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黃祖斌：巴菲特也有很多中線投資 黃祖斌

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4b0e1c3e0102efb2.html

巴菲特曾稱，如果不想持有一隻股票10年，那連10分鐘都不要持有。實際上巴菲特有很多持有週期在5年以下的交易。這有什麼啟示呢？我看就是一方面好公司的長期投資是賺大錢的有效辦法，但另一方面，在自己所持有的股票基本面惡化的情況下，也不要因為虧損就捨不得賣。忘記成本價是投資者難以跨越的一個障礙，但這是一種境界。股市是個比較凶險的地方，目前A股在這一方面表現得還不夠。看看香港和美國股市，一家上市公司基本面惡化，或是爆出醜聞，一天跌一半都是常有的事。而A股兩個跌停板，一般就差不多了。預計未來A股也會朝這個方向發展。所以老婆或是老公得了重病，可以捨不得離婚拋棄，但不宜對股票產生感情。投資的股票，就是賺錢的一個工具，不能感情用事。                   

 

 

              巴菲特1973-1994年投資週期表

 

 

公司       開始持有  售出年度  持有週期  行業

華盛頓郵報    1973        至今        32      傳媒

吉利          1991        至今        14    生活消費品

美國運通      1994        至今        11     金融服務

可口可樂      1988        至今         17      食品

威爾斯法歌銀行 1990        至今        15      金融

首都/美國廣播  1984   1996與迪斯尼合併  12       傳媒

GEICO         1976     1996全資收購   ——     保險

聯邦住屋貸款抵押 1988                           金融服務

匹茲堡國民銀行 1994四季度  1995         1       金融

甘納特        1994        1995         1       傳媒

美國廣播      1978        1980         2      傳媒廣播

首都傳播      1977*       1978         1      傳媒廣播

凱塞鋁業化學  1977*       1981         4      冶金採礦

騎士報        1977*       1979         2       傳媒

SAFECO公司    1978        1982         4       保險

沃爾沃斯      1979        1981         2       零售

阿梅拉克拉-赫斯1979       1981         2       石油

美國鋁業      1980        1982         2      冶金採礦

平克頓        1980        1982         2       運輸服務

克里夫蘭-克里夫鋼鐵1980   1982         2       冶金採礦

底特律全國銀行 1980        1981         1        金融

時代鏡報      1980        1981         1        傳媒

全國學生貸款  1980        1981         1       金融服務

阿卡他        1981        1982         1        造紙

GATX          1981        1982         1        機械

克郎佛斯特    1982        1983         1        保險

奧美廣告      1977*       1984         7        廣告

大眾媒體      1979        1984         5        傳媒

雷諾煙草      1980        1984         4         煙草

聯眾集團      1977*       1985         8        廣告

通用食品      1979        1985         6         食品

埃克森        1984         1985        1         石油

西北工業      1984        1985         1         綜合

聯合出版      1979        1986         7         傳媒

時代          1982        1986         4         傳媒

比隊員特麗斯  1985        1986         1         食品

里爾西格萊爾  1986        1987         1         航空

哈迪哈曼      1979         1987        8        冶金採礦

吉尼斯        1991        1994         3       食品飲料

通用動力      1992        1994          2        航空

 

 

數據來源：1977-1994年伯克希爾"哈撒韋公司年報

很多賣點等於沒有賣點!

http://www.iheima.com/archives/35780.html

在1960年代，有部影集叫做「特務行不行(Get Smart)」，主角是個很搞笑的情報員，叫做 Maxwell Smart(我在讀高中的時候，朋友也叫我這個綽號)。他有個很有趣的道具，就是鞋子電話，是坎在鞋跟裡面的電話;五十年前，他就有行動電話了耶!而且還是「Smart Phone」!

Anyway，在做產品開發的時候，我們往往會看到很多人，想要把很多功能，合併在一起，做成新的產品推出。你只要稍微搜尋一下，就可以找到很多有二合一、三合一、多合一訴求的產品。這種「萬用型」的產品，似乎很迷人。消費者會覺得花比較少的價錢，買到很多的功能，或是更多的方便。但是很少看到這類產品成功的。這到底是為什麼呢?我覺得是因為很難用，以及很難賣。

多合一的產品，往往搞的四不像。他們在合併功能的過程中，常常得犧牲掉每個產品的部份價值訴求。例如，鞋子電話既不是很好的電話，也不是很好的鞋子。多合一的產品，就像是腳踏兩條船。你可以想像，腳踏兩條船，搭乘起來一定不舒服，劃起來也不快。如果合併後的產品，沒有發揮出獨特的價值訴求，或是這個獨特的訴求沒有優於犧牲掉的訴求，這個產品就是不成功的。

如果我們看瑞士萬用刀，它刀子那麼小，剪刀不好握，開瓶器太短，說實在的犧牲了很多價值訴求。但是它合併以後，體積變小，產生出很多的方便性，馬蓋先可以隨時帶在身上，而且方便性大於犧牲掉的價值訴求，所以算是很成功的。但是如果你一直添加功能，從常見的七、八個功能，變成好幾十個的時候，萬用刀的方便性就減少了，它大到放不進口袋，重到會把褲子扯掉，而且又沒有什麼搜索功能，找一個開瓶器恐怕也找不到。那時候就又不好用了。市面上有的洗衣機，含有洗脫烘三合一功能;雖然他節省空間，但是比較貴，而且據說烘衣機的功能不佳。他們合併的效益，恐怕也比不上他們犧牲掉的價值訴求。說到這裡，一定有人要提起iPhone這種超級多合一的功能訴求。雖然說iPhone上面有很多功能，但是專門為小螢幕寫的軟體，讓iPhone上面的各項功能，以及它合併起來的方便性，都有他獨特的價值訴求。

做多合一產品的經理人，往往有一種科技人的迷失。他們以為只要推出很多很多的新功能，就可以讓使用者覺得買他們的產品很經濟實惠。但是使用者只在乎這些功能裡面最好的訴求，是否比他們其他的選擇，或是比起競爭者，來的有價值。Google Plus裡面有好多功能，但是沒有一個是比競爭者更有價值的，他們最主打的社群功能，由於人數不夠，沒有造成網絡效應，比起Facebook來像是鬼城。

在一間公司裡面，有這種產品是很危險的，因為這很容易分散經營者的注意力。當A功能的客戶族群中有人批評說A功能不好的時候，當事者會說：「但是我們還有給你B功能!」當B功能的客戶族群有人批評說B功能不好的時候，當事者則會依賴在有A功能的存在來逃避這個自家產品根本很爛的事實。

