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賠錢打口碑 80年老店變年菜大王


2013-03-18  TCW  
 

 

年節甫結束不久,就立刻開始籌備端午節商品,經營老協珍品牌的海聖食品格外忙碌。這家在迪化街商圈已有逾八十年歷史的乾貨老店,二○○九年靠佛跳牆走出老街,跨入超商、量販超市、網路等通路,今年過年就賣出十萬份,一個月業績超過億元,成為市場上自產自銷總量最大的佛跳牆品牌。

一家以鮑魚、魚翅等乾貨起家的傳統老店,如何變身現代化通路中的佛跳牆領導品牌?這背後,是一段經歷「換腦袋」的轉型革新故事。

救業績,做年菜料理包超商鋪貨走超高價竟大賣

老協珍原是迪化街中最具代表性的南北商號之一。海聖食品總經理陳茂林說,二十幾年前股市正熱時,主做餐廳高級食材進口的老協珍也賺進好幾桶金。以海參為例,一年一千噸的進口量超過全台一半市占率。但後來,景氣下滑,高級食材銷量與業績比起極盛時期,大約減少六成至七成。

為挽救業績,老協珍在一九九二年從單純的食材乾貨批發,跨入加工領域。五年前又開始研發調理食品。

為什麼是佛跳牆?因佛跳牆正好是老協珍延伸本身優勢的最好產品 。這款料理,強調高級食材的豐富度,而這,正是老協珍的專長。此外,陳茂林也發現,佛跳牆雖然很多業者在做,卻沒有領導品牌,「說到羊肉爐,大家會想到雅芳,小籠包會想到鼎泰豐,但說到佛跳牆,卻喊不出一個品牌,」陳茂林認為,只要抓對定位就有機會。

以參、鮑、翅、燕等高級食材為主打的老協珍,決定定位在高價佛跳牆。○九年底,和統一超商合作,推出一份三千六百元的佛跳牆,在當時一般一份多為六百到九百元,超過一千元就算貴的超商通路,創下最高價,且銷售狀況比預期好,連超商都很訝異。

專門研究生活消費與商機的東方線上行銷副總監李釧如表示,現代人對於傳統名店、老品牌有一定的偏好與信任感,再抓住「過年可奢侈一下、吃好一點,」的心態,即使較貴但有好食材背書,加上通路的方便性,所以消費者願意埋單。第二年,老協珍甚至可賣到一份六千多元的價格。

只不過,雖然創下好口碑,事實上卻沒賺錢,「這種通路價格通常從(售價的)一半開始談,」海聖產品經理陳正威說,願意忍受虧損,是因為把其視為行銷宣傳費用,希望透過統一超商全台四千八百家門市的曝光,讓消費者重新認識老店品牌已經開始轉型。

展通路,進軍量販超市單價降低仍比均價高許多

建立老協珍在佛跳牆市場的知名度後,須把通路鋪得更廣。

但要把產品賣到其他超商會有問題。通路都希望該品牌商品為獨家販售。新天地餐廳執行副總黃彥中指出,對通路來說,供應者夠多,「A通路如果有這個品牌,B通路就不會想要,因它不差這一個。」所以以新天地餐廳出的佛跳牆為例,它也只在萊爾富超商販售。

而就算想在原有的統一超商通路賣更便宜的價格帶,一開始的高價定位卻成為束縛,因通路商在不同的價格帶已設定好不同品牌,老協珍想要進入其他的價格帶也有困難。

為突破通路限定獨賣困境,老協珍開始朝量販店與賣場前進。但先要突破的是定價,因量販店和網購客層能接受的價位不同,強調高價位的老協珍必須改變。

這曾在內部引起爭議。公司有一派認為,若要以老協珍品牌去推低價產品,恐拉低品牌形象,以及影響高價品銷售。

最後,陳茂林仍決定進軍量販店,推出不同設計與規格的產品,單價降低,但仍高出該通路平均價位許多。如在共賣二十種以上的佛跳牆且均價兩百、三百元的量販店,老協珍推四百九十九元產品;而在各品牌平均約九百多元的好市多,則推一款約一千五百元產品。「低價產品,相對分量減少,仍維持產品精緻定位。」陳正威說。

拚網購,跨出既有市場今年業績是去年三倍以上

今年老協珍也發展出網購銷售系統,佛跳牆整體業績是去年三倍以上,去年開始也已有穩定獲利。陳茂林說,如果只固守在既有市場,永遠都不可能有這種成長。而且,調理食品附加價值高,利潤逾兩成,也優於過去賣的乾貨與加工品。

掌握高級食材來源加上現代化工廠設備,讓老協珍在飯店和大型食品廠間抓到一個空白空間。飯店或名餐廳產能有限,以晶華酒店為例,全是飯店廚師當日現做,一天頂多做五百份。能大量供應的食品廠,講求效率,不講究食材。老協珍用較費工的製程,加上占優勢的食材,即使價格較高,但提供的價值讓消費者願埋單。

