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【方法論】偷學海底撈,不如先從學新川做服務開始!

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1213/57116.html

新川義弘,被稱作“Global式服務的創立者”,他在2002年日美首腦會談時被任命接待美國總統和日本首相,被稱為“服務之神”。2005年以打造“百年品質餐廳”為理念,創立了HUGE股份有限公司。如今他在日本擁有眾多餐廳,由於其出眾的服務技巧,國外的眾多名人也紛紛慕名而來。同時,新川義弘很重視員工的培養工作,很多他手下的員工之後都成功獨立創業。《新川服務聖經》是新川義弘從業三十多年的經驗之談,他以自己多年從事餐飲服務業的經驗,總結出了52條待客之道。書中以作者的實踐及具體案例,結合理論知識,對如何向客人提供最好的服務做出了精準的闡釋。本書通過作者自己總結的三條規則,即客戶認知、事前考察、積極行動把服務理論化,簡單易懂,條理分明。本文作者叢龍峰為南開大學商學院在讀博士,和君咨詢集團組織與人力資源團隊成員,多家培訓機構兼職培訓師。他根據自己對《新川服務聖經》的理解,寫就了本文,i黑馬將本文分享給大家。 新川服務你學得會嗎? 如果說《海底撈學不會》傾向於“道”的層面,更傾向於組織行為學,《新川服務聖經》則傾向於“術”的層面,更傾向於人力資源管理,像是一本員工培訓手冊。借用中歐商學院楊國安教授的觀點,“選育用留”只是人力資源管理的實施步驟和順序,是“手段”而非“目的”,人力資源管理的靶向性體現在解決三個核心問題:員工會不會?員工願不願意?員工行為被不被允許?即員工的工作能力、工作意願和工作環境。 培育工作能力 想必你我都有這樣的經歷:跟朋友在咖啡廳聊天,一個人點了紅茶,另一個點了咖啡,稍後,服務人員送餐的時候會這樣問:“請問哪位點了咖啡?”表面上看來,這似乎無可厚非,而在新川看來,卻覺得非常失望——“作為服務人員,說出這樣的話是應該感到十分愧疚的。這張桌子只坐了兩位客人,服務員卻連哪位點了什麽都記不住。”——作者的這段話令我頓悟:什麽才是餐飲服務人員的勝任力?是記菜名、端盤子送碗這麽簡單嗎? 新川給出了答案。他認同的服務包括三個原則:顧客認知、事前感知和基礎運營,前兩點尤為重要,也更針對於前臺服務人員。畢竟前臺是餐廳的窗口,顧客不是跟老板和後臺大廚打交道的,顧客是跟前臺打交道的,其服務的能力決定餐廳的水平。 顧客認知指的是,要將顧客作為“個體”來加強認識、加深了解,把他就當做他自己,而非“顧客”這個籠統的“團體”,或可稱為“白馬非馬”。作為服務人員,要把初次來店的顧客姓名和特征記在心中,了解他們的性格和喜好,並在待客時加以活用。例如:“今天還是要您常點的飲料嗎?”“上次您品嘗的是△△,這次試試□□如何?”新川認為,將顧客作為個體來認識是“顧客認知”的基本,也是服務的基本;待客“重要的是建立信賴關系”;而“待客的樂趣就在於得到顧客的認可和自己在心中品味這份喜悅”。 事前感知被新川認為是服務的本質,即“要在顧客說話之前洞察到他的需求並有所行動”,也就是說,要做到察言觀色,並且站在顧客的角度去考慮,需要的時候無處不在,不需要的時候無影無蹤。為此,新川對他的員工提出要求,要多反思自己作為顧客時的消費體驗,“要將自己所受到的不愉快的服務當做反面教材”。例如,你是否會在點菜的時候局促不安,不知如何是好?