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兩位張老板的攻防戰

來源: http://www.infzm.com/content/126405

46歲的張軒松(左)和55歲的張錦松,同為中國跨地域零售商超行業重量級玩家,就這樣被推到了對立陣營。(視覺中國/圖)

(本文首發於2017年8月3日《南方周末》)

46歲的張軒松和55歲的張錦松,命中註定會有這奇特一戰。

姓名中只差一字或許只是巧合,但前者老家福建福州和後者的故鄉廣東揭陽,960公里之遙卻偏偏擁有同一個別稱:榕城。更重要的是,同為中國跨地域零售商超行業重量級玩家,適逢資本合縱、技術叠代,原本的籌碼和遊戲規則悉數入池重構的今天,曾經的推杯換盞盈盈笑眼,不得不讓位於幕後反複的沙盤推演和一出手利劍封喉的狠辣。

永輝超市創始人兼董事長張軒松,與武漢中百集團上市以來第三位掌舵人張錦松,就這樣被推到了對立陣營。

2017年7月,一方增持5%至25%股權,進一步坐穩第二大股東席位的同時,距離最終奪取中百控制權一時僅差6.99個百分點,而這只需再花費5億人民幣。對於一家賬上長期保持逾70億現金流的企業,似乎只需對槍管再吹一口氣的功夫。而另一方,則不聲不響跟進。雖說砸下2414萬只換來0.379%的股份,不過總計32.37%的持股量距公司法中有關具備關鍵事務一票否決權的33.4%持股黃金分割點,也不過半個腳掌的差別。

從7月7日到7月25日,18天,永輝與中百,小張和老張,幾乎瞬間就撕去了此前三年彼此貌似琴瑟和諧歲月靜好的面紗。你開槍,我開槍,江湖事,江湖了。

但,這真是雙方的終極決戰嗎?微妙的持股比,超過十倍的兩家公司市值差,包括新近出臺的兩份半年報中天壤之別的財務表現,特別是在發軔於2014年的混改於近期突然強勢啟動,攻方守方有無可能按照全新的戰略路徑在一宗普通的並購案中以股權換空間,謀求一種全新的雙贏模式?

一切還是未知數!

張軒松當然不是第一位不速之客,那份頭彩歸屬於目前已然私有化且不時以馬雲老友面目示眾的銀泰百貨沈國軍。事實上,2005年受鄂武商誠邀入股的同時,沈氏借助盟友華平投資基金,曾通過一家名為湛江市平泰商貿有限公司的空殼機構染指了中百集團7.139%的股權。那一刻,沈國軍離中百國資第一大股東的股權差距甚至還要優於張軒松——2.91%。

財技了得的沈老板終究沒有能力一炮雙響。利用股改良機將旗下坐擁大批優質商業地產項目並在財務處理上大幅低估的鄂武商拿下,才是其首要目標。

長達十年之久銀泰武商赤璧一戰,足以載入中國企業並購史,最高時一度控有22.57%鄂武商股權的銀泰系,最後只能在國資體系“不丟失一寸土地”的堅壁清野中黯然出貨掃興而去。

但這場拉鋸戰對鄂武商等武漢國資卻影響深遠。就在2007年銀泰赴港上市成功備足銀彈的同時,鄂武商、中百集團和武漢中商集團,三家均歸武漢市國資委管轄的當地零售企業共同並入武商聯賬中。攜手同為國資一脈的聯合行動人,只消發現有膽敢窺伺者即毫不猶豫提升自家股權比例,而這一戒律不只提升了潛在獵手們的捕獲難度,另一層面上亦同步束縛了三家上市公司體制轉軌的可能性。

如果說銀泰對鄂武商的高度鎖定令旁人無意再來攪局——擔綱大哥角色的該家上市公司不只業績最為優良也不容有失,那麽,主業商超、倉儲且也是原武漢商業國企中唯一跨出市域、省域在重慶布局的中百,就勢必成為有意在中西部商業零售市場構建橋頭堡企業的最佳選擇。無它,雖然其全年營收現金統計弱於武商,但其更為星羅密布的線下網點,意味著在零售品種選擇和物流配送上更強大的彈性與可塑空間。

先來叩門的是電視連續劇《雞毛飛上天》中殷桃一角的原型——義烏女商人周曉光控制的浙江新光控股。之後,便是從批發啤酒起家,最終憑借農超對接、生鮮稱王策略異軍突起的永輝超市張軒松。

2013年11月22日4.99%股權買入自然是小試身手,至2014年12月18日合計納入20%股權,張軒松可謂一鼓作氣。而新光集團則順勢將持股比例縮減至6.23%,從此扮演一個進退自如的關鍵第三方。

也正是從那時開始,小張停下了腳步,整整三個年頭。

對於武漢中百而言,既然臥榻旁已然多出一人,爭取合作反而是避免股權紛爭不可收拾的唯一辦法。在與武漢中商吸收合並計劃失敗後,經營狀況逐年下降的它只能以柔軟身段消弭對方的殺伐之心。

三個變化就此出現。短時間內,素來強硬的老帥汪愛群和空降兵劉聰先後掛冠,財務出身的張錦松上臺當家;不同於鄂武商堅拒銀泰派駐董事的強橫,兩位永輝高管順利進入董事會;中百方面擱置昔日的自負,不單將虧損日益嚴重的重慶地區業務全部托付永輝代管,更整建制引入後者引以為傲的生鮮管理團隊,師夷以長。