「品牌才是最後的根,」陳茂林說,現在老協珍已在佛跳牆市場攻下一城,下一步計畫推出不同的節令性商品,如端午肉粽和中秋節產品,去年先推出鮑魚肉粽試市場水溫,兩顆一組要價八百九十九元,在沒任何廣告宣傳下就賣出數千組。

現在,又有更多大型通路找上門洽談開發其他常態性商品。老協珍靠高價食材建立的品牌力,在一般產品上能否繼續發揮,需要時間證明。老店的冒險轉型故事,仍未完待續。


賠錢 口碑 80 年老 店變 年菜 大王
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340年做三件事 和服店變三越百貨

2016-01-18  TCW

當顧客喜好風向轉變,愛馬仕、日本三越百貨勇敢捨棄舊產品,專注消費者的欲望,靠「顧客中心」策略成功轉型。

公認世界第一、創業至今近一百八十年的高級品牌愛馬仕;三越百貨源於江戶時代的三井吳服店,至今超過三百四十年,他們和其他公司一樣面臨多次經營危機,均以「顧客中心」策略克服。

愛馬仕發現馬車炫富過時

三越發現和服客戶減…

一八三七年,三十六歲的提耶里•愛馬仕(Thierry Hermès)在巴黎開設了馬具工房,製造馬轡頭、項圈、韁繩等。時值拿破崙三世執政的法蘭西第二帝國,經濟振興、工業革命如火如荼之下,許多資本家誕 生。馬車不但是當時最快的交通工具,也是財富和地位的象徵(擁有馬車,就等於要花費龐大費用於飼育馬匹、馬廄、馬伕、僕役等)。

因為提耶里的專業受到貴族、地方仕紳以及資本家認可,更獲得喜愛炫富的拿破崙三世青睞成為御用品。

一八七八年兒子夏爾

(Charle-Emile)繼承衣缽,並在第三次巴黎萬國博覽會榮獲金獎。趁著這次機會,將事業從控制馬匹的馬具擴大至馬鞍製造,晉升為全品項的高級馬 具商。夏爾有兩個兒子阿道夫(Adolphe)和埃米爾(Emile- Maurice),長男阿道夫負責製造產品,銷售則由次男埃米爾負責。

一八八九年,埃米爾學徒時代的朋友路易·雷諾(Louis Renault)成立了汽車公司「雷諾兄弟」(Societe Renault Freres)。在頂著高級馬具商名聲的巔峰期,不僅具有銷售能力,更有經營才能的埃米爾,看出馬車將被汽車取代。實際上,顧客已經減少了。

這時埃米爾開始做兩件事:一是深耕客戶中的富裕階層。

當時的富裕階層流行旅遊及溫泉度假,女性會將服飾等行李裝箱搬運,既沉重且搬運不便,一點也不時髦。愛馬仕著眼於這類顧客的新用途推出「sac haut-a-courroie」、馬鞍上的附屬皮包,以便裝載這些行李。這就是直到現在仍風靡全世界女性、後來被稱為「凱莉包」的包款由來。

第二件是將市場擴大到海

外。法國一八九四年與俄國締結「法俄同盟」,埃米爾機靈地因應國際情勢,前往俄羅斯成為其皇室的御用商人,闖出一條新的道路。

一九O八年美國開始量產T型福特汽車。汽車越來越大眾化,愛馬仕的經營危機也越來越緊迫。

第一招:洞察顧客新欲望

埃米爾建議哥哥改做別的生意,但是只想製作馬鞍的阿道夫無法接受而退出經營,將庫存全部賣給埃米爾。

此時,埃米爾得知,巴黎的百貨公司,女用皮包和皮夾賣得很好。

原因是富裕階層女性除了旅行之外,平常的移動也需要裝隨身物品的皮包,以展現品味與財富。他便用所有庫存的皮革改製作皮包和皮夾,在製作時向工匠提出三項 源於高級馬具工藝的要求:第一是縫法使用製作馬鞍時的特別縫法「Cousu sellier」;第二是斷面部分也要像馬鞍一樣用蠟加強;第三則是使用被稱為「System Eclair」的拉鍊。

愛馬仕就這樣將生意內容轉換至富裕女性使用的皮包及皮革製品。

新產品很快受到好評,之後它也推出更多元的產品,如皮帶、手表等等。比起把放馬鞍的皮包轉移作旅用包,這是更進一步的擴張。成功,是因為埃米爾洞察了顧客的心理,就是「想知道別人眼裡的我是什麼樣子」的欲望。