所以,服務人員的工作不是幹等著顧客下單,看著顧客幹著急,而是作為專業人士,為顧客提供用餐建議,同時,服務人員也要擔當餐廳“代言人”角色,將廚師的料理理念傳達給顧客,使餐飲店不僅具有“產品力”,還具有“說服力”,而且,服務人員也不能像背課文那樣口若懸河和照本宣科,真正重要的是要用“自己的語言”說出一些“自己的意見和感受”,畢竟,服務是一種人對人、面對面、心對心的工作。 基礎運營是回歸根本,回到基本面,用新川的話說,叫做“基礎體力”。新川談到,在記住顧客的姓名前首先要做好“端盤子”,“我們服務員其實就是一輩子端盤子的,要將餐碟穩穩地端到顧客面前,不能弄錯顧客點的菜,也不能讓顧客久等”,“只有將這些基礎打好,我們的心才會從容下來,我們才會很自然地挺胸擡頭地行走,視野也會變得開闊起來”。但是,如何才能將服務做到自然而然呢?就像訓練和比賽的關系,新川給出的建議是功夫下在平時,常做“角色扮演”,讓店員們分別扮演顧客和店員,然後讓扮演顧客的人談一談他對剛才的服務的感想,關鍵在於詢問服務中讓他感到不快的地方,而且,也要模擬和演練店里最忙不過來的高峰時段,因為在這個時候,往往最容易暴露隱藏著的缺點。 新川認為,理想型的服務就是讓人感動的服務,他談到,“如果被顧客主動說‘請來一下’的話就輸了”,而能否實現如此,取決於員工的能力,也取決於員工的意願。 激發工作意願 首先是把好用人關,最重要的考慮因素是“興趣”。每年的三、四月份是新進員工和臨時工入職的時間,面對新人,新川總是首先要問:“您喜歡這份工作嗎?您真的喜歡餐飲業嗎?”“如果您沒有關於餐飲方面的應聘理由,那是不能在我們這里工作的”。新川談到,“多年的經驗讓我明白了一個道理:必須選擇熱愛餐飲業的人。如果沒有熱愛,是吃不了這麽多苦的”。為此,新川會大膽地讓新人們先看到工作中辛苦的一面,然後找到“熱愛服務”、“喜歡料理”的員工,唯有這樣,員工才願意在公司打拼,而不僅僅是完成作業。 其次是用心做好培訓,並且在日常指導中循循善誘。新川指出,“管理者要帶有愛心地對新人予以支持”,“這樣的話,員工就會對店鋪產生信賴感,在培訓結束後成長為發揮巨大能量的人才”。同時,新川在日常的工作中更強調柔性管理,他認為,“不是發出指示和命令、而是通過對話給予關心促其自發成長”。新川管理員工的時候,不會給出具體的辦法,而是明確必須完成的目標,然後,調動起每個人的主動性,自己思考、自己做決定。新川談到,“為了取得最好的效果,不是用規則來束縛,而是要培養員工的精神。畢竟即使你讓員工照著手冊做,他們也不會全聽你的”,新川非常認同日本足球隊前教練岡田先生的觀點,“在用規則去約束團隊之前,首先要讓成員們在精神上得到自由”。 最後是要大膽放權,明確工作中的責任主體。新川認為,“人在被委以責任時心情會發生很大變化”,“只要你試著交出權限,你會發現員工的幹勁會明顯提高”。體現在最細微的地方便是,新川建議員工將自己的名牌別在顧客容易看見的地方,允許服務人員向顧客展示自我,因為新川相信,最好的服務建立在“顧客和店員是個體對個體的對等關系”之上;同時,新川也建議員工們要註意得體和分寸,不能過冷也不能過熱,有時候過於殷勤的話語反而疏遠了顧客;也不能對一些顧客冷,對一些顧客熱,他做出規定:不要和特定的顧客長時間交談,和顧客的對話要限於1分鐘以內,對看上去難以溝通的顧客要努力溝通。 營造工作環境 招待顧客並不是服務的全部,只有店鋪整體作為一個團隊能夠提供高水準的服務,那才是真正的服務。為此,管理者必須為全體員工營造很好的工作環境,員工的工作能力需要在合適的環境下得到發揮,員工的工作意願需要在合適的環境下得到呵護。 幾乎每個餐飲店的服務人員都是由正式工和臨時工構成的,新川敏銳的指出,“如果這些臨時工以‘正式工’來稱呼店里的員工的話,經營者就應該註意了。