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實體店:網店們,你們永遠幹不翻我!

http://www.iheima.com/archives/42837.html

【導讀】看過馬云今年退休時候的視頻,其中令我記憶最為深刻的就是馬云說他們改變了人們的思想觀念,讓信任得以在互聯網中發展起來了。與十年前那個大多數人絲毫都不敢在互聯網上交易的時代相比,如今網絡購物早已被貼上時尚潮流的標籤,成為一種社會主流的群體行為了。

因此在以馬云為首的眾多電商富翁的激勵下,對於這塊擁有大量財富的領域,無數擁有自己的創業夢想的人開始走入電商創業當中。他們的加入不僅推動了網購購物的快速發展進程,還在一定程度上將電商神化,將網店捧到了神壇之上,所謂網店必將顛覆實體店,或者實體店最終將附身於網店的言論被廣為傳播,但當你冷靜地思考一下的話,你是否能夠站在實體店的角度上,告訴網店們,你們永遠幹不翻我?

如今,網絡購物這種群體行為受到很多消費者的喜愛,但和早期的網絡購物行為相比,消費者也正在跟隨者網購的發展不斷地改進自己的思維和行為,這主要表現在消費者們在去網店下單購買商品之前所做的一些準備。就拿購買衣服來說,很多消費者跑到實體店裡面不管銷售人員態度如何,挑起自己中意的衣服就跑到試衣間裡面試穿一下,如果中意的話記住這款服裝的重要信息,然後以無語或者刻意掩飾的方式進入下一家實體店,等到將品牌、款式、型號都瞭解得比較透徹之後,上網店,下訂單、收貨物,一次較為完美的網購體驗就此結束。在這方面,比較有趣的是,有人由於對自己的三圍、體重、身高之類的不太瞭解,刻意地跑到實體服裝店裡面借助銷售人員的免費資源,把自己的三圍、體重這些基本信息都瞭解個遍,然後一句你們這服裝我感覺不太適合我就灰溜溜的走人,留下那耗費了自己不知多少精力、口水的銷售人員想辦法排解自己鬱悶的心情。

消費者們這樣的購物行為,雖然說表面上都在告知我們傳統實體店裡面的商品要賣不動了,消費者最終都是在網絡上實現交易,但實質上卻也是在告訴我們實體店對於網絡購物的發展是很重要的,人們希望通過真實的體驗、在較短的時間裡以最「划算」的交易方式購買商品的習慣依舊沒能改變,這樣的思想對於網店的發展來說或許效果不會太過明顯,畢竟網店的服務目前還真的就難以讓消費者感受到真實感覺。但對於實體店來說,卻是他們賴以生存保存實力的最大依仗。

人大多數都是懷舊的,但在時光不可逆的常理證明下,很多曾經流行一時的社會行為或者消費商品雖然在如今這個擁有了新的主流社會行為,擁有了新的更合適的消費商品的時代裡又重新開始煥發生機,但能夠從歷史遺忘的角落再度成為最受歡迎的社會行為和消費商品又有幾個?當人們懷舊的情節被現實打破,特定的懷舊環境已經無法再令消費者痴迷其曾經主流的社會行為或者消費商品的時候,這些死而復生的社會行為和消費商品就再度被我們放棄在歷史遺忘的角落中。如果說有哪天網店真的已經將實體店顛覆了,那麼實體店就真的難以堂堂正正地走上歷史的舞台了。那麼這個時候,只有利用當前消費者主流的思想觀念,順勢發展,實體店才更有實力去網店直接競爭。

而當前,擁有最貼切的真實感和最負責完美的購物體驗就是實體店最大的戰鬥法寶。假設網店最終有能力將實體店顛覆,那麼這個顛覆的過程應當擁有一段較長的時間,顛覆的過程也比較明顯吧。在這個網店的無比火熱的時候,如果說網店的真實感和購物體驗上依舊沒能做出用戶非常滿意的成績,實體店在這方面的優勢就將更明顯的突出。比方說當人們在網絡上購買了商品並收到貨物之後,發現在層層包裝下面的這款商品並不適合自己,這個適合退貨之類的話就比較麻煩,而且一般情況下在退貨不退款的限制之下,消費者選擇好一塊自己滿意的商品將需要花費更多的時間和資源,這和傳統實體店裡面精心挑選試用一款商品之後,到手就是非常滿意的情況非常不同,實體店在這方面的優勢將要明顯比網店大。

此外,去實體店購買商品在社會上還有一個非常流行的詞語來替代,那就是逛街。逛街的真正價值不僅體現在了購買到一塊自己稱心如意的商品,還能夠被用到社會交友、情感加深聯絡上面,這對於很多人的工作生活都能夠帶來很大的幫助。而在網店購物的話,雖然說對他人贈送禮物、請他人一起選擇商品都還是能夠初步實現,但由於雙方只是用網絡這個虛擬卻被無限放大的空間所聯繫,距離將阻礙雙方的交流,最終對情感加深聯絡的效果微乎其微。

