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超级大户黄木顺不再孤独 神秘资金尾随泛海

http://finance.sina.com.cn/stock/zldx/20080908/08095281538.shtml
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超級殼股-捷誠科技(987)



http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20080204/LTN20080204006_C.pdf

捷成科技(0987)的資產負債表。

公告顯示二零零七年十二月末的淨現金達3.2億元(3.4億現金減所有負債),以發行數7.6億計算,折合每0.42元,

以現價0.58元計算,其價為0.16元,即約1億元,但該公司作風不太良好,建議價下跌至0.25-0.3元吸納。

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實地直擊「超大」超級作大


2002-10-31 NextMagazine





早 前特首董建華還在經濟論壇上,積極呼籲國內民企來港上市,結果不足一年,在香港掛牌的民企如格林柯爾、歐亞農業等已逐一爆煲,而且一浪接一浪。最近淹至的 爆煲巨浪,是因業績未獲核數師審核,在上週二被迫停牌的超大現代農業。記者直搗超大福建省福州總部,揭開底牌,發現原來又是一次「超級作大」的騙局。其實 單憑民企主席的力量,未必能將公司「吹」大上市,一切還多得幕後搞手發功。已爆煲的歐亞農業及超大,幕後原來有同樣的「夢幻組合」,由「民企之父」李國榮 指揮,連同相熟的核數師、律師、估值師等,鼎力協助民企上市掠水。不過,上得山多終遇虎,民企逐一爆破,相信這類夢幻組合亦都不能逃避責任。本週一早上十 時許,警方商業罪案調查科出動一百名探員調查歐亞造假賬案件。他們兵分幾路,到歐亞及多個上市中介機構調查,其中兩隊共二十多名探員,直踩怡和大廈四十二 樓,歐亞保薦人工商東亞的大本營。警員甫進辦公室,便徵用了兩個會議室,然後分頭行事。有的聚集在研究部翻箱倒槓,重點搜查前研究部主管趙永初遺留下來的 文件,又將趙永初以及兩名研究員韓志立及Benny Wong(已離職)的電腦搬走,以追查他們透過電郵與什麼人通信。事關趙永初等人曾撰寫「唱好」歐亞的研究報告。不久趙便過檔歐亞做董事,有利益衝突之 嫌,所以這天,他亦被證監傳召調查。另一個重點搜查的,便是專責上市的企業融資部。「這個部門簡直俾『摷』到反轉,每一個人的電腦都要查,連秘書也不放 過,而且查足兩日。」消息人士說。

工商東亞斷米路工商東亞不但先後被證監會及商業罪案調查科調查,投資銀行界在本週一更傳出,該行已被中國 證監會列入黑名單,從此難望參與保薦民企上市。誠信受質疑的工商東亞,不但斷了民企米路,相信連香港生意亦受影響。難怪公司上下人心惶惶,唯恐飯碗不保。 剛於今年三月從中國國際金融過檔,出任總裁的方風雷,為避風頭火勢,近一個月悄悄消失。據悉中港兩邊走的他,以往每星期回公司三次,然而近月卻不見其踪 影。歐亞被踢爆造假賬,將一億營業額吹大至廿一億,每年蘭花出口實質只百餘萬,比歐亞自稱的三億差大截。瀋陽的「荷蘭村」土地又涉嫌非法挪用。作為保薦人 的工商東亞,不但協助歐亞這個大騙子掛牌上市掠水六億,而且多次出研究報告建議強烈買入,實在令人髮指!而騙局中最關鍵的靈魂人物,是該行前總裁,現已自 立門戶的李國榮。

「民企之父」難甩身四十六歲的李國榮,九九年擔任工商東亞總裁開始,已多番替民企融資,當中包括創業板上市的浩倫農業,上 週開始遭停牌的超大,以及已爆煲的歐亞。單是協助這三間「農業民企」集資上市,工商東亞已收取了高達一億的佣金。李國榮亦因此被譽為「民企之父」。李國榮 接獲民企客戶後,都交給兩名愛將陳文輝及CK潘幫手。「Steven Chan(陳文輝)的工作係負責『湊』客,即係陪啲大陸佬去玩,所以甚少見他返工商東亞;至於CK潘,就係企業融資部嘅董事級人馬,負責執行上市事宜,好 似擬定招股價等。」一證券界人士透露。李國榮在民企爆煲前,悉售手上工商東亞股份,套現一億,並於今年三月離開工商東亞,自立門戶與澳門誠興銀行合辦冠聯 金融,還向外透露他已接洽了七、八隻民企,替它們上市。而陳文輝與CK潘亦跟了他過檔搲銀,剩低一檔爛攤子予工商東亞。根據現時的上市制度,民企需先得保 薦人、核數師以及律師等中介人,核實所有文件及賬目才能上市。歐亞爆煲,反映由保薦人起「關關通」,否則安達信無理由瞌眼瞓肯通過歐亞那虛假的賬目;法律 顧問也無理由肯批核有問題的文件。

「鐵三角」吹大民企而李國榮、安達信會計師行以及史密夫律師事務所這鐵三角,過去便幾番合作。李國榮曾任 職安達信十五年,九五年離開之前是安達信香港及中國業務的主管合夥人,與安達信的舊同事關係友好。過去兩年,李國榮的工商東亞與安達信雙劍合璧,共為五間 公司籌組上市。至於法律顧問,李國榮則愛選用史密夫律師事務所,他們曾經合作替歐亞及超大兩間民企上市。而史密夫的高級合夥人歐達禮,剛於去年十月過檔證 監會,出任企業融資部董事。中介人失職,令歐亞爆造數醜聞,嚇怕小股東。像兩個月前以三萬元買入歐亞的趙先生,便欲哭無淚,「我見歐亞跌剩兩蚊,諗住撈 底,點知停牌到現在。哎!大陸啲公司真係信唔過,上咗市然後話盤數有問題都得嘅!」除歐亞外,超大農業的小股民也同樣喊得一句句。上週一,超大大股東郭 浩,召開記者招待會,宣佈截至六月底的二○○二年度業績,營業額達十一億,純利六億,較去年勁升四成,然而,翌日傳出核數師羅兵咸不肯核實有關賬目,停牌 至今。

「超大」超級作大於國內產銷有機蔬果的超大,「偷步」公佈的業績顯示,純利率驚人地高達五成四,在財富雜誌的《Global 500》內,無一間公司可以媲美,實在匪夷所思,加上替超大上市的保薦人是工商東亞,令人懷疑超大是歐亞的翻版。為拆開超大的西洋鏡,記者親赴超大於福建 的總部,走訪多個生產基地、批發市場和零售點,發現原來由種菜開始,超大已經超級作大!根據招股書顯示,超大於前年九月共有二十個生產基地,其中八個位於 福建省,尤以莆田鎮仙游基地的面積最大,達八千二百多畝。到達渺無人跡的仙游基地,驟眼所見,農田種有粟米、菜心等。據多名農民不約而同表示,該基地大概 只有一千多畝,與八千多畝相距甚遠。記者其後再走訪已遷走的惠安基地,當地農民憶述其面積也頂多只有招股書所說的三分之一。

有機蔬菜落農藥 而仙游基地所種的農作物,似乎不太健康。像上海青,大多葉子枯黃糜爛,像菜乾的樣子,「這裡的泥土很差勁,沒有營養,其實不太適合種菜,尤其冬天特別冷, 差不多兩個月都種不出什麼來。」一名超大的農民說。超大標榜生產有機菜,換句話說超大的農場應採用動物糞便等有機肥,而且不得落農藥種菜。然而記者在仙游 看見幾個農民正在稀釋一隻名為「高效百可」的本地農藥,準備用來殺蟲。「殺蟲農藥不用不得,這裡蟲很多,少一點也不成。」農民一語道破超大的假面具。事實 上,超大生產的數十款蔬果中,只有晉安的橘子和漳州的蘆薈取得有機食品認證,其他蔬菜,至今仍未獲認證,最多只能稱為無公害蔬菜,即臨收割前一星期不落農 藥的蔬菜,根本與普通菜無異。