臨時工與員工之間的鴻溝會導致臨時工工作熱情的下降”,從而使整個店鋪不能成為一個整體,但是顧客並不會對臨時工和正式工做出區分。為此,新川提出,對店員和臨時工一視同仁,采取同等的信息公開度;同時,每兩個月就會給臨時工們提升工資的機會,公司制度規定:每個人都可以在店里貼一張申請表,宣稱:“因為我做了這些工作,所以請給我這樣的工資”,如果其余的員工有超過半數都認可他的話,他的工資就可以提高,而且,通過這樣的方式,也能讓大家把該說的話都說出來,否則,當事人就意識不到自己的弱點,也就無法成長。 除了制度環境,新川還對員工工作的物理環境十分在意。新川認為,店員在不忙的時候閑聊都是管理者的錯。新川的做法是,以30分鐘為單位來排班,比如,上午11點開店,10點時來了第一個店員,10點半時來了第二個,11點時來了第三個……店員的到來和離開都像淅淅瀝瀝的小雨,這樣就不會出現店中只需要三個人的時候卻會有五六個店員都在場的情況。新川尤其對店長指出,“空閑時間的出現是管理者的責任。當你在斥責店員‘發什麽呆呢’之前,首先要做到不讓店里出現空閑的時間”。 同時,為了使全體店員抱團打天下。新川也想出各種辦法,令不同崗位的員工之間增進對彼此的了解,例如,讓非待客店員也來體驗接電話的工作;讓廚房和大堂意識到,雖然分工不同,但大家都是為顧客服務的,服務員也要拼命學習料理知識,廚師也可以來傳菜;再比如,不同時段的員工輪崗,讓早班人員體會到閉店後清掃工作的繁重、核算當日收入發現錢數合不上時的驚慌、還有顧客不離店時的無奈,也讓晚班人員體會到為顧客點餐應接不暇時的難處。而這所有的努力都最終指向——無論什麽時候都提供統一水準的服務。 我們常常說環境造就人,新川在書的序言中也談到了自己對營造員工工作環境的重視,“想讓HUGE成為能最大限度地激發員工創造力和工作能力的公司”,“打造能夠提升員工能力的工作環境,激發他們無盡的創造力”,他將這種理性型的工作環境稱為“能動3.0”。新川要做的,就是堅定地朝著“能動3.0”而努力,使餐廳成為顧客的社區、員工的社區,使公司造就人、成就人。 能動1.0:奉行“終身雇傭制”和“大公無私”的“忠誠心時代”。 能動2.0:引入美國式“實績主義”、“賞罰分明”和“責任承諾”帶來的“成果主義時代”。 能動3.0:“實現共同成長的環境”、“引以為豪的企業文化”、“自立”和“專業”的“聯系的時代”,又被稱為“全新的能動形態”。 衡量餐飲業的服務水準,可以有很多指標,但最簡單也最深刻的指標就是,你是否足夠用心,用心到讓人感動?例如,如果顧客的孩子在用餐過程中哭鬧起來了怎麽辦?新川在書中寫道,“所謂服務,就是要站在對方的立場去思考問題。當孩子哭鬧時,最煩惱的莫過於他的父母了。體會到這一點,然後上前詢問顧客:‘我可以為您做些什麽嗎?’並且替孩子的父母向周圍的客人道歉。這種態度非常重要。”所以你看,無論是技法還是心法,我國的餐飲企業都還有很長的路要走,從這個角度而言,東方出版社計劃用5年的時間,出版100本“服務的細節”叢書,真是做了件大好事!   相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:叢龍峰 | 編輯:wangjingjing | 責編:韋
方法論 方法 偷學 海底 不如 先從 從學 學新 新川 川做 服務 開始
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從學運到選舉 LIVEhouse.in成當紅炸子雞 讓你ing的直播神器 黏住百萬粉絲