第二招:挑戰新商業形態

三越源自一六七三年三井高利開設於江戶日本橋的吳服店「越後屋」 (吳服=和服用絲織品),顧客多是有錢的武士階層和工商業者。

當時在第四代將軍德川家綱的治理之下,經濟活動成長,日本橋鄰近存放來自大阪貨物倉庫的日本橋,是江戶人流、貨物流、金流的中心,三井高利發現有錢顧客增 加,以兩種新銷售方式挑戰這群消費者:一是「店頭現金買賣」,革新了舊式親自帶著商品至顧客住處拜訪、年底一次結算的「節期付款」制;其次是世界首見的 「標價銷售」,取代由買賣雙方彼此討價還價的方式。

越後屋請顧客親自來店,由「番頭」(管理人、掌櫃)或「手代」(夥計)招呼客人,從後面倉庫拿出符合客人需求的商品,喜歡的再買,價錢則不能討價還價。

越後屋的革新減少了銷售所需的勞力、時間和成本:節省了末收帳款的利息負擔,也提高了周轉率。

此外並帶動大量進貨,減低了進貨價格。越後屋因此大大成功。在明治中期,三井家族成為日本首富。

然而,由於明治維新,包括德川宗家及許多幕臣都回到根據地,東京地區武士減少,以其為銷售對象的商家銷售額也減少。越後屋銷售額下滑,面對此變化,三井家 族陸續在銀行業、貿易公司、海運等新工商產業發現機會,但是舊有的吳服人才要轉行卻有困難,這時的越後屋,對三井家族來說變成了包袱。

拯救越後屋的是新商業型態——「百貨公司」,關鍵人物是三井銀行大阪支店經理高橋義雄,還有接手改革的三井銀行總行副總經理日比翁助。

一八五二年,世界最初的百貨公司:巴黎的「樂蓬馬歇百貨公司」開業,時值貴族社會轉變為大眾社會的轉換期,百貨公司以成長的中產大眾階級為顧客,在一家大 型店鋪中有各式各樣的商品,以標價銷售、與客人面對面,並由各部門(derpart,即百貨公司dcpartment store一詞的語源)的專家進貨。

其外觀與裝潢極盡豪華之能事,不輸給歌劇院或大教堂,竭盡所能對中產階層販賣夢想、引發欲望。高橋和日比觀察英美國等地的實際情況,確信這是日本的零售業應前進的現代化方向。

第三招:想二十年後客戶

一次世界大戰為日本帶來經濟榮景。此時在現今三越總店的所在位置,文藝復興樣式的鋼筋五層樓新店鋪開張,它引進日本第一台手扶梯,整棟樓都有暖氣,並備有 灑水器等防火設備,部門包含化妝品、帽子、嬰幼兒服飾、西式服裝、皮鞋、西式傘、梳子、髮簪、香菸、文具、貴金屬、照相部和餐廳等,並透過舉辦活動和廣告 宣傳增加來客。從內部來看,則會依照業績發放獎金,實際的回報從業人員。名實都變成百貨公司的三越,開始將這種商業模式擴大到日本各地。以「一縣一店主 義」為口號,擴大分店網絡。

以顧客為基礎的策略,必須作出三項重要的選擇。

首先要確定顧客是誰,也就是不斷分析顧客和顧客需求等相關事實。愛馬仕第三代埃米爾,具有辨別顧客需求的天分和待客經驗。三越的日比翁助則抓住了新中產階級的需求。

第二項是想辦法嘗試,包括增加自家公司的顧客層之市場多角化,或是用其他產品或服務滿足的產品多角化。愛馬仕在俄國找到了同樣的顧客(市場多角化),並試圖以不同商品滿足原本的客戶(產品多角化)。三越則是摸索百貨公司這種新的企業型態。

第三項是以長遠的眼光看顧客。世代經過二十年會產生極大變化,透過長的時間跨距,就能看出社會和顧客的變化,決斷也因此不同。若只看見眼前的顧客,愛馬仕恐怕現在也只是馬具製造商:越後屋則仍是吳服店。

(本文摘自第二章)

世代經過二十年會產生極大變化,透過長的時間跨距,就能看出社會和顧客的變化,決斷也因此不同。

愛馬仕由御用馬具商成功轉型精品,是因為洞察了富裕女性階層的心理,就是「想知道別人眼裡的我是什麼樣子」的欲望。

340 年做 做三 三件 件事 和服 店變 三越 百貨
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他把滷味店變潮 開業二年插旗紐約 林致兵耍噱頭 「炒泡麵」搭溜滑梯

2016-05-16  TWM

「做事業千萬不能copy,一定要創新!」 曾做過房仲、三十九歲的林致兵,善用創意行銷, 自創品牌「滷底撈」嘗到成功滋味!