業績誇大十五倍除產品不符實外,超大所公佈的業績亦與事實相距甚遠。超大去年年報顯示,其營業額主要來自批 發,佔五成二。然而由招股書到年報,超大都沒有詳細列明其批發市場的位置,只是在物業估值清單內,列出的鰲峰州蔬菜批發市場有一個攤位。該批發市場由每日 下午六時開始,一直經營至凌晨,超大貨車未到,約五、六個員工已到達批發市場打點準備落貨,「我們每天約有五、六輛貨車運貨來賣,每日的生意大概是六、七 萬吧。」負責批發市場的超大主管說。就記者當晚觀察,的確有六輛大貨車由七時開始陸續到達市場落貨。整晚共一千二百箱貨,附近的菜販透露,一般一箱約可盛 載一百斤蔬菜。而一般一百斤的綠葉蔬菜,最多不會超過五十元;至於番茄、矮瓜、西蘭花等則平均一百五十元一百斤。以此推算,超大在批發市場的營業額,儘管 全部貨賣清,一天也不過約八萬;一年最多只有三千萬左右。若批發主力以福州為主,而且佔營業額的五成,超大的全年營業額大概只有七千萬,與上星期公佈的十 一億五千萬,差十五倍!至於佔超大營業額三成二的出口生意,招股書只表示公司主要是直接外銷香港,但究竟在香港哪裡可以找到超大的蔬果,連超大的公關公司 負責人亦說不清,「除了超大自己的專門店,應該各大超市都有,至於邊間超市,其實公司方面一直都沒有提及過。」然而,除了city'super外,其他香 港超市都不見有超大的菜賣。銅鑼灣的city'super,有超大的小棠菜、白菜及芥蘭,尖沙咀的則有粟米及車厘茄等。店員透露超大的來貨不多,一星期三 次,每款菜約二百份,每份賣十元。以此計算,超大每年在city'super的營業額頂多得四十萬。

美國佬也中招美國財經雜誌《福布斯》去 年十一月,公佈了中國一百富豪榜。一年以來,榜上的富豪逐一爆煲,例如第二位的楊斌及第三位的仰融,都因為逃稅、商業詐騙等受審查,仰融更要逃離中國。另 外排二十位的顧雛軍,旗下格林柯爾的營業額亦多次被質疑。原來,負責做這份排行榜的英國人胡潤(Rupert Hoogewerf),並不是全職的《福布斯》員工,而是以外判形式,將名單賣給《福布斯》。據他表示,有關富豪的資料,都是從公開的雜誌或數據等取得。 即是話,見報愈多,愈大機會被選中。而上年排第五的許榮茂及第二十二的郭浩都表示未曾接受過胡潤的訪問或求證,令排行榜的公信力惹起爭議。

買 地租鋪谷上市種種跡象顯示,超大怎樣也是一齣臨急臨忙搭起的大龍鳳。超大主席郭浩本來一直從事電子及電器產品貿易生意,直至九七卻忽然成立超大現代農業集 團,轉投有機農業,但於九七年,超大其實只有兩幅面積極細的農田,直到二千年,郭浩才突然發功谷大超大規模上市,將生產基地數目由最初兩幅農田,急速飈升 至二十幅。同時,超大又於九九至二千年期間,於福州市幾個平民住宅區附近,租用了八個鋪位,作專賣店之用。最可笑的是,記者實地走訪這八個專門店,發現當 中六間不約而同已於幾個月前關閉。至於依然營運的兩間,無論裝潢和陳列和蔬菜的質素都和附近士多的分別不大。其所賣的「有機蔬菜」不但沒有保鮮包裝,也沒 有標籤。由於價錢較貴,連街坊都甚少幫襯,「別人賣一毛錢一斤上海青,這裡賣七毛,而樣子又不好看,好像不太新鮮的。」很明顯,超大現代農業又是一個騙 局。

浩倫農業跟住爆超大神話一旦爆破,同樣由工商東亞保薦上市的浩倫農業亦危危乎,事關超大與浩倫兩間公司的關係原來千絲萬縷。簡單而言, 浩倫的主要大客仔,就是由郭浩私人持有的超大集團。超大集團向浩倫購入植物生長劑;而浩倫的零售店則直銷超大產品。而浩倫與超大的幕後班底早已相識。浩倫 的前身忠信國際實業有限公司,就由郭浩太太趙娜麗與浩倫主席吳少寧及浩倫現任董事董輝合資,而當時郭浩亦是忠信國際的董事。至浩倫於九九年掛牌,其策劃上 市的班底,幾乎與超大相同,都是工商東亞和安達信這對夢幻組合,而物業估值師亦是西門遠東負責。浩倫與超大的關係密切,無論香港的華潤大廈,還是福州市的 中山大廈,浩倫與超大都共用同一層寫字樓。記者還發現浩倫與超大農業一樣騎呢。例如招股書上列明,公司的研究所位處西園村西園街三十六號二樓。然而記者深 入西園村不但沒有發現西園街,連西園村三十六號,也不過是一間百年破屋,更莫說有二樓。即使附近的村民也從未聽過浩倫的名字。由此可見,浩倫將會步歐亞及 超大的後塵。而其他民企的手法亦相當類同,即是說爆煲的民企,將陸續有來。



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中環在線:李寧借「超級丹」發圍 李華華


2009-06-29  appleDaily





 

李寧(2331)上個月喺深圳搞咗個打羽毛球嘅「李寧蘇迪曼盃」,李寧總裁張志勇話,包括「超級丹」林丹在內嘅國家隊隊員,全部用「李寧製造」嘅球拍,成功衞冕,證明球拍質素。

據張總講,佢哋嘅球拍賣380至1980人仔不等,超級丹當然係用最貴嗰種,聽講當日有好多人特登買番塊拍,搵超級丹攞簽名。

張總話贊助國家羽毛球隊,係想用嚟做切入點,進軍好鍾意打羽毛球嘅東南亞市場,正式「走出去」。佢仲話下月喺新加坡開嘅分店,主打產品就係羽毛球。

香港又點呢?張總話年底前應該買到佢哋嘅產品,到時大家咪可以以試吓塊拍係咪真係咁勁。



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佳寶超級市場-超過一百萬頁面次數誌


料不到花了兩年多,在三個月前才能突破50萬,到了昨天就已經又多一倍了,真是始料不及。


雖然加計中國及以往的紀錄,累計頁面訪問應該已經超過115萬次,但是這個計算器是較為真確的,所以都值得紀念,哈哈。


前兩天,想起本博的經營模式及創辦人的理念,也很像小弟。這是一篇如何我如果繼續成功,幫自己吹水的佳作,如果失敗的話,這篇文都是笑話。


http://realblog.zkiz.com/greatsoup38/11922


有去街市買餸的人,一定知道貨品以平見稱的佳寶;在百佳、惠康兩大超市夾擊下,佳寶仍能在十二年內,由一間細鋪擴展至六十五間分店,建立每年營業額逾十億元的小型超市王國。

我在各大報紙雜誌有專欄的博客競爭下,做到這樣的成績,由幾個人看,到現時過千人一日,逐步形成一個小社群,覺得有點幸運。


他講平,我就講資料齊全。




紅色為主的裝潢,光猛明亮的店面,表面看來,佳寶和一般街市的凍肉店無甚分別,但入內一看,便發現價格平到匪夷所思。

他就以紅色為主,我就以綠色為主,你一入來,就知道我的資料多得嚇人。




林 曉毅表示從不做蝕本生意,只是薄利多銷,「好似呢隻台灣即食麵,我入貨五蚊八毫,計埋成本賣十蚊九毫,我已經覺得利潤唔錯,但人哋賣十四蚊。」他拆解自己 賣得較行家平的原因:「我哋八成貨直接同廠家入,唔經代理。貨到埗後,全部自己做物流分貨落鋪,唔使俾人賺多幾重錢,咪平啲囉。」

在香港看到好的文章是來自外國的,我一定會去找,並找來第一手的新聞來源,人地有兩個,我有十個,唔經香港那些報紙,那些文章亦直接送到大家面前,看以寫的資料看來都很實。


為了直接向廠家採購平靚正貨品,七、八年前林曉毅已跑到上海、新加坡及泰國等地的美食展搵貨源,「如果淨係靠香港代理入貨,根本無可能做得大,因為人哋俾咩你,你就賣咩,無控制權。」

我都覺得如果只靠香港,根本無可能做得大,所以以香港為核心,向中、台、新、加、英各國取得一手交易所資料,並取得主導權。




至於店鋪的陳設,亦是由他精心設計,例如即食麵餅乾等乾貨貨架,大多貼牆擺放,留下較寬濶的通道方便行走,近門口位置則擺放新鮮蔬果,皆因這是吸引師奶的招數,「我哋啲菜價錢平通街市,但又乾淨無浸水。」他指師奶覺得菜平,自然會進店內幫襯其他凍肉。

我寫的文字,分段較多,文字較大,看來舒服一點,讓人多了解。如果你看完一篇,我有大量相關文章,可以讓你泡在本站更久。




他的街市王國幾乎生果、蔬菜或凍肉雜貨樣樣齊,近年部分鋪還有新鮮肉枱,但從不賣新鮮海產;即使是賣魚,也僅售急凍魚。除了因為新鮮食品食用周期短暫,容易變壞外,還另有原因,「我希望可以做到一個小型街市,但地板要乾爽唔會濕,要好整潔。」一改以往街市濕濕??的形象。

