張，要讓學生有學習動力與自信，就要做得更充分，突破國家對課程的壟斷，目前是「多綱多本」，未來希望能「無綱無本」。

台北教育大學課程與教學傳播科技研究所教授林佩璇也建議政府，可以有課綱但不要發展教科書，由學校老師去建構。教學不是老師單打獨鬥，結合同校與附近學校老師，一起把重要概念弄出來，團隊互相支援；老師要關心孩子，孩子受到關注，能量就會展現。

馮朝霖還建議，教學若太過無聊單調，學習成就很難提高，教學要翻轉，朝生活性（如蓋房子）、體驗性（如爬山）、實作性發展，讓學習成就較低的孩子提升學習動力，並讓學生從事服務學習，如此一來，即使小學生、幼兒生，也可以從服務別人之中，發現存在的價值。

解方３》提高學前教育品質 別讓孩子輸在起點國教向下延伸，提升學前教育品質，是不少學者專家共同心聲。台中教育大學幼兒教育系主任邱淑惠說，國教往下延伸，可減緩家長負擔，同時讓大家正視幼教本質是什麼；避免一味市場導向（如應家長要求，著重在教識字或背誦），並避免公立幼兒園老師過勞又流動性高，又可改善部分私立幼兒園以低薪聘人來當老師、無法把好人才帶進去的問題。

只不過，這條路蜿蜒又難走。關鍵在於，現有幼兒園高達七成是私立。邱淑惠也提醒，私幼擔心如果納入國教，會有生存危機，反彈力量很大，比較好的作法是，由政府直接給家長補助，減緩經濟壓力。同時，保障私幼老師基本薪資，改善勞動條件，優秀人才才會進來，教學品質才不會落後。

台灣師大提出二○二○年給新政府指標之一，是三○％學前教育機構通過專業認證評鑑，讓每一名幼兒都能享有至少一年的高品質學前教育。

台灣師大教育學院院長許添明說，幼兒接受低品質的學前教育，和沒接受學前教育的效果沒兩樣，有必要以專業認證評鑑，提供提升教育品質的評鑑標準，引導幼兒園自我改善，也讓家長選擇幼兒園有所依循。

許添明並建議，中央政府應提高對地方政府教育的一般補助，責成地方政府為學前教育負起責任；甚至，為了擴大財源，應改革稅制，以提高政府對教育的投資。

撰文 / 郭淑媛

 
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從小作坊到跨國企業 G20媒體包背後的“中國智慧”

一到杭州，G20杭州峰會的5000多名中外記者都收到了一份暖心的“禮物”——G20媒體包。

在G20杭州峰會的眾多“杭州制造”中，有一家名為“海格林(Hedgren)”的箱包企業赫然在列，這個來自比利時的著名品牌在2011年被杭州桐廬力高控股有限公司整體收購，成為一家地道的杭州企業。

G20媒體包，便出自其手。這家杭州企業究竟有怎樣的故事?

從小作坊到跨國企業

從小作坊到跨國企業，力高控股走出了一條不尋常的發展之路。

1997年，土生土長的杭州桐廬人陳曉軍，帶領一群工友開始了創業，幫助箱包品牌做代加工。從一個小作坊開始，陳曉軍在箱包界的“江湖”闖蕩。憑著對箱包的執著和熱愛，陳曉軍一幹就是10多年。

直到2008年金融危機後，海外訂單的銳減，讓陳曉軍開始重新思考企業的轉型升級。“做代加工，就是幫其他品牌做嫁妝，”陳曉軍開始尋覓屬於自己的品牌。

斟酌再三後，陳曉軍打消了創立自主品牌的念頭，“風險太大，培育新品牌需要時間。”終於機遇不期而至，2011年3月，比利時著名箱包企業海格林進入他的視線。受歐債危機影響，這個百年老店面臨虧損，正在尋找下一個“東家”。

同時，“中企國際化”的浪潮則引領著越來越多中國企業融入世界、尋覓商機。從談判到完成收購，不到3個月的時間，陳曉軍領銜的力高控股，以6000萬美元的價格，全資收購了這個被比利時人譽為“國家名片”的世界著名箱包品牌。

已成為力高控股有限公司董事長的陳曉軍告訴人民網記者，當初購買海格林，就是看重了該品牌的影響力和國際設計理念，“讓國際品牌帶動自主品牌。”5年時間里，海格林迅速完成了在全球的擴張，全球開店數量已達到50多個國家，店鋪數量3000多家，並進駐了巴黎老佛爺百貨。

而陳曉軍自主品牌的夢想，也在2015年照進現實。2015年，力高的自有品牌H you 面世，這個專門針對國內初中生到大學生的箱包品牌，產品由比利時設計師設計，大膽采用國際流行色，考慮到耐用性、功能性的同時，兼顧外觀的美感，一改學生書包黑、灰、藍的單調顏色。

如今，力高控股有限公司是一家集箱包設計研發、制造、自主品牌運營、箱包產業鏈運營於一體的國際化集團公司，目前在國內擁有7家實業公司，其中4家為專業箱包制造企業，企業也擁有員工12000人，年產箱包1800萬只，年營業額4億美元。

取得如此成績的背景是，2003年，浙江提出進一步發揮浙江塊狀特色產業優勢，加快先進制造業基地建設，走新型工業化道路;2015，習近平總書記兩次蒞臨浙江，賦予浙江“幹在實處永無止境、走在前列要謀新篇”的新使命。

陳曉軍表示，力高的擅長不會放棄，力高繼續在箱包代加工市場占據國內領先地位，目前已成為新秀麗、法國大使、美國Targus、Vera Bradley、Ricardo等知名箱包的“生產基地”。