另外，有很多功能的東西，事實上很難賣。如果你是賣給消費者，你有限的行銷資源，得除以你的功能數量，來與潛在客戶溝通。如果你只專注於你多合一的訴求時，你很難說服消費者說這個產品比他們本來分開使用的幾個產品更好用。如果你是賣給企業，你的問題可能更大，應付一家公司的一個部門就已經很累了，如果你同時面對很多部門，他們利益、政治的鬥爭，會讓你的產品更難賣進去。

那這要怎麼避免呢?我覺得避免的方式得從使用者需求出發。我並不覺得應該要完全放棄多合一的這個作法，但是應該要注意合併起來的價值訴求，是否有滿足使用者的需求。在瞭解使用者需求的時候，別單單把他們對你產品的所有期待，像清單一樣的逐筆打勾執行，而是要更深入的探討說他們是否對整體產品多合一所產出的價值，有真正的需要。Maxwell Smart的鞋子電話，雖然看起來很爛，但是卻滿足了這個情報員他方便性的訴求，以及1960年代電視影集的低笑點啊。

投資人鄧鋒這樣說：2B的春天還沒來，但機會很多很多！

http://www.iheima.com/archives/39129.html

春天還未來，但機會很多很多

主辦方給我的題目是2B的春天，但我就想，2B的春天真的來了嗎?為什麼選這個題目?我想選這個題目的最大原因是，2012年在美國硅谷的風投，大量的風險投資不是投在2C(註：to customer)上，甚至從2011年下半年2B就遠遠超過了2C的。2C的東西不是不好，而是價格太貴，所以VC都轉向了2B。

一些2B公司在資本上表現的也非常好，美國有家Wokerday的公司，2012年收入大概2億多美元，虧損1.2億美元，上市當天的估值卻78億美元，今天已經達到95億美元。此外，還有一個例子，最早和我一起創業的一個同事，他2004年出去創辦了一家信息安全的公司，也是去年上市，現在市值也達到40億美元。從這，你就可以想像美國資本市場對2B非常熱。那麼中國2B的市場是不是春天到了？

首先，我不認為中國的這個春天已經到了，即使來了，這個春天也會很緩慢，不像美國的春天會一下就來了，中國2B的市場發展速度要比美國慢的多，但方向還是會越來越好。中國企業每年在IT費用上的開銷大約佔整個企業開銷的1.5%，而全球的平均水平是多少?3.5%。所以說，中國IT企業還是有很大發展空間的。另外，對於非IT行業，也有很多機會。

驅動力在什麼地方?互聯網的發展經歷了以下這幾個階段：第一，工具性，比如電郵。第二，信息分享，比如雅虎、新浪和搜狐。第三，社區娛樂化為主的，像網遊。第四個階段也就是目前的階段，我們看到中國互聯網已經不是簡單的滲透了，而是在向縱深發展，無論是酒店、機票、電商，客戶管理、內部管理都在相互滲透。從互聯網大的趨勢上來講，這個邏輯越來越明顯，那就是從簡單的信息發展到傳統行業和商務相結合的階段。

除此之外，我還認為，還有一個新的驅動力就是移動互聯網、中小企業應用、SAAS發展迅猛，比如點菜、點單系統，又比如VIP卡、優惠卷管理等。此外，大企業內部合作開發軟件明顯增多了。

2B裡的機遇

云計算：無論是硬件還是軟件都挪到云裡面，其中IDC架構發生了很大變化。大家可能聽說過新詞SDN(軟件定義網絡)，這也意味著下面的幾層架構都在發生變化。而隨著新標準出來，老的協議不起作用，就會帶來新機會。有中國，云計算帶來的除了這個架構上的機會以外，儲現發展的也非常活躍，美國也不斷的有存儲公司上市。

大數據：現在一些做數據收集的公司最近融資價格都比較高，我們最近投了一個叫金蛋的公司，他們現在最主要的應用就是廣告，但現在還沒有起來，我認為細分精準廣告的企業還是會起來的。

物聯網：剛開始的時候，我覺得物聯網這個詞只是忽悠，不過現在我覺得物聯網還是有很大的機會，這不僅僅是RFID(射頻識別)的機會，更多還是指智能設備的機會。你可以想像一下，大家見過的智能手錶，或者項鏈、耳環、皮帶，或者衣服、鞋，都可能增加交互功能。這些智能設備能提供很多服務，包括物流。隨著顯示技術，電池技術的改變，互聯技術的改變，這些綜合起來就能產生一個新的智能設備，這將是一個很有意思、很好玩的東西。

AI(人工智能)：有一個很好玩的視頻不知道大家看過沒有，玩具直升飛機你可以用手來控制，大家會很驚訝現在智能設備的發展程度，這個東西在商務上也會有很多應用。

商務社區：隨著QQ娛樂、交友社區慢慢發展到商務社區，包括保險客戶管理，這方面都將有很多機會。

健康醫療：從服務到醫療儀器設備到製藥，都會有很大變化，風投也把錢投在這方法。

先進製造：中國的先進製造業永遠是全球最好的，從勞動密集型到高科技精密製造都是最好的，因為中國是全球製造業的中心，所以帶來了我們在製造業上的技術核心，包括產業升級。當然，清潔、環保、新能源在中國也有很大的機會，我也比較看好，雖然現在有些產能過剩，但之後大家會看到，中國的先進製造中還會繼續有所發展。

2B的問題

2B這個生意存在的問題也很多。首先，做2B生意的企業家，一定要知道2B的發展速度不如2C那麼快。比如2C領域的手游，上個月收入500萬，下個月收入就會到1000萬。而2B每年能夠增長50%、100%就不錯了，但好消息是2B生意可以保持多年增長，進入壁壘相對會比較高，雖然成長緩慢，但成長相對比較穩定，能夠保持每年百分之百的增長也就很不錯了，所以大家要把這個心態放平。

第二，在中國，做2B生意的企業一般都是中小企業，但客戶很多是大企業，大企業通常都會欺負中小企業。比如帳期，帳期上中小企業是很受欺負的，我投的一些公司就被大企業欺負過，尤其是國企他們會把帳期拉的特別長，有的甚至是兩年，作為一個中小企業你能扛的住嗎?