還有其它不為外人知的心思嗎?比如,自十年前武商聯成立之日起就宣布要在三年內著手處理本地三家上市公司的同業競爭問題,中國證監會也對此明確表示“若不解決陸續處罰”。三年複三年,至2014年7月,武商聯又一次給出了五年時間表。這倒其次,關鍵是宣布自即時起三年內完成針對中百集團的激勵機制改革。

三年後的7月,當初的拍胸聲早已變成了“權宜之計”,股權之爭再起真是一種偶然?但有了永輝傍身,卻也是向上峰索要承諾對現的絕佳理由。

至於張軒松,斷無松氣的可能。這邊廂既然簽署了戰略合作的協議不妨暫時刀槍入庫,他本還有更要緊的事須做。

引進強援是計劃之列。2014年8月和2015年8月,英資老牌怡和集團下屬牛奶國際——沒錯,該公司是香港從7·11便利店到惠康超市、萬寧藥房的零售市場雙寡頭之一——合計投資11.35億美元成為永輝第二大股東,而同期京東劉強東42億人民幣投資帶來的,是現金背書的線上渠道開放和線下大物流整合。

手中有糧心中不慌,永輝體系內的縱向改革及體系外橫向拓展順勢鋪陳。內部合夥人機制確立,包括會員店、優選店、超級物種等新業態的試點和迅速複制基本順利。對於分析師們極其看重的諸項財務指標,則要進一步鞏固優勢或逼近業內龍頭。而這一系列動作的直接效果映襯在兩個層面。

數字上,年均70萬元人效、1.2萬元年坪效、1.5萬年人均創利均是行業翹楚,20.19%的毛利率水平和3.4%的凈利率水平則已逼近高鑫(大潤發)位居同業亞軍。

較上述枯燥數據更有價值的,是外界已將其直接對標美國沃爾瑪和好市多集團,對永輝的市值評估,也從700億元上升至2020年的1000億乃至2030年的3000億元。

信心有時比金錢寶貴。

橫向方面,借助混改名義入股聯華超市逾21%股權,當然是在原先短板的上海市場布下的戰略棋子,而9400萬美元入股全球最大零售第三方服務企業美國達曼公司四成股權,以及成立15億規模專向關註上遊生鮮品類和高標類食品企業、服裝企業的向新投資基金,考慮的則是向制造型零售企業轉型時的智慧、人才和項目儲備。

很顯然,張軒松的目標是將永輝打造成一個平臺,一個不同於甫在線下發力的阿里和京東,亦迥異於諸如大潤發或華潤萬家這些傳統同行的全新生態型載體。

假如此時能完全掌控一個零售業上市公司,在剝離或轉移部分相關資產同時註入為市場廣泛接受的新型業態和商業模式,並匹配於一定程度的股權激勵機制,想必是一件皆大歡喜的妙事。

中百集團再次映入眼簾。

作為二股東也是相關技術出口方,永輝很清楚中百的現實狀況——有改善但積重難返。2016年,中百集團年營收下挫6.31%至153.66億人民幣,為同域鄂武商的86%,不過646萬年凈利卻只及鄂武商的0.6%,剛剛出爐的中百2017年半年報看似不錯,1.36億的凈利終於摘掉了虧損的帽子,但一旦扣除因相關物業資產證券化所獲得的2.43億一次性投資收益,扣非凈虧損7506萬元。問題是,在高價值物業儲備上,中百與大哥鄂武商不可以鬥里計,祖宗家當總有沽清一天。

張軒松很是精明。之前因企業文化整合失手被迫出讓聯華超市予阿里系,至少賬面上還錄得2億元正向收益,而2013-2014年間9.86億元代價持有的中百集團20%股權和2017年6至7月2.86億購入5%的中百股權,12.72億的總成本截至7月下旬已獲得4.37億元浮盈。

表面7.37%的股份之差算不得什麽,一旦新光控股作為“友好人士”襄助一把,那麽不足1.14%的差距彈指一揮足以抹平。何況在拿下最新的5%股權後,永輝方面已公開表示“不排除在未來一年內增持”的意向。

是張軒松的宣戰書?其實大可視作他“換種活法”的倡議函。現在,球踢到了中百腳下。

而張錦松的回複頗為巧妙,0.379%的增持幅度並沒有將所有退路封死。雖然錢袋癟癟,但在國有大股東武商聯支持下,只要按爬坡協議規定中百還可在一年內再度增持2%。事實上,它只需落袋1.14%自身股份就可以令小張老板扼腕長嘆。

還記得當年黃光裕、陳曉圍繞國美股權的爭奪大戰嗎?正是潮州大佬先行一步邁過33.4%的股權紅線,才使得貝恩資本臨陣倒戈,上海陳從此背負一身罵名隱遁江湖。

再久的長考終是為出牌的那一刻,且看兩位張老板何去何從。當然,這也是幕後那家武商聯需要做出決策的時刻。想一想,九十年前,漢口、漢陽、武昌三鎮合一,九省通衢名揚四方,天下商賈不請自來。從此,武漢和上海一樣,前綴鑲上個金燦燦的“大”字。

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