我寫的東西,又寫投資、又寫財技、又寫莊家人心態,而我希望要做到一個小的投資資料庫,好齊全那一家。




林曉毅表示經營佳寶十多年,大部分時間順風順水,「我覺得最影響係禽流感,唔係話啲生意少咗,啲人唔食雞咪食其他嘢,但所有同雞有關的產品都無人買,放晒喺度。」幸好他賣的都是凍肉及雪藏貨,兩年的食用期限未過,禽流感便過去了。

我都是大部分時間都很順,最不順的時候都是去年初轉Blog的瀏覽量下降及幫莊事件。




而經營之初,他從來沒想過有任何目標:「話有係呃你,邊有諗咁多,淨係打算盡力做,做到就做,一有機會就開分店。」

過去十多年,林曉毅幾乎每天工作十七、八小時,人生最大興趣是巡鋪、搵位開鋪及行超市,「我架車試過四年幾行四十萬公里。」足夠環繞地球十次。就連競爭對手亦讚他:「佢真係好勤力,成間鋪幾千件貨,佢熟到件件可以講得出價錢。」

有看過我的Blog的人,你都知道是甚麼的情況。


http://realblog.zkiz.com/greatsoup/11701


最初,寫這個Blog真的沒很多東西寫,隻是抄抄新聞,寫寫感想,加上我看多年(至少由8歲已是如此)財經報紙經驗寫的經驗,另外之前看的李佛摩的書,亦有一定啟發。

看了幾個月公告後,加上我看多年新聞的經驗,覺得報紙的東西真的沒有深入的說一些所謂股票的故事,隻是猛曰某一些萬萬不值得投資的股票抵,加上一些股票的 所作所為無人把之系統化,加上有些少年股神真的以為自己懂得幾隻股票就去寫專欄,加上傳媒的吹捧,料子也不到的人都可以寫,所以看不過眼,當然就是有點不 服氣,於是約在2007年11月,才寫出老千股系列一文,當時還未知道此文的價值,隻是很少的在discuss推廣之。

其後數月,我去王小姐個網(約2007年12月開始)及貝沁才個網(2008年1月開始)不停地評論,改變其他人的看法,在王小姐那邊其實都沒有吸引到讀者,到貝沁才那邊才真的開始有一批幾十人的讀者來看看。

在2008年間,在朋友的鼓勵下,我決定開始較持續地寫Blog,在看了多個Blog下,發覺一般人真的對某部分細股一知半解,就決意在某些Blog回留言,吸引人來看。

至去年畢業,無事做,就決意把老千股系列推廣,亦預料不到有這麼大的迴響,就決定搞大,同時因為貼文章部分太大,借系統改為Wordpress的時機,就花了半個月時間,分拆出文庫。

其後瀏覽量持續上升,才決心大搞一場,這就其後的故事了。至於搞Forum及stock.zkiz.com隻是衍生物。


...


我現在要上班,為這個Blog 晚上十二時才睡,加上本職,幾乎工作十多小時。假日就全力寫Blog,每週復之如是。


不過,最大危機始終是兩大超市開始認真對待,有行內人說:「如果佢低調做間街市凍肉鋪,人哋就隻眼開隻眼閉唔理佢,但佢咁高調,傳聞某大超市已經決定用五十間鋪,開喺佢附近,貼住佢嚟打。」

我的最大危機是,有幾個Blog及我持有其中一隻股票中的其中一家附屬公司的季先生已經開始抄襲小弟的筆法。這位季先生無論在學歷及認知、加上他在行內的體驗,我有機會不及他,從而令這篇文章變成笑話。


加上我的博客擴張基本上已到了盡頭,除非向中國拓展,及加強對討論板的宣傳,否則都已經不能突破常規的增長了。


我可擔心這一點呢。
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读亚当·史密斯《超级金钱》--陈理 钱在谁的口袋


http://blog.sina.com.cn/s/blog_483f36780100glu1.html


 “现在就开始改变,麻雀也能飞上青天。”

  6月30日,我国的创业板上市,28只“小麻雀”振翅高飞,直上云霄。据统计,收盘时28只新股平均市盈率高达111.03倍,一日催生了116个亿万富翁。与此同时,当天有近百亿“傻钱”被套。有媒体把李商隐的诗句“此情可待成追忆,只是当时已惘然 ”改为“此景可待成追忆,只是当时已骇然”相形容。

  面对如此景象,除了蔡依林的《看我七十二变》在我耳边直回响外,我还想起了亚当·史密斯的名着《超级金钱》里描述的上世纪六七十年代美国资本市场“沸腾岁月(go-go years)” 和随之而来的可怕惩罚。亚当·史密斯在书中创造了一个新名词——超级金钱(supermoney),股神巴菲特在该书中第一次浮出水面。

  所谓超级金钱,就是用来“区分我们钱包里的绿色钞票和国家的真正财富——资本化了的收益(或者说利润),它们以股票的形式在市场上存在。你在 Google拼死拼活地工作,但与Google公司的股票期权相比,你每周得到的工资实在微不足道。将Google发给你的工资支票兑现,你得到了货币, 而将你手中的股票期权兑现,你得到的是超级货币,这就是为什么在这个国家——事实上是在全世界——没有货币、拥有货币和拥有超级货币的人之间存在巨大的差 距。”创业板新上市催生的亿万富翁正是超级货币的拥有者。以华谊兄弟为例,同为电影明星,入股的明星成为了资本的所有者——超级货币的拥有者,没有入股的 明星依然是高级打工——普通货币的拥有者,二者的身份发生了质的变化,财富的差距骤然拉大。

  超级货币蕴含着深远的社会意义。一方面,企业主们意识到,在股票市场上的价格可以达到其利润的很多倍(这是超级货币最简单纯粹的形式),可以通过将企 业转化成超级货币来获取现金。更进一步,超级货币的乘数作用拉大了领取薪水的职员与资本所有者之间的距离。另一方面,普通老百姓认识到靠领工资发不了大财 而进入证券市场,将收入转化为资本,在股票升值中成为超级货币的拥有者,从而促进了老百姓的投资理财,也间接推动了企业和实体经济的发展。亚当·史密斯认 为,超级货币已经成为左右经济的真正力量,除了货币M1和M2外,建议加上M3,即超级货币。

  然而,任何事物都有可能走向它的反面,超级金钱也是一把双刃剑。为了追逐和夺取超级金钱,那个时代的投资者乃至整个金融界,渐渐变得弱智,有时甚至完 全丧失了理智:“感性认知凌驾于现实之上,关于利润的短暂错觉战胜了资产负债表和贴现现金流的真相。”人们把‘概念’和‘趋势’看做检验投资优劣的试金 石,而不管支撑这些‘概念’和‘趋势’的数据是否真能站得住脚。感性认知之所以能够击溃现实,财务骗术的花招使得财务报表“马粪表面光”而居功至伟。同时 那些公共会计师却能安坐一边,任由游戏继续。可悲的是,“投资界全盘接受了这样的愚弄,并且深信不疑”。然而,现实最终更顽强并占据了上风,泡沫破灭了, 超级金钱变成了“超级杀手”,酿成了1929年以来美国最大的金融灾难。

  亚当·史密斯在书中公布了“复仇天使”巴布森列出的“恶人名单”——导致投资界遭受40年来最大灾难的11个罪魁祸首。11种罪行中,有4种归咎于投 资经理的过错,而证券行业的另外三种人——合伙人、分析师和推销商也受到了指责,因为“他们完全忽视了自己作为专业人士的责任。

  然而,有一个人不仅夺取了超级金钱,而且在这场灾难中幸免于难。他就是现在家喻户晓的股神巴菲特。但1970年在奥马哈城和格雷厄姆的朋友圈以外的地方,并没有多少人听过他的名字,尽管他已经是那个时代最为出类拔萃的资金管理者。

  当时格雷厄姆希望亚当·史密斯能为他的着作《聪明的投资者》创作一个新的版本。“我只愿意把这件事情交给两个人去做,”他说,“一个是你,另一个是沃 伦·巴菲特。” 在格雷厄姆的催促下,亚当·史密斯拜访了巴菲特。令亚当·史密斯拜感到神奇的是,巴菲特的投资理念似乎超越了自己所处的时代:“没有报价机和股票行情指示 器,也没有服用镇静剂的习惯,他的手头没有市场中炙手可热的‘赢家’,没有科技公司,没有企业集团,没有所谓的‘概念’。他只是严格并持续地实践着本杰 明·格雷厄姆的理念——购买平淡无奇、简单易懂的股票。”

  亚当·史密斯把格雷厄姆的几条重要原则提炼为:要想取胜,你必须做的第一件事情就是避免失败。而要想避免失败,“你所购买的股票价格一定要处于合理的市场水平——由先前经验得出的明确标准所界定的合理水平。” (格雷厄姆语)在理想情况下,如果你购买股票的价格低于其内在价值的2/3,你就进入了安全边际。