第三，2B的生意很多是關係型，而這種關係很多時候會把利潤吃掉了，比如說中間渠道的回扣，這是中國2B的特點。關係還會造成另外一個問題，你的企業做即使很好但也很難做大，原因在是一個人不可能把所有關係到達到，在這個行業把關係做好了，下一個區域關係還要再打造。所以在同一區域會出現不少類似的企業，做的還好，但都做不大。

總的來說，雖然機會到了，但是妨礙2B發展的這些問題並沒有得到根本解決，坦率來說這還需要花很多時間的。這叫前途很光明，道路很曲折，希望通過大家的努力一起把2B生意做好，謝謝大家!

周鴻禕：很多人不缺情商智商 缺「膽商」

http://www.iheima.com/archives/44104.html

從價值觀到「膽商」

首先是價值觀問題。我們的價值觀太單一了，過於崇尚成功，把收入作為成功的標誌。而創新是一個比較「二」的事。創新不能太注重成功，要屢敗屢戰。我們都看不起失敗者，所以很多成功的企業家要把企業搞得很穩健，因為他們也害怕失敗。

如果你真的想成為一個創新者，所有關於商業模式、用戶體驗的問題都是術。真正的道是價值觀。我們不能一方面渴望創新，渴望成功，一方面又要跟社會主流的價值觀保持高度的一致，害怕失敗，不敢去嘗試一些可能失敗的東西。

其次，我們從小受的教育是希望不斷地被認同，很看重別人的觀點。我們都希望自己是大眾派、代表著多數的觀點和聲音。但如果你幹了一件所有人都叫好的事，這還叫創新嗎?創新者很多時候是很孤獨的，是不被大多數人所理解的，甚至只是小眾派。創新者不在於他們有多創新，而在於他們堅持了一個方向，最後時來運轉，逮到了機會。但在最開始一定是得不到大眾認同的。

第三，說到創新，很多人的情商都夠，智商也不缺，但還需要一樣東西，就是內心的強大，所謂的「膽商」。

從微創新到大市場

很多人把「微創新」與「顛覆式創新」對立起來，認為前者就是小打小鬧，後者就要敲鑼打鼓。事實上，所有的顛覆式創新，都是從一個很小的點切入，這個點小到行業巨頭對此根本不屑一顧。所以很多顛覆式創新剛開始都是微創新，甚至顛覆者本人都沒有意識到。

那麼，怎麼去做顛覆式創新?

第一，用戶體驗的顛覆。通俗地說，就是把原來不好用的東西變得特別順手，把原來不方便或者很困難才能得到的服務和產品，變得很容易很方便就能獲得。有時候你能讓對手的產品變得難用，也說明你在破壞對手的產品優勢。

第二，商業模式的顛覆。用一句大俗話來說，就是讓很貴的東西變得很便宜，讓收費的東西變成免費，這實際上也是在破壞對手的商業模式。

第三，技術的顛覆。隨著科技的不斷進步，純粹的技術顛覆越來越難以發生了，特別對於很多中國的中小企業而言，在核心技術上缺乏積累和底蘊，相比之下，應用層面——面對客戶、消費者的創新顯得更加現實。

給創業者的諍言

諍言一商業的本質，我認為就是消費者選擇用你的東西。那麼，消費者為什麼選擇用你的東西?事實上，消費者都特別自私，所以學會用他們的角度思考問題是微創新的前提，也是顛覆式創新的開始。

諍言二在做微創新和顛覆式創新的時候，一定要注意避免被誤導。我一直講小公司千萬不要做平台戰略。原因在於平台不是做出來的，而是不自覺積累出來的。如果有4億人都用微信，微信自然就是平台。360剛開始的時候，如果我當時要是懂網絡安全，這件事是做不成的。如果要做平台，就要做殺毒、防火牆、主動防禦……沒有三年這個平台是搭不出來的。三年以後市場什麼樣?我並不知道。而且平台一旦要全面推動，無法形成壓強，所以小公司最忌諱做平台。小公司未來可能是一個很大的平台，但現在一定要選擇單點突破。

諍言三一定要想辦法聚焦有限的資源。倘若今天我伸出雙手要推一個河馬或大象，無疑很難推動;但倘若把自己變成一個錐子，用同樣的力量扎它們的屁股，可能還是會讓它們疼一下。很多人犯的錯誤其實都是貪嗔痴的本性，想法越多，越急躁。所以，在創業的最初幾年，一定想辦法約束自己的慾望，多做減法，儘可能地聚集資源，不斷超出用戶的體驗，這才是很多創新的開始。

我懶惰，但跑贏很多基金 II 吳瑞麟

http://investhof.blogspot.hk/2013/07/ii.html

我懶惰，但跑贏很多基金 II

 

