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經濟觀察網:中興通訊征戰記

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導語:和很多中國企業一樣,中興在海外戰術也是「農村包圍城市」的路線。 2004年之後,中興的國際化戰略開始大規模推進,新興市場增長迅速。但侯為貴對此並不滿意。他的商業邏輯是,「主流運營商佔據了全球電信市場規模的 70%,因此主流運營商的突破成為中興向世界級企業衝刺的關鍵。
經 濟觀察報 李晶/文 69歲的中興通訊(下稱中興)董事長侯為貴看起來更像一個老派工程師,很少接受採訪,不喜應酬,平時愛穿夾克衫,說話直來直去,有時又略帶靦腆。和往年一 樣,今年他仍會用4個月的時間在國外調研,不同的是,今年他去的多是歐洲和美國的大都市,而不是亞非拉地區。在經過15年的海外開拓後,中興終於從發展中 國家挺進發達國家。「只有贏得發達國家的市場,才是中興全球化的真正勝利。」侯為貴若有所思地說。今年,中興海外市場的收入貢獻是60%,而他的目標是這 個比例在不久的將來達到80%。

相 對於目前全球通信設備市場每年3%—5%的增長率來說,中興的增長速度已遠遠超過行業平均水平。「這意味著我們必須去更換競爭對手的設備,搶佔它們在全球 市場的份額。這是一件非常困難的事,需要足夠的耐心。」他這樣說。為此,中興將自己的國際化戰略稱之為「彎道超越」,即當競爭對手出現重大決策失誤或隨市 場進入衰退週期減速時進行超越,在這個時候攻擊對手,往往事半功倍。

回 憶15年的全球征戰,侯為貴感嘆道,「任何時候,『做』永遠比『說』要複雜得多。在全球的各個角落都會遇到意想不到的困難。比如一個國家市場久攻不下,是 堅持還是撤退,是繼續投入兵力還是壓縮開支,這樣的問題經常困擾著中興的大腦。有人曾問我,有的國家中興在1999年就進入了,但是多年之後還是只有幾十 萬美元的項目,速度是不是太慢了?但我的想法是,我們把它當一盆花養著,總有一天會開花。」

「示好」很重要

「目 前我們的產品和服務,已經分佈在了全球各地」,據侯為貴介紹,中興如今在全球共設有140多個辦事處,擁有超過8萬名不同國籍的員工。「中興的海外業務始 於1996年,最初我們通過各國當地的代理商賣產品,幾百塊美金的單子也做。」13年前,中興在巴基斯坦拿到了一個9700萬美元的單子,這被視為是其國 際化的開端。4年後,中興內部明確提出「國際化」的三大目標,即要實現市場、人才和資本的全面國際化。「那時候是中興國際化擴張的初期,一般先派三五個銷 售人員拓展市場,然後是工程師進駐,建了分公司之後財務和行政人員會到位。」

對於當年在巴基斯坦競標時經歷的艱辛,侯為貴依然記憶猶新。在1998年的那次投標中,中興的競爭對手是多家跨國電信廠商,但是巴基斯坦運營商一直無法接受「中國製造」取代歐美巨頭,為了消除對方疑慮,中興派高層組隊飛往巴基斯坦,親臨現場協調指揮。

「中興在國際化探索的起步階段主要是苦練內功。第一是學習國際規則,聽懂本地商業語言。」侯為貴說,「每個國家的情況都很複雜。各種突發情況層出不窮。」

「最 初,在商業競標中遇到的跨文化衝突很厲害,」中興通訊執行副總裁邱未召說,「如何進行真正本土化,熟悉各地的商業文化與風俗習慣成為了中興全球化進程的重 要一課。」為此,中興開始在各地大規模招聘本地員工。如今,中興在海外員工中本地員工的比例在7成左右。比如在印度,中興的1000多名員工中有80%都 是印度人。因為印度員工篤信宗教,中興印度公司在電梯出口處不遠的拐角擺了兩尊神像,而在走廊的黑板欄上掛出要過生日的員工名單。但是中興在印度市場的征 戰並非一帆風順。2006年6月13日,印度政府正式擱置中興通訊進入印度電信設備批發市場的計劃,其理由是,印度內政部正在調查中國公司的運營活動。

事實上,被世界電信業稱為「黃金市場」的印度,運營商之間的競爭相當激烈。GSM運營商有9家,CDMA運營商有4家。「因為很多企業都想在這一市場提前圈地,因此在印度市場,工程、配套價格與歐美甚至中國市場相比都偏低。」一位業內人士說。

為 了示好,作風靈活的中興在同印度BSNL公司洽談成立合資公司的同時,開始在印度媒體上大做招募本土員工的廣告,並承諾中興每年將總收入的10%用於研 發。「到2006年底,印度研發中心將超過100人。」廣告中寫道,「中興還在印度的班加羅爾建立了一個中興培訓中心和研究院,以利用當地研發人才,開發 電信增值業務。」「示好」很快奏效,印度媒體稱,中興與印度McorpGlobal成立合資公司將致力於進口電信基礎設備,中興產品將被優先選擇。

不可能完成的任務

僅 僅是在南亞的勝利顯然遠遠不夠,挺進非洲成為了中興國際化接下來的硬仗。「中興在非洲有些地方的基礎條件很艱苦,一些國家政局不穩,經常發生動亂,比如我 們在剛果金的辦事處就曾被搶過。」戰爭頻繁是中國企業開拓非洲市場的主要困擾。有的國家政局不穩、戰爭一觸即發,遭遇各種險情是家常便飯。

2007年初,中興的兩名中國員工來到處於多種軍事力量割據的索馬里。運營商派出接機的兩輛車上都載有全副武裝的保鏢和重機槍,深夜,酒店窗外傳來的陣陣槍炮聲,一場激戰正在上演。不過,這些不能阻止中興的員工將電信設備和手機賣到非洲最偏遠的角落。

2007 年,埃塞俄比亞運營商決定將移動網絡的擴容鋪設全部交給中興,但從簽約到安裝、進行調試只有5個月的時間,中興內部員工將之稱為「mission  impossible」(不可能完成的任務)。「按照行業慣例,這樣的項目執行週期1-2年,很多歐美設備商認為時間太短了,不敢做這個承諾。」中興內部 人士說。結果,中興還是在很短的時間內了完成數百個基站的建設。

事 實上,這樣的結果同樣經歷了漫長的等待。早在1999年,中興通訊就開始派人開拓埃塞俄比亞市場,直到2003年才逐漸從埃塞俄比亞電信公司獲得GSM擴 容、CDMA無線接入等項目。起初,埃塞俄比亞電信公司對中興並不信任,但一些歐美企業在埃塞俄比亞的偏遠地區鋪設傳輸網時發現要聘人挖溝、埋電纜等,工 程非常複雜,中途決定退出,而中興的態度是負責到底。2006年,中興通訊和埃塞俄比亞電信簽署了15億美元的一籃子項目合作協議,建設埃塞俄比亞國家電 信網。隨著項目的開展,埃塞移動用戶數一年之內便增長了4倍,用戶滲透率也從之前的1.5%增長到了7%。

埃 塞俄比亞自身面臨的另一個問題是,當地通信人才嚴重不足。「為瞭解決本地人才的難題,我們為非洲的當地員工搭建了培訓體系和渠道。」邱未召說,每年都會有 大量的外籍員工來到中興總部進行培訓,同時以遠程學習和建設當地培訓中心等方式多管齊下。」據悉,目前中興在全球的培訓中心覆蓋北美、東西歐、南北非、中 東、印度、獨聯體等等,海外員工的培訓覆蓋率總體達到了80%,而新員工則達到了100%。除此之外,外籍員工的上升空間和待遇也有誘惑力。在埃塞俄比 亞,有的本地老員工的薪酬甚至高於當地電信部門的高級管理人員。

決戰歐洲

「歐美廠商逐步淡出非洲,被中國公司取代,這是一個大趨勢。」中興的內部人士說。

和 很多中國企業一樣,中興在海外戰術也是「農村包圍城市」的路線。2004年之後,中興的國際化戰略開始大規模推進,新興市場增長迅速。但侯為貴對此並不滿 意。他的商業邏輯是,「主流運營商佔據了全球電信市場規模的70%,因此主流運營商的突破成為中興向世界級企業衝刺的關鍵。發展中國家的意義更多在於擴大 規模,但利潤很低。歐美市場的情況完全不一樣,美國的ARPU值(Average Revenue Per User,即每用戶平均收入)在50美元左 右,相比之下,印度才幾美元。」

2006年初,中興提出MTO(跨國運營商)戰略,在公司銷售體系內部特別設立了多達500人的MTO部,這標誌著海外戰略進入了第四個階段:高端突破期。一方面發展歐美的成熟市場,另一方面在新興市場與跨國運營商合作。

經過幾年的摸爬滾打,中興在全球高端市場初戰告捷,尤其是在終端產品上實現階段性突破。比如中興手機與美國第一大運營商Ver-rizon合作深度定製手機;攻破日本市場,與日本第三大運營商Soft-bank合作,並逐步實現了英、法、德等國家的全面突破。

在 侯為貴看來,歐洲和美國差不多,運營商要求比較高,需要電信公司擁有當地服務隊伍。但是問題是,歐洲當地人力成本很高。為此,他決定在歐美市場採用循序漸 進的策略,決不能像印度市場那樣一下子放幾千人在當地,而是要實現滾動發展。「投入要量力而行,另一方面一旦抓住好機會就要鑽進去,這是我們在歐美的策 略。」「對系統設備而言,在歐美市場有『看三年,做三年,再三年』的說法。意思是說,到歐美開拓運營商市場,並不是來了就有單可拿,技術並不是第一位的, 運營商起碼要看廠商三年。很多外派歐美市場的系統銷售人員,經常是在一個國家三年都不開張。三年後,如果感覺不錯,也不是立馬就能拿大單,而是拿一些邊緣 項目。直到第三個三年,一些全網的大項目才有可能給這個新廠商。而這個時間週期的最終長短,還要看其中是否夾雜著政治因素或者其他難以預料的環節。」一位 業內人士說。

事 實上,在歐洲市場,中國企業更多扮演著「後來者」的角色,如何克服市場偏見和利潤壓力,適應當地遊戲規則,這是中國企業所面臨的最大挑戰。2002年,中 興初探英國,瞭解當地需求和最新電信技術,和英國電信、Vodafone等運營商合作,伺機切入高端市場。2010年,中興在奧地利維也納設立辦事處。之 後又與和黃達成戰略合作,通過資產共生的金融租賃模式,先後佔領奧地利、瑞典和丹麥的大部分電信商用網絡市場。

在 侯為貴看來,今天的歐洲電信業正經歷產業轉型和換代的機會,比如LTE、40G、GPON、智能手機等,這些新機會讓供應商起點趨於同步,而這正是中興崛 起歐洲的好機會。為此,中興上下已經達成一致,未來的競爭焦點集中在國際大運營商身上,誰能獲得大運營商的青睞,誰就會笑到最後。為了佔領歐洲市場,中興 採取了運營商建立聯合創新中心的做法,比如與沃達豐德國設立研發實驗室,主動讓運營商更早認識自己。截至2010年底,中興通訊在歐洲區域常駐人員配置近 1500人,其中本地員工整體佔比將近50%。中興通訊計劃未來三年逐步提升本地員工佔比至70%左右。

挑戰重重

侯 為貴說,雖然一些西方電信公司在走下坡路,但是真正要把市場,特別是歐美高端市場拿到手依然是非常困難。歐美公司之間雖然也有互相打仗的,但是讓中國公司 進入,還是讓歐洲公司進入,待遇還是不同。另外歐美企業客戶關係是長期固定的,要取得高端客戶的認可也需要很長時間才能慢慢轉變他們的觀念。雖然在歐洲大 運營商戰略中,中興仍可保持著性價比和靈活作戰的優勢,可以更好地滿足客戶的差異化需求。但從目前來看,中興在無線市場所獲得的大運營商的訂單還非常有 限。「
6年前,我們提出要從『中國的國際化公司』轉變為『總部在中國深圳的跨國公司』」。侯為貴說,「從那時候公司明確規定,內部工作郵件、開會、文件一律要使用英文。單是這個轉變,就需要全公司的員工脫胎換骨。如今,公司的衛生間要配備座式馬桶,會議室要提供咖啡,餐廳要供應西餐。不過,我們清楚,要成為一個真正的跨國公司需要做出的改變遠遠不止這些。」

比 如,中興曾經受了美國運營商的考驗,無條件退貨,使定製手機供應鏈無形增加了複雜度。「美國運營商的採購體系中那些在產業鏈上話語權更強的廠商比如蘋果會 把把壓力轉嫁給供應商,而沒有這樣話語權的廠商,困難就大多了。」中興的一位內部人士說。這是中興在攻堅高端市場的陣痛。為此,中興進行了架構調整,現 在,針對高端智能機,從研發到採購,都有專門團隊負責。

不 過,在中興看來,這只是國際化進程中的尋常事,「中興每年都有架構的調整,因為每年面對的市場形勢都不同。人才本地化、不同文化之間的磨合等等,建立一個 全球化運營架構顯然不是一蹴而就的,需要不斷摸索。這個行業變化如此之快,只要有可能發生的事情就一定會發生,而且比預想的速度更快,唯一的問題是主動地 變化還是被動地改變,是你推動了創新,還是你的競爭者通過創新超過了你。」侯為貴說。

 

 

 

訪談:侯為貴:如何真正全球化

李晶/採訪

大國大T

經濟觀察報:目前,中興在海外市場遇到的最大困難是什麼? 

侯 為貴:每個國家的情況都很複雜,比如說今年由於匯率問題,我們的損失較大。中興一直關注著各個國家的稅收、法律,但在匯率方面,對歐元、美元關注較多,而 對有些國家並未特別注意,這些風險的規避要靠當地團隊,包括銷售、技術、財務、法律的共同努力,需要本土經驗和很強的整體作戰能力,才能減少風險。

目 前,中興國際化戰略核心是「大國大T」(國際大運營商)。首先,要判斷整個國家的經濟趨勢和客戶誠信,否則就可能成為一個陷阱。比如印度市場規模挺大,但 經濟增長一直比較低,GDP只相當於我們的四分之一。雖然前幾年在印度投資的運營商很多,但大多數都虧損,因此印度對於我們的意義,更多是貢獻規模。而日 本的人口只是咱們的十分之一,但GDP卻和中國差不多,這意味著日本和中國市場規模相當。美國市場更是中國市場規模的兩三倍,這樣的市場才能夠賺到錢。所 以任何一個行業全球化的前提是進行宏觀分析,如果不做深入研究,有些市場就要砸到手裡,成為燙手的山芋。

經濟觀察報:中興在國際化競爭中的優勢在哪裡? 