2015-01-12  TWM

 

從文字轉播到圖文、語音轉播,隨著網路建設的發達,如今迎來網路直播時代,從三一八學運到阿基師記者會,你一定要認識的台灣第一個串流影音直播平台─LIVEhouse.in。

撰文‧何佩珊

記得太陽花學運時,有人只用平板電腦就能全程直播立法院內畫面嗎?台北市長柯文哲的選前嘉年華也吸引逾八千人同時在線觀看,就連阿基師緋聞記者會都有網路直播。一股直播浪潮,正席捲全球。

二○一四年最具代表性的事件就是亞馬遜以二九一億元新台幣購併成立僅三年的遊戲直播平台twitch;還有在美股上市的中國直播平台YY,股價也從一二年初掛牌的十.五美元狂飆,如今已逾六十美元。

回到台灣,有一個主打即時互動的串流影音網站也正醞釀爆發力,並已在三一八學運、九合一大選等重大事件扮演關鍵要角,它是台灣第一個網路直播平台—LIVEhouse.in。

推出僅一年,LIVEhouse.in每周固定開播頻道數已超過六百個,單月不重複用戶數更逾百萬人,平台背後的最大推手是他—愛卡拉執行長程世嘉。

頂著Google光環

轉身投入串流影音平台

台灣網路圈的人對這個名字不會太陌生,因為早在三年前,程世嘉頂著台灣Google第三號員工的光環,離開Google,轉投新創公司愛卡拉。由於愛卡拉背後股東大有來頭,如聯電榮譽副董事長宣明智等,又招攬到程世嘉加入,自然受到高度關注。

這三年來,程世嘉大刀闊斧改革愛卡拉,讓會員數從二十多萬人增加至七十萬人。但他不以此為滿,「我對愛卡拉的想像很美好,覺得這是一個非常有東方特色的網路服務,但我在過程中發現更廣闊的市場。」一三年五月,程世嘉對內部發了一封訊息,他寫道,「即時互動看起來是下一個很重要的事情。」只是看到未來商機的他,還不曉得路該怎麼走,滿腔熱血就已被業界前輩們澆了一大盆冷水。

那時他最常被質疑的一句話就是:「在台灣要做影音,你知道要燒多少錢嗎?」就連程世嘉的好友、台灣首位進入奇點大學的葛如鈞也坦言,市場上競爭者太多,最初他也不看好這個轉型。

外面的人不看好,裡面的人也有意見。「為什麼一個可以賺錢的好東西放在那邊不繼續發展,卻要去做新東西?」當時,愛卡拉的員工不過四十人,因不認同轉型策略而離開的員工,至少就有六位,同事相繼離去,嚴重衝擊內部士氣。

「就好像站在懸崖邊緣,山崩的恐懼感整個湧來,我的心一直在動搖。」程世嘉坦言,但他唯一能做的除了溝通,就是用最快時間證明自己是對的。

然而直播服務在中、美市場早就大為盛行,對台灣卻還相當陌生。所以,LIVEhouse.in剛推出時,好長一段時間都「悶悶的」。直到三一八學運,才為台灣的直播市場開啟了一扇門。

三一八學運時期,學生守在立法院內,外人不得其門而入、又想了解裡頭的狀況,於是,公民團體就用LIVEhouse.in平台直接做起現場轉播。

「那時大家看到了,原來直播這麼簡單。」LIVEhouse.in產品設計總監鄭鎧尹說,公民團體的應用,加上電視報導加持,成了LIVEhouse.in最好的免費宣傳。也是從這刻起,程世嘉堅定信心,「光是社會運動就吸引了這麼大流量,更別說直播服務能擴展到其他領域。」

台版饑餓遊戲

玩出兩周破百萬人次流量

學運過後,就連政府也主動上門合作,在一四年七月與LIVEhouse.in共同舉辦經貿國是會議網路直播。鄭鎧尹認為,「從零到一很難,但從一到二就會比較容易。」因此他們陸續端出更多不同類型的直播「示範」,像是邀請獨立樂團在LIVEhouse.in開節目、舉辦開發者社群聚會直播;還有結合群眾募資,以十四天二十四小時不間斷方式,直播五位正妹生活的「台版饑餓遊戲」,短短兩周瀏覽量就達一六三萬次。

甚至是存在微妙競合關係的傳統電視台,也成為他們的直播夥伴。「媒體廣告已經漸漸轉移到網路上,我們必須盡快布局。」中天電視新媒體事業處社群中心姚南宏說,他們先是與LIVEhouse.in合作九合一選舉報導,後來連熱門節目《爸爸去哪兒》都放上平台。

從一四年年初至十一月為止,LIVEhouse.in的流量成長高達二十三倍之多,網站排名更從七千多名一路拉升到三百多名。「成長曲線一直線往上,我們都有點嚇到,沒想到市場需求起來得這麼快。」程世嘉說。

雖然LIVEhouse.in的獲利模式還在摸索階段,但因流量成長顯著,已經吸引創投關注,還有國內外合作邀約也紛至沓來。其中,心元資本已率先在十二月宣布以一千萬元投資LIVEhouse.in。

「人拉人」吸收用戶

獲天使資金千萬元挹注

心元資本創辦人鄭博仁同時也是香港上市公司、知名直播平台天鴿的投資者,他認為不同於目前市場上的直播服務多是遊戲、表演等「娛樂驅動」,LIVEhouse.in則是開發出社群講座、電商服務等另一塊多元直播市場。也因為看到LIVEhouse.in已經可以在不花費行銷預算下產生「人拉人」的吸收用戶能力,他決定注資千萬元,加速LIVEhouse.in成長。