海格林結緣G20

海格林能結緣本次G20杭州峰會，在陳曉軍看來，是非常自豪的事情。他告訴人民網記者，這款包是在十幾個國際品牌的箱包中，通過盲選脫穎而出的。

其原型是由比利時著名設計師昆特-提安設計的戶外包，花了近8個月的時間，對設計原型進行了7次修改才最終定稿。陳曉軍透露，這款G20媒體包屬於特制的，目前市面上找不到同款，此次僅為G20註冊參會的中外記者提供，一共制作了6000個。

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雲計算“後來者”丁磊：從小處切入

與早年的門戶時代相比，這兩年丁磊在網易新業務布局上的步點總給人“慢半拍”的感覺，但“後發制人”的效果正在顯露，比如考拉。一個主要原因是能否找準差異化的切入點。

21－22日兩天，全球雲計算大會在上海浦東黃浦江邊進行，在這個雲計算巨頭雲集的場子，網易趕在前一天宣布了正式進軍雲計算的消息，並一口氣發布了六、七款雲產品。外界聲音感慨，網易也開始做雲計算了，而緊跟著後一句便會問，現在做雲計算不晚嗎？

前不久，全球雲計算領頭羊AWS正式在華商用，並選址大西北組建規模龐大的數據中心。兩年前，委托世紀互聯在國內運營的微軟Azure已經先人一步在中國市場商用，如今Windows Azure和Office365兩款服務在中國市場滲透很快。亞馬遜和微軟連續幾個季度的財報顯示，雲計算已成為各自旗下增速最快的“希望之星”。隨著AWS正式在華投入商用，外資雲計算巨頭與本土狼的在華正面交鋒開始。

目前，國內市場正呈現出一種類似跟風似的雲布局潮流，並構成了多個競爭維度。比如以阿里雲一家獨大的BAT陣營，Ucloud、青雲、七牛等創業軍團，華為、聯想等基礎設施廠商，聯通、電信等運營商角色，以及京東雲、美團雲、樂視雲等垂直領域的雲布局，傳聞稱掌握龐大的出行數據的滴滴也要做雲計算。如果再算上偏SaaS層（軟件即服務）的用友、金蝶等傳統老廠商，國內雲計算市場已有太多公司擠占雲計算各層的市場空間。好在這兩年企業“上雲”熱情不斷高漲，讓這個市場盤子足夠大。

面對這個叢林，網易做雲計算的時機讓外界擔憂。但負責雲計算業務的網易杭州研究院執行院長汪源在接受第一財經記者采訪時說，網易不是現在才開始做雲計算，網易之前的很多業務與產品部署在自己的私有雲上，比如考拉海購第一天上線就在雲上，在618、雙11等大促期間運行平穩，而擁有8億用戶的網易郵箱，以及擁有2億用戶的網易雲音樂，也證明了網易在雲計算技術方面的能力。這次是將這些技術開放出來，面向市場。

細看網易這次發布的幾款雲計算產品，像針對即時通訊、解決音視頻處理的、解決客服及企業CRM的，大多屬於雲計算中間層PaaS（平臺即服務）的服務。目前在國內市場，阿里雲、AWS等在底層基礎設施IaaS（基礎設施）表現強勢，而用友、金蝶等SaaS層廠商已經深耕市場10年有余，網易可以說避開了IaaS和SaaS層的激烈競爭，選擇了相對空白的PaaS層入局。PaaS層目前在國內整體份額中只有4.11%。

在對外表述上，網易雲方面有意模糊掉IaaS、PaaS和SaaS這種傳統分層概念，而是強調場景化的雲服務。實際上，這也能看出網易雲在切入市場時的一種追求實際的思路。汪源說，丁磊對網易雲非常重視，他本身就是程序員出身，明白程序員在寫代碼開發過程中的“痛點”，丁磊將網易雲瞄準的用戶是互聯網和互聯網＋行業的開發者，給他們提供一個上手能用的“工具包”。為此，丁磊對外稱將拿出數十億做雲計算，主要方向用於產品研發、數據中心建設、人力培訓等方面。

在行業的細分市場上，網易雲再次選擇了一個小的切入口，即主要針對互聯網和互聯網＋類的公司，而不是全行業客戶。汪源透露，上海一家大型日化集團是網易雲的客戶之一，但他不願透露對方使用了網易雲的哪項雲服務。這家公司正在大踏步布局其電商版塊，做互聯網＋，其電商業務增速領跑各業務線。

此外，雲計算培訓課程被網易雲視為它與其他雲計算廠商的一個差異化服務。從網易雲方面的價值判斷來看，開發者購買雲主機服務讓程序在機器上跑的更快，本身並沒有太大實際用處，教給開發者如何提升開發效率等更有價值。

盡管網易雲對外喊出了一個宏大的口號，2017年要做到面向互聯網客戶的雲計算市場第一，但擺在它面前的幾座大山都不好搬，做了7年的阿里雲已經連續5個季度同比增長率超過100%。在競爭策略商，與微軟Azure等外資巨頭相比，阿里雲等國產服務商提供的產品具有價格優勢。但iTechClub互聯網技術精英俱樂部理事長吳華鵬認為，雲計算不是價格戰，國內廠商與外資巨頭之間還有一定差距，大家該“抱團取暖”。然而，價格因素仍是國內廠商短期內的一把利器，網易雲或許也難逃此局，靠雲計算產品質量與本土貼近性取勝，還需要一個長期過程。

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