【創業者說】五朋網絡沈浩：創業機會有很多，想得通行動快

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仲介老手看基因炒股案：犯了很多行規

2013-10-14  TCW

近五年來，台灣有約四十宗借殼案，平均不到兩個月就有一宗；不僅替台股增加五百億到一千億元的市值，也讓許多人一次就獲利上億元。 如果把台股「借殼」風潮，比喻為時下最夯的都市更新，可以說，借殼前營運不善、股價個位數的公司，猶如一棟棟老舊建築，經過仲介商（借殼中間人）巧手修整，讓買家（借殼者）能陸續搬進本業；這些都更的公司，擁有強勁成長的業績以及十倍速翻漲的市值。 高額利潤吸引各方人馬競逐，券商、律師或會計師事務所第一手接觸公司，是市場上最大的交易平台，他們在本業之外，低調、神秘，但有步驟的進行撮合，因為這當中任一消息的走漏，就可能導致借殼案失敗，也可能因股價暴漲暴跌而被主管機關盯上。 想要賣殼，都有人收營建業最常買，小S鄰居也在詢價 找到一個「乾淨的殼」，也就是法務、財務、業務都很清楚的公司，所能獲取的利潤，是股權出售之外再加兩億元的報酬。平均一年的整理期、一次就能獲利兩億元，無怪乎台股上有十幾組人馬積極仲介借殼標的。 這些中間人找上的公司，多半是產業前景不明，或是經營者無心戀棧、後輩也不願接手者。而買殼者除了地產營建業為最大宗之外，也不乏其他領域的名人與龍頭企業，例如囊括全球七成市占率的自行車鏈條公司桂盟。 借殼背景百百種，曾有借殼團隊打著百億元身價的中國藝人趙本山、台灣藝人吳宗憲名號，要做兩岸文創生意。連小S鄰居、房產投資大戶劉媽媽，近日也透過中間人尋求借殼機會，希望讓旗下控股公司檯面化，地產、資本利得兩頭賺。 《商業周刊》找到一位曾經操盤「借殼」的中間人，短短不到一年裡，他把一家每股虧損超過三元、股價不到六元的半導體公司整理好出售，買家業績灌入後，這家公司市值增加約十四倍。 如果把台股的借殼比喻為城市的都更風潮，到底中間人如何找殼、如何整理殼、如何協調「住戶」（賣家）與「建商」（買家）？以下是一位「股市都更操盤人」的第一手告白： 我整理（殼公司）不到一年，帳、資產、本業就乾淨了，最後大概賺了兩億元。一個好殼的代價大概都要兩億，就是股權出售價格之上，再加兩億元；如果沒有這個數，沒人要做。 借殼，這在成熟市場中是很正常的，現在美國、加拿大（股市）就有四百多家中國公司等著借殼上市。在台灣，你只要看起來有殼的樣子，就有至少十幾組人馬來找你。 找殼的話，台股市值低於五億元的公司，我看可能有五十家，我偏好這種，因為取得成本比較低；尤其是股本兩、三億元，財務結構不要太差的。 便宜的成本是最重要的，像我現在入主另一家電子公司，就是看上它有地產資產，取得成本又很低，馬上就有人要找我借殼了。 帳目不明才要借殼??找到標的是機會，會弄乾淨才厲害 必須要借殼的，第一個是台灣地產商，沒有成文法規說你不能IPO（首次公開募股），可是上市櫃就是過不了，券商也沒人敢送，所以變成要借殼。第二個就是說本業帳務不透明，對不對？帳不明，整帳這些很辛苦，靠借殼是最快的。當然他們的麻煩是，股票不是那麼好炒的，炒上去誰來買？ 在我看來，找到標的是機會，你有能力整理殼，這才是有實力。 要把殼弄乾淨有幾個要件，包含子公司的負債都要處理完，原來的本業、庫存、產品、工廠什麼的也要處理掉，所以IC設計公司最容易被找上；相反的，如果公司有很多種產品和工廠，跟客戶有長期合約，這種你要處理就很划不來。其他的，就是要檢查有沒有不利合約、法律訴訟、專利問題、非銀行債務像是地下錢莊等。 我那一年花最多時間的，就是整理股權，原來的公司你要收到一定的股權，最好是四成以上。我把幾個大股東的持股全部整理在一家投資公司下面，這樣買家只要把投資公司買走，股權就完成轉換了；而且投資公司的買賣可以自己定價，這是最簡便的方式。 我之前的殼公司原本每年都虧一屁股，所以有很多累積虧損，後來入主的買家只要能賺錢，就可以從中抵稅，所以最後議價時，「稅」也是可以賣的。 很多人說借殼很好賺，可是整理殼的過程很麻煩，萬一你還掛個董事長，什麼人都可以來告你，員工可能抱怨公司拖欠薪水，股東也可以說他權益受損，那你怎麼辦？這錢好賺嗎？我覺得不好賺。 我一邊整理，買家也來了，那時候大概有十餘組人馬，包括現在已經掛牌的兩家公司。 賣殼有個壞處是，小股東（持股）沒有被賣掉嘛！如果你害人家賠錢，有道德上顧慮，所以那時候來找我們買殼的，很多人我是不想跟他談的，例如後面大股東堅持不曝光、摸不清楚底細的，或是公司明明有帳務清楚的業績，還硬要借殼，多半都有問題，因此不是誰出高價，我就賣。 我挑這個買家是看他本業比較穩，後續不會有麻煩。業績隨著一家家子公司購併進來，穩定增加。 基因股票被拉抬得太粗糙??徐洵平是被拱上去，只賺表面財富 你看賈文中是把亞全（基因國際的前身）整個買下來再去整理。你賣殼最怕這種，前面看起來都很好，過了兩三年還要回來找你，那不是很煩嗎？ 基因大部分是合法的，這件事情不是基因借殼到底對不對，而是借殼之後股票被拉抬得太粗糙，從兩塊到兩百塊。他犯了很多行規裡面一看就知道是有問題的，表示這些人很不懂，講難聽是徐洵平很naive（天真），被其他人抬轎、拱上去，看起來賺到表面財富，實際上到底賺到什麼，我很懷疑。 我們當初做（借殼），都有去主管機關打過招呼，他們都是樂意的，我要買賣殼、改變營業項目，都先講好的。因為他們很怕公司下市很多家，這對他們是不好的。這個動作一定要做，萬一我買來的公司是電子業、買家是傳產業，主管機關不讓我改營業項目，那怎麼辦？ 在我看來，「借殼」只是從「購併」衍生出來的一個旁枝，是資本市場的正常運作，只是最近台股特別熱，太多人在做，什麼事情太多人做，就會出問題，搞得現在在台灣，殼公司的形象都不太好。 【延伸閱讀】拆解借殼仲介賺錢3部曲 第1部 撿便宜貨1.資本額最好低於5億元，總市值不超過10億元2.月營收千萬元等級，EPS正負1元3.產品線少、員工少，最好沒有工廠4.本業前景不佳，或老闆已無心於此 第2部 清理股權1.實地查帳，包含子公司，注意有無長期供貨合約、地下錢莊負債、法律糾紛等2.簡化本業項目3.負債、資產都要處理掉，只留下必要項目4.將至少4成股權集結到一家投資公司 第3部 挑對買家1.確認買家營運前景、團隊背景，免除未來不必要的糾紛2.辦理私募、減資，引入新團隊3.買家的新業績不要急劇拉升，最好花1年時間慢慢灌入4.避免股價、營運暴起暴落，滋生事端 整理：王毓雯