侯 為貴:近年,中興技術升級速度比競爭對手快,這是得到歐洲主流運營商認可的主要原因。通訊技術日新月異,市場競爭激烈,歐美運營商都希望得到的價格儘量 低,所以要儘可能利用中國技術成本的優勢再走快點,因為行業的每一次革命都要重新洗牌,國外廠商變化慢,我們的機會就會多一點。

在這個過程中,我們要發揮兩個傳統優勢:性價比和靈活性,中國公司強於定製,善於滿足客戶的差異化需求。還要抓住兩個機會點:產業轉型和競爭對手正在逐步減少,一些西方廠商由於缺乏長期生存能力,未來有替代空間。

經濟觀察報:距離真正國際化,中興的差距是什麼? 

侯 為貴:最主要的是人才,比如在消費品的工業設計、創意上,以及市場人才的缺乏。終端我們做了13年,起步比蘋果還早,但一直在做開發。iPhone  2007年推出,它的成功來自於創意和客戶體驗,這正是我們所缺乏的。我們每年的銷售收入上升很快,但是利潤率和蘋果相比卻要低得多。一個消費品公司的成 功靠的是明星產品,而不是鋪天蓋地的廣告。因此,我們正從全世界發掘設計人才,比如意大利的米蘭。

其次,我們當前的戰略重點是對海外代表處的經營能力的提升,比如有些人對自己的定位就是一個銷售,這顯然是不夠的。通訊行業每年都有突飛猛進的發展,這對每個企業都是雙刃劍,應對得好就有機會跑到前面,同時會有一些知名的大公司掉隊。

首先是自己人的認可

經濟觀察報:在你眼中,中興算不算得上世界一流企業? 

侯為貴:是不是一流的企業,首先要看員工是否認可,另外要得到全球客戶的認可。

做世界一流企業有兩個重要指標,盈利能力和發展速度。長期投入和短期利潤要不斷平衡。國外有不少企業CEO有時候很無奈,財務數據不好就要下台。因此他只能拚命只顧當前。只看短期,沒有戰略規劃,這非常危險。但如果考量標準定在五年之後,而不管短期業績,那也不行。

經濟觀察報:你怎麼看待創新? 

侯 為貴:創新不能保證每件事都能成功,對新興業務我們鼓勵大家眼界拓寬一點,容許失敗,損失不太大就行,要控制風險。新業務目前在中興佔比還不是很大,大約 10%,但這一塊我們一直很重視。另外,中興有一個基礎戰略就是差異化發展,即創新性東西要能夠商業化,現在很多創新過於特別、專業,這種創新往往會給企 業帶來傷害,標新立異不是創新。同時,我們鼓勵選擇各種為我所用的人,創新也要深入一線,對市場、客戶要很敏感,要結合市場需求。

經濟觀察報:面對一個技術日新月異、淘汰率很高的行業,如何成為一家長命的公司? 

侯為貴:這個產業變化如此之大,意味著挑戰特別大。只有能夠在每個歷史關鍵點上不出現太大失誤,才能夠走下去,否則就會被淘汰。
1999年,我第一次去印度,那時印度才360萬用戶,現在已經2億多了,連續五六年時間裡,每年都是翻一番。 中國也經歷了同樣的過程,CDMA當時在國內沒有明顯的信號一定會上,但我們還是堅持做,最早的判斷是CDMA畢竟還是全球兩個主要標準之一,即便國內不 上,國際市場上產品也養得起。 所以,首先在戰略上,判斷不能出現重大失誤,不能去搞曇花一現的技術;不能瞎併購,亂花錢;還要對市場變化敏感。比如今年中興手機業務重點是打造明星機, 單款機器銷售要達到一定規模,取得了良好效果,Blade在全球市場都受到歡迎,而接下來的新機型也將享用共有平台,在成本和上市時間上都有更大優勢。

其次是執行,完全正確或者錯誤決策的可能性很少,如果堅定不移,你就有可能把成功可能性49%的決策執行到80%,而如果不堅定,不但會降低執行力度,還有可能失去最佳機會。

此 外,還要考慮如何平衡好長短期利益。我們有3萬多研發人員,在中國2000多家上市公司裡是最多的。上市公司在財務平衡上有很大難度,如果今天投入,五年 後才產出,股東很難接受;超過五年,投入還很多的話,企業就活不下去了。這是任何一家公司在上市後都會遇到的問題——發展和利潤之間的矛盾。我們一直提醒 自己不能太快,量力而行,但如果為了節省成本、增加利潤,很多應該抓住的市場機會不抓住,企業就要走向另外一個極端,當然也不可能將所有機會都抓住。

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頂新征戰新版圖 豪宅、電信都要賺

2013-11-04  TCW  
 

 

十月二十六日,味全埔心牧場豔陽高照,頂新集團魏家四兄弟連同四位夫人、三姊妹,兒子、孫子全部出場,上從六十多歲的魏家大姊,最小到兩歲小孩,家族動員三十多人、員工及眷屬則來了近六千人,這是頂新集團自一九九八年入主味全以來,在台最大的一場盛會。

人員從全台各地而來,最遠到斗六、屏東,總動員了上百輛遊覽車,甚至連嬰兒的娃娃車都出動,還有十多位主管從中國飛回來,這場史上最大活動背後宣告的是:頂新要打造媲美統一集團的事業體。

從賣飲料、泡麵,擴展到大樓租賃、購物中心的經營,還要跨入電信、文化與觀光產業,頂新集團透過總動員要讓外界知道:魏家人丁興旺、兵強馬壯,再大再多的事業版圖都有人撐。

味全五年來股價大漲三倍目標瞄準台灣食品股龍頭

活動會選在埔心牧場,因為地主就是味全,公司年營收五年來從新台幣兩百億元成長至兩百八十五億元,員工人數也從二千二百人,增加至二千五百人,加上海外共超過五千名員工,味全成為全台僅次統一的食品大廠。

此外,味全近一年來股價已漲了八成,五年來則大漲三倍。這也讓味全董事長魏應充在上台致詞時自信的表示,公司去年和今年的股價、市值「突飛猛進」,他說:「今天不能講數字,但是公司未來五年、十年,一定會展翅高飛。」目前味全股價已超越統一。

而投資多年的中國市場也有了好成績,主要產品每日C果汁在全國冷藏純果汁市場的市占率已經達三三.四%,僅次於中國的匯源。另外,乳酸菌飲料在華東地區市占率也超過三成,今年在北京地區甚至打敗養樂多,成為市占第一的品牌。魏應充預估,後年起味全在中國的營收將會超越台灣,屆時或許有機會挑戰台灣食品股龍頭。

跨足房地產開發與電信推案量不亞於一般開發商

老三在味全踩油門,魏家老二頂新集團董事長魏應交也摩拳擦掌。他日前才在台成立了台灣之星公司,參與電信4G(第四代行動電話行動通訊技術)頻譜競標,為此還在台北一○一大樓的頂新總部裡設立戰情中心,每天至少開一次圓桌會議,雖然他是電信門外漢,但這四個多月以來,猛下工夫學習,還親自到韓國去考察:感受下載一部電影的超快速度,連講電話的聲音都變得很立體,且搭高鐵也不會斷訊。

除了正準備跨入的電信產業,他也成立頂禾開發公司,投入台灣地產開發界。先是在二○一一年以總金額四十六億二千八百萬元,買下台北市敦化南路華票總部大樓,創下台灣土地價格突破每坪一千萬元新紀錄。他規畫將其改建為豪宅,預計在二○一五年推案。

此外,也投資誠美建築在台北市長春路的「素直」建案,另外還有台北市臨沂街的開發案,以及味全台北舊廠在新北市三重新燕土地的開發案,加計起來總案量並不亞於一般地產開發商。

不過,目前4G標金已經突破千億元,幾乎可以算是魏家兄弟有史以來最大的一樁投資案,但魏家在這一場誓師大會展現了「勢在必得」的決心。

因為,就在十月才正式遷入的一○一大樓的頂新總部裡,企業展示廳中介紹著從頂新集團過去的起源、發展歷史、及未來的發展規畫展示等。其中,在一張世界地圖上,說明著頂新的發展歷程,從代工製造走向品牌製造、再來是發展外食與快餐,最後則是流通與數位生活,顯示出魏家對於數位資訊傳播的企圖心。

四兄弟採軍團化發展不怕多角化經營分散資源

還有魏家老四、頂巧控股董事長魏應行,負責掌管中國約千家全家便利商店與今年剛返台開店的德克士等餐飲事業。而老三魏應充除了味全以外,還有「隱形新事業」,原本因應集團包裝材料需求而設立資材事業,包括軟性包材、塑品、紙箱印刷等,隨著訂單量成長,去年營業額已達人民幣九十一億元,預估今年將突破人民幣一百億元,目前大約七成營收比率來自於集團內部客戶訂單,未來也將進一步拓展外部客戶,提高外部訂單比重。

如今的頂新集團,不再只是賣泡麵的康師傅,或是只賣果汁、牛奶的味全,魏家四兄弟跨出食品領域,走向多角化經營。

然而,台灣食品業老大哥統一也曾經多角化發展,在食品製造本業之外,成立金融、投資、貿易、流通四個次集團,但其後卻因資源過於分散,效益反減而走回聚焦經營。

會不會因多角化經營而過度分散?魏應州並不擔心這個問題,他笑說:「因為我們有四個兄弟啊!」四兄弟目前以事業體分工,大哥魏應州負責康師傅,老二魏應交則是一○一大樓、地產開發,以及最新的電信產業,老三魏應充負責味全與資材事業,老四魏應行負責便利餐飲事業。

原來,這場活動背後也宣告:魏家正在展開兄弟之間的資源與權益分配,多角化建立在「多兄弟」的基礎上,變成四大軍團帶領各自小雞發展的模式,所以這個時刻不怕不聚焦,也不怕事業多,就靠魏家人手多。

【延伸閱讀】吃住玩樂,4大軍團通吃!—魏家4兄弟分工

大哥 魏應州職稱:康師傅控股董事長兼行政總裁主要掌管業務:泡麵、飲料、休閒食品

老二 魏應交職稱:頂新國際集團董事長、頂禾開發董事長、台灣之星董事長主要掌管業務:台北101執行長、地產開發相關

老三 魏應充職稱:味全董事長、頂合控股董事長主要掌管業務:乳品、冷藏飲料、方便食品、資材事業(軟性包材、塑品、紙箱印刷等)

老四 魏應行職稱:頂巧控股董事長主要掌管業務:大陸全家便利商店、康師傅私房牛肉麵、德克士速食連鎖

資料來源:頂新國際集團、味全公司  整理:黃玉禎

頂新 征戰 新版 豪宅 電信 都要 要賺
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中國雇傭美國黑水創始人征戰非洲市場

來源: http://wallstreetcn.com/node/73171

非洲已經成為中國經濟版圖擴張的瞄準目標。不僅是黃金、銅精礦、鉆石這樣傳統業務,鑒於非洲政局動蕩,私人安保服務也開始延伸觸角。香港天地數碼宣布新主席Erik Prince將負責非洲安保業務。 Erik Prince最出名的頭銜是臭名遠揚的美國黑水公司聯合創始人。 據香港南華早報,在宣布聘任美國黑水(Blackwater)前創始人Erik Prince作為新任董事及主席之後,天地數碼(DVN)股價猛漲7.3%。DVN由香港商人高振順和國有企業中信集團控股。 Erik Prince將帶領DVN開拓東非航空和物流領域私人安保服務市場。Prince擁有非洲、中東和北美地區的物流、航空、制造業、資源和能源界工作背景。 去年11月,天地數碼收購Erik Prince創辦的Frontier資源集團,董事會表決完成收購後即將DVN更名為Frontier資源集團。這是一家私募股權公司,活躍在非洲為中國商人航空、物流、勘探、礦產、風險管理、安保服務、勘探保障等領域。Prince由此獲利300萬美元以及首批期權。 美國黑水是全球頗具規模的私人軍事安保服務公司,近年來因在伊拉克戰爭和阿富汗戰爭中扮演爭議性角色而惡名昭彰。美國聯邦調查局指控該公司及其雇員違反制裁、走私、涉嫌賄賂,並對其進行了四年調查。紐約時報報道,最終,黑水支付4200萬美元了結指控,避免陷入刑事訴訟。黑水於2010年被出售,其後被重新命名為Xe Services,後又改為Academi。 作為DVN薪酬的一部分,Erik Prince不僅得到五年期權,還被允許11月下旬以每股73港仙購買2.051億股的股份(註:1港元=100港仙)。僅此兩項,Prince就將DVN約23%的股份納入囊中。
中國 雇傭 美國 黑水 創始人 創始 征戰 非洲 市場
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牽動歐亞66國、全球6成人口的中國征戰大夢 看懂新絲路經濟體

2015-04-13  TWM
 
 

 

兩條線,畫出中國的大夢。

一條從中國內陸畫出,橫跨中亞沙漠,直抵歐洲,一條從海岸出發,繞過印度洋,駛向非洲,並編織成一場21世紀最劇力萬鈞的國際政經權謀大戲,這場看似狂妄的大戲,中國要全世界陪它一起玩下去。

這場大戲,牽動的全球政經實力更迭、資金挪移,甚至產業洗牌,你我很難置身於外……。

製作人.謝富旭 撰文.楊卓翰 研究員.張佳婷這是已故中國領導人鄧小平改革開放以來,最大膽的經濟轉骨行動。上次,中國打開自己的大門;這次,中國要邁入別國的大門。人民幣當先鋒,數以百家的國企擔任主力部隊,「一帶一路」就是中國經濟企圖「國際化」的最高戰略指導方針。

「一帶一路」到底是什麼?從去年十月,這四個字開始出現在新聞媒體上。直到最近,投資人才恍然醒悟,原來中國A股中的基礎建設族群狂飆,背後最重要的故事就是「一帶一路」!