走過員工的不認同,如今LIVEhouse.in初冒枝枒,程世嘉逐漸摸索出屬於LIVEhouse.in的獨特定位,他說:「我們要把台灣好的內容帶到全世界!」這將是他們最好的機會。

LIVEhouse.in

上線時間:2014年

執行長:程世嘉(圖)

主要業務:網路直播平台服務

員工數:36人

LIVEhouse.in單月流量破百萬—美中台三大直播平台比一比成立 特色 月活躍用戶數YY(歡聚時代) 2005年╱中國 表演、遊戲市場逾9000萬人twitch 2011年╱美國 主攻遊戲族群 5500萬人LIVEhouse.in 2014年╱台灣台灣第一個,也是最大的直播平台,內容橫跨音樂、教育、群眾募資等 逾百萬人

整理:何佩珊

從學 運到 選舉 LIVEhouse in 當紅 炸子雞 讓你 ing 直播 神器 黏住 百萬 粉絲
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从学而思到好未来 K12在线教育时代已到

http://www.xcf.cn/jrdd/201706/t20170615_781036.htm

  如果说新东方通过刷托福、GRE题目等手段助优秀者出国塑造了第一代教育龙头;好未来通过刷奥数难题将孩子自小学就送上了中国名校之路,成为第二代教育龙头;下一步需要寻找的可能是通过技术手段实现国内国际精英教育融合的公司。张伟靖/文

  原本就饱受争议的学而思因成都市教育局的处罚通告再次卷上浪尖,学而思学校九个校区被责成整改而暂停招生,整治力度之大前所未有。受此消息影响,好未来(TAL.NYSE)股价跌5.62%,但紧接着随后一个交易日就大涨8.7%收复失地,突破130美元/股,再创历史新高,距离2017年开盘价70多美元/股,几近翻倍,过去4年多更是暴涨30多倍(图1)。

 

  2017四季财报显示好未来实现净利润3220万美元,同比增长196%。截至2017年2月28日,好未来在30个城市共设有507个教学中心。中产焦虑的蔓延下,K12教育的市场增长速度可见一斑。

  尽管好未来业绩的快速增长仍然受益于其学而思小班业务的持续提升,但公司自2013年将名字由大名鼎鼎的“学而思”更换为“好未来”,其意已名,未来不只是“学而思培优”一个产品。

  未来已来。2017年3月,另一家教育巨头新东方分拆新东方网(839896)挂牌新三板,公司同时宣布成立K12项目部,主要负责新东方在线旗下K12学段的业务拓展,运营现有的私播课业务,并将旗下相关的 K12所有C端产品(家庭教育产品组除外)划入新的K12项目部统一管理,由东方优播CEO朱宇兼任项目部总监。

  同时,纽交所上市的在线教育机构51Talk(COE.NYSE)公布了2016财年财报,公司全年的交易额与净营收分别比上年同期增长了145.9%和170.4%,而K12项目在2016全财年收入占比达到 55.4%,2016第四财季更是高达64.4%,而在2015年这一占比仅仅为30.3%。

  37.5小时课程直播=120万元收入

  看完枯燥的财务报表,我们再从用户体验一端来跟进一下。

  笔者给自家五年级的小学生报了一门学而思的线上课程,15节直播课,共1200块钱,平均每节课80块钱,每节两个半小时,价格不到线下学而思培优课程的一半,亲身体会了一下“直播+辅导”的在线教育3.0模式。就支付端消费者来说,1个小时的课程收费32块,显然成本并不高。

  但从收费端而言,一个授课老师居然能带近千名学生,也就是说该老师一共37.5小时的直播课程总计能带来近120万元的收入。

  在教学模式上,每50个学生会配备一名辅导老师,和家长、学员之间进行沟通,确切地说,授课老师只负责讲课,辅导老师要催着学生预习、上课、交作业、批改作业、跟踪错误订正等。小编家这个五年级的小朋友有一定自律性,且比较争强好胜,自第二节课开始基本可以完全独立上课,并能够按照辅导老师的要求完成课前准备工作、课后作业以及订正,效果与线下培训班接近。