馬雲的女人：他能做很多帥男人做不了的事

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0103/57605.html

俗話說的好，每個成功的男人背後都有一個默默支持他的女人。在i黑馬看來，馬雲從老師、翻譯、商販……一步步創立了阿里巴巴帝國，小個子卻有大能量，他必然有許多過人的能力。馬雲背後的女人也告訴大家：他雖然不帥，但他能做許多帥哥做不了的事。（馬雲老婆張瑛）我和馬雲是大學同學，畢業就拿了結婚證。馬雲不是個帥男人，我看重的是他能做很多帥男人做不了的事情：組建杭州第一個英語角、為外國遊客擔任導遊賺外匯、四處接課做兼職、同時還能成為杭州十大傑出青年教師……然而，婚後很長一段時間我都處在一種惶恐中，因為他的意外狀況層出不窮。他忽然就辭職了，說要做自己的事業，然後就在杭州開了一家叫海博的翻譯社。翻譯社一個月的利潤200塊錢，但房租就得700。為了維持下去，馬雲背著麻袋去義烏、廣州進貨，販賣鮮花、禮品、服裝，做了3年的小商小販，養了翻譯社3年，這才撐了下來。後來他又做過《中國黃頁》，結果被人當騙子轟……這種情況下，他忽然跟我說想湊50萬做電子商務網站。他很快就找了16個人抱成了團，其中有他的同事、學生、朋友。馬雲告訴大家，把所有的閑錢都湊起來，這很可能失敗，但如果成功了，回報將是無法想象的。他順便勸我，說他們如果是一支軍隊，我就是政委，有我在，大家才會覺得穩妥。就這麽著，我也辭職了，18個人踏上了一條船――阿里巴巴。草創時期的工作是不分日夜的，馬雲有了什麽點子，一通電話，10分鐘後就在家開會。他滿嘴的B2B、C2C、搜索、社區之類的專業術語我是聽不懂的，但他們開會我會很忙。他們白天開會，我在廚房做飯;他們半夜開會，我在廚房做夜宵，我頂著政委的虛職，幹著勤雜工的事。在沒有盈利前，每人每月 500塊薪水，這點錢買菜都不夠，家里的“食堂”要保證開夥，加班開會的夜宵品質必須保證。我本來當老師當得好好的，為什麽就成了一個倒貼夥食費的老媽子了?煎熬了一年多，我問他我們現在到底賺了多少錢，他伸出一根手指頭給我看。“1000萬?”他搖頭：“1億?”他還是搖頭，告訴我：“100萬。”“這麽少?”“每天。現在是一天利潤100萬，將來，會變成一天納稅100萬。”如果說當初他說的回報是指現在的財富的話，這個回報的確很驚人。而我得到的回報是，我成了阿里巴巴中國事業部總經理。正在這個時候，家里又後院起火――我們開始管不住兒子了。兒子，應該也算是阿里巴巴的“犧牲品”。他1992年出生，跟我們的事業同齡。那時，我們家一擠就是30多號人開會，滿屋子煙霧繚繞像個毒氣室，兒子關在房里不能出來。吃飯的時候跟我們一起吃工作餐，這樣一來，兒子就長得越來越像他爸爸，瘦骨伶仃，像根火柴棍支起一個大腦袋。後來我們越來越忙，兒子4歲入托，一扔就是5天，周末才接回家來。如今終於算是大功告成了，兒子也10來歲了。我們接兒子回家，兒子說：“我不回家，我回來了也是一個人無聊，還不如呆在網吧里!”馬雲這次真急了，當天晚上就跟我商量：“你辭職吧，我們家現在比阿里巴巴更需要你。你離開阿里巴巴，少的只是一份薪水;可你不回家，兒子將來變壞了，多少錢都拉不回來。兒子跟錢，挑一樣，你要哪個?”看兒子變成這樣，我也著急，但是我心里卻不平衡：剛結婚的時候我本來就是打算做個賢妻良母的，結果被他“騙”進了阿里巴巴;好不容易現在功成名就了，又讓我辭職回家做全職太太。他拿我當什麽?一顆棋子!我辭職以後，對兒子的遊戲沈迷阻擊正式拉開，第一槍是馬雲打響的。那時正是暑假，他給兒子200塊錢，讓他去和同學玩電腦遊戲，玩上三天三夜再回來，但回來的時候必須回答一個問題――找出一個玩遊戲的好處。過了三天，兒子回來了，先猛吃了一頓又大睡了一覺，這才去匯報心得：“又累又困又餓，身上哪兒都不舒服，錢花光了，但是沒想到什麽好處。”“那你還玩?還玩得舍不得回家?”兒子沒話說了。加上我的看管，兒子於是慢慢就淡出了網絡遊戲。那時正是網絡遊戲圈錢的時候，盛大、網易都推出了新遊戲，按照馬雲的作風，他是不會放過任何賺錢的機會的。但是他硬是沒有去做網絡遊戲，他在董事會上這麽說：“我不會在網絡遊戲上投一分錢，我不想看到我的兒子在我做的遊戲里面沈迷!”兒子從小學到初中，我沒接送過他，都是自己背個書包去擠公共汽車。現在，辭職回家的我每天早上做好早飯，和兒子一起吃，再開車送他去學校。接著，我馬上去農貿市場買菜，回家以後兩葷一素一湯地搭配好，配上餐後水果，用一個分成三層的小食盒裝著，然後去兒子的學校門口等他中午放學。我辭職回家半年後，兒子的成績在班上升了17個位置。班主任也說他不僅學習提高了，就連在班上的人緣都變好了，他越來越開朗、愛笑、寬容，從以前的內向學生變成了一個陽光少年!我改變了兒子，兒子也在改變我。周末的時候，他會挽著我一起出去逛街。路過臨海路的時候，給我推薦一家叫“四季風流”的長裙專賣店。在我印象中，自從我進了阿里巴巴，就沒穿過長裙，我的衣櫥里全都是白色、銀灰或者黑色的職業套裝，里面的裙子也都是直筒套裙，那樣的裙子才符合我的身份。現在，我不必在乎這些了，我就是個居家的女人，我可以穿任何我想穿的衣服。我的衣著風格就此改變。有空的時候，我會去阿里巴巴看以前的同事，大家看我的眼神都充滿驚訝，說我現在充滿了女人味，顯得比以前漂亮了許多。馬雲有一次跟雅虎公司CEO楊致遠閑聊，楊致遠問起了我，馬雲這麽告訴他：“張瑛以前是我事業上的搭檔，我有今天，她沒有功勞也有苦勞，我也一直把她當作生產資料。但現在我覺得，作為太太，她更適合做生活資料……”這話後來傳到了我耳朵里，這話絕對不是杜撰――也只有像他這樣滿腦子都是事業的男人，才會把自己的太太也當作資料。不過，當生活資料的日子並不壞，在家的日子雖然平淡，但是每個收獲都值得讓我再三品味。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：張瑛 | 編輯：weiyan | 責編：韋

【敗局】「很多人咖啡館」轉讓：眾籌咖啡館該如何管理？

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經歷一年多的喧囂爭論和迂迴嘗試之後，眾籌東莞第一票如今走到了拐點
當眾籌模式正在各地火熱地落地生根，當初東莞那141個雄心勃勃的合夥人卻似乎陷入了一個冰冷的迷局

「這天終於還是來了，東莞很多人咖啡館，因無人經營，現在轉讓……」不久前，在「東莞很多人咖啡館」的新浪微博上，出現了這樣一則不無傷感意味的微博。就算是最樂觀的人也不得不承認，作為眾籌模式在東莞首次落地的「很多人咖啡館」，在經歷了一年多的喧囂爭論和迂迴嘗試之後，如今走到了拐點。