習近平的大夢……

新絲路經濟體成形 GDP達二十一兆美元兩條路,一條往海線、一條走陸線,貫穿中亞、東南亞、南亞、西亞、歐洲。數萬公里的高速鐵路和航道,將橫跨沙漠與大海,把六十六個國家、四十四億的人口、總共二十一兆美元的GDP(國內生產毛額),像一只布袋般,全部串連收攏起來,形成一個占據地表六成人口的「絲綢之路經濟體」。

中國共產黨總書記習近平,在今年三月二十八日,拿著這兩條線,告訴全世界:「我要把它們全部連起來!」中國國家發展和改革委員會、外交部、商務部,在那一天聯合發布《推動共建絲綢之路經濟帶和二十一世紀海上絲綢之路的願景與行動》,「一帶一路」經濟藍圖正式出爐。

習近平敢做夢,但也有自知之明,他知道這個夢,光靠中國十兆美元規模的經濟體,還無法實現。根據中國國家開發銀行估計,「一帶一路」涉及投資金額約八九○○億美元;僅一五年的投資金額,就將高達六四○億美元,足夠蓋一百座台北大巨蛋球場。

為了打造這場別人不敢做的夢,中國邀集全球其他國家,創立跨國銀行一起投資。近日在台灣引爆爭議的「亞洲基礎設施投資銀行」(AIIB,簡稱亞投行),就是這個計畫中的一環。

亞投行是中國主導,準備籌資一千億美元,由中國出資五百億美元,透過發債投資一帶一路經濟圈的鐵路、公路、港口等建設。消息一出,全球譁然。

三月三十一日,亞投行創始會員國申請的最後期限。就在台灣還在為了申請加入亞投行爭執不休時,全球其他五十個國家,除了日本及美國,早就爭先恐後遞出申請。就連美國二戰後的長期盟友英國都「倒戈」加入,為的就是求一張「一帶一路」的門票。

背後的盤算……

擺脫經濟成長泥淖 把產能輸出開發中國家為什麼習近平敢做這一場夢?為什麼從中國到歐洲,全世界都為這場夢而瘋狂?再多根的中國基礎建設股漲停板,都說不盡全球投資人對這個計畫有多興奮。因為,這不但是未來十年影響中國經濟最重要的計畫,也是影響全球經濟政局最重要的變數,更是投資人不可錯過的投資機會。

「一帶一路和亞投行的計畫又深又廣,它的影響絕對不能小覷。」法國巴黎銀行首席經濟學家陳興動分析。而這個龐大計畫的起點,其實來自於中國陷入泥淖的經濟。

經過農業、工業發展,邁入服務業時代的中國,過去靠著「鐵公機」(鐵路、公路、機場)創造高速經濟成長的模式,已走到了盡頭。四年來,中國鋼鐵、機械的產能利用率掉了三十個百分點,工業和設備的固定投資,也在衰退。

隨著中國的經濟轉型,曾經撐起中國經濟一片天的工業之火,漸漸熄了。中國一座又一座冒著黑煙的工廠,煉出來的鋼、製造出來的石化產品,沒人要,價格暴跌,產能過剩。

但是,就在中國的隔壁,廣大的中亞及東歐,基礎建設卻還百廢待舉,連一條像樣的公路都沒有。煉了三十年的鋼,累積了三十年的功,中國自然想在它們身上發揮。於是,從二○○八年金融海嘯後,中國就想透過亞洲開發銀行和世界銀行,增加對中亞的開發。

不過,一九六六年成立的亞洲開發銀行,就是由日本和美國兩兄弟主導,兩國各占一二%的投票權,整個東協加起來的聲音,都沒有這兩國大聲。

美國駐亞洲開發銀行前任特使陳天宗指出,北京不滿日本一直拖延改革,不讓其他國家在亞銀有更多發言權。亞銀一四年在亞洲的貸款總額只有二二○億美元,遠低於亞洲地區的開發需求。更別說美國占主導權的IMF(國際貨幣基金)和世界銀行,各國不斷呼籲的改革一直遲遲未發生。所以,中國才「自立門戶」,籌備自己的銀行,包括早先與金磚五國成立的「新發展銀行」、中國與哈薩克成立的「絲路基金」,以及最近的亞投行、「一帶一路」戰略,也隨著資金逐漸到位而成形。

而且,中國的籌資方式,還比傳統的開發銀行更開放。中國人民銀行行長周小川向媒體解釋,去年十一月六日成立的絲路基金,初始資本額為四百億美元,而且,「絲路基金不同於以往模式,是採類似私募的方式投資,而且投資期限比一般私募基金更長,一般投資頂多設定十五年投資期。」

一石三鳥的謀略……

終極目的:人民幣國際化和自由貿易港隨著亞投行等一連串的籌資受到各國追捧,全世界都在看,中國的「一帶一路」究竟能否成功。雖然中國建立「一帶一路」,一方面是著眼於輸出中國的過剩產能,澳盛銀行大中華區首席經濟學家劉利剛接受《今周刊》專訪時指出,更重要的是,帶起亞洲開發中國家的經濟建設,從市場需求面,拉動中國和其他參與國家的經濟。「一帶一路,主要投資中國以外的地方。雖然對國內沒有直接影響,但是幫助周邊開發中國家工業化及城市化,未來對中國、甚至其他國家的商品需求就會變強。」他舉例,最近一年來鐵礦石價格下降了將近五○%,傷害的不只是中國,盛產原物料的澳洲受創更深,「如果說一帶一路的港口、鐵路工程讓新興市場對原物料需求提升,那麼對澳洲也是有幫助的。」這正是「一帶一路」對於中國及世界經濟更重要的影響。一如美國第二次大戰後推出的「馬歇爾計畫」,幫助歐洲重建,「美國的得利,絕不僅只從建設投資中獲利。更重要的是,加深歐洲對美國商品的依賴程度。」劉利剛說。如今,中國如法炮製,推出中國版的馬歇爾計畫,目的也在此。

這個需求的成長空間有多大?若看絲綢之路經濟體的人口,占全球比重多達六二%,但實際的GDP占全球比重卻不到三成。若計畫啟動後接下來的二十年,新絲路經濟體的國民收入往世界平均移動,保守估計,每年的成長率將有一○%。這麼大的成長,正是各國對亞投行趨之若鶩的原因。

「一帶一路」除了直接拉抬基礎建設工程、能源、交通和通信等產業外,值得注意的是,中國也將兩個過去的政策融合到計畫中,那就是「自由貿易區」和「人民幣國際化」。這兩項政策影響國際的情勢,可能更甚一帶一路的基礎建設。

為了建立海上絲綢之路,中國打算將福建、天津、廣東以及正在規畫的江蘇連雲港,打造成自由貿易區,而且每一個園區的幅地,動輒上百平方公里,都比擴建之後的上海自由貿易區還要大。光是這些自貿區總面積一二四六平方公里,就相當於四.六個台北市,直接挑戰香港與新加坡貿易中心的地位。

透過大規模的資金借貸,北京也準備加速人民幣的國際化。陳興動指出,周小川日前要求IMF的特別提款權(SDR,可換取外匯的記帳單位)必須要加入人民幣,作為國際儲備資產和記帳的單位之一。而透過與世界越來越深化的貿易,人民幣已經是去年第五大國際貨幣。

中國人自己做夢,還把夢分享給其他人。英國之所以會倒戈,正是瞄準倫敦成為「離岸人民幣中心」的夢想。「中國也表示,亞投行將會用人民幣作為結算貨幣。在亞投行的資金操作中,會員國將自然而然地吸納人民幣作為外匯存底的部位。人民幣也會因此加速國際化的腳步。」陳興動預測。

砸錢的風險……

滲透影響力踢鐵板,斯里蘭卡、希臘不賞臉不過,劉利剛提醒投資人,現在的A股因「一帶一路」而起的熱潮,在他眼裡,「有點太早熟了(pre-matured),一帶一路還要很多年才能看到實際的需求出來。投資人追捧這些題材時,還是要多加小心。」耶魯大學金融經濟學教授陳志武,對於「一帶一路」則抱著根本懷疑的態度。他觀察,「在中國的大學,專門研究阿富汗、巴基斯坦這些國家,特別少。」「我擔心的是,中國透過一帶一路、亞投行去投資,這些國家當然會歡迎。送錢來,有誰不要?但是能有什麼效果?沒人真的知道。」「例如中國在非洲投資很重,但是中國企業仍無法融入當地生活,中國人還是住在一起,關起門來吃自己的飯。相較於美國企業則不同,會主動投入當地生活,例如企業成立愛滋病的醫療團等,」陳志武觀察,「所以中國要靠錢來滲透影響力,還是有難度。」的確,「一帶一路」上的關鍵國家斯里蘭卡,才在習近平拜訪後,腳跟一走,當地新任政府馬上在三月初,暫停中國在可倫坡港(Colombo)總額十五億美元的投資案,重新審查合約。

無獨有偶,希臘激進左翼聯盟,在新政府宣誓就職當天,就暫停希臘最大港比雷埃夫斯港口(Piraeus)的中國中遠集團股權交易合約。顯然,對於中國的大夢,不是每個國家都照單全收。

雖然「一帶一路」受到了零星的挫折,中國這次透過亞投行測試自己的國際影響力,還是贏足了面子。反觀另一個世界強權美國,在亞投行的攻防戰中,才是賠了夫人又折兵。

國際局勢變了……

英、法、德掀骨牌效應,美國跳腳早在亞投行向美國盟友拉關係時,白宮就發出聲明,表示對於亞投行的組織標準存疑,「恐怕沒有辦法達到世界銀行及IMF的標準。」但是,隨著亞投行多邊臨時祕書處祕書長金立群的暗盤操作下,英國首先在三月十二日倒戈,宣布加入亞投行。

這一舉動,讓美國大為光火,白宮在英國加入後一天,罕見地發表聲明:「英國成為第一個尋求加入亞投行的主要西方國家,我們擔心對中國不斷妥協的趨勢,這不是應對崛起強權的最佳方式。」英國的加入,固然有自己的利益考量,更造成骨牌效應,德國、義大利、法國隨後在同一天宣布加入,盧森堡、澳洲等國也陸續上鉤。美國對於亞洲、甚至盟友的影響力,在中國一攪局後,證明了脆弱。

政治大學外交系教授兼系主任劉德海觀察:「在外交上,中國採用了不一樣的戰略和手法。美國擅長的是建立軍事聯盟、提倡貿易自由聯盟;但是中國則用另一種方式建立關係。」「美國也想透過TPP(跨太平洋經濟戰略夥伴)貿易協定來提升影響力。中國是更務實,透過實質投資,施展它在外交政治的影響力。」劉利剛指出:「一帶一路,就是給所有參與國家,具體的經濟好處。中國、美國是用不同的模式競爭,哪種模式最有力?」美國這次的失利,就是最好的答案。

至於美國不斷強調的「西方標準」,劉利剛也質疑:「難道由美國主導的現行制度就是最好的?」他以亞洲開發銀行的被動與組織僵化為例:「從布列敦森林會議後,亞銀及IMF成立過了半個世紀,卻沒有把最好的東西帶進開發中國家。」因此,這次美國其實是輸給了自己的外交政策盲點。

無論「一帶一路」是否能夠像中國所說的,創造共贏美景,這次中國的戰略,的確撼動了美洲、歐洲、亞洲三極的政治平衡。劉德海指出:「代表了過去西方世界價值的美國,現在已經被中國邊緣化,外交政策在亞洲更難使得上力。」

台灣如何因應……

考量全盤戰略,在政治、經濟中間找平衡點中國在做的,是一個連美國都怕的夢。如果連「老大哥」美國都難力挽狂瀾,台灣面對一帶一路及亞投行,我們的國際關係又該怎麼辦?劉德海認為:「台灣沒有選擇,必須要加入。面對政治與經濟的霸權,連美國都有辦法邊緣化,台灣很難迴避。」其實這場「一帶一路」及亞投行的政治角力,台灣曾有過機會及籌碼。無奈,我們自己丟了發球權。

知情人士透露,早在去年十月,台灣的政府官員就在北京和中國財政部部長樓繼偉見面。當時,樓繼偉也明確表示歡迎台灣加入亞投行。環球經濟社社長林建山也表示,就是在那時受邀參加外交部國際組織司討論參加亞投行的會議,「政府其實很早就知道這件事,也都有討論。」但知情人士指出,因為國民黨去年底選舉失利,這件事「就忘了,當作沒發生過」。

「在三月十二日英國表態加入亞投行、引起各國積極加入之前,台灣是有談判籌碼的。」知情人士評論:「像韓國在加入時,就下了『亞投行總部要設在首爾以及副總裁是韓國籍』的附帶條件。台灣如果能及早討論,做好準備,就不用像現在一樣,匆忙趕在最後一天加入,連方式和名稱都隨人擺布。」財政部政務次長張璠表示:「財政部在十月就將亞投行相關資訊提供給行政院,也不斷整合各部會的意見。」但是,考慮到國際因素,直到英國宣布加入,「我們才正式把這件事端出來。各部會已經善盡職責,國際情勢的改變,並非我們可以控制。」中正大學戰略暨國際事務研究所副教授林泰和也表示,加入亞投行雖然對台灣是好事,但也認為,台灣一介小島,面對中國的經濟主導權越來越強勢,「政治獨立性的削弱就是必然。這件事不只發生在台灣,整個亞太地區都有這樣的疑慮。」在「一帶一路」的大夢之下,林泰和認為:「台灣必須在政治、經濟中間,找到一個巧妙的平衡點。」然而,環顧我們的政治對話,台灣卻處在藍營「照單全收」與綠營「杯葛到底」的兩極,要找到平衡點,台灣需要更全盤的國際戰略。這不但是二○一六年總統候選人即將面對的難題,也是全台灣兩千三百萬人需要思考的問題。

一分鐘透視「一帶一路」

中國在3月28日發布《推動共建絲綢之路經濟帶和21世紀海上絲綢之路的願景與行動》的概念,就是一條「陸上絲綢經濟帶」和「海上絲綢之路」合成「一帶」與「一路」,建立起完整的經濟圈。

涵蓋了66國、44億人口,占全球人口的62.5% 建設每年預估用掉5億噸的水泥,是台灣25年的水泥產量規畫的油管年運量5800億噸,是全中東地區原油年產量的一半規畫新建的高鐵長5.9萬公里,通28國,超過地球上現有高鐵總長除了高鐵,

能源、海路也是重點建設

中哈原油管道二期

連結哈薩克與中國新疆,能源絲路的主要部分。

中俄原油管道復線

從俄羅斯連接黑龍江大慶,中國四大能源戰略通道之一。

中亞天然氣管道D線

土庫曼斯坦至新疆,被稱為世界管道建設難度最高的工程。

中俄東線天然氣管道

從黑龍江一路跨至上海市,還能透過支線輸氣到日本、韓國。

泰國克拉地峽運河

全長400公里,鑿通太平洋與印度洋,建成後將取代新加坡的麻六甲海峽。

新蘇伊士運河

將是西亞及北非運河走廊的重要中心。

資料來源:中國國務院、華泰證券、法國巴黎銀行 整理:楊卓翰「一帶一路」投資潮來了!

從基建、交通到能源都是商機金脈籌錢!