  格雷厄姆对价格波动的态度也与众不同:“那些不断被莫名其妙的市场下滑所困扰的投资者是倔强地将自己的优势转化为劣势……对真正的投资者来说,价格波 动仅仅意味着一件事情:当价格大幅下跌的时候,你拥有买进的机会;而当价格大幅上涨,你拥有卖出的机会。在其他时间里,投资者应该忘掉股票市场的存在,专 注于自己获得的股息受益以及所持有公司的经营业绩。”

  格雷厄姆倡导的投资理念并没有得到足够的认同。“那个老古董,”一位明星基金经理说,“他是个不错的人,但是他的东西全都是些陈词滥调,再加上一些老掉牙的流言蜚语。”

  然而,有一个聪明的学生——现在的“超级金钱之王”巴菲特——真正领会了格雷厄姆的教诲并付之行动、坚持到底。

  他向合伙人承诺的几条原则,和格雷厄姆的思想相当吻合:

  1、我们进行投资选择的基础是投资的价值,而不是受欢迎的程度; 2、我们的投资要致力于将永久性的资本损失(而不是短期内的报价损失)降到最低;3、我和我的妻子、孩子对合伙企业中属于我的净价值拥有部所全有权。

  “本是对的,”巴菲特说,“市场是一个狂躁抑郁病患者。这就是为什么你不能按照它的意愿进行交易。你必须在你认为需要的时候买进和卖出。”

  巴菲特认为格雷厄姆的理念也许还会像以前一样被人们低估,但是“他对这位教父的尊敬和‘忠诚’却丝毫不会减弱。”他写道:“格雷厄姆的教诲让一些人成为了富翁,并且很少有人因为听从了他的建议而遭受贫穷。世界上并没有多少人能够让你做出这样的评价,”

  1969年,巴菲特急流勇退,结束了合伙公司的生意,带着沉甸甸的“超级金钱”远离过度兴奋的“市场先生”,躲过了七十年初那场灾难。

  除了详细介绍格雷厄姆的理念、巴菲特的故事外,亚当·史密斯还在书中另外给出了两种途径,指导个人投资者这群“小麻雀”如何夺取超级金钱,如何“上青天”脱离“穷人阶层”。两种途径都排除了投资中的游戏成分,但并不影响它们的趣味性。

  一种途径是寻求消极但安全的投资收益。如可投资免税市政债券,其收益率与大部分商业股票的平均收益率相差无几;可投资公用事业公司的股票,虽然它们难免单调乏味,但毕竟能确保收入的增长,投资这类股票所获得的收益可以部分免税,而且它们有每年增加股息的传统。

  另一种途径是采取“买入—持有”策略,购进那些所谓大公司的股票,并将它们一直持有在手中。应该寻找具备以下特征的公司:有充足的资金;它的核心产品 在行业内具有领先优势;拥有自主定价的权力,并且能够控制自己的劳动力成本;它的经营范围处在能够持续增长的领域。具备上述特质的公司将能拥有诱人的利润 率,带来高额的收益。此外,假如一家这样的公司还拥有阻止外来者与其竞争的手段,那么你就拥有了一份不可多得的投资。

  书中还提到一条古老的原则也许能帮助“小麻雀上青天”:预见机构投资者的行为。机构投资者就像猎兔犬那样倾向于集体行动,你所需要做的就是弄清楚这些 猎兔犬将奔往何方。机构投资者钟情于那些利润不断增长并在竞争中处于领先地位的优势公司股票。“如果你能找到一家规模较小且迅速发展的公司,并在它逐步成 长起来的时候卖给机构投资者,那么你就跨入了投资机构之间的缝隙”创业板中很可能存在这样的公司。但这种方式有一定的投机和游戏色彩,“一将功成万骨 骷”,风险和回报都可能很大。这些公司本身就是上市公司中的“小麻雀”,并不适合大多数个人“小麻雀”投资者。

  本文2009年11月14日发表于上海证券报书评版投资原典专栏
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超級豪宅 左丁山

2010-03-26  AD






 

業主R請吃晚 飯,搞搞新意思,唔去佢熟悉嘅中環名店或者一啲環頭環尾嘅街坊「鑊氣」食肆,而係叫我哋去西九龍一級豪宅凱旋門嘅會所Sky Club。成班老友都未去過,有新奇感覺,究竟點去呀?業主R秘書非常細心,傳來電郵,教我哋搭東涌線地鐵到達九龍站後,用邊個出口入圓方廣場,經過邊間 舖頭轉右上樓梯……每行一步都有指示,真係只有女秘書先至會咁心思縝密。賓架S話自己從中環揸車去,叫秘書下載地圖,點知圓方廣場停車場入口實在難搵,第 一次揸車入停車場嘅話,多數搵到頭暈,要兜兩個圈先至搵到,結果遲晒到,我哋開咗飯佢先至入到嚟。

我哋一班人第一次到凱旋門,先上六十二 樓,轉『車立』落六十樓,就係Sky Club,賓架W話:「如劉姥姥入大觀園,大開眼界。」業主R帶我哋在六十二樓空中花園行一個圈,睇勻九龍全景以及維多利亞港全貌,可惜呢日適值空氣污染 指標突破500,海港上空一片迷濛,景觀唔清楚。向東南一方,係睇放煙花最佳地點,向正南又可看到IFC於一月一日放煙火,一覽無遺。來此一遊,唔須要再 去其他高樓睇香港夜景咯,站在中銀大廈七十二樓,都睇唔到咁靚景致。此晚有一彎勾月,掛在朦朧天空,如有愁緒,可云:「『思君如滿月,夜夜減清輝。』但在 秋高氣爽之日,滿月之時,大可在此舉杯邀明月,對影成三人。」

基金F由樓下lobby一直觀察至會所嘅洗手間,結論:係「新地確係有眼光, 捨得落本錢,用料靚到極,設計又好,在此靚地盤興建此一超級豪宅。」業主R話佢買樓之時,睇完君臨天下又睇凱旋門,反覆睇過四次,覺得凱旋門係高一個呢, 所以落鎚買咗一個單位。西九豪宅之中,天璽望海景以向西為主,睇夕陽無限好就一流,其他欠奉,難與凱旋門相比。業主R話:「我隱約覺得凱旋門業主以大陸 人、台灣人為多,佔五成以上,佢哋唔租出去o架,收埋等升值!」呎價雖貴,租金頂多得三厘回報,買就買唔起嘞,搵個細單位租嚟住,過吓住超級豪宅心癮,享 受吓Sky Club,好多人可以負擔。



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超級店長制 大量複製柳井正

2010-7-12 商周





六月二十八日, Uniqlo(中譯優衣庫)總部會議室,「有人要反映問題嗎?」Uniqlo社長柳井正問。

每週一經營會議,柳井正都提出此問題,約六十 名超級明星店長(Super Star簡稱SS)、明星店長(Star)和區經理(Supervisor)紛紛舉手。這是柳井正一週最重要的會議,他直接聽取店長的意見做決策參考。

超 級明星店長之一,銀座店店長赤井田真希也在其中。

特殊制度:按業績規模,店長分為三級

Uniqlo全球九百多位店長,都 能向總公司反映顧客需求,每年兩次全球店長大會,由柳井正親自主持。但只有Star店長和SS店長,才能每週坐上總部的會議桌,並經常與柳井正共餐。

這 是Uniqlo的超級店長制度,Uniqlo店長按業績規模分為三級:SS店長、Star店長、店長,三者獎金都和業績連動。

SS店長與 Star店長年薪從一千萬到三千萬日圓,按日本政府統計資料,日本零售業只有不到八%年薪超過一千萬日圓,最低為三百萬日圓,Uniqlo店長薪資普遍高 於同業。總部對店長一年考核四次,考核項目包括新商品企畫、銷售業績、對部下的教育是否落實等。

欲成為SS店長必須通過兩關──先成為一 般店長,然後參加公司每年兩次Star店長考試,筆試七十分以上有資格接受五到六位Star店長面試;成為Star店長後,欲成為SS店長要通過三項考 核:是否達到業績和獲利,回饋客戶意見,是否培育出代理店長等。考試合格名單網上公布,所有員工都看得見。

SS店長制度讓Uniqlo年 度每平方公尺銷售額高於日本零售業平均三○%。根據日本經濟產業省統計,二○○八年,大型零售業每平方公尺年度銷售額為六十七萬八千日圓,而Uniqlo 平均為八十八萬六千日圓。

每週一Star和SS參加營業會議,店長必須提出顧客意見和商品改進建議,週二反省會議,賣場遇到的問題、對手 店的動態、在對手店熱賣但Uniqlo沒有的商品問題,都要提出。