1.一則轉讓啟事
對於「很多人咖啡館」的141個合夥人來說，咖啡館尋求轉讓，意味著一個夢想的幻滅。儘管他們內心深處並不願意走到這一步，但在去年12月的股東大會上，大多數人還是做出了自認為是理性的選擇。不過，未來目前仍未敲定，管理者的考慮是，如果找不到理想的下家，不排除繼續經營的可能。但如何經營下去，尚無定論。

晚上8點，「很多人咖啡館」裡只有兩桌客人。昏黃的燈光下，清雅的音樂瀰漫耳畔，很容易讓人從眼前的瑣事中抽身而出。大多數時候，葉海燕晚上都會待在這裡，處理咖啡館的日常事務，儘管白天的工作已經讓她感覺有些疲勞。

葉海燕是「很多人咖啡館」現在的管理人，也是這家咖啡館的發起人之一，她的職業是一家金融機構的財智副總。顯然，這個漂亮、熱情而精明的河南姑娘對於「很多人咖啡館」傾注了大量的心血，這也是她在去年10月被董事會授權全權管理咖啡館的原因之一。

對於咖啡館的轉讓，葉海燕顯得有些無奈。「其實大多數股東心裡並不願意將咖啡館轉讓出去，但事實擺在眼前，咖啡館在一個階段內面臨無人經營管理的狀況。」葉海燕說。

去年12月底，在咖啡館舉行的一次股東大會上，超過半數的到場股東對咖啡館的轉讓投出了贊成票。此後，從2012年12月12日投入運營的「很多人咖啡館」，開始積極尋找接盤者。沒多久，在「很多人咖啡館」的新浪微博上，也發佈了尋求轉讓的微博：「27萬能在東莞開一個屬於自己的咖啡店了,你還不行動嗎? 很多人轉讓，包括裡面全部設備、物品，只需要27萬……」

這則頗令人傷感的轉讓啟事，似乎讓「很多人咖啡館」141個合夥人之前一年多以來所做的種種努力，瞬間化為了泡影。然而，包括葉海燕在內的咖啡館管理者們，卻並不認同這一看法，在他們的眼中，當初咖啡館籌辦階段「眾人拾柴火焰高」的激昂仍依稀可見。

「2000元，即可擁有一家夢想中的咖啡館!」2012年，在這句極具煽動性的口號的作用下，風靡全國的眾籌模式「很多人咖啡館」在東莞一呼百應。在當時的策劃總監林江鋒等人的努力下，東莞很多人咖啡館在短短4個月的時間內開始試營業，最終共有141人參股，每股2000元，共籌得62.5萬元。在所有的股東當中，持股最多的為10股，最少為1股。

在籌辦階段，籌備組創建了咖啡館的微博，通過微博、豆瓣對咖啡館項目進行宣傳推廣，還製作一些海報以及文案，試圖通過網絡灌水的方式進行宣傳。同時，利用眾多股東的人脈和資源，在極短的時間內處理好包括註冊、宣傳、選址等事務，其效率是個人創業所不可比擬的。「當時大家都熱情高漲，經常聚在一起聊咖啡館今後的發展策略。」葉海燕回憶，但大部分人並沒有辦法長時間保持這樣的熱情和專注，這也是導致咖啡館無人經營管理的原因之一。

時過境遷，正如微博上的轉讓啟事所言，這一天終於還是來了。不過，葉海燕堅定地認為，「很多人咖啡館」尋求轉讓其實「非戰之罪」。「雖然去年全年虧損，但到9月以後已經能夠做到收支平衡，算下來大約有三分之一的月份能夠盈利，這在咖啡館的起步階段並不算糟糕。」葉海燕相信，隨著周邊商圈的進一步成熟，咖啡館的經營情況會越來越好。「之所以尋求轉讓，主要還是難以解決管理的問題。」

雖然目前咖啡館在積極尋求轉讓，但這家凝聚了141個合夥人夢想的咖啡館未來的命運並未完全確定。「我們對咖啡館投入了很多感情，它並不只是一家單純銷售飲品的店，所以希望未來的經營者能夠延續我們的夢想。」葉海燕說，如果找不到合適的接盤者，咖啡館也會繼續經營下去，但會考慮改變原有的管理模式和架構。

2.告別輪班制
就在剛剛過去的這一年，這家咖啡館經歷了數次經營管理模式的巨變，在公平與效率的天平上，如履薄冰地尋找平衡點，其間不乏爭吵、妥協和夾雜著疲憊的無奈。在經營方面並未遇到重大阻礙的「很多人咖啡館」，最終因為管理原因不得不謀求轉讓。

根據《公司法》的規定，註冊有限責任公司時股東人數不能超過50人，因此咖啡館最初選出了5個股東作代表辦理註冊，成立了東莞很多人咖啡文化傳播有限公司，另外一百多個合夥人則以投資人形式出現，與這5個人簽訂協議。按照最初制定的規則，投票時遵循一人一票的原則，即所有投資人擁有相等的表決和決策權。

從2012年12月12日開始，最初的籌委會轉化為第一屆董事會，由7人組成，同時還設立了5人的監事會，就此形成了「很多人咖啡館」的常設管理機構。「董事會成員是採取自薦或推薦的形式，最終由全體股東在股東大會上選舉，董事長也是從幾個董事中選舉產生。」葉海燕也是第一屆董事會成員之一，據她回憶，當時為了體現公平的原則，決定在7個董事之間實現輪班制，即由幾個董事每月輪流擔任咖啡館的決策人，直接負責咖啡館當月所有的經營、管理事宜。

不料，貌似四平八穩的輪班制，在具體執行的過程中卻出現了諸多問題。「當初沒有想到的是，由於我們董事會的構成比較複雜，涵蓋了從60後到90後各個年齡段、各個行業、各個階層的人士，各自在社會閱歷、收入、性格和喜好方面大相逕庭，使得咖啡館整體風格一月一個樣，經營策略缺乏延續性，而且相互之間也出現了矛盾，爭吵時有發生。」葉海燕說，在當時的董事會中，她自己從事金融業，其他人有的是大學生作家，有的是小企業主，有的是公司白領，有的是電台主播，因此每個人看待問題的角度各有差異，並進一步衍生出了完全不同的管理手法和風格。