亞投行:1000億美元目標資金,現已有51國申請加入,預計今年年底定案新發展銀行:1000億美元目標資金,舊稱「金磚銀行」,預計2016年開始運作絲路基金:400億美元由中國出資,現已開始運作投資建設!

鐵路:800億美元;興建海參崴高鐵、中泰鐵路、中緬鐵路等28國高鐵公路:200億美元;北京至莫斯科歐亞高速運輸走廊等油氣管:130億美元;中哈、中俄、中亞原油管機場:180億美元;上海、廣州、廈門等機場擴建國外港口:270億美元;巴基斯坦、斯里蘭卡、希臘等港口運河:290億美元;泰國克拉地峽、新蘇伊士運河等自由貿易區:融合廣東、福建、天津、連雲港自貿區,並擴大上海自貿區帶動商機!

基礎建設需求旺:基建工程、機械出口、電力與通信設備、農業、能源開發、油氣設備、高鐵、旅遊、港口等產業,預估投資金額逾1500億美元創造新市場:新絲路經濟體人口占全球6成,但GDP只占29.5%,商品及服務的需求成長空間大貿易更便捷:中國與新絲路經濟體的貿易額將從2014年的1.1兆美元,在2020年時增加至2.5兆美元,年增率14% 人民幣國際化:透過大型工程的國際借貸,加速人民幣國際化

整理:楊卓翰

經濟大師怎麼看「一帶一路」?

英國《金融時報》首席經濟學家

馬丁.沃夫

世界銀行及亞洲開發銀行,對於投資亞洲開發中國家相當沒有效率。因此,中國創立亞投行,透過國際金融機構來進行投資,絕對是好事。美國阻礙盟國加入亞投行,舉動實在愚蠢。

世界銀行前副總裁

林毅夫

我覺得貿易最大的瓶頸,就是基礎設施的發展,「一帶一路」可創造互贏。因為發達國家的需求,就是開發中國家經濟的增長。通過貿易,大家的需求都能得到滿足。

春華資本董事長

胡祖六

我相信亞投行最終會成功,但是亞洲是一個非常複雜的地區,亞投行及「一帶一路」的戰略都不可避免地會遇到很多障礙,所以應建立一支專業、高水平的國際型人才隊伍,來面對挑戰。

中國改革基金會國民經濟研究所所長

樊綱

經過三十多年的對外開放,中國累積了巨額外匯,對外投資是必然之路。但是,當中國對全球金融格局的增量改革,結構發生改變,爭議也會隨之而來,這是中國和新興市場無法迴避的議題。

澳盛銀行大中華區首席經濟學家

劉利剛

中國長期目標,應該是輸出自己在工業化階段累積的經驗和資本。如果只是藉「一帶一路」單純輸出本國的低端產能,各國抵制的力量就會快速增長,計畫就很難長期走下去。

耶魯大學金融經濟學系教授

陳志武

「一帶一路」和中國要降低經濟對投資依賴度的目標,背道而馳。現在中國家戶和企業總負債,是GDP的2.84倍。如果投入新投資,又會推升中國負債率到高峰,反而可能排擠對服務業和民生的投資,因此我對實際效果存疑。

水泥業龍頭怎麼看「一帶一路」?

辜成允:雖然看不到牛肉,

但別低估中國的執行力

「一帶一路」對台泥董事長辜成允而言,是一塊聞得到香氣、卻仍看不到肉塊蹤影的牛肉。他說:「我不敢奢望『一帶一路』會掀起類似十幾年前中國風起雲湧的基建潮,但也不會小看中國『行政指導』的執行力!」辜成允透露,確實已經有中國國內一線的水泥廠配合政府政策,遠赴新絲路經濟體投資。有的採整廠輸出,有的則以採購併方式在國外開疆闢土。台泥目前則是採取觀望姿態,重心依然擺在中國市場。因為台泥布局較深的雲南、廣西、廣東以及四川等地區,「城鎮化」才是目前看得到又吃得到的牛肉。

對「一帶一路」基建商機抱持審慎樂觀態度的辜成允,也並非沒有期待。他舉例,雲南與廣西是串起海上絲綢之路的重要接點,地方政府如要興建連接東南亞的交通建設以及其他公共工程,在「一帶一路」的政策大旗庇蔭下,不管是獲得中央的資金奧援或籌資上可望利便許多,「這才是未來的商機所在!」(許秀惠採訪、楊卓翰整理)

牽動 歐亞 66 國、 全球 人口 中國 征戰 大夢 看懂 新絲路 經濟體 經濟
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二○一六年我的第一個思考 — 戴爾與惠普的企業征戰


2015-12-14  TWM

每個新舊世代交替,都有新星崛起帶來強大壓力,逼迫現存公司掙扎求生、轉型, 最終成功存活或被淘汰,這是企業生存必經的循環法則。

二○一六年我的第一個思考,要嚴謹表達的是:「靈巧台灣」才是台灣魂,不是「大台灣」!

美國公司戴爾與惠普,一五年各自採用一併一拆的不同戰略征戰,此舉興衰、勝敗、存亡都無法預知,面對大數據浪潮,全球企業,包括台灣,都將面臨天翻地覆的毀滅與重生,贏者圈將絕對重組!

我先引用一段童話故事作為一六年我的第一個思考引言,願讀者有得。

路易斯.卡羅(一八三二至一八九八年),善用童話故事隱喻商業世界行為,其知名著作《愛麗絲夢遊仙境》中「紅皇后」的經典名言:「在我的領地中,你要一直 不斷奔跑,才能保持在同一位置;如果你想要前進,就必須跑得比現在快兩倍才行。」在商界引用「紅皇后」效應,即企業必須不停前進、追求新創,否則就被競爭 對手淘汰。每個新舊世代交替,都有新星崛起帶來強大壓力,逼迫現存公司掙扎求生、轉型,最終成功存活或被淘汰。這是企業生存必經循環法則,戴爾與惠普的故 事正告訴我們,台灣企業別無可逃,選擇與挑戰如同箭在弦上。

本文由工作夥伴邱靜怡、曾華義、江若寧、原杰和我共同撰述,願讀者能有收穫。

戴爾,一九八四年創立,是全球客製化與網路直銷電腦先驅者,曾是全球第二大電腦公司,歷史市值高峰一二二○億美元,一三年下市前市值掉到二四四億美元。

惠普,一九三九年成立,是美國矽谷電子業創業文化的精神象徵,曾是全球第一大電腦公司,歷史市值高峰一五五○億美元,一五年市值掉到五○○億美元,決定分拆。

一五年,戴爾與惠普各自開展公司成立以來最大的生存進化,一併一拆,這兩家公司不同戰略的企業征戰,不僅是達爾文進化論的全球商戰檢驗,也是決定台灣企業是否持續存活於一六年之後,「唯一之路」的前瞻引導。

所有台灣企業經營,都應以「絕對警惕」思考自己的現狀能量,真實面對自己存活的未來?

九○年代PC輝煌代表惠普及戴爾,因錯失智慧型手機等移動裝置及新形態互聯網商機,加上聯想等競爭對手崛起之衝擊,全球PC市占曾被聯想超越,蘋果在後亦虎視眈眈,惠普一三年從逾兩成市占率滑落至一七.五%,戴爾從一七%至一八%滑落至一二.八%。

惠普分拆前,市值約五○○億美元、市值╱營收比(簡稱市營比)僅○.五倍。而戴爾於一三年下市時,市值掉至二四四億美元、市營比○.四倍,對比蘋果目前市 值六五四二億美元、市營比三倍;谷歌五二七五億美元、七倍;亞馬遜三一八三億美元、三倍與臉書三○二九億美元、十九倍,在大數據浪潮下,戴爾與惠普的願景 與夢想消失殆盡,存亡成為它們的拐點。所有台灣掛牌公司,尤應時時以自己公司的市值╱營收比引以為鏡,資本市場其實都已把答案公布於此了!

惠普與戴爾目前正力圖振作,但兩者作法完全兩極、一分一合。惠普選擇如同IBM賣掉硬體部門方式而拆分公司;戴爾則變成了過去IBM模式,合併為一站式服 務商(Total Solution)。兩家作法如下:1、惠普分家,講求聚焦十一月一日正式拆分,一是PC及印表機業務的惠普公司(HP Inc.,市值二三○億美元),另是企業雲端服務業務的惠普企業(HP Enterprise,市值二七○億美元),年營收均逾五○○億美元。

PC及印表機市場被視為夕陽產業,但以惠普全球居前地位,每年仍能貢獻二十五億至二十八億美元自由現金流入,是現金牛事業(Cash Cow)。

而HPE( 惠普企業) 則被認定為新興成長事業,由原惠普執行長惠特曼( Meg Whitman) 帶領,將以伺服器全球第一的基礎,專注於企業級IT與雲端解決方案及服務。

2、戴爾合併易安信( EMC) ,打造一站式服務商十月戴爾宣布以六七○億美元購併資料存儲龍頭易安信( 市值五三六億美元) ,創IT購併案歷史天價,其中重點為擁有虛擬主機軟體龍頭威睿( VMware,市值二六二億美元) 控制權,威睿將獨立經營並維持上市。新公司營收達八○○億美元,但戴爾將因此舉債四○○億美元,新公司總負債五六○億美元,是合併淨利的四倍,每年負擔二 十五億美元利息支出,戴爾此舉可謂豪賭。我更預言,為存活,台灣企業也將產生此一現象。

戴爾與易安信在業務上有互補之處,戴爾藉機進入高端企業儲存市場,期望提高B2B業務,且掌控威睿,為攻占雲端戰略重要布局。未來新公司將成為網路、儲存 及電腦軟硬體結合一條龍的服務商,在全球儲存市場占率逾三○%,可與惠普、思科、IBM及甲骨文等傳統大廠抗衡,同時抵擋聯想、華為等新進者侵略。

企業合併或拆分,關鍵在於對未來業務與運作是否有實質加乘效果,惠普與戴爾本質各異,而選擇不同方式進行改革,未來仍有整合等更多後續步驟進行,加上嚴峻 競爭環境的挑戰,兩家公司成功與否,仍待驗證與觀察。但從整體惠普、戴爾內容中,可得到兩個觀察與思考:一、雲端、物聯網等商機長線趨勢明確全球物聯網相 關購併案從○八年九件增至一四年六十件,顯示業者開始利用購併加速進入市場,以搶占先機。

一五年規模龐大的重大購併案頻發生,從半導體上游恩智浦( NXP) 一一八億美元併飛思卡爾( Freescale) 、英特爾一六七億美元併拓朗半導體( Altera) 、安華高科技( Avago) 三七○億美元併博通( Broadcom) ,到品牌廠戴爾、惠普大動作,從上到下購併與跨業合作加速進行,為的就是大數據的龐大商機,預估至二○二○年,物聯網產值將暴增一.五倍至一.七兆美元, 業者積極卡位,凸顯潮流趨勢。

二、「新經濟」驅逐「舊經濟 」市場風向轉變時,舊業者不可能以傳統武器去打一場未來戰爭,若無法及時變通,就會被擊敗。

亞馬遜、谷歌與臉書等新興網路巨頭建立龐大互聯網業務,開始依據自我需求打造軟硬體建置,不再採用成本昂貴如IBM、易安信產品,對傳統資訊公司衝擊極大。

更重要的是,谷歌等更秉持「分享經濟」精神,開放網路基礎及服務,包括谷歌旗下平台幾乎開放且免費,臉書及微軟等也開放許多軟硬體設計免費使用,谷歌、亞馬遜更提供簡便與安全雲端服務,引領更多業者追隨。

這些新貴建立起全新網路商轉模式,改變遊戲規則,大量減少企業客戶購買昂貴軟硬體、自行建置機房意願,快速侵蝕傳統業者版圖,如惠普、IBM、思科、甲骨文及新戴爾等遭遇更大挑戰。

一九七三年至八三年間,有三五○家企業退出「Fortune 1000」行列,但在○三年至一三年間,該數據上升至七一二家,這代表隨著環境波動與激烈競爭,企業要基業長青的難度愈來愈高;惟有高瞻遠矚的經營者,可以帶領企業度過一道道難關。

而台灣四面環海,年GDP(國內生產毛額)只有五五○○億美元(美國十七.五兆美元,歐盟十八兆美元,中國十.二兆美元,日本五兆美元),內需市場有限, 直接面對國際總體環境及競爭者的嚴峻挑戰是唯一的路,而聚焦「台灣特殊、利基產業與技術強項」,在其專注領域揮灑陽光能量,是一六年後,我能思考的台灣產 業唯一活路。

「靈巧台灣」就能催生「智慧台灣」,台灣企業需要的是小而靈巧,不是大,台股掛牌公司近一六○○家,有一一○○家為股本低於新台幣三十億元的中小型企業, 因聚焦與靈活特質,才能不斷新創成長動能。所有台灣企業家都應在此參悟,而一六年的台股投資,挑選公司,更應在此悟透。

戴爾董事長麥可•戴爾大肆舉債購併EMC,在互聯網時代能否勝出,仍有待觀察。

市場風向轉變時,舊業者不可能以傳統武器去打一場未來戰爭,若無法及時變通,就會被擊敗。

亞馬遜全新的物流與電商模式,備受市場肯定。

撰文 / 呂宗耀


一六 六年 年我 我的 的第 一個 思考 戴爾 惠普 企業 征戰
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海外征戰》NU SKIN大中華區總裁范家輝 勇於對舒適圈說不 叛逆小子翻身直銷天王

2015-11-16  TWM

從街頭浪子到NU SKIN大中華區總裁,范家輝總是「敢說、敢做、趕追求」,懂得用「拒絕」捍衛職場主導權的他,即使一度挫敗,卻從不氣餒,他鼓勵年輕世代趁早去海外放膽闖蕩,勇於對職涯的隱形框架說「不」,才能闖出不一樣的人生。

「我每天都在想:今日的我,要如何打倒昨日的我……。」說起普通話來中氣十足、帶著濃濃廣東腔的范家輝(Andrew),出身香港,是NU SKIN大中華區總裁。

他認為,勇於說「不」,才能在有限的時間做好目標與時間管理,所以他每天睡前都會問自己四個問題:「我今天做了什麼?我今天應該做什麼而沒有做?我今天做 了什麼不該做的?我明天應該要做什麼?」也正因凡事追求持續超越自己的風格,讓他早在三十三歲時,就登上NU SKIN亞洲業務拓展總監兼任香港分公司總經理的大位。

其實,這位同仁眼中最「生猛」的亞洲區大主管,從小叛逆,中學曾被退過學,年少「古惑仔」的行徑,更是大家眼中的頭痛人物,直到有一天,親眼目睹校友被砍死在街頭,才痛定思痛「學好」。