  学而思培优线下课根据地区不同价格有所差异,但平均下来每节课至少200块,一个老师对20名学生,200×20为4000块钱;而线上课程80×1000(理论上可以无限增加,不过学而思内部对班的扩容有一定的限制),意味着一个成熟的老师在同样的时间内可以创造更大的价值,而辅导老师的机制对于培养新老师非常直接有效。而到目前为止,学而思公布的在线教育收入占比不过4%,这未来的空间不可小觑啊。

  逆天的高价学区房、学而思的火爆、好未来股价的高速增长、新东方在线K12项目部的成立、51Talk在K12项目收入的快速增长,再加上小编的草根体验,这几件看起来风马牛不相及的事件,剑指同一方向:K12在线教育的风口已经越来越近了。

  “王者玩家千千万,小学生占一半”

  K12是多年来中国最大的教育培训市场,不仅推动了新东方与好未来两家上市公司市值的迅猛增长,更养活了大大小小千万家中小培训机构。但是,在线上教育领域,K12一直被认为是“最难啃的一块骨头”,与线下的市场容量不可同日而语,属于负面典型,是在资本热潮过后,首批被看空的细分类目。

  究其原因,不外乎在线教育缺乏中小学教育必需的约束属性、公众对互联网娱乐属性的认知、因家长对于孩子上网的本能反感等多因素混杂,导致互联网低龄用户较少。一言以概之,拥有付费决定权的家长对于孩子使用网络学习的不信任。

  然而,情况正在悄然变化。腾讯最为火爆的游戏王者荣耀中流传一句:“王者玩家千千万,小学生占一半”,虽然原本是用来戏谑对手技术差的。不过,腾讯浏览指数的数据显示,王者荣耀这款游戏的主力人群在10-20岁,接近60%,而小于10岁的幼龄玩家也不在少数(图2)。

  K12教育用户年龄为5-18岁。尽管教育与游戏的属性不同,但王者荣耀庞大的20岁以下用户群从侧面证明了两点:K12教育用户的触网率已经大大提高,家长对于孩子上网的态度更为开明,甚至鼓励孩子通过互联网接触更为广阔的世界,而这成为K12在线教育最坚实的市场基础。

  另外一个例子也侧面证实了这一结论。

  2016年5月到6月间,咪蒙公众号在一个月内连续为4家教育公司打广告,目标用户均为K12甚至更为低龄的孩子(表1)。其中英孚以线下课程为主打,轻轻家教为教育O2O概念,其他两家VIPKID、哒哒英语均为纯线上英语课程,而咪蒙的死忠粉中很大一部分是目前K12学生的妈妈们。这一广告投放节奏表明,市场教育已见成效,家长对于在线教育本身的接受程度已然提升,现下已经进入到机构之间彼此竞争的时段。

  正是基于此,新东方在线COO潘欣做出了这样的判断:“虽然竞争激烈,但是目前线上的K12市场是一个高度分散的市场,我们认为有充足的市场机会存在。而且,通过我们的观察和自己的运营数据判断,K12在线教育市场的用户接受度越来越高。所以,我们认为现在投入更大的资源切入这个领域是非常恰当的。”

  根据艾瑞咨询数据显示,中小学在线教育是在线教育增速最大的细分市场,2016年中小学用户规模已经超过高等学历在线教育,并将于2017年超过职业在线教育,成为在线教育中最大的一块市场。

  规模化营收已现,盈利还远吗?

  K12在线教育领域,语言教育依然充当了市场领先者,并且是目前市场上的主力军。在线英语培训正在迅速由成人市场向少年儿童市场拓展。

  作为首家在线教育的上市企业,51Talk无忧英语发布的2016年财报显示,这家原本以“菲律宾外教”、“低价战略”获得起步优势的针对成人的在线英语培训机构,向K12领域的拓展和转型已见成效。

  资料显示,2014年在没有专门的青少团队、青少课程,没有针对性的市场投放情况下,K12业务贡献的交易额就占到公司总交易额的近22%。2015年上半年,51Talk抓紧研发青少产品,2015年7月成立青少事业部,公司创始人兼CEO黄佳佳亲自挂帅,宣告正式进军K12领域。到2016年,K12领域收入占比已经过半(表2),2016年第四季度这一比例更是达到 64.4%。

  黄佳佳表示:“在2017 年,我们会继续巩固 51Talk 在大众市场的领导地位,同时进一步加强在高端市场的美国小学业务。”“美国小学课程”(American Academy)是51Talk公司于2016年5月上线的产品,采用北美外教老师一对一教学,目标用户覆盖包括英语零基础水平的学龄前和整个小学学龄儿童,是公司开拓高端用户市场的主打产品,其客单价远高于公司其他产品(表3)。