兆紅國際旗下品牌Ruday滷底撈,成立於二○一四年,兩年之內在全台共有七家直營店、二十三家加盟店,今年四月飛越太平洋,與美國NY Mart中國城超市集團合作,簽訂紐約市品牌代理授權,紐約法拉盛區飛越皇后(Queens Crossing)購物中心、紐約州立大學石溪分校對面,都將開出店面。加州洛杉磯也已找好代理商,今年下半年也將展店。

「幫別人賺不如自己賺!」林致兵是兆紅國際董事長、滷底撈的創辦人,觀光系畢業就進入信義房屋工作,雖然只待六個月,卻養成房仲業者的積極和衝勁,在職場上總是比別人拚命。○二年進入亞藝影音,五年內就爬上主管階層,從月薪兩萬八,躍升至年薪兩百萬元。然而,一身幹勁的林致兵卻表示,「上班,無法帶來安全感。」毅然決定辭職。

三十歲那年,他加盟「三顧茅廬」連鎖滷味,一口氣開了四家店,從此與滷味結下因緣。「我到國外,看見人家賣台灣的雞排、珍珠奶茶,就是看不見滷味,我想讓滷味走上國際。」他決定自創品牌,還跑到四川學藝一個月,Ruday滷底撈就此誕生。

收買嗅覺 首月業績五十萬在滷底撈進入市場前,丐幫滷味、三顧茅廬已經雙雄對峙,如何殺出一條血路,可得憑藉真本事,「做事業千萬不能copy,一定要創新!」林致兵端出來的牛肉,正是「創意行銷」。

全球首席品牌大師馬汀•林斯壯的著作《收買感官,信仰品牌》便分析,五種感官如何造就品牌印象,其中「嗅覺」是重要一環。林致兵一開始投入四千萬元打造辦公室、中央廚房、設店面,「第一家店還在裝潢,我就在五坪大的空間煮滷味湯頭,讓過路人聞香。」開幕前三天,傍晚在公車站請人試吃鴨血,並在開幕首日推出一元鴨血,「做生意,就不要怕人家試吃!」結果第一天就開紅盤、賺進六位數,首月營運就創下五十萬元的高業績。

軌道送餐 飄香又吸睛

林致兵自稱是「愛漂亮的人」,相當重視「門面」。他的滷味店跳脫傳統攤位的形式,使用高腳椅、LED燈、液晶螢幕面板,打造年輕元素。產品也從單一滷味延伸,增添各種飲料選項,還創造出「炒泡麵」,將泡麵搭上滷汁,放上鐵板熱炒,加上各種食材後封裝,饕客們就能輕鬆外帶。

都市的店面寸土寸金、空間狹小,如何方便內場人員出餐?林致兵說當時「半夜睡不著覺,一直在思考怎麼將二樓廚房做好的炒泡麵,快速送到一樓餐廳……」。林致兵獨創的「黃金軌道」溜滑梯應運而生,服務員從二樓將封裝好的炒泡麵放上軌道,餐點便直接滑到一樓消費者的手上。這條充滿趣味性的軌道,也讓滷底撈每每在加盟展上搶盡鋒頭。

「滷底撈在行銷上很厲害。」滷味連鎖店三顧茅廬副總經理曾耀廷分析,滷味是屬於「低價位產品」,如果要讓客戶願意多花錢,就得提升裝潢質感等,這也正是三顧茅廬這兩年努力的方向。

「我喜歡掌聲!」林致兵創業初期就以「創意行銷」,抓住年輕人眼光,而要出國比賽,首要抓住世界的中心紐約。

「一旦登上美國,未來談授權金會比較容易!」曾為知名手搖茶「日出茶太」布局海外市場、目前為上市公司天蔥策略長的張國強,正是將滷底撈推入北美市場的幕後功臣。

快攻中國 下半年展店

張國強是林致兵在亞藝影音時的主管,他表示,當初看好林致兵的衝勁,「才願意扶年輕人一把」,讓林致兵的滷味走向海外。

「我希望三年內能有百家店,中國今年下半年應該會在廣州開出三家店!」林致兵的目標不僅將滷味打造成國際巨星,今年四月又推出新品牌「吐司工寓」。當年的小房仲,憑著自己的「創意行銷」不斷繁衍,打造出新生代餐飲界的新氣象!

兆紅國際

成立:2013年

創辦人:林致兵

資本額:2300萬

旗下品牌:滷底撈、吐司工寓海外戰績:美國紐約授權獨創外帶式炒泡麵,吸引年輕外食族上門嘗鮮。

滷底撈成功祕方

創意行銷:

推出1元試吃,使用LED燈、高腳椅打造時尚裝潢,超炫溜滑梯軌道送餐,吸引年輕人。

獨門美食:

將泡麵搭上滷汁,放上鐵板熱炒成「炒泡麵」,封裝後方便外帶。

撰文 / 黃家慧

他把 滷味 店變 變潮 開業 二年 年插 插旗 紐約 林致 致兵 兵耍 噱頭 泡麵 溜滑
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