不設限工作的發展舞台

從小叛逆,降薪挑戰新領域他熱中課外讀物,勤於剪報,喜歡與人分享,還四處打工,把旺盛的精力投入辯論社,香港城市大學畢業後,他的第一份工作是進入國際大企業鄧白氏擔任市場研究主任。

一九九八年,范家輝剛進公司幾個月,就幫鄧白氏在香港拿下大案子,原本發展前景看好,他卻選擇在專案完成之後提出辭呈,向安逸的工作環境說「不」。

後來,他加入小型皮革工廠,到中國深圳學起皮料的買賣;又轉戰另一家公司外派印尼的職缺,當時那裡的薪資是香港一般小公司同職級的三倍,但他卻因無法適應印尼緩慢的工作步調而離職,以三分之一薪資選擇投入NU SKIN香港分公司,看好的就是公司未來的發展舞台。

不再硬碰硬

嗆主管遭打壓,才學會圓融處事剛到NU SKIN前兩年,范家輝在工作上有很大的發揮空間,但一開始並不順遂,主因在於他的「大炮」作風。

正逢「年輕氣盛」的他,說話不懂得拐彎抹角,也不懂嘴甜,只要認為公司決策不妥,經常直接在會議上開炮,或是有人不遵守規定,不論對方職位高低,照樣開火,這時的他,「說不」的勇氣十足,但缺乏婉轉圓融的技巧,得罪了不少人,吃了不少悶虧。

有一次,一位國際部門大主管到香港視察,他並沒有申請許可,就擅自進入倉庫拿東西,當時二十七歲的范家輝是儲運部經理,於是馬上制止:「不能拿走這裡的東 西!」一旁陪同的香港總經理打圓場:「這是老闆,沒關係!」范家輝竟嗆聲:「不論是誰,都要遵守規定。」一下就得罪兩位上司,幾次交鋒下來,引來主管心生 不滿,還在外面找了儲運部夜班經理,計畫要取代他。

「還記得當時我曾經著手一份提升部門營運效率的企畫書,過程我曾與夜班經理提過,沒想到隔天,我赫然發現,主管手上由夜班經理撰寫的企畫書內容,剽竊了我 所有的構思,當下我很不高興,但我沒有發作,我心裡明白,他們早就視我為眼中釘了!現在跟他們吵這個,有什麼用?」范家輝在深切自我反省後,開始學習改變 自己的表達方式,「從小我就不相信威權,中學辯論社的訓練,更相信真理越辯越明,在職場的歷練讓我體會到,死守一己立場的辯論,只會帶來無日無休的爭辯, 打開心扉的理性討論,才能帶來共同的結論。」雖然范家輝並未因此改變自己的原則,卻修正說話的態度,用更柔軟的身段說服對方接受他的想法,處事更圓融。

解決了溝通上的問題後,范家輝後來因表現良好,升任業務拓展部經理,公司又派他到日本、澳門支援。

九四年,剛過三十歲的范家輝,期許自己的職場舞台不只限於香港,應該放眼全世界,開拓多元視野,因此他向公司提出辭呈。

面對公司慰留,「我說我不要升職、加薪,只要一個離開香港到海外工作的機會。」范家輝回憶。

後來,國際發展部主管給了他一個去開拓馬來西亞市場的機會,因此他在九五年動身前往馬來西亞分公司擔任副總經理;沒想到,因遲遲等不到馬來西亞政府發的直銷牌照,短短八個月就鎩羽而歸。原先的職位沒了,只能掛「亞太區總裁助理」的閒缺。

在那段閒暇的時光,范家輝還不小心看到高層寫給他主管的信,示意要他離職,讓他一度震驚。

不向挫敗低頭

宣示目標戰場,重回舞台發光他說,「人生就像一場牌局,老天爺不可能總是發一手好牌給你,所以失敗和計畫趕不上變化,而計畫和失敗都不會是成功之母,只有 反省才是成功之母,這段期間,我一直在思考自己開拓市場失敗的原因,除了執照沒下來,還有哪些不足的?未來要怎麼做才會更好?」然而,機會總是留給準備好 的人,九六年,亞洲分公司拓點計畫大幅展開,范家輝被任命為亞洲地區業務拓展總監;九六年二月公司正式開拓韓國市場時,香港分公司總經理出缺,公司希望他接任,但他霸氣地回答:「Yes and No.」范家輝的理由是:「全職總經理從來就不是我的目標,亞洲區業務拓展才是我真正的戰場。」因此,他只願意「暫代」香港分公司總經理。

那一年,他三十三歲,卻已經是亞洲業務拓展總監兼任香港分公司總經理,直接管理六十名員工、當年營業額約四千萬美元的公司,誰會想到,一個先前被視為冗員的人,六個月後有這麼大的改變。

「所以,我常鼓勵年輕世代,要勇敢跨出舒適圈,到世界闖蕩一番,年輕時應該建立自己的價值,而非只追求價格,要不斷學習追求進步,提高自我的價值,與其計較薪資,還不如花在如何增加自己的實力上,才不會貶值。」范家輝語重心長地說。

他也對時下年輕人只在乎小確幸感到憂心,「年輕時,如果只願意追求小確幸,可能確定了眼前的小幸福,卻也確定了日後的大辛苦。」他認為,惟有勇於向職場舒適圈說「不」,才能追求卓越!

撰文 / 林心怡


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征戰不停的電子大亨 郭台銘

2015-12-21  TWM

我們不只賣產品,還賣服務,我們可以往前幫客戶做供應鏈管理,將來還會發展供應鏈金融。」鴻海董事長郭台銘在今年的股東會上,揭示了不甘只是代工大王的轉型之路。

郭董的布局像八爪章魚展開,舉凡最火熱的工業四.○、機器人、電動車、電商,甚至在日月光與矽品之爭軋一腳。

軟銀今年開賣的機器人Pepper,是鴻海代工,預售搶購一空;郭台銘也搭上騰訊這個互聯網巨頭,進攻車聯網,再搶電動車的一席之地;過去幾年在飛虎樂購與賽博數碼投資失利的電商夢,郭台銘今年也打算雪恥,將旗下「富連網」從天貓旗艦店,移回自身的網站,展現衝刺電商的決心。

今年夏天,他一個月去了兩趟印度,見了總理莫迪,宣布投資印度十年計畫;相較廣達董事長林百里、英業達董事長李詩欽幾位同期的電子老闆,這一年來顯得低調,鴻海一整年在科技版圖上插旗不斷,郭台銘的征戰雄心,片刻未曾停歇。

撰文 / 周品均

征戰 不停 電子 大亨 郭臺 臺銘
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二個七年級 靠「嚇人」絕活征戰港台 百嘉堂特效化妝 嚇壞影帝張家輝

2015-12-21  TWM

電影《陀地驅魔人》拍攝現場,充斥著「猛鬼」,讓張家輝、郭采潔嚇得膽戰心驚,這些嚇人的妝容出自台灣蕭百宸、劉顯嘉的巧手;他們成立百嘉堂特效化妝工作室時,就務實地相信,特效化妝的一塊矽膠,遠比沒有實現的夢想重要。

蕭百宸默默地在半截矽膠斷手上刻畫指紋,劉顯嘉則活潑地在一旁嘰嘰呱呱談著工作趣事。他們是「百嘉堂」特效化妝工作室創辦人,兩個年紀輕輕的七年級生。

按常理,說起創業過程之辛酸甘苦,這類另闢蹊徑的創業家,尤其喜歡講大話,畢竟只要多說幾句躊躇滿志的豪語,人也會顯得矯健昂藏。但逼問許久,劉顯嘉才擠出一句「對啦,我們當時豁出去了,算是『孤注一擲』。」接著又笑語吟吟,談回創作,和他們工作時發生的有趣瑣事。

張家輝執導的《陀地驅魔人》,也是出自「百嘉堂」之手,其中一個作品,是臨時演員扮的鬼,在片中只出現一、兩秒,「特效化妝,只是成就電影的一兩秒。」蕭百宸終於開口,雕刻指紋的動作卻沒停。那隻斷手,矽膠仿若真人肌膚,每根血管、每條毛髮、爆出的青筋,真實地讓人驚異。

專注當下 遠比夢想重要

《陀地驅魔人》中,暗巷裡百鬼夜行,臨時演員臉上畫著重度燒灼傷,皮膚組織被高熱破壞,腐爛、流汁。其他出現十秒到數十秒的各種「假器官」、「腐爛屍妝」,都帶給觀眾高強度震撼。

明明是導演,張家輝拍到最後,卻說出「我不太敢看拍好的畫面。」對台灣特效化妝團隊的功力讚不絕口。

確實,「精華在筆端,咫尺匠心難。」「理想」什麼的太高太遠,與其講那些,兩人工作時專注的神情,更加讓人動容。「我們滿務實的,想穩穩地走好每一步,做好每個工作。」對蕭百宸、劉顯嘉來說,特效化妝就是一門「手工藝」,一塊矽膠的重要性,遠比一塊還沒實現的夢想大餅重要得多。

百嘉堂工作室隱匿在台北市龍江路小巷弄內,六○年代這兒是教師宿舍,後來許久沒人入住,屋主也不照料,曾荒廢了好長一段日子。

樓梯間黑幽幽的,梯階間距很是陡峭,爬上去要費一番工夫。工作室大概二十多坪,幾盞吊燈懸在低矮的天花板上,頗有手術間氣氛,強光打在厚木板和黑鋼材訂製的工作檯,照在幾張石膏臉、幾截斷手上。

「這裡本來是一片廢墟,剛過來時是為了省錢,接著就待下來了。」三年來,作品逐漸占據工作室空間,木櫃裡擺了一只玻璃標本瓶,瓶內液體濁黃稠膩,泡著巨大嬰胎。另一只鐵櫃上擱著禿頂老人頭,作激動怒吼狀;生鐵大烤箱裡,烤的是一塊塊膨脹出化學氣味的人體部件;怒吼老者旁,放的是緊閉雙眼的彭于晏腦袋瓜。

產業拓荒 要當台灣先鋒

原本衰老頹圮的空間,被畫上一抹奇詭魔幻的妝容,百嘉堂工作室恰若其分地展現出「特效化妝」的魔力;這項「技藝」,在國外其實已有百年歷史;許多人以為,「特效化妝」只是把臉塗白、抹上血漿,事實卻沒那麼簡單。它在定義上,指的是「以特殊材料改變人體外形」,《魔戒》裡的半獸人、《蝙蝠俠》裡的雙面人、《MIB星際戰警》裡的外星生物,都是「特效化妝」產品。

不過就像蕭百宸說的:「在台灣,這個產業還在懷胎,還沒生出來。」台灣電影囿於市場,文藝片多,類型片少,「特效化妝」用武之地相當貧乏。據傳過去還有一位知名男歌手,出資數百萬元投資特效化妝,沒想到公司不到半年多,就已撐不下去。

七十三年次的蕭百宸和劉顯嘉,是《花漾》、《瑪德2號》、《激戰》、《陀地驅魔人》等片的幕後功臣,蕭百宸還被美國《星際爭霸戰》系列影集化妝大師麥可.威斯摩爾認可,介紹他到印度為動作片《千面諜II》擔任特效化妝工作。

短短幾年內,兩位七年級生如何衝破重圍、創造佳績?

兩人都曾到加拿大學習特效化妝,回國後,二○一一年開始合作。蕭百宸講起話來有些羞怯,不知不覺就把話說得很嚴肅,「當時只想著『沒關係,我們校長兼工人』,不想讓人生後悔,至少要開始,才知道會不會成功。」劉顯嘉則在一旁邊笑邊嚷嚷,「其實就是賭一把!」她說:「回台灣後,戶頭一毛也沒有,只好一直騙家人說工作滿檔,每天都跑到外面裝忙。」兩人初出道,「什麼都接!我們給自己一、兩年時間,一開始其實很慌,總覺得第一步都跨不出去。」劉顯嘉臉上幾乎脂粉未施,「我們只能接一些『美妝』的案子,特效化妝幾乎沒有。」直到一二年,周美玲執導《花漾》,「特效化妝組」突然出了問題,兩人因緣際會接到了這個案子,把「痲瘋病患」臉上凸起的水泡、潰爛的慘狀,畫得惟妙惟肖,終於擁有了「代表作」。

然而他們初出茅廬,價錢收得低,「錢是用燒的!」美國進口的特效化妝材料售價高昂,「我們只要一聽說東南亞或中國有替代品,馬上就拿來實驗。」有些矽膠永遠不乾、有些材質一碰就碎,「我們實驗失敗後,只能對看笑說:『等一下不要吃飯了』。」「不抱賺錢的希望,就不會失望。」劉顯嘉說:「台灣沒有這樣的產業,我們希望至少這是個開端。」特效化妝前製期很長,有些材料要花一個月準備,兩人不計酬勞,「把細節踏踏實實做到最好。」蕭百宸說:「一隻手要做一個禮拜,一顆頭要一個月。」兩人常在半夜三更盯著電腦螢幕上的死人屍體、開腦手術照片鑽研細節。

演員田中千繪之前在鬼片《屍憶》中扮鬼,蕭百宸、劉顯嘉將她畫成淒厲女屍,她難免哀怨地說:「在片場,沒人敢跟我說話,我自己也不想照鏡子。」一次又一次,他們畫出令人驚服的妝容,也建立了工作室的口碑。

作品做得好,生意總算找上門。他們逐漸在香港、中國打出知名度,「我們沒設定達不到的目標,只是踏實地走,不做超出能力的事,基礎打穩最重要。」如今工作室上軌道,華語片許多劇組都成了老主顧,每個月扣除成本,他們還能有五、六萬元入袋,不愁吃穿。

「特效化妝」這一行究竟沒這麼容易走,工作遇上委屈是常有的事,拍攝《陀地驅魔人》時,劇組請了一群臨時演員,「他們甚至不知道自己是來演鬼的。」兩人一面為他們化妝,臨演們一面用粵語看著鏡子嘀咕,妝畫完,他們還互相勸說:「你好端端一個女孩,幹麼這樣糟蹋自己,別做了。」

避開紛爭 回歸創作專業

拍片時,演員也常把他們當成「向上頭要東西的工具」,「天氣很熱,不裝冷氣,他們就不化妝,脾氣是直接衝在我們身上。」種種大小事不勝其煩,但蕭百宸說:「大家信任我們,就是因為我們配合度高,盡力達成所有要求。」蕭百宸、劉顯嘉看來沒什麼脾氣,鬧得很僵時,他們就把怒火往肚裡吞,「因為那是我們工作的一環」。無論如何,他們不扯入劇組明爭暗鬥,兩人更願意多說一點「作品本身」。

蕭百宸接著話鋒一轉,又開始說:「日本的鬼,不會飄,他們覺得鬼是用走的;香港的鬼,腳卻會離開地面!」比起「大話」,他還是更願意聊聊那些關於創作的「專業知識」,沉浸在他們用想像力一手打造的世界中。

劉顯嘉已是有老公的人,說著說著,卻笑得如少女般燦爛:「以前我想寫個故事,有個高中女生,上課趴在桌上,發現桌上有個洞,她盯著洞看,看著看著,就被吸到洞裡,掉進另外一個奇幻世界,展開了冒險……。」她出神地盯著遠方,陷入想像世界裡的魔幻情節;蕭百宸則繼續刻著桌上那隻斷手,聚精會神。

於是,這個隱身在現代都市的童話洞穴裡,正在印證的,是天馬行空與苦幹實做連成一線的乘數效應。

撰文 / 陳亭均

 
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宮牆內,這風從來就沒停過 ——《瑯琊榜》拍出企業征戰的勝典

2016-01-11  TWM

陸劇《瑯琊榜》創下收視佳績,從企業家角度省思,劇中層層堆疊的細節與謀略思考,對台灣企業家、投資者都是大震撼、大思考的引源!