「很多人咖啡館」的每個合夥人都是老闆，因此當輪到某個人值班時，自然是本著責無旁貸的態度，為自己的一個月任期制訂發展計劃，試圖將自己的理念融入到咖啡館的運營當中。但由於各個董事的理念各不相同，導致咖啡館每個月的經營側重點都會發生變化，而且有時是相互矛盾的。比如在產品定位方面，有人覺得30元一杯咖啡很便宜，應該賣40元;另一個人會覺得很貴，應該賣20元，這就不可避免地導致爭論，有時爭論甚至持續幾天或更久，造成內耗。

「不只如此，在對產品的口感控制、原材料成本的控制等方面，每個董事負責時側重點都不一樣，而且我們都不是專業人士，也就造成了店裡一些產品的不穩定。」葉海燕說，管理風格的不確定性不僅使員工難以適應，也難以形成品牌風格的延續性。「我們的目標是開一家夢想中的咖啡館，但顯然每個人夢想中的那家咖啡館有著不同的樣子。」葉海燕苦笑道。

在輪班管理期間，董事的個人風格會顯著地體現到咖啡館的運營當中，從咖啡館舉辦的各類專場活動上可見一斑。「由於喜好不同，組織的活動也大異其趣，有時候是攝影、讀書會，有時候是旅行分享活動，另一些時候則是理財，主題涉及方方面面，但這就難以形成咖啡館的品牌活動，難以凝聚起相對穩定的圈子。」

董事會很快認識到，輪班制並非合理的管理模式。去年4月，「很多人咖啡館」董事會換屆，發起人林江鋒當選為董事長;5月，實行了短短不到半年的輪班制被廢除。同時，出於降低運營成本的考慮，此前一直設有的董事長、總經理等職位管理津貼也被取消。

結合咖啡館在幾個月的運營中出現的的問題，董事會提出外聘專業人士來進行管理，這一提議順理成章地獲得了大多數股東的認可。然而，由於一直沒能招聘到合適的人選，從去年5月開始，咖啡館的日常經營管理交由副店長負責。在包括葉海燕在內的很多合夥人眼中，這標誌著「很多人咖啡館」進入「無政府」時期，副店長在經營管理方面蕭規曹隨，只是由於其專業咖啡師出身，在新品研發方面有所提升。

一百個人心中有一百家咖啡館，大量難以統一的意見集中起來，最後往往是各有各的理，誰也說服不了誰;事事訴諸投票表決，又很容易陷入托克維爾所謂的「多數人暴政」的窠臼」——公平與效率、民主和獨裁，平權架構下難以避免的痼疾為眾籌模式的紛爭埋下了伏筆。

3.從民主到獨裁
去年9月，「很多人咖啡館」發生的一件大事，打破了此前「無政府」時期的平靜，也引發了咖啡館管理模式的一次巨變。

從去年5月起，「很多人咖啡館」的日常管理由外聘的副店長負責。風平浪靜的四個多月裡，或許是由於參與度的下降，讓一些股東產生了異樣的感受，這種感受背離了他們最初投身「很多人咖啡館」的初衷。

終於，141個合夥人中的其中一個，決定站出來打破這種局面。9月，一名股東以個人承包的方式，拿下了咖啡館的經營權，開始獨自經營「很多人咖啡館」，盈虧自負。隨即，將咖啡館的所有店員解僱。

但短短一個月之後，這名股東就打了退堂鼓。由於此時店員已被全部辭退，「很多人咖啡館」一度陷入危機當中。

葉海燕正是在這個時候臨危受命，得到董事會全權負責咖啡館經營管理事務的授權。正是這次授權，讓「很多人咖啡館」自籌備以來一直堅持的平權管理架構開始鬆動，進入「有限獨裁」時期。

「一件事要得到所有人的認同，永遠是不可能的。在企業的經營管理中，過於『民主』反而可能不利於事情的推進。」葉海燕坦言，現階段「很多人咖啡館」的日常經營管理事務，幾乎都是由她一人「獨裁」。「當然，重要的事情會跟其他董事通氣，事情的進展也會在網上公示。」

實際上，「很多人咖啡館」自籌備以來，一直都標榜並堅持平權管理架構，首要宗旨是公平而非效率。開始營業之後，除了在第一任董事長任期，遇到僵持不下的事情會由董事長拍板決策，其他時間內所有重大決定都是由股東大會投票表決。也就是說，並沒有一個最後的決策人。「因為所有合夥人都是老闆，所以以前任何事情都希望聽取所有人的意見，但後來發現這樣做是行不通的。」葉海燕說，由於人數太多，如果事無鉅細都徵求所有人的意見，必然導致時效的滯後，使咖啡館反應遲緩。另外，一百個人心中有一百家咖啡館，大量難以統一的意見集中起來，最後往往是各有各的理，誰也說服不了誰;事事訴諸投票表決，又很容易陷入托克維爾所謂的「多數人暴政」的窠臼。

其實在咖啡館籌辦階段，平權架構的弊端就已顯出端倪。「從選址到裝修風格，都出現了很多不同的看法，造成了比較尖銳的矛盾。」甚至於，在籌辦的關鍵時期差點熬不下去。用林江鋒當時的話說是「分分鐘可能就散了，因為觀念不合誰都不服誰，因為誰都不是誰的領導」。

平權架構下，需要頻繁地徵求所有合夥人的意見，這帶來了高昂的溝通成本。每一次的股東大會，電話通知、會議材料的準備、票務印刷不僅都需要花費高額成本，還需要有專人來負責，可謂勞師動眾。

從「很多人咖啡館」的內部軟裝上，也能看出各種意見博弈的痕跡。「不難看出我們這裡比較『滿』，因為所有人都想把自己中意的因素加進來。」葉海燕是當初咖啡館軟裝的直接負責人，但最終的軟裝效果也並不是她想要的，因為「要做出一些妥協和折衷」。

葉海燕接手咖啡館的日常管理後，也有其他合夥人提出質疑，尤其在咖啡館的轉讓費用、轉讓方式等問題上。但她相信，只有「有限獨裁」才能讓咖啡館繼續走下去。「我現在只看重大多數人的意見和利益，不會去追求面面俱到。」而在這幾個月裡，合夥人之間無意義的爭吵已經明顯減少，這讓葉海燕更加篤定咖啡館今後應該走的道路。

4.塑造靈魂人物

一個項目能否取得成功，關鍵在於靈魂人物。眾籌模式的難點在於，在為數眾多的陌生人當中，很難出現一個能夠得到大多數人信任的靈魂人物。

今年春節過後，很快進入了連綿的雨天。假期和天氣的因素，讓「很多人咖啡館」再度出現了連續兩個月的虧損。不過，這樣的局面已經在4月得到了扭轉。經營的回暖，讓葉海燕對咖啡館的未來有了更為充分的信心。「就算找不到合適的人接盤，我相信咖啡館也能越做越好。」