兩場會都由柳井正主持,並當場裁決。少數當場無法裁決則列入追蹤紀錄, 無論做不做都會回覆,告訴店長何時要做,或者不做的理由。

我們採訪當週,有店長提出,「我覺得最近大型店鋪增加,管理上有些難度,」總部 立即針對問題給與解決建議。

赤井田真希說:「我們公司認為現場的意見是最重要,希望把顧客的意見全部吸取過來。」例如,去年競爭者推出長 洋裝賣得很好,但是Uniqlo卻沒有,店長建議總部開發,如今此商品擺在銀座店門第一排架上,成為熱賣商品;幾年前,Uniqlo熱賣的內搭褲也是由店 長建議開發。

在會議中未發表意見或者意見空泛者可能被降級,平均半年約有一名SS店長因而被降級;亦有Star店長因貢獻度高而被升為 SS店長。

柳井正每月會選一天帶著高階主管到店鋪去開「走動會議」,看店鋪商品陳設,熱賣和冷門商品為何。赤井田真希透露:「社長最常做 的就是突擊檢查」,直接感受客戶需求,「在店裡他六○%的時間都在聽意見」。

成立目的:掌握顧客喜好,調整生產線

Star 店長和SS店長成立的目的有兩個:一為透過這些店長,Uniqlo每週掌握顧客喜好開發商品,調整工廠生產線。

Uniqlo全球溝通部長 真英郎指出,「所有訊息發生在店長接觸客戶的那一瞬間,Uniqlo成長的最大引擎就是好店長。」例如,Uniqlo熱賣兩千萬件的bra top,來自顧客反映希望在家穿著舒適胸罩,甚至可以把內衣穿出去,經由問卷調查和店長回饋到總部,開發出產品。

二為提升店內服 務,Super Star店長有七成時間花在教育店員。赤井田真希舉例,在Uniqlo時間是用「秒」來計算,曾有客戶抱怨等待收銀時間太長,在營業會議時,馬上裁決要縮 短結帳時間由原本九十秒變成六十五秒。

店長必須隨時注意店員服務,Uniqlo每位店員都配有耳機麥克風,作用有三:指令發布,互相支 援,鼓勵指正。記者現場試驗,只要抬頭露出想找店員的表情,馬上就會有人過來服務。

Uniqlo每月公布關店與開店數量,最高紀錄一年關 掉九十間店。赤井田真希說,對像銀座這種大店也許影響不大,但對鄉下小店店長壓力很大。「我以前在北海道的小店當店長,很擔心是否被關店,為了明天要繼續 存在,我拚命工作。」

SS店長制度是一九九九年Uniqlo進行「ABC改革」時導入,當時Uniqlo掀起刷毛外套熱潮後,店鋪突破三 百家,柳井正發現店長根本不動頭腦也有業績,於是他決定由總部中心制改為店鋪中心制,視店鋪是主角,總部是支援中心,「總部是手足,店鋪才是頭腦」。過去 都是總部決定每家店要進多少貨、進哪些樣式顏色,他把決定權交給店長。

最大目標:訓練店長,思考如何做生意

柳井正最大目 標是複製柳井正,把每個店長都訓練成社長,每天想「怎麼做才能提高營業額」。他認為,店長「自己思考自己做生意是最重要的」,他定位Uniqlo的店長是 「知識勞動者」。

二○一○年柳井正制定年度方針為「民族大移動」,期許店長培養全球移動力,可以隨時全球輪調,近來他研擬讓Uniqlo 員工都通過TOEIC七百分考試(滿分為九百九十分)。

柳井正鼓勵店長學外語,最近他與赤井田真希吃飯時,問及她的中文進度,她說太忙沒 時間念,柳井正突然說:「那你就別說日語吧!」令她嚇一跳。

赤井有如會議室般的辦公室牆面上,掛著「店長十戒」;每位店長也都擁有一本店 長手冊,內載店長十戒。今春柳井正修改新版本,第十條寫著「店長要有謙卑的心,對自己抱以期望,無論在哪個崗位都能成為適任的第一人選。」

柳 井正希望店長擁有社長般的責任感,欲在店長身上複製柳井正,並讓店長們帶領Uniqlo邁向世界第一。

延伸閱讀:店長十戒

一 店長要為了實現顧客的需求,努力提供適切的商品與無懈可擊的賣場。 二 店長要發揮服務的精神,為眼前的顧客盡自身的全力。 三 店長要抱著比任何人都高的目標,於正確的方向提供高品質的服務。 四 店長要時而魔鬼,時而天使,對屬下的成長與未來負責。 五 店長要對自己的工作抱著無比的自信與不尋常的熱情。 六 店長是員工的模範,對屬下與總部拿出領導力。 七 店長確切思考營運計畫,並提供具有特性與附加價值的賣場。 八 店長要贊同經營理念與FRWAY,全體員工都要確實實踐。 九 店長要在優良的店鋪中販售優良的服裝,提高收益並貢獻社會。 十 店長要有謙卑的心,對自己抱以期望,無論在哪個崗位都能成為適任的第一人選。

延 伸閱讀:想成為Uniqlo台灣店長,要有全球志向╱文●劉佩修

去年十二月與今年三月,Uniqlo兩度來台招募儲備店長,徵才說明書上 寫著:「招募對象:有意成為全球經營者的人」「工作地點:日本或世界各地」,大學畢業是基本條件,除中文外,諳日語或英語者尤佳。

在台面 試過關者,須赴日接受柳井正面試,共有八名台灣年輕人獲選,成為Uniqlo的儲備店長。他們目前在日本受訓,準備回台投入台灣一號店設立。該店預定秋天 在台北統一阪急百貨開幕。

柳井正面試的重點有兩項:一、領導力,二、全球志向,亦即登上全球舞台的志願,以及全球移動的能力。

一 家店,為何需要八名儲備店長?中國Uniqlo副總經理、也是台灣一號店總經理高武吏說:「台灣不會只開一家店,而且這批人才也不會只在台灣當店長。」

柳 井正也說:「我們對他們的期待不只限於台灣內部,我希望他們將來在日本、在中國大陸、在東南亞,從寬廣的角度施展自己的才華。」

目前 Uniqlo店長薪資較亞洲一般服裝業店長高,但略低於ZARA與H&M等歐洲品牌,「我們計畫盡快趕上,」高說。除了薪 資,Uniqlo積極擴張,地區性店長也有可能躍上全球舞台,恐怕還是最吸引人之處。
 



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超級富豪大執位(請留意日期)

2001-12-06  NM




今年五十富豪榜出現大執位,跌出 榜有九位之多,不少都是富豪榜多年常客,如瑞安建業的羅康瑞、名牌公子潘迪生,都因業績大跌而拖累股價,身家因而縮水。但部分落榜者如劉鑾雄及廖烈文,身 家其實有微升,約有十億元,只因新進富豪表現標青而跌出榜外。新入榜的伍兆燦家族,因為持有九建而獲派九巴股份,身家勁升至廿一億,一躍打入第三十二位; 而在經濟衰退逆流而上的還有快餐大王大家樂羅騰祥家族,打入第四十七位。不過其他新上位者大部分都與內地關係密切,可見靠大陸致富乃是大勢。逆市身家勁升 的,包括兩位農業大亨,郭浩和楊斌,創業板龍頭大哥顧雛軍,以及福建傑青陳順利,俱是大陸富豪。香港企業家上位,亦要靠大陸市場,像德永佳的潘彬澤,一年 間身家暴漲一倍七,升幅冠絕富豪榜。

蘭花大王楊斌專營蘭花苗培植的歐亞農業,今年七月在港上市,短短不到半年,大股東楊斌持股總值已升至廿 三億元,在香港富豪榜排廿九。若計及其他非上市的地產及旅遊業務,美國《福布斯》雜誌估計楊斌身家高達七十億元,為中國第二大富豪。不過,楊斌不斷強調自 己只是普通人:「普通得連西裝也只有一套,皮鞋也只有一對。雖然我也有平治,勞斯萊斯,但只為工作需要,用來接待客人,平日都只開一部小吉普車。」說罷, 還着記者到他臥室的衣櫃看看,坦蕩蕩得很。訪問那天,天氣冷至攝氏零下十度,身處遼寧瀋陽大本營的楊斌,卻只穿白色短袖反領Lacoste T恤,外披絨外套,腳踏北京百年老號「內聯升」的布製功夫鞋,楊斌謂身體硬朗,全因受過軍訓,而這卻是因為窮。父母雙亡遭歧視原來楊斌五歲便父母雙亡,靠 祖母擺茶水攤子養育成人,更因此給人歧視。「所以我對自己說:『雖然你們有父母,但長大後我要比你強;我要多賺錢、多吃點肉。』那時開始,就立志一定要成 功!」而他選讀遼寧省海軍第二炮兵學院,正為不用交學費。不過,學到的兵法,卻能用於實際的管理上,如「用人不疑」。香港的分析員亦指像楊斌一樣敢於聘用 外國人作管理層是國內少見的例子。來自荷蘭的蔬菜部經理阿里(Arie Hartman)是其中一員,「楊斌很信任我,讓我自己做研究。」楊斌還有一招「美人計」,就是介紹中國女孩給五十多歲仍單身的阿里,讓他落地生根,而阿 里亦表示已計劃和該女孩結婚,並繼續替楊斌工作。