宮牆內,這風從來就沒停過。」是陸劇《瑯琊榜》最後一集﹝五十四集﹞,皇后與三朝老太監的一段對白:皇后:「您看,起風了。」老太監:「不,不是起風了。 是在這宮牆內,這風從來就沒停過。」戲劇演的是戲,但看戲的人可以從戲裡看到戲外,只要有心,戲內魔鬼裡的細節,處處可引出戲外「成就飛揚」的啟示。

戲內「在這宮牆內,這風從來就沒停過」;戲外,企業征戰,不也如此嗎?廝殺的「風」,何曾一天停過;投資輸贏,不也如此嗎?價崩錢損的「風」險何曾一天停過。

本文由工作夥伴劉?豪、江若寧、原杰與我共同撰寫,與大家共勉。

陸劇《瑯琊榜》,二○一五年九月十九日至十月十五日於中國播出,其間創下中國五十座城市收視第一、網路點擊五十八億次的驚人紀錄。現正於華視播出,創下二.五二%的收視佳績,一舉奪得黃金時段收視之冠。

導演孔笙:「做劇就是拍一個好看的故事,認真對待作品、觀眾和市場。」全劇從版權購買到實際開拍前的選角、道具、美術、內景等前置作業即歷時三年,對細節著墨成就了其精緻內容,拉出璀璨的收視,從企業經營角度看,魔鬼藏在細節裡,《瑯琊榜》精采絕倫,值得一觀。

全劇靈魂梅長蘇﹝胡歌飾,一九八二年﹞,在情勢險峻、腹背受敵的處境中,憑著堅定信念,披荊斬棘成為最後贏家。從企業家角度省思,劇中梅氏的內容,像極了 劇外台灣企業在產業成熟及中國供應鏈崛起挑戰中,要以台灣GDP﹝國內生產毛額﹞五五○○億美元小規模拚戰求勝的情境,如能借劇引思,該劇的情節推演與劇 中深層字句,確能給觀者非常多的啟示!

劇中梅長蘇好友言豫津提到:「我們大家未來的命運如何?將會遭遇到什麼?現在誰也難以預料,所能把握的,惟此「心」而已。」我們完整地觀賞五十四集,記下三個內容,願讀者有得:

一、 出框架、拾藍海:

中國古裝劇分兩類,一為歷史正劇,如《康熙王朝》、《武媚娘傳奇》,以正史為中心,描述泱泱華夏中之來龍去脈;二為歷史戲劇,包含宮廷、武俠、神話等,以虛實結合手法,並加入通俗元素如權力鬥爭、兒女情長等刻畫而成,著名代表作如《三國演義》、《後宮甄嬛傳》。

《瑯琊榜》捨兩大框架,未設定時空背景,這雖讓觀者少了對歷史的熟悉,卻也甩開了框架和包袱的限制;全劇以「情義」二字貫之,少論兒女私情,爭權卻又意不在帝位,跳脫框架猶如開創「藍海」,為戲劇帶來空前成功,也令觀者反思迴盪不止!

梅長蘇:「謀大事者,須懂得割捨。」不僅傳神地為《瑯琊榜》的成功下了注腳,更可與台灣當前處境相呼應。

台灣企業面對中國供應鏈競爭,大量生產確已紅海片片,欲跳脫必須靈巧,大型公司固定資產投入模式難再回頭。台灣掛牌公司中,超過一一○○家股本未逾新台幣三十億元,這群中小企業皆僅需一次成功﹁跳脫﹂,就有機會擺脫競爭泥淖,走出框架,台灣新希望寄託全在此。

二、 目標明確、組織團隊、一舉突圍劇中主角,梅長蘇為洗雪家族謀逆舊案,隱身江湖沉潛十三年,以一介布衣書生,叱?江湖撼動整個朝廷。其中三大要素缺一不 可:1、目標明確:劇中梅長蘇家族蒙羞受辱,洗雪目標深植在心,最終輔佐明君登上帝位。編劇藉此,傳遞了追求卓越成功的剛毅,與執著之必需,企業經營不也 該如此嗎?市占﹝帝位﹞從來不是追求而來,滿足客戶需求﹝民心、正義﹞,自能得之。

2、組織團隊:疑人不用,用人不疑,劇中一句:「若非真心實意、意志堅定,只會壞了大事。」劇中圍繞梅長蘇的夥伴,忠貞無縫全力揮灑,道盡一切。企業經營由上而下,不也應如此來據以團結集隊,匯聚最大力量於一役嗎?

3、化被動為主動:劇中梅長蘇言:「若把成功機會壓在對手的選擇之上,是下下之策;只有無論當對手做出何種選擇,我們都有應對之道,才能算是掌握大局。」這雖是戲裡的謀士成功之道,企業經營,又何嘗不是如此?

三、 「少說話,多做事」,待一鳴功成梅長蘇輔佐的靖王,編劇給了他扎實做事、不求鋒芒畢露的特質,這也是劇裡梅長蘇連動靖王最關鍵的細處,編劇經由梅氏這樣的內容,要傳達給觀者「少說話,實事求是」,才是「成功必需」的深層思考。

從企業經營看,企業面向百樣,有穩紮穩打經營、專注本業者,有譁眾取寵、誇飾績效者,但誰真正能走出台灣站上國際舞台,那才是台灣勝典,福佑台灣!

從企業市值極大化看,資本市場成就市值極大化的路途,如果是扎實成長而來的本益比,隨時間推移自能步步拉高;如果是喧譁而出的高本益比,終將樓起樓塌,《瑯琊榜》一劇確可助思。

《瑯琊榜》集集忠實地傳達出作者與編劇海宴層層堆疊的細節與謀略思考,對台灣企業家、投資者都是大震撼、大思考的引源!

戲裡,編劇細膩地詮釋在朝局動盪、風起雲湧之時,有才能者﹝靖王﹞的實力方能被彰顯,「不論這雪下得多大多猛,終究是會停的,梅待雪融花枝現。」戲外,企業經營、投資不也如此? 備齊存糧力抗寒冬,待雪融,奮力一戰,璀璨的下一盛世,自能在花枝現蹤,飛揚奪目!

撰文 / 呂宗耀

 
宮牆 這風 從來 就沒 沒停 停過 瑯琊 琊榜 拍出 企業 征戰 的勝 勝典
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【恒大資本運作圖譜解密】許家印股市征戰14載 恒大“股票收割機”如何練就

在恒大“攪局”以來,截至8月16日,萬科A連續第三個漲停。8月15日,中國恒大(03333.HK)披露,在過去一周,公司又買了萬科A2.56億A股。

自恒大入局萬科之後,外界各種猜測就一直不斷。然而,萬科、廊坊發展也並非許家印在資本市場的初次登臺。從2002年試手資本市場,到2006年鎩羽而歸,如今又借著地產行業“一枝獨秀”、萬科股權之爭“亂局”待解等基本面因素高調殺回A股市場,縱橫捭闔14年,許家印終於完成了從房地產大佬到資本大鱷的身份嬗變。

《第一財經日報》記者梳理發現,自2014年以來,短短兩年時間里,許家印通過麾下的中國恒大及旗下其他平臺,控股或進入前十大流通股東的上市公司已達18家,成為橫跨A股、H股、新三板多個不同市場的資本巨獸。

征戰14年 開局並不順利

舉牌萬科A(000002.SZ)、廊坊發展(600149.SH),雖然兇猛淩厲,但在許家印的資本運作生涯中,卻只能稱之為“蠶食”。此前,目前已更名為恒大健康(0708.HK)、恒騰網絡(0136.HK)等數家港股公司上,許家印所展示的卻是截然不同的手法:和風細雨的同時,一舉鯨吞,將目標收入自己囊中。正是通過這一手法,包括A股在內,如果不算萬科、廊坊發展,短短兩年時間,許家印也已經拿下5家A、H股上市公司。

2016年8月15日,中國恒大發布公告稱,從8月8日到8月15日,該公司通過附屬公司,再次在二級市場收購萬科2.56億股A股,連同此前收購,其所持萬科A股股份已達7.53億股,持股比例增至6.82%,收購代價共計達到人民幣145.7億元。

而無論萬科,還是廊坊發展,不過是許家印及其執掌的中國恒大在資本市場的最新獵物。實際上,三年前的2014年開始,許家印的一只腳就已踏入資本市場,並在2015年全面發力。鮮為人知的是,許家印在資本市場的首秀,已經是頗為遙遠的十四年之前。而其瞄準的第一個獵物,是如今已更名為綠景控股(000502.SZ)的原瓊能源。

公開披露信息顯示,2002年8月16日,當時名為廣州恒大實業集團有限公司(下稱恒大集團),通過股權轉讓的方式,以5442萬元的代價,接手瓊能源4186萬股法人股,成為持股26.89%的第一大股東。

控股瓊能源之後不久,許家印及恒大集團即已顯示進入資本市場的意圖,並馬不停蹄的進行資本運作。

2003年1月,瓊能源正式更名為恒大地產。一個星期後,雙方宣布資產置換,許家印將其持股99%的廣州恒大房地產開發有限公司所持廣州花都綠景房地產開發有限公司90%股權,作價1.54億元,以資產置換方式置入恒大地產,瓊能源則將名下海南昌江農業園、三亞東方旅業股份有限公司的長期股票投資和債權、土地租賃使用權等,作價1.42億元置出上市公司。

然而,許家印在資本市場的首戰,最終鎩羽而歸。入主瓊能源之後的三年時間里,正值A股市場低迷,恒大地產期間股價跌幅一度達到85%,恒大未能通過這一平臺進行任何融資。2006年12月,失去耐心的恒大,將所持恒大地產股份,全部轉讓給廣州市天譽房地產開發有限公司。根據當時披露,此次交易作價7889萬元。

在A股市場棄殼而去,許家印將恒大資本運作的方向,轉向了H股市場。2008年3月,已經啟動招股,並計劃公布定價的恒大地產,再次遭遇滑鐵盧,因市況不佳等種種因素,其IPO計劃被迫推遲。

借殼無果而終,IPO受阻推遲,成為恒大、許家印資本運作歷史中,遭遇的兩次嚴冬。不過,恒大此後很快卷土重來。2009年11月,恒大地產終於在H股IPO成功,融資金額約32億港元。

然而,雖然登陸H股市場,但估值卻長期低迷,也不時受到“做空因素”幹擾,許家印並不滿意恒大的股價表現,2015年7月份開始,許家印大量回購恒大股份。公開信息顯示,7月8日到7月29日間,恒大斥資48.7億港元,約合人民幣39億元的代價,在二級市場回購了10.36億股。此後,許家印再度出手,2015年全年共計回購恒大19.23億股,動用資金約103億港元。

然而,從市場反應看,上述巨資回購對恒大股價的刺激作用還不如此次征戰A股市場的消息來得明顯,最近兩周,中國恒大股價累計漲幅超過20%。許家印此次在A股市場出手立竿見影。

股市三線並舉:兩年鯨吞5家公司

回購恒大的同時,許家印也沒有閑著,而是緊鑼密鼓的籌備著將旗下文化、體育、互聯網等資產分拆,借道H股、新三板等途徑進入資本市場。

根據《第一財經日報》記者不完全統計,迄今為止,許家印的資本版圖中,至少已經囊括了至少16家上市公司和2家新三板掛牌公司。其中,上市公司包括12只A股、4只H股。

許家印最近兩年的資本運作軌跡,發軔於港股市場,呈現H股、新三板、A股三線並舉的清晰路徑,也展示了不同的資本運作手段。

公開信息顯示,除了恒大地產本身外,其還控股了3家H股上市公司,其中包括恒大健康、恒騰網絡、德泰新能源(0559.HK)。而許家印馳騁港股市場,更多的是使用受讓原股東股權的方式進入。

恒大在港股市場首先瞄準的“獵物”,是已經更名為德泰新能源的國藏集團。根據公告披露,2014年10月,恒大獲得國藏集團30.813億股股份,總認購價為12億港元。

此後,許家印、恒大在資本市場的布局,一發不可收。2015年2月底,恒大以9.5億港元的代價,收購香港上市公司新傳媒74.99%股份,成為後者控股東,隨即將其更名為恒大健康。

隨後,2015年6月23日,香港上市公司馬斯葛公告,騰訊控股、恒大與其訂立新股認購協議,兩者共同出資7.5億港元認購新股,占認購完成後已發行股本75%。根據馬斯葛當年7月31日披露的交易細節,恒大持有其55%的股份。兩個月後,馬斯葛更名為恒騰網絡。

而在A股市場,迄今為止,其持股比例超過5%的上市公司,除了萬科、廊坊發展,還包括嘉凱城(000918.SZ)、寶鷹股份(002047.SZ)。但進入的方式,不同於萬科、廊坊發展上的疾風暴雨,恒大采取的策略,與控股上述3家香港上市公司類似,顯得頗為溫和。

根據嘉凱城4月28日披露,通過股權轉讓方式,恒大從國有股東浙江省商業集團有限公司)、杭州鋼鐵集團公司、浙江國大集團有限責任公司手中,以通過公開征集受讓方的方式,協議受讓嘉凱城9.52億股,成為持有該公司52.78%股份的控股股東。

進入寶鷹股份同樣如此。今年4月13日,恒大人壽與寶鷹股份簽訂股份認購協議,以9.42元/股的價格,認購寶鷹股份定增的6900萬股,認購金額總計約6.5億元。定增完成後,恒大人壽將持有寶鷹股份6.25%的股份。