  在这一领域,51Talk最强劲的竞争对手是2014年成立的VIPKID。与51Talk从低端成人市场切入不同,VIPKID在创建伊始就定位于儿童高端英语培训市场,外教均来自北美。从这个角度来看,51Talk算是后来者。两家连广告语都比较类似,VIPKID主推“美国小学在家上”,51Talk的美国小学课程则称是“您家里的美式教育专家”,契合了家长们希望孩子获得国际化教育的心理。

  VIPKID创始人兼CEO米雯娟曾经透露,2016年9月公司单月营收突破1亿元,是业内首家单月营收过亿的品牌。有数据称,VIPKID拥有75万注册用户,6万付费学员,超过6000名北美外教,2016年营收达到10亿元。同时,公司90%以上学员的家长年收入在30万元以上。

  对于已走向正轨的在线教育企业来说,营收及增长速度大都看上去比较漂亮,但说到盈利,似乎都还在路上。51Taik财报显示,2016年净亏损由2015年的3.271亿元扩大至5.148亿元,不过现金流由2015年的-1.04 亿元转正至2870 万元。

  经过近两三年资本先行的摸索以及直播技术的成熟,在线教育企业早已确立了与线下教育培训类似的变现方式,收入主要来自学生缴纳的学费,且均采取预付费制度,因此理论上现金流相对充沛。而公司的亏损主要原因还在于财务上的处理,预付费的收入不计入净营收,只在交易额中体现,公司营收按照用户实际上课情况而非缴费情况来确认,而费用都是按照实际支出当时计入的,因此教育培训机构容易实现正现金流,但是盈利时间往往较长。

  虽然在线教育培训和线下培训相比节约了房租等成本,但因为整个产业仍处于发展早期,营销费用与研发费用必须先行。从51Talk公司历年的公开数据可以看出,2015年公司开始大力开发针对青少年的课程,以抢占蓬勃发展的K12市场,当年研发费用显著增长,随着公司产品线的成熟以及用户规模的增加,平摊到每个学员身上的研发费用下降空间还比较大(表4)。

  再来看营销费用,51Talk公司的营销费用增速在迅速下滑,销售费用占现金收入的比例连续下降,2016年四季度营销费用占现金收入的48.2%,而上年同期,这一数字高达78.3%,反映出随着规模的扩大,公司的运营效率正在提升。

  预测教育企业营收费用比的走向,有两个指标非常重要:即学员续费率与转介绍率,这两个指标的提高能够大大降低公司的获客成本,而这也是K12教育相比其他领域最大的优势所在。因为K12教育用户处于低龄、以受教育为主业的阶段,因此在该市场学员续费率是其他领域所不能及的,而且父母之间对孩子教育的交流超过其他类学员对自身学习的交流,因此转介绍率也相对较高。

  2016年一季度末,51Talk公司K12用户转介绍率达到57.4%,续费率为63%。而上市文件显示,公司整体续费率在40%左右,K12教育的优势显而易见。据VIPKID公司自己透露的数据,其产品续费率更是高达95%以上。

  体验+效果,教学是核心竞争力

  与其他产品不同,K12教育产品需要对付费者家长和使用者学生进行双重营销。对于学生,尤其是低龄的小学生来说,有趣的体验最为重要;但对于普遍焦虑的家长来说,更要看到教育的效果,而这对于尚未形成普遍消费习惯的线上教育要求更高。

  但另外一方面,K12教育的埋单者反而对价格并不敏感,并没有其他行业内普遍存在的降价营销策略,反而还处于涨价周期。因此,在线教育“教育+互联网”的属性早已得到验证。优秀的课程研发团队、标准化的教学流程、强大的后台数据支持这三项均不可偏废,才能最终实现每个学生课程体验的优化。

  随着市场的逐步成熟,中小学英语外教在线培训直接进入了白热化竞争阶段。除了51Talk、VIPKID之外,还有VIPabc、哒哒英语等一批知名企业。一直专注于家校作业平台并成功进入公校系统的一起作业网也于2016年8月推出UStalk产品,进入这一市场,成为其首个规模变现的渠道,得益于其之前积累的海量客户和口碑,据称首期续费率超过90%,一半以上客户都来自转介绍,转介绍最多1转12。