成衣貿易起家楊斌最初並不是搞農業的,八七年赴笈荷蘭,畢業後看準東歐解體的商機,於是便 以荷蘭為中轉站,把中國入口的棉製品和成衣等賣予波蘭及俄羅斯等國,第一宗生意就賺了三萬美金。至九二年,每年生意額已多達四千萬美金。由於荷蘭的鮮花出 口佔世界市場七成,楊斌居住的城市萊頓,周邊都是溫室,而住在他隔鄰的花農年收入竟達二十五萬美元,是中國農民收入五百倍以上。楊斌於是興起引進荷蘭的農 業模式回中國的念頭,卻遭家人、朋友大力反對:「朋友笑我傻,太太更要脅要離婚。」但楊斌深信自己方向正確,一意孤行,太太亦沒法子。九二年,楊斌先以花 卉貿易開始,引進鮮花至中國市場。到了九四年,他索性回國建設大型的溫室和冷庫公司,自行生產。一心以為內地種植的花卉的成本低,轉售至日本和韓國,毛利 可更高。

蘭花教授救生意誰知如意算盤打不響,全因種植蘭花不易,直至九七年,楊斌認識了曾於加州大學細胞發展生物學部蘭花研究中心任客席教 授,有三十餘年栽花經驗的谷祝平,才出現轉機。谷祝平亦經營類似生意,但苦無資金擴張,於是在一個出錢,一個出知識的合作下,歐亞農業研究出快速的繁殖方 法,一株蘭花苗在個多月便能長出二十五個新苗,所以可以大量繁殖。而選擇瀋陽作種植基地,一來因為曾在遼寧省當兵的楊斌在省會人脈廣泛。另外,谷祝平解 釋:「培植蘭花要有充足的日照,要有水分,但不能太潮濕,否則會焦尾。」由於瀋陽與荷蘭的緯度只相差十度,同處溫帶地區,所以特別有利花卉種植,加上緯度 較低的瀋陽日照時間較長,又屬大陸性氣候,雖然夏熱冬寒,但谷祝平說:「蘭花苗不怕冷,只怕太濕。」而且瀋陽是北方第二大城市,物流方便;既有高速公路南 接北京、北接哈爾濱;距大連港口又僅三小時車程,便於出口至韓國及日本等主要市場。

荷蘭村投射感情九成生意來自蘭花的歐亞,去年營業額達六 億三千萬元,純利一億九千萬元。不過,楊斌的夢想並不止於做蘭花王,他發展的荷蘭村,既包括大型的花卉及蔬菜溫室,還有住宅、度假村及遊樂場,預算耗資十 八億人民幣。事實上,楊斌不單對萊頓抱特殊感情,在荷蘭生活得久了,連口味也非常歐化,最愛吃法國鵝肝和烤魚,而他的嗜好亦是下廚,「朋友都說我家是荷蘭 最好的中國餐館。」他親自下廚示範,不消半句鐘便弄好小餛飩湯、鍋貼、小籠包和菜肉包。不過見他煎兩盤鍋貼,便用上四分一瓶油,怪不得挺着大肚腩的他,遭 醫生勒令減肥。

郭浩由超小至超大同樣靠農業發大達的郭浩,和楊斌恰恰相反,「今年七月我做身體檢查時,醫生竟說我營養不良……」賣有機蔬果 擁身家廿三億的超大現代農業(控股)有限公司主席兼總裁郭浩,被醫生指蛋白質偏低,皆因他慣了在公司吃飯盒。中國工商銀行旗下工商東亞證券研究部主管趙永 初說:「上月我跟他做公司專訪時,他已買定兩個飯盒同我一齊食,準備傾到天黑。」結果那晚談了四小時至晚上十時。原本做開電子貿易的郭浩,九十年代開始賣 有機肥料,因生意愈來愈好,遂發現有機農產品有市場,實行撈過界。郭浩開始實驗時,是種車厘茄,而超大就憑這超小的車厘茄起家,十畝農地上種出逾萬斤,每 斤成本價低至四毫,但批發價可賣到四元多,毛利之高令他決意大搞。

軍訓式管理農民種植有機蔬菜,業界指最難做的是品質監控,農民須依足綠色 食品的要求,由選種、施肥、育苗以至收成等程序缺一不可,郭浩遂採取軍訓式的管理模式。舉例說種田,由一位隊長統領五位伍長,他們再細分各自督導十位農 民,務求全按照種植指南的超大「天書」來做,以免買家不收貨惹紛爭,而農民都是幫超大打工,「唔合格的就炒魷,超標的就有獎金。」一名經銷商說。事實上, 超大亦會重賞專才,郭浩舉例說:「以前蘆薈生吃對身體有害,但兩年多前一群為數七、八人的科研人員成功培植到有機品種可生吃,為公司帶來千萬生意,因此獎 了三十萬給他們。」不過,有機蔬果在中國的售價會比普通品種貴三到五成,故超大選擇種植園,都集中在經濟增長高的省份,如海南、江蘇、福建、廣東等省,市 民較注重健康兼消費得起。

監控農產品價格而最殺食一招是在總部的情報監控,超大位於福建的大本營設有一個交易中心,在蔬菜收割前五天,先搜 羅全國批發商的報價,然後儘量把產品運到菜價最高的地方去賣,以賺取較高的利潤。難怪超大由九八年賺七百萬元人民幣,急漲到今年的四億,生意額從二千萬躍 升到七億多。業績超前,惟郭浩卻笑言最不滿意是公司的名稱,他解釋:「『超大』易給市場有過高期望,應該叫『超小』才恰當。」公司發圍後,老闆更須中港兩 邊走,原來怕坐機的郭浩,每次由福建來港須坐十二小時汽車;而太座趙娜麗也是超大的執行董事,兩公婆日忙夜忙,在這半年間未跟獨生女吃過一次飯呢!郭浩提 起,不禁猶有所憾。

顧雛軍收購科龍揚名格林柯爾雖然是創業板最賺錢企業,年賺數億元,但去年七月上市以來,股價潛水近年。熟悉顧雛軍的人都 說他其實很介意這樣受冷落,說他求名甚急,更試過花費二百萬元在北京報章上大賣廣告。至今年十月底,顧雛軍以私人身分一擲五億元入主全球第五大冰箱生產商 廣東科龍,開創國內民營企業收購鄉鎮企業的先河,讓市場嘩然。顧雛軍說:「這比花錢在中央電視台賣廣告更收宣傳效果。」同月,格林柯爾獲《福布斯》選為全 球最佳二百間小型企業之一;而顧雛軍本人亦位列《福布斯》中國富豪榜第二十名,一遂其揚名的心願。在香港富豪榜中,他亦排廿五。

股價低心有 不甘記者問,有吐氣揚眉的感覺嗎?顧雛軍先報以特別洪亮的笑聲,然後答道:「我還以為你會說我『鹹魚翻生』。這一刻,等得太久、太遙遠了,心情已經不再激 動。「從前股價實在太低了,現在三元五角才算正常。以每年純利三億多元來說,即使在主板亦算不錯吧!」顧雛軍認為格林柯爾是年增長達三成的優質公司,在創 業板市盈率卻甚低,「是不公平嘛!」上市之初,格林柯爾市盈率一直只有五、六倍左右,最近才升至十二倍。那當初何必選擇創業板?「其實我們可選擇在納斯達 克上市,但一心以為香港創業板較新,應會先炒上才會掉下來。本打算三月底上市,但遇到少許麻煩,便延至七月才上;怎知一上,就立即掉下來!」雖然股價上落 只是賬面富貴,而顧雛軍亦未有沽過股票,但他向來好勝,如在訪問時提到十五歲上山下鄉,到農村插隊幹活,不到四十天,所挑重量便能追得上一般農民。最差也 拿九十九分到七七年,鄧小平恢復大學考試制度的第一年,顧雛軍指自己是以優異成績考入江蘇工學院,而且在大學時代的成績很不錯,「六門專科中,只有一門最 低,拿九十九分。」覺得他有點囂張?不錯,因為這種性格,顧雛軍說因而得不到老師的疼愛,被批評為「驕傲自滿」,甚至喪失入共產黨的機會。但這種性格也促 使他完成無氟製冷的發明。話說一九八七年,聯合國制定了《蒙特利爾協定書》,協議保護臭氧層並逐步淘汰氯氟化碳(CFC)的製冷劑(俗稱「雪種」)。「協 議簽署後,大家都一窩蜂跑去研製無氟製冷劑。」顧雛軍說翌年他向同學吹牛道:「『這個發明並不困難啊!』但當時誰也不相信。」埋首研究兩、三個月,顧雛軍 便發明了一種省電環保的製冷劑,在同學的鼓勵兼慫恿下,顧雛軍決定下海從商。