多元化布局

從介入的上市公司來看,許家印、恒大一直鐘情於盤子較小、主營業務萎縮的殼資源。無論是H股的馬斯葛、新傳媒,還是A股的廊坊發展、嘉凱城均是如此。

嘉凱城業績預報顯示,2016年上半年,該公司凈利潤將虧損10.1億元,虧損額同比將增加4.5倍以上。而在2015年,嘉凱城實現營業收入40.5億元,凈利潤虧損2.34億元,同比下降6252%,而扣除非經常性損益後則虧損2.59億元。2013年、2014年,雖然實現盈利,但也僅有5715萬元、3809萬元。扣除非經常損益後,2014年虧損6253萬元。

更名前的國藏集團同樣如此。據其收購前的財報,主營酒類、上市證券投資、銅桿、電纜等業務的國藏集團,2014年上半年營業後入僅為4.39億港元,但股東應占利潤卻虧損4100萬港元。

而從恒大的資本布局來看,主要可以分為三種類型,第一種是產業多元化的運作平臺,第二種是地產產業鏈的延伸,第三種則是同屬地產同業。

在恒大目前掌控的上市、新三板公司中,多元化產業運作平臺,主要由新三板掛牌的恒大淘寶(834338.OC)、恒大文化(834899.OC)承擔。2015年7月,恒大文化在新三板掛牌,包含了從恒大集團拆分出來的恒大院線、恒大音樂、恒大動漫、恒大文化經濟等六大板塊。而2015年11月掛牌的恒大淘寶,主要資產則是恒大足球俱樂部的相關業務。根據今年初完成的40元/股的定增價計算,恒大淘寶市值已高達198億元。

收購而來的三家香港上市公司,則充當這恒大產業鏈延伸的角色。公開信息顯示,2015年3月以來,恒大健康收購了位於天津的整形醫院,並成立了“互聯網+”社區健康管理中心。根據披露,其社區健康管理中心均設在恒大開發的樓盤之內。

現已更名為恒騰網絡的馬斯葛,在恒大產業鏈延伸中的作用更為明顯。根據該公司去年7月披露的12個月業務發展計劃,其將建立互聯網社區服務網上平臺,具體包括包括物業服務、鄰里社交、生活服務、互聯網家居、社區金融五大板塊,並在此後上線了多個線上平臺。

而對地產同業的布局,除了萬科、廊坊發展,還有嘉凱城。要約收購報告書顯示,嘉凱城項目主要位於上海、杭州、蘇州等長三角區域,以及武漢、青島、重慶等華中、華北、西南核心城市,共計約50個項目,剩余總可售面積近600萬平方米。

收購嘉凱城這一資本平臺,讓恒大在A股市場的運作意圖顯露無余。恒大明確表示,此舉可以豐富其土地儲備資源,進一步增加一、二線城市項目數量占比,優化土地儲備結構。

更為重要的是,恒大對A股資本運作平臺的渴望,已經顯然無余。在要約收購報告中,恒大稱,通過此舉,其將擁有A股上市平臺,通過嘉凱城的戰略整合,將進一步增強上市公司持續盈利能力。

而恒大人壽入股金螳螂(002081.SZ)、騰達建設(600512.SH)、寶鷹股份等,則是另有用意,這些上司公司的業務,均與其地產主業相關。寶鷹股份的主營業務的建築裝修設計、施工。2015年全年,其來自裝修工程施工的營業收入,達到55.7億元,在營業收入中占比超過98%。

近年來,寶鷹股份還涉足互聯網領域。2014年4月,該公司對上海鴻洋電子商務股份有限公司進行20%股權投資,涉足家裝、家居O2O電商平臺。2015年,該公司又增資參股武漢矽感科技有限公司,涉足二維碼技術的物聯網領域。而在8月13日,寶鷹股份公告稱,與恒大人壽簽訂戰略合作協議,雙方將利用自身、股東等相關方的信息、渠道、資源等優勢,開展全方位的合作,優先為對方提供業務信息。

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郭樹清: “征戰”銀行業監管 | 完美人物誌

從央行到銀行,從證監會到主政地方,61歲的郭樹清近日接掌銀監會,是他在2013年履新山東省省長4年之後,再次重返金融監管系統。

郭樹清儒雅的學者形象深入人心,但無論此前任建設銀行董事長、證監會主席,還是山東省省長,雷厲風行的“高效改革派”是他身上的重要標簽。如今,自帶市場影響力的郭樹清邁入銀監會大門,面對銀行業監管的重重挑戰,他將如何“征戰”?

山東金改:金融從軟肋變成支柱

郭樹清出生於1956年8月,是內蒙古察右後旗人,曾就讀中國社科院馬列系科學社會主義專業碩士研究生,並獲得法學博士,1986年曾赴英國牛津大學訪問研究。

從其工作履歷來看,在國家計委、國家經濟體制改革委員會工作十年,然後被派任貴州省副省長兩年多時間,2001年開始,郭樹清在金融體系工作,2005年正式擔任建行董事長,2011年轉戰證監會。

2013年3月19日,郭樹清“空降”山東,先出任山東省副省長、代理省長,6月份正式出任山東省省長。“他總是在關鍵時刻被賦予重任,”這是業界對郭樹清的評價。

郭樹清上任的2013年,山東省以工業、制造業為主,服務業和金融行業相對落後,可以看到的是,在經濟正在進入下行通道的背景下,工業和制造業都面臨著轉型的痛苦。彼時,山東金融業的“落後”可以一組數據對比說明:2012年,山東省金融業增加值達到2018億元,同比增長19%,占GDP比重達到4%。而同期,廣東省金融業增加值已突破3000億元,占GDP比重為6.5%,差距非常明顯。

“金改”成為郭樹清的第一個改革突破口,上任僅131天,郭樹清就推出了山東金融改革的具體措施,速度之快令人咋舌。2013年8月7日,《關於加快全省金融改革發展的若幹意見》發布,即市場所稱的“山東金改22條”。

“山東金改22條”被認為充分體現了強力改革的“郭氏風格”。山東金改主要集中於五大方面改革:支持和推動金融市場創新發展、營造金融發展良好環境、加快金融業對外開放、開展和規範各類地方金融組織、做好經濟結構調整和轉型升級的金融服務。“山東金改的基本思路是‘金融產業化,服務實體經濟,設綜合性和專項金融改革實驗區。’”某金融機構如是總結。“山東金改22條”同時提出5年目標:2017年年底,全省金融業增加值占生產總值比重達到5.5%以上,占服務業增加值比重達到12%以上。

確定金改基本方向和目標之後,郭樹清要做的是推進各項改革的落地。2013年12月,山東省下發《關於建立健全地方金融體制改革的意見》,首創性地要求省市縣三級全面建立地方金融監管機構。

2014年也陸續下發金改落地文件,7月發布《山東省權益類交易場所管理暫行辦法》、8月發布《關於開展介於現貨與期貨之間大宗商品交易市場試點工作的意見》,均是國內具有開創性的政策。

2014年,郭樹清上任第一年交出的經濟答卷令人欣喜,落後江蘇7年的山東經濟,在這一年追平了江蘇,其中2013年金融業增加值占比提高到了4.14%。

剛上任山東省省長之時,他曾坦言自己“睡不好”,直到2015年“兩會”上,郭樹清被記者問及睡眠是否改善時,他才能夠輕松地說,“現在比以前睡得好了”。

數據是改革成果最直觀的表達。2015年,山東金融業增加值達到3130.6億元,占全省生產總值和服務業增加值的比重分別達到5%和11%,金融業實現地方稅收449億元,占到全部地方稅收的10.7%。已經接近於改革定下的2017年目標。

“意味著金融業已發展成為山東經濟的支柱產業。”山東金融辦官員曾向媒體表示。山東金融辦提供的數據顯示,截至2016年12月,山東省17個市、137個縣(市、區)已全部獨立設置金融工作機構,並加掛地方金融監督管理局牌子,承擔地方金融促進和監管職責。同時,金融機構的發展也得到改善。

“人”是核心:推金融副市長、密會金融圈大佬

在山東推進金融改革,金融人才必不可缺,意識到這一核心問題的郭樹清,以掛職“金融副市長”的模式,強力引進人才。

數據顯示,郭樹清上任之初,山東省金融從業人員占比僅2%左右,遠低於浙江、江蘇7%~10%的比例,更勿論金融監管人才的缺乏。為了解決這一問題,郭樹清雷厲風行,要求“每個地市都要配一個懂金融的副市長”。

有媒體統計過一個數據,自2013年7月12日開始,在不到100天的時間里,山東省至少13個地級市迎來屬於自己的帶著濃厚金融系統工作背景的副市長。

爭取全職的金融副市長存在難度,“掛職”模式成為有效選擇。2013年7月12日,邵珠東被宣布成為淄博市副市長,也是第一位掛職的“金融副市長”,此前他任山東證監局新業務監管處處長。

此後幾個月的時間里,多位掛職“金融副市長”到位,其中包括“一行三會”系統以及金融機構系統人士。

除了引進掛職“金融副市長”,山東省還啟動了金融人才雙向掛職交流:山東省從中央各金融機構引進34位專業人才到省直部門和各地市掛職,並選派山東金融領域的30位專業人才到中央金融機構鍛煉。

掛職的時間並不長,一般1年~3年,有山東當地金融業人士認為,實質性效果可能不會特別明顯,但是給山東金融業帶來的觀念改變還是很有幫助的,例如現在金融機構業務創新更多,風險防控能力也得到提升。

郭樹清開創性的實驗掛職“金融副市長”模式,推動金融改革落地,後來也有地方效仿。2016年,湖南省組織安排18名引進中央金融單位人才做掛職幹部,大部分被安排到地市州,擔任副市州長。

要推進地方金融改革,除了人才的引進,引入資金與金融機構合作必不可少。郭樹清憑借在金融圈的人脈關系,上任半年時間里,時任上證所理事長的桂敏傑,時任深交所總經理的宋麗萍等接連被會見,會見的銀行圈大佬更是包括時任中國農業銀行黨委書記、董事長蔣超良,時任國家開發銀行行長鄭之傑,時任中信集團董事長常振明,時任中國銀行黨委書記、董事長田國立,時任郵儲銀行董事長李國華,時任中信銀行行長朱小黃等。

密集會見金融圈大佬的效果立竿見影。

2016年9月,郭樹清在濟南會見了證監會主席劉士余 ,探討的主題是山東省“區域性股權市場建設發展情況”,在“山東金改22條”中,發展股權交易市場占據了第二條的重要位置。2016年,齊魯股權交易中心推動掛牌企業對接省直投基金,已有246家掛牌企業獲得7.4億元資金支持。

郭樹清引進金融“人才”,可以助力山東金改快速落地,利用“人脈”則為山東經濟發展解決了資金問題。正是郭樹清快速、高效,同時“鐵腕”的改革風格,讓山東金融業逐漸崛起,成為山東經濟的主要支柱。

在郭樹清離開山東之前,發布的《山東省金融業發展第十三個五年規劃綱要》提出了新的目標,到2020年,山東將打造與經濟社會發展相適應的現代金融服務體系。全省實現金融業增加值5400億元左右,占GDP的比重達到6%左右。

規劃還提出,將青島、濟南與煙臺發展成為未來4年山東金融發展的引領城市,這給未來的山東經濟發展留下更多想象空間。

高效改革如何延續

如今,郭樹清從官場再次回歸金融監管系統,邁入銀監會大門,意味著他要肩負銀行業監督管理的重擔。

對於在金融圈“經歷豐富”的郭樹清而言,他對銀行業並不陌生。2005年3月,時任人民銀行副行長一職的郭樹清,被派任建行董事長,從監管者變為銀行家。當時也可以稱為建行的“關鍵時刻”,建行已經完成股改,進入上市沖刺階段,不過因為前掌門人張恩照受賄事件而陷入困境。郭樹清面臨的是,如何打消市場的顧慮,推進建行的上市計劃。

“問題暴露了,有利於我們進一步加快改革進程。”對於負面事件的影響,郭樹清在接受媒體采訪時並沒有回避。2005年10月,建行作為首家完成股改的國有大行,成功在香港掛牌上市,圓滿完成了年內上市的計劃。2007年9月,郭樹清再帶領建行回歸A股掛牌。2011年10月,郭樹清離開建行出任證監會主席,當年建行的總資產規模已經突破12萬億元,全年實現凈利潤1692.58億元,利潤增速高達25.52%。

而當郭樹清再回到銀行業監管系統,今天的銀行業面臨的形勢已迥然不同。

銀監會最新數據顯示,2016年四季度末,我國銀行業金融機構境內外本外幣資產總額為232.3萬億元,同比增長15.8%。商業銀行全年累計實現凈利潤1.65萬億元,凈利潤增速有所回暖,不過依然處於低位。去年末,不良貸款余額規模達到1.51萬億元,已經接近銀行業全年凈利潤規模,銀行業不良暴露壓力並未降低。

當前銀行業監管面臨壓力和挑戰:“去杠桿”背景下如何防止金融空轉,切實推進金融服務實體經濟;銀行“不良”並未見頂,風險防控依然面臨挑戰;銀行業改革進入深水期,如何有效推進,值得監管深思;混業經營加速,業務創新與風險複雜交叉為監管帶來難題;互金整治還有下半場,如何平穩過渡等等都是擺在監管面前的一道道難題。

郭樹清在“山東金改22條”中提及發展民營金融機構、深化金融機構改革的措施,與銀監會當前引導民營資本進入金融業,包括大力推進民營銀行設立常態化等金融機構改革開放的思路契合。

中央財經大學銀行業研究中心主任郭田勇表示,銀行業本身未來要做到宏觀審慎監管與微觀審慎監管的有效結合,審慎監管和行為監管的有機統一,這是下一步銀行業監管需要考量的問題。

此外,監管之間的協調與溝通,也是未來金融監管的重要課題。有銀行業人士稱,當前整個銀行業面對的壓力和挑戰非常大,這體現在金融業務創新包括混業經營不斷推進帶來的監管難題。

“郭樹清是一個理論水平、創新意識都非常強的人,既有銀行工作經驗,又有山東省的金融改革經驗,在審慎監管上,對於監管體系搭建,銀行金融創新、混業經營的推進,郭樹清的高效改革將如何在銀行業監管上延續,非常值得期待。”銀行業人士如此評價。