  这一原本极其细分的市场短期内涌入诸多有实力的企业,K12在线教育培训机构之间的竞争迅速从营销层面上升至产品、外教资源的争夺层面。

  2016年10月,VIPKID与51Talk同日对外宣布成立北美教研基地。VIPKID联合北美顶级教育投资机构、斯坦福大学教授共同建立北美教育研究院,并将投入1000万美元用于教学研究,正式启动“全球教育研究策略”。

  51Talk战略投资美国国际学校(AISU),美国国际学校是一家从幼儿园到高中一体化的美国本土学校,51Talk称AISU将作为51Talk在美国的K12教育研究基地,在“美国小学”上开展深度战略合作,“为中国孩子建立无时差的美式在线教育平台”,针对VIPKID“原汁原味美国学校”的宣传,51Talk称“为中国孩子量身定做美国小学,而不是原汁原味的美国小学”。

  2017年3月,VIPKID联合北美教育研究院发布全球首个在线教育北美外教成长体系,该体系分为两部分,一部分是在线教育外教筛选招聘体系,包括资质筛选、视频面试、模拟教学评估到背景核查等,旨在从源头上找到最好的北美外教;另一部分是外教评估成长体系,在二语教学基础、在线教学技巧、教学实践能力和专业投入程度等方面设定了不同层级的标准要求,实现在线教育师资标准化和品质化,帮助孩子达到最佳在线课堂学习效果。

  跨越时空的限制,在线教育率先走向了国际资源的竞争,将国外的教育资源与国内的市场整合,有望实现新一代的教育巨头。随着中国软实力的提升,也必然会有帮助国内教育资源出海的商业模式出现。

  教育目的与技术决定产品走向

  判断未来市场趋势,仍要从K12教育的目的讲起。现阶段学生读书最直接的目的在于“应付考试”,正如2016年热播电视剧《小时代》中,海清饰演的童文洁经常挂在嘴边的一句话:“如果你不好好学习,你就考不上重点高中,考不上重点高中,就考不上重点大学,考不上重点大学,你这辈子就完了。”而这也是诸多家长共同的心声。

  可以说,从更为广泛的社会学意义来讲,现阶段国内的K12教育并不是以传播基础知识为主要目的,而是通过考试筛选,完成社会分层——这才是教育培训产业发展的根本所在。也正因为此,最先聚集起人气的细分市场是猿题库、作业帮等线上题库产品,因为自动化题库系统对大多数学生来说有提高成绩的作用。

  而目前的主流考试测评分为两类,一类以刷题为主要手段的传统中国精英教育,另一类则是以英语和国际化视野为基础的国际教育。而大多数人在这两条路线的选择上并不坚定,希望能够“鱼与熊掌兼得”,这使得市场能够兼容并蓄,全面开花。不管线上还是线下,在K12教育培训领域企业的核心竞争力只有一个,那就是利用一切技术和教育手段迅速提升学生的分数或其他可以量化的能力。

  以解题技巧和刷难题著称的学而思铸就了好未来股票4年30倍的涨幅,但其线上课程一直还没有显示出威力。数据分析显示,早期试水的录播课虽然实现了形式上的线上授课,但也出现了一定问题:比如完课率只有 50%。录播课是强制且缺乏互动的,这违背了学生的学习规律,而且学习过程和效果难以跟踪,因此适应录播课程的人数较少、获客也出现了瓶颈。

  而近两年,直播技术的稳定正使得在线教育的优势充分展开,好未来很有可能在线上再创一个学而思培优级别的产品,线上的K12教育将不仅仅是语言培训一枝独秀,在其他科目也会爆发。当然,也有可能会有新来者在这一领域成为领头羊。

  如果说新东方通过刷托福、GRE题目等手段助优秀者出国塑造了第一代教育龙头;好未来通过刷奥数难题将孩子自小学就送上了中国名校之路,成为第二代教育龙头;下一步需要寻找的可能是通过技术手段实现国内国际精英教育融合的公司。

  从补充地位到成为不可或缺的手段,K12在线教育的发展或许会比我们预计的更快,对优秀的先行企业在商业实现上可以做更为乐观的预判。但是,在可预计的未来,K12教育依然要承担实现社会分层的最终目的,在完成更为深层的教育体制改革这一层面,在线教育恐怕不会太有作为
從學 學而 而思 思到 到好 未來 K12 在線 教育 時代 已到
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