五百元創業當時顧雛軍只有五百元身家,根本不夠創業。但他不認 輸,終獲中國軟件技術集團出資,對方佔兩成股權。後來中國軟件領導層變動,要求退股。「他們的五十萬本來有三個月寬限期,我兩個月不到就還清了!」果是三 句不離其本色。九○年他進軍歐洲,由於杜邦等大公司至九三年才推出這類產品,所以那幾年在歐洲是獨市生意,擴展迅速。「但九五年我們才進軍北美,時間實在 太晚了。」於是他決定以收購擴展業務,九六年他看中了一家於紐約主板上市、經營製冷設備的公司,但由於財力不足,結果失諸交臂。顧雛軍說其後兩年,他都很 沮喪:「如果我是個猶太人,我可能一個下午就可獲得金融機構的貸款,他們就是對中國人不公平。」這次失敗,使格林柯爾在美國的市場佔有率至今仍微不足道, 現在說來他仍耿耿於懷,亦因此顧雛軍認為自己仍未算成功。

陳順利靠入世入榜身家十三億的和順特種纖維控股主席陳順利,家住福建豪宅;三千多 呎的頂層複式連花園單位,可俯瞰四周景致。在內地出入代步的是寶馬七系和凌志,在港則乘平治S500和勞斯萊斯,手戴伯爵鑽石腕錶,連腳上皮鞋也鑲有仿 鑽。滿身貴氣的他,最愛跟員工說微時故事。連任職其私人助理兼司機僅一年的吳大鵬也知一二:「他小時候父親死了、母親跑了,家裡很窮。不是靠什麼父蔭而有 今天的成就。」陳順利十二歲喪父,自己和弟妹都由祖母帶大,但生活很苦:「一家四口就靠奶奶替人補網,一個月才賺五元、十元,再加自己放學後砍柴、出海捕 魚,也賺不到三十塊錢。「那時住的土房子不夠十五平方米。每逢下雨,屋頂就滴水,滴得床鋪也濕透。」陳順利說,「窮孩子,早當家」,加上雙親不在,常常被 人看不起。所以很早他就暗下要出人頭地的志願。

不做吃就做穿由於父親死在海裡的心結,陳順利很抗拒像大多福建同鄉般靠捕魚維生。當兵三年, 眼見改革開放的商機,他便決定退役回鄉創業。「我很早已決定做生意,一是做吃的,一是做穿的;兩樣都是生活必需品。」於是陳順利向親戚借來萬多二萬元,就 在福建做起服裝小買賣,之後一直向上游走,由開製衣廠,演變成開紡織印染廠,至如今生產紡織化纖。陳順利解釋:「時裝業的上游業務不一定毛利較高,但生產 的規模卻可以很大,盈利的實質數額也會很大。」他賣花讚花香的說,加入和順化纖的衣料不易起皺又輕柔,自己所穿的西裝也指定要太太買有混入化纖的。

發 達不忘進修雖然事業已步入坦途,但陳順利四年前仍報讀北京理工大學的遙距課程,學習管理及營銷,去年剛畢業,之後創了一套留住人才的方法:「在我公司打工 八年的人,可免費得一套房子。他的子女又可安排到省內的重點學校讀書,連他的愛人也有在同等條件下,優先聘用的福利。」不過,去年上市的和順,和香港其他 工業股一樣,並不受市場重視。自去年十一月掛牌後,股價一直徘徊在招股水平,至最近兩個月卻才發力,股價急升近倍。陳順利解釋這全拜入世所賜,原材料進口 許可證及出口配額制度的取消,生產成本會大大的下降。和順更正擴充廠房及計劃收購競爭對手,誓要發展為中國的DUPONT(即杜邦,全球最大的化工集 團)。由陳順利說來,他做生意由始至終都一帆風順,沒遇過大挫折或財政危機。他笑說自己人如其名:「父親沒給我留下什麼,就只給我留下一個好名字。」

潘 彬澤身家勁升逾倍由潘彬澤兄弟創辦的德永佳,是全球最大的針織布生產商之一,過去一年股價勁升一倍多,潘氏兄弟身家水漲船高至廿七億元。德永佳引起投資者 關注,除了針織布業務持續提供穩定的盈利貢獻外,最重要的原因,是旗下品牌Baleno力攻大陸零售市場五年後,現已開始進入收成期。萬信證券研究總監黃國英指: 「德永佳較一般同行如福田等優勝之處,是他多了一瓣零售業務,令盈利的增長帶來較大的動力。」潘彬澤九六年中花四千五百萬元從馬家收購Baleno後,一 向做廠的他,由於對零售業並不熟悉,故當時力邀在佐丹奴主管中國零售業務的封偉倫及陳勉過檔打理業務。然而,最初封、陳兩人不肯跳槽,但潘彬澤在半年內不 斷多番親赴廣州與兩人交心,就連德永佳想打入中國零售市場的計劃和部署也與兩人商討。封偉倫見他決心這麼大,卻苦無門路,便建議他收購Baleno,結果 潘彬澤真的照做。買下Baleno後,提出全權交由封、陳兩人打理,且大手筆將Baleno四成六的股權分給他們。在甘辭厚幣下,兩人終被打動。

師 承佐丹奴自Baleno向佐丹奴挖角,其經營手法如以特許經營商方式拓展市場等,亦參照佐丹奴的一套,省回不少學費。而潘彬澤亦一心睇好中國市場,將大部 分資源集中投放在大陸的業務上,加上Baleno的貨品有四成由德永佳本身的製衣業務供應,令成本節省了一成,品質也易受控制。難怪在中國短短五 年,Baleno的分店由七十間開到最近的七百六十間,去年營業額大增五成三至十二億元,不但打低勁敵佐丹奴成為全國T恤銷售冠軍,更帶動母公司德永佳的 盈利有五成四的理想增幅。

成功因知人善任其實能知人善任,正是潘彬澤成功主因,如九一年招攬在道亨任職多年的銀行家丁傑忠加入,出任執行董 事,德永佳翌年即上市。目前德永佳位於東莞的廠房,員工達五千七百人,和潘氏四兄弟於廿六年前創辦時,可謂不可同日而語。「初初得他們幾兄弟和幾名同鄉一 起幫手做起,加埋都不夠十人,靠幾部『土炮』針織機日織夜織地經營。」在德永佳打工多年的老伙記周先生說。而潘彬澤創業後亦不斷細屋搬大屋,早年住九龍塘 多層大廈,之後遷進又一村花園,九九年尾斥資六千三百五十萬元買入渣甸山白建時道二十二號洋房,並將之拆掉重建,預計建成後潘氏一家會遷住,與其他富豪為 鄰。

50富豪榜附註:去年排名以2000年12月1日上市公司收市價計算今年排名以2001年11月30日上市公司收市價計算

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Nike市值成長一倍 股價創歷史新高 執行長帕克 用右腦變出金礦的超級宅男

2010-10-11  TWM




全球最大的運動用品公司Nike 今年股價創30年來新高,設計師出身的執行長馬克.帕克就是背後推手。

上任五年內,他不但把公司從內到外大改造,更用絕妙創意,讓企業市值變二倍??。

撰文‧楊卓翰、林孟儀

一位企管出身的執行長,和一位設計背景的執行長,有什麼不一樣?