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三季度熒屏綜藝“征戰”暑期檔 《來吧兄弟》率先登場

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2017-07-06/1124957.html

原標題:戶外綜藝紛紛“玩”出正能量

隨著“暑期檔”的到來,熒屏各大作品也進入第三季度,除了青春、都市、古裝等影視劇外,綜藝大戰也將全面展開。

據悉,本周末就將有多檔全新綜藝跟觀眾見面,其中,《來吧兄弟》將於明晚在江蘇衛視率先登場。在三季度綜藝里,戶外綜藝的表現特別受到觀眾關註,不同節目、不同組合的“兄弟團”玩出什麽新花樣,讓人好奇。值得註意的是,這批新的戶外綜藝還在“遊戲”之余加大了傳遞正能量的力度,讓觀眾在歡笑的同時有所收獲。

《來吧兄弟》“兄弟團”集結應對挑戰

記者獲悉,江蘇衛視鍛造式綜藝《來吧兄弟》將於本周五晚正式上線。陳小春、包貝爾、潘瑋柏、孫堅、段博文、謝彬彬組成“來吧兄弟團”,面對形式各異的挑戰,紛紛竭盡全力完成任務。

在本周播出的首期節目里,作為“來吧兄弟團”的隊長及“大哥”,陳小春敢拼、敢玩,不料,本周他首次“出戰”便遇到難題。在指定遊戲環節中,陳小春需要在五分鐘內將充氣木馬中的空氣放光,並順利將木馬塞進背包。遊戲伊始,陳小春仔細觀察並尋找充氣木馬的出氣口,隨後將其快速打開。為能夠提高效率,陳小春手腳並用,試圖以整個身體的重量加快木馬內部氣體的釋放。陳小春面對挑戰難題不斷,潘瑋柏也同樣狀況百出。在指定遊戲環節中,潘瑋柏需要在一分鐘內把四聽可樂斜立在桌面上。信心滿滿的他首先嘗試將可樂容器倒置,可結果卻並不如意。隨後,潘瑋柏開始“不走尋常路”。但其采用的擊打可樂容器的方式不但沒有成功完成挑戰,更令擺放可樂的桌子直接垮掉。潘瑋柏也忍不住自我調侃:“我想是失敗了,連桌子都垮掉。”

談到這次“兄弟團”的集結,陳小春真情直言“感恩兄弟”。潘瑋柏則豁達發聲:“人生有陽光也會有低谷”,但有兄弟源源不斷地賜予自己力量。包貝爾坦率表露自己在兄弟面前是個“愛開玩笑、愛玩遊戲的大男孩”,可以簡單純粹地綻放。孫堅不畏網絡世界的部分誤解,其“活在當下”的樂觀態度含有滿滿正能量。

據悉,不管是在上周末播出的先導片還是本周正片中,“來吧兄弟團”都齊心協力接受任務洗禮,讓人深刻體味團結協作的意義。

多個戶外綜藝比拼新花樣

除了《來吧兄弟》外,本周末開播的《極限挑戰》也受到觀眾矚目。加上正在播出的《七十二層奇樓》《奔跑吧》,第三季度熒屏綜藝勁刮“戶外”風,節目紛紛玩出新花樣。

據悉,本周播出的《七十二層奇樓》中,吳亦凡化身“師父”,展開了一場辨別“真假徒弟”的燒腦之旅。為了獲得更多線索,“師徒”幾人來到過山車旁完成高空唱歌任務,吳亦凡身為師父“身先士卒”,率先登上過山車,為“徒弟們”做出表率。過山車行至最高處,旋轉開始,吳亦凡歌聲未斷,過山車急速滑行,吳亦凡借勢唱出最強顫音,絲毫不受重力阻礙,完整演繹了一曲《一千年以後》。

周末開播的《極限挑戰》里,黃渤、孫紅雷、黃磊、羅誌祥、王迅、張藝興組成的“極限男人幫”將全員聚首。節目里,“極限男人幫”實踐“喚醒城市”的生活:天還沒亮,孫紅雷就穿著厚重的軍大衣變身“洗車工”,手執高壓水槍沖洗面包車,隨後又與黃渤當起了“送奶員”,親自上門給老奶奶送牛奶;黃磊則戴著口罩穿著圍裙變身“早點攤員工”,而羅誌祥細心地幫金毛犬洗澡……

相對於此前的節目,新一季《挑戰者聯盟》也在內容上有了變化,節目從“城市文化底蘊”切入,以全新的角度升華“挑戰”的內核。節目嘉賓將根據劇情設置來完成任務,他們在任務中要不斷地去發現一座城市的魅力。《挑戰者聯盟》首期節目將地點選擇在歷史文化名城蘇州,為觀眾帶來一段“沈氏家族白手起家的故事”。

好看之余傳遞深層次價值觀

記者留意到,跟以往節目不同,這一批新上線的戶外綜藝更多地強調正能量的傳遞。有創作者認為,綜藝市場“井噴”的時代,綜藝節目的使命是不變的:向受眾傳遞多元、包容的價值觀,以認知價值和思考價值為受眾帶來內心的收獲,“好的綜藝在展示社會現實的基礎上,不斷打磨內容,首先讓受眾覺得好看,然後自然地傳遞深層次的價值觀”。

因此,今年熱播綜藝《奔跑吧》選擇首批國家歷史文化名城延安作為出發點,一路探尋數千年的歷史文化積澱和韻味淳厚的黃土高原風情,直至在黃河之畔演繹一曲氣勢恢宏的《保衛黃河》大合唱;《高能少年團》主打少年的成長;《挑戰者聯盟》傳遞城市文化,歐弟在蘇州篇的結尾總結完成任務感受:“我覺得我玩的不是遊戲,是仁、信。”

在即將播出的幾個戶外綜藝節目里,也有正能量的表達。《來吧兄弟》強調團結協作的意義,為留守女孩圓夢的環節讓節目充滿溫暖。《極限挑戰》中的“極限男人幫”先後為打工子弟學校送溫暖、舉辦公益聯歡會、給貧困學生上暖心課。嘉賓們身體力行,使用寓教於樂、潛移默化的方式傳導正面的價值觀。

頭評

在“有意思”和“有意義”間取得平衡

如今,大部分戶外綜藝節目會請到不少“愛豆”,藝人們在節目里開心玩耍,觀眾在電視機前笑得前俯後仰,獲得不少愉悅感,甚至大贊“好看”“有意思”。但同類節目看多了之後,觀眾總有一天會對相似的遊戲、相似的表現形式審美疲勞。這個時候如何把觀眾牢牢抓住,對節目來說是更高的要求。

從近年來文化類綜藝受熱捧的現象其實不難看出,觀眾的品位不僅僅是娛樂和趣味,知識性和趣味性並存,是大批觀眾所歡迎的形式。因此,對戶外綜藝來說,“有意思”之余,如何能兼顧“有意義”,讓觀眾在純粹樂呵之余收獲一些思考和感悟,這個命題值得考量。畢竟,此前被認為“有意義”的綜藝節目,多數是棚內綜藝,但把戶外遊戲和傳遞正能量、歷史文化知識相結合,對節目方甚至是參加節目的嘉賓來說,都是新的挑戰。

當然,綜藝節目需要“有意義”,也並不是說要拋棄“有意思”、放棄趣味性。對觀眾來說,汲取正能量的同時並沒有放松對節目可看性的要求。看綜藝節目本身就是一個放松、娛樂的過程,選擇戶外綜藝更是希望獲得美人美景的視覺愉悅、遊戲競技的快樂進程,以及圍觀當紅“愛豆”的種種表現。因此,節目需要在“有意思”和“有意義”之間取得平衡,讓觀眾實現“娛樂”“思考”兩不誤。

三季度 熒屏 綜藝 征戰 暑期 來吧 兄弟 率先 登場
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共享單車征戰印度

去年3月,由竺帆組織的63人印度CEO團來中國考察互聯網項目,為期9天的行程中,他們的第一站就是體驗共享單車。

在印度Blume創投管理合夥人桑賈伊·納特看來,雖然印度的移動支付還沒有像中國一樣普及,但是掃碼即用的共享單車項目會在印度有巨大市場前景,尤其是在印度浦那,那里是印度的自行車之城,會有很好的發展。

中印企業逐鹿單車

僅僅8個月後,一場由中國和印度本土企業構成的共享單車之戰就在印度打響。

中國共享單車平臺ofo小黃車率先進入了印度市場,開始在浦那、哥印拜陀、德里、班加羅爾、印多爾等7個城市投放共享單車。摩拜也緊跟其後,宣布要與當地財團合作,進軍印度市場。根據官方數據顯示,ofo進入印度市場10周,累計訂單量突破100萬單。

事實上,印度本土共享單車品牌也在醞釀入場,加速應對外來競爭。

打車軟件Uber在印度的主要競爭對手Ola,推出自己的共享單車服務Ola Pedal。和ofo在國內的打法相似,他們的單車項目最先在印度理工學院坎普爾分院進行試運營,進而再考慮在整個城市和全國範圍推動該項目。

常常到訪中國的Amit Gupta也深受中國共享單車項目的啟發,作為印度最大的移動廣告公司InMobi的聯合創始人,他將共享單車作為自己創業的第一站,在11月份推出了自行車共享平臺“Yulu”,並籌集了50萬美元的種子資金。

印度是ofo進入的第19個海外國家,在選擇出海國家和城市時,ofo會更多考慮城市的人口密度、城市的自行車擁有量、當地的公共交通情況、當地居民的人均收入,結合當地城市規劃、當地對綠色出行需求和公共交通情況是否存在短途出行的痛點。

ofo印度公共政策與傳播總監拉傑希(Rajarshi Sahai)告訴第一財經,“在決策進駐哪些城市之外,我們也探索了多種多樣的區域、測試運營效果。包括居民區、商業園區、校園、多功能綜合體社區、繁忙的城市核心區,等等。”

印度擁有13億人口,德里地鐵網絡較為完全,人均GDP接近8000美元,相比其他國家市場空間,都有著巨大的優勢。與此同時印度存在嚴重的空氣汙染問題,政府在積極倡導公共交通綠色出行,“綠色節能”、“數字印度”等標簽無疑更容易得到各邦政府和國家層面的支持。

專註印度市場多年的竺帆創始人黎劍告訴第一財經,目前印度市場有幾家本地的共享單車玩家,但更多是在幾個人流量大的地方做投放試水,並沒有大範圍推開。共享單車所需要的關鍵能力上,印度本地創業者並不會比中國創業者有優勢。

印度創業者也只能走一步看一步,先通過少量投放拿到融資,再進一步結合中國和印度的國情做一些本土創新。“中國共享單車的發展背靠移動支付的市場競爭扶持和出行領域的白熱化競爭扶持,但印度目前支付和出行的競爭都沒有到需要強力扶持共享單車的地步,所以印度共享單車只能自食其力,很難借助外力。”黎劍表示。

 

基建現狀下的差異化運營

提起印度,不少人的第一印象是,各種“開掛”的火車、街頭遊蕩的動物和處處超載的出行,落後的基礎設施建設、擁擠的交通、信用體系和移動支付普及度等問題,共享單車這種商業模式想要在印度站穩腳跟,要克服的難關並不少。

與中國將共享單車作為最後一公里配套交通設施不同,印度的公交和地鐵建設水平都停留在非常低的階段,最後的十公里甚至二十公里都存在問題。

例如德里屬於公交系統較發達的城市,擁有6條線路組成的地鐵網絡,其他幾座城市地鐵建設都停留在1~2條線路的狀態甚至一條都沒有,加之高峰擁堵時段,單車更是寸步難行。

黎劍觀察到,目前印度主流城市均沒有完善的非機動車道設施,這導致在印度只有兩類人騎行自行車,一是高階的騎行運動愛好者會選擇在市郊車少的地方,一是社會底層的家政服務者。

除此之外,突突車的普及也是阻礙四輪出租車和單車發展的主要原因之一,因為印度突突車招手停、打表計費並且價格低廉。共享電單車因為更接近電驢,在印度會有更廣的民眾接受度,但是單價高、信用體系不健全也會導致可見的丟失率和損耗。

在城市和區域選擇上,黎劍建議,“在外部路網具備條件前,只做封閉區域內的投放和運營,如封閉的工業園區、軟件園區。”

考慮到當地複雜多元的社會文化環境,在印度市場拓展上ofo針對校園、企業、居民區、城市區域設計了不同的運營模式。

在ofo進入的7個城市中,浦那和哥印拜陀2座城市是進行城市層面運營,而德里、印多爾、班加羅爾、艾哈邁達巴德、金奈5座城市,並沒有盲目在全城市範圍內進行擴張,而是集中於校園運營,有控制地進行嘗試。

“每個城市都有它們獨特的風味和發展潛力,例如德里是印度的首都,是南亞最廣泛的地鐵系統所在地,也是文化和經濟中心。艾哈邁達巴德擁有最著名的BRT系統,也是印度增長最快的大城市。浦那是印度智慧城市挑戰賽的第一名,是文化教育中心,聚集了大量的大學生,那里也正在複興‘騎行城市’。”拉傑希舉例稱。

電子支付的挑戰和機遇

電子支付普及度和階級消費習慣,也在一定程度上影響了共享單車的拓展。

根據移動互聯網公司APUS發布《印度互聯網金融報告》,印度60%的電商支付方式為貨到付款,信用卡和借記卡的合計使用率也僅為30%,第三方數字錢包的使用率更僅為0.5%。

在黎劍看來,印度當地電子支付在快速發展,並且已經從Paytm一枝獨秀發展到多家支付百花齊放的階段。但更多人只用電子支付的“網關”功能,而非“儲蓄”功能,目前印度互聯網公司里也只有Paytm一家有在線儲蓄的牌照。

同時印度階級消費習慣也存在一定獨特性,“能用移動支付的人是不可能在大馬路上騎自行車的,這是階級消費觀所決定的。” 黎劍說道,“綜合整個硬件成本、運營成本和海外管理成本,這個模型暫時是無法盈利的。”

在支付方式上,ofo選擇了與印度電子支付公司Paytm合作。拉傑希認為,印度基礎設施和支付現狀是挑戰也是機遇。

“印度市場有一個優勢,這里的用戶熱衷於新科技,對新事物的接受程度很高,移動支付習慣容易培養,這對於推廣共享單車和移動支付都有好處。”

2015年7月,莫迪政府提出“數字印度”計劃以來,在電子支付、數字身份註冊、智能手機普及等方面取得了重大進展。隨著智能手機的快速普及,印度互聯網用戶數不斷增長,到2020年,互聯網用戶有望達到7.3億。

為了促進自行車普及,越來越多的印度城市開始推動騎行基礎設施建設,規劃出了相應的區域。在最後一公里交通連接上,印度共享單車市場迎來一個獨特的機會。

共享 單車 征戰 印度
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