怎麼做?在葉海燕的心中，已經有了初步的計劃。「如果繼續做下去，就必須改變此前的管理模式和架構，可能會重新分配股權，或引入新的大股東，由大股東主導經營管理，小股東不參與決策。」葉海燕認為，股份制公司的管理架構已經得到了時間的驗證，而「很多人咖啡館」現在要做的，正是回歸。

而眼前，葉海燕最關心的是，如何尋找或塑造「很多人咖啡館」這個眾籌項目的靈魂人物。「眾籌模式的項目在全國有很多，我們也走過幾個城市，其實遇到的大多是類似的問題，關鍵在於缺乏一個靈魂人物來推動。」葉海燕闡釋說，眾籌模式在管理上遇到的問題，跟中國傳統文化和國情不無關係。「國內一直沒有合夥人的概念。幾千年來，誰是老闆誰是員工，都是壁壘分明的，平權管理架構反而會帶來麻煩。」

「很多人咖啡館」開業之初，還成立了很多人基金會，並做了一些諸如為學校捐贈書籍之類的公益活動。「原本希望一群人聚在一起做點事情，但實際上很難執行，因為這需要一個靈魂人物持續地推動。」葉海燕這樣認為。

141個合夥人，大部分都是陌生人，也很難大範圍地面對面接觸，這就很難出現一個能得到大多數人認同和信任的靈魂人物。在管理學家看來，眾籌模式的優勢在於籌備和起步階段能夠得到更多的助力，能夠更快、風險更低地將一件事情推上軌道，但當企業進入正常的經營管理階段，仍然需要一個「家長」。這個「家長」，也就是葉海燕口中的靈魂人物。

現在，葉海燕暫時扮演了「很多人咖啡館」靈魂人物的角色。而在她接手咖啡館的經營管理之後，也開始舉辦諸如股東生日會之類的活動，就是希望能增強股東之間的瞭解和信任，也是為了能夠更好地塑造一個靈魂人物。

對於未來，葉海燕並不悲觀。「眾籌模式應該出現的問題基本都已經暴露出來，開始沉澱、成長，如果接下來能夠走得好，『很多人咖啡館』仍然會成為一個成功的案例。」


作者：東莞日報 劉耕

被BAT嚇得顫抖的很多影視公司，連「用戶」是什麼都還沒弄懂

http://www.iheima.com/thread-43586-1-1.html
文/包冉

互聯網公司成為各大影視節上的常客，這已經是老皇曆了。但在今年的上海電視&電影節期間，BAT、視頻網站和門戶們，卻讓影視界變得很不淡定起來。

不淡定的症候分幾種。有的是熱情四溢的擁抱，比如東方衛視與阿里巴巴互動娛樂的全面合作，包括打造專投其綜藝節目的「娛樂寶」、聯合開發電視與電商的交易閉環、探索綜藝品牌節目的衍生產品開發;

有的是聲聲急快的質問，比如保利博納的於冬質問「娛樂寶什麼時候會賠錢?」有的是明確定義和定性，比如高軍老師說「電商網絡對於電影事業來說，是攪局者!是投機人!」

之所以不淡定，大概有三方面原因：

其一，互聯網公司挾巨量資本殺入影視業，對增長迅速但規模不大的影視業來說，很容易產生全方位顛覆的恐懼;

其二，今天的互聯網，已不是一個簡單的分發通路，而是綜合了社交網絡、互聯網金融、電子商務和O2O、OTT傳播能力的巨大生態場，進入這個生態場，唯有被裹挾，無幾可能保持獨立;

其三，也是最重要的，傳統影視業雖然有品牌、有傳播、有觀眾、有粉絲，但最缺的是互聯網公司真正擁有的——用戶。

其實，用戶就是觀眾和粉絲，但反之不然。因為沒有自己的平台和統一帳戶體系，就沒法對觀眾和粉絲的行為進行追蹤、信用進行記錄、消費進行閉環、社群進行構建。

所以，東方衛視總監李勇想，要通過與阿里巴巴的合作，讓觀眾參與到節目製作全程中來，要知道到底自己的用戶是誰;

所以，儘管電影公司老總們嘴上在質疑，但絲毫不妨礙華誼兄弟花2.66億買下電影訂票網站「賣座網」，為的就是獲取用戶。

必須說，華誼的動作是對的，而其他侷限於業務層面的跨界合作，都無法讓影視機構從互聯網公司獲取真正的用戶。

為什麼?

首先，用戶是一個動態概念，絕非一個靜態的註冊ID。從匿名的觀眾，到實名的用戶，核心是圍繞其註冊ID的平台行為與數據統計、關聯和運營。而這個平台，就是互聯網公司的核心資產，不可能向你無條件的全面開放。

其次，用戶是一個黏性概念，黏住的是資源匯聚的平台，而非單點突破的影視作品，哪怕你的作品再出彩、再大咖。以娛樂寶為例，其投資指向可以是電影、綜藝、遊戲、漫畫……各種各樣的文化娛樂產品都可以成之為標的，東方衛視可以是其中一期，但不可能是期期。

第三，用戶是一個惰性概念，互聯網發展到今天，業態之豐富、創新之頻繁、關係之緊密、平台之壟斷，已經極大的增加了用戶的平台切換與轉移成本。比如，強大如阿里巴巴，想在微信之後再搞一個「來往」，事實證明只能是徒勞無功。

那麼，是不是除了資本併購，就不能與互聯網公司合作了?答案當然不是。

事實上，缺乏技術思維和技術自覺，一直是影視內容機構的短板。從社會專業分工的角度看沒問題，但從具體單位的運營看，就是大問題。

比如，開放平台與統一帳戶體系，在互聯網界已經非常成熟，BAT平台無法撼動，那就加入其開放平台，通過統一帳戶體係獲取用戶、流量和現金流，遊戲公司就是這麼幹的，電視台和影視公司為什麼不能嘗試?

再如，成立時間不長的小米、陌陌們，通過智能手機和MIUI系統(准OS)，通過APP，獲取了數千萬黏性極強的用戶，硬生生在BAT之外建起了一個自己的用戶平台。

從這個角度看互聯網思維，互聯網創業者的第一意識一定是「打造入口，獲取用戶」;而非互聯網機構的第一反應幾乎都是「我有資源，你出用戶」。

一點差別，可惜就可惜在這裡。


本文首發《南方電視學刊》