Nike的執行長馬克.帕克(Mark Parker)就是最好的答案。

全球五百大企業執行長都是數字管理的魔人,他們整天盯著財務報表,用盡各種方法從各個環節榨出最大的利潤,自信的氣質、風格幾乎沒多大差別。

辦公室擺滿動漫模型、玩具和公仔但帕克給人的第一印象,確實和財經雜誌上常看到的「執行長」,不太一樣:留著滿臉的落腮鬍,戴著卡西歐的電子錶,看起來很 內向。如果你有機會走進帕克在Nike奧勒岡總部的辦公室,更是擺滿了長年收藏的海報、動漫模型、玩具和公仔;一提到辦公桌玻璃墊下阿波羅計畫的太空人手 冊,還有那雙他為老「蝙蝠俠」電影男主角麥可.基頓所設計的道具靴,帕克的語氣就興奮得像個孩子。

「我想我就是一般人口中說的『御宅族』。」你沒聽錯,帕克就用了日文的原文「Otaku」。

當其他執行長還在不景氣中掙扎求生時,這位宅男帕克率領的Nike,卻交出一張令人不可思議的成績單。今年Nike的營收只算到八月,就已超過整個會計年 度的目標——一百八十億美元,而且成長率還持續以兩位數向上成長,被譽為是金融海嘯後,復甦最快的美國企業。

九月二十八日,Nike在紐約證交所以每股八十美元收盤。這是Nike上市三十年來的歷史高價,市值也來到三八九.八億美元(相當於台幣一.二兆元)。

這麼厲害的執行長,既不是哈佛高材生,也不是華頓商學院畢業的,今年五十五歲的帕克,一九七九年加入Nike時,是擔任鞋子設計師。一位設計出身的 CEO,究竟用什麼「商法」,讓這個全球最大的運動用品公司,市值在五年內成長二倍。

對右腦管理者 視覺才是重點帕克隨身攜帶的不是黑莓機,而是塗鴉本,他最「惡名昭彰」的舉動,就是老在開會的時候自顧自地畫起設計圖來。「我隨時隨地都在畫畫。有些人是 用左腦,用數字目標管理;而我則是右腦管理,對我來說視覺才是重點。」比一般CEO發達的右腦,就是帕克最大的競爭力。過去,他在Nike這家運動鞋王者 企業擔任設計師時,參與設計了Odyssey、Pegasus等經典慢跑鞋,擁有許多專利。

其中,Nike知名的避震氣墊鞋(Nike Air)即是由帕克負責研發。而當競爭者跟著研發各種功能、數據更完美的鞋子時,注重視覺的帕克,與Nike首席設計師Tinker Hatfield合力開發出可見式氣墊(Visible Air)專利,讓減震的氣墊不只是名詞,而是可見證的實體,應用到許多風靡全球的經典鞋款中,讓Nike的營收大幅成長。

帕克的右腦不僅可以發明鞋子,增加銷售量,還進而改變Nike的命運。

○四年,執掌Nike兵符長達三十年的董事長兼執行長奈特(Philip H. Knight)決定向外挖角,找上擅長財務與數字管理的執行長來領導這個運動王國,這個人就是當時莊臣(S.C. Johnson & Son)執行長派瑞茲(William Perez)。沒想到,派瑞茲善於分析的左腦思惟卻和Nike的文化格格不入。重視報表,卻對視覺設計一竅不通的他,和各個部門同仁溝通不良、甚至起口角 的種種情事,不斷傳進奈特的耳裡。

生產線重整 不如用「設計」解決○六年一月,奈特決定改正錯誤的決策,任命屢建戰功的帕克接任執行長,並在記者會上宣布,「他會是耐吉有史以來最棒的領導者!」這位宅 男設計師,為何是創辦人眼中最好的接班人?大半輩子都為耐吉效命的帕克,一九七九年賓州大學畢業之後就進入Nike,在創辦人之一鮑爾曼(Bill Bowerman)所掌管的設計部門工作。

當年,鮑爾曼以怒斥菜鳥設計師聞名,據說他罵人時,兩千坪的設計實驗部每個角落都聽得到。而帕克撐過來了,因為他除了有設計師的天分,還具備運動員的堅毅 特質——他是賓州馬拉松冠軍。

學生時代,帕克就經常思考如何更改球鞋設計,讓自己跑得更舒適;進入Nike,更是經常動手修改和為自己客製化球鞋,這個習慣沿襲至今。

九○年代中期,帕克開始委任紐約當代街頭塗鴉大師Futura等藝術家,為Nike設計限量版球鞋。一九九六年開始,他更負責陸續簽下老虎伍茲、NBA球 星柯比布萊恩等明星運動員的代言合約。

帕克簽下老虎伍茲,更是右腦思考的極致。一九九六年,高爾夫品牌如波士(Hugo Boss)、羅夫勞倫(Ralph Lauren)的成長都遇到瓶頸,苦思新產品時,帕克突破疆域,藉由伍茲年輕大膽的形象成功打入年輕族群。一夕之間,打高爾夫變成了年輕人的運動。帕克除 了為Nike每年多賺進二億美元的營收,更成功為高爾夫吸收了年輕消費者,重新定義高爾夫運動的年齡層。

帕克接掌Nike時,公司還和採用童工的血汗工廠聯想在一起,生產線的能源浪費也備受攻擊,一長串有待改進的清單讓人頭痛。除了裁員、組織重整,他的右腦 還做出不同決策,靠設計解決問題。

他和團隊開發出一套系統,讓設計師在設計階段,就能計算出生產時將耗用的資源、人力、碳足跡等對環境的衝擊。他把效率、環境成本、安全等因素全列入公式考 量,在十六個國家中選出最適合成為生產線的二○%工廠,並將八○%的生產集中於此,讓資源做更有效的利用。

改變生產流程後,帕克還成立研發實驗室,並組織了一個專做未來創新研發的探索小組(Explore)。「我們在這裡,讓每個人都能拿出X,它就會變成X的 三次方!」帕克強調。

當其他執行長在數字堆打滾時,帕克的右腦已跳躍產業界限,他不只製造運動鞋,還將穿在腳上的鞋子打造成藝術品,找來紐約街頭塗鴉大師Futura、日本潮 流教父藤原浩等,並且和葛萊美獎得主Kanye West等名人合作,推出聯名設計款球鞋。帕克相信,「不斷創新最好的方法,就是找到最有才華的人,然後放手讓他們去構思新的想法、新的產品。」○七年一 雙在HBO影集「我家也有大明星」(Entourage)裡出現的金白色限量鞋款「FUKIJAMA」,是由設計師Mark Smith採用雷射皮雕技術所做的鞋面,在eBay上被喊到一萬五千美元。帕克右腦創造的不只是熱門產品,而是一種讓全球的潮男、潮女頂禮膜拜的流行文 化。

在帕克的帶領之下,Nike從更多面向切入消費者的生活中。他購併了英國的足球服飾大牌UMBRO,還和六次奪得環法自行車賽、戰勝癌症的選手藍斯.阿姆 斯壯合作LIVESTRONG運動用品店。

當蘋果遇上Nike的創意火花而跨界合作的案例,最特別的當屬Nike和蘋果這兩個支持創新與設計文化的企業合力出招。帕克接任執行長後,飛到矽谷當面說 服蘋果執行長賈伯斯(Steve Jobs),由探索小組負責和蘋果合作開發出與iPod搭配的NIKE+套件。

只要在耐吉球鞋和iPod裡分別放入小型的傳輸器和接收器,當你一邊慢跑、一邊聽音樂時,iPod便會記錄下距離、速度、卡路里等自我鍛鍊的數據;這些資 料還可傳送到iPhone和NIKE+的社群網站上,追蹤管理運動的成效。

帕克不只管理公司用右腦,他平常的生活也與美國明星企業的CEO大不同,帕克不做政商關係、也不愛經營媒體曝光;很「宅」的他,比較喜歡例行性地邀請二十 五名左右的藝術、文化圈友人聚餐,大家聊天閒扯,把各種天馬行空的點子都丟出來討論。

到各國出差,帕克也都會走出公司,拜訪當地藝術家、小商店的老闆,在他眼裡,這些對大眾文化產生影響的人都是刺激右腦思考的養分。

雖然靠創意領導公司,但是帕克在經營面也相當有遠見。當中國消費市場還在成長時,帕克早就決定重押中國市場,光是去年,Nike就投入了一百五十億美元開 發中國市場,今年更將推出中低價球鞋,並向二、三級城市展店。

美國趨勢學者丹尼爾.平克(Daniel Pink)在《全新的思惟》書中提到,以「左腦」的邏輯、線性、計算能力為主的資訊時代即將過去,取而代之的是一個全新的、以創意、娛樂感等「右腦」能力 為主導的概念時代。

在左腦充斥的時代,帕克以活潑的右腦讓一家三十年的老企業再創高峰,甚至改變自己的命運:去年帕克的薪酬是七百萬美元,今年公司又幫他加薪八四%,一舉攀 上一千三百萬美元(約新台幣四億元),他可說是當今全球最富有的宅男。

馬克.帕克 Mark Parker

出生:1955年

現職:Nike執行長

學歷:賓州州立大學

經歷:Nike運動鞋設計師、品牌總裁

右腦力發威

帕克領軍 Nike無懼金融海嘯

1996

市值128.5億美元

帕克任行銷部總裁,簽下老虎伍茲,正式進入高爾夫領域

2003

市值149.5億美元

帕克發表正式進入慢跑領域,圖為NIKE慢跑鞋 ;同年他簽下籃球明星柯比.布萊恩

2004

市值198.3億美元

十一月 奈特任命派瑞茲接任CEO

2006

市值202.5億美元

一月帕克取代派瑞茲成為CEO;五月帕克發表NIKE+

2008

市值294.1億美元

NIKE 購併英國UMBRO,鞏固足球市場

2010

市值389.8億美元

十月 耐吉股價創歷史新高 站上80美元


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