如果要直接涉及到利益收入方面的話,那麼銷售人員更多青睞於網上銷售的一大原因就是網絡上不需要你花費過多的租金,交易也能夠享受無稅收的優惠政策。但隨著電子商務的發展,相關部門的介入,一個規模是以萬億做單位的市場還會存在這麼優惠的稅收政策嗎?如果說當銷售者在網絡上交易的時候還需要支付一定的稅收的話,那麼網店就相當於增加了一部分金額非常之大的成本費用,而在很多電商平台上都是大店家生意好,小店家生意差的情況下,大多數的中小網店店主面臨著被市場淘汰的危機也變得更大,那個時候實體店回歸,成為經營者做生意的主流方式必然是大勢所趨。那個時候,由於在網上的生存壓力越來越大,經營者在服務和體驗上在重視程度必然會有所下降,這樣一來,哪怕是從經營者的角度考慮,實體店的優勢也將大過網店。

因此,在我似乎不相信網絡購物能夠干翻實體店的情況下,實體店因為真實的購物感覺,潛在的社會價值,未來的競爭優勢,除非等到網店購物能夠用消費者非常滿意的購物體驗來削弱實體店在購物體驗這方面的價值,並依舊能夠享受到對經營者非常有利的經營正常,否則實體店將永遠不會被網店們所推翻。

儘管說網購在整個購物的重要性依舊還在不斷的提升,他們的存在給導致很多實體店走上關店的路途,但導致實體店關門最重要的原因不是因為網絡購物所帶來的衝擊,而是在一個優勝劣汰的競爭環境中,做好產品和服務的觀念早已在傳統實體店們坐等客戶、坐收盈利的時代被忽視,如今突然被市場所不得不推上歷史舞台的時候,很多實體店還來不及適應過來。所以不知道通過我上面的胡言亂語,你會不會給我一起站長實體店的角度上,對網店們說,你們永遠都幹不翻我?

實體 網店 你們 永遠 幹不 不翻 翻我
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物流顛覆者的三國殺:滴滴模式幹不死傳統物流

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1206/148195.html

今年,古老的物流行業開始躁動。一批創業者喊著響亮的口號,聲稱要顛覆這個行業。這些顛覆者大致分為兩類:

一類是滴滴模式的追隨者,如運滿滿、騾跡物流、物流小秘等。它們的核心是信息匹配:為車找貨,為貨找車,解決空車配貨問題。

另一類是滴滴模式的質疑者,如囧鹿物流、OTMS。它們的核心是信息整合,提升司機、貨主、物流企業各環效率。它們認為,空車配貨並不是最關鍵的問題。

這個尚無巨頭的領域,每位創業者都抱著一個巨頭的夢想,朝向未來走去。


\ 
模式的質疑者


3月的某天清晨,太原正下著毛毛雨。何劍剛逛完一個物流園區,心疲力竭。

在一個破舊崗亭,擺著一把用繩子綁緊的爛藤椅。
他慢悠悠走過去坐下來,先喝了一罐6元的雀巢咖啡,又抽了一支煙,瞬間感覺:生活真美好。

物流園區的生活很艱苦。“廁所沒有門,上面漏風,下面是大糞池,很臭很臟。地推隊伍中有男有女,我們男的都不願進去。”


那段時間,何劍帶著4-5個人的隊伍,一邊地推一邊市場調研,持續了幾個月。他在尋找一個答案:起初,他曾是滴滴模式的追隨者,而現在他開始質疑了。

去年4月,他創辦了囧鹿物流,切入的領域是空車配貨,整個一年都在研發產品。他搭了一個線上平臺,一端去找貨源(訂單),然後用足夠多的貨源去吸引司機。

\本是天使投資人的何劍,經過長期在物流園打磨後,氣質已全然是個貨車司機

今年3月開始地推,他一邊做一邊懷疑。在實施過程中,他發現了幾個問題。何劍的第一步是盡可能多地找貨源。“今年5月,我采取非常規方法,跟中遠、中海等一線貨源平臺合作。” 接著,他拿著貨源去線下找司機,發現主力都不需要配貨。

今年4月,何劍在物流園區地推,通常會碰到一種情況。“園區有10個司機,大部分是專車專線,他們說不要運貨,是給公司打工的,只有1-2個司機需要運貨”,何劍說。他開始懷疑,這一兩個司機是不是邊緣運力。

為了進一步驗證,5-9月份時,他開始從線上找司機。“網上能找的司機都找來了,一共30萬條信息,排重後還剩6萬條,6萬條里僅3.8萬個是有效號碼,最後成功加微信的司機是1.1萬個。”

在這1.1萬名司機中,他又進一步篩選、驗證。“我把他們拉進90個微信群,每個群150個人,給他們免費做配貨服務。”經過長時間接觸,何劍發現他們確實不為物流企業所接受。

司機多是兩類人:一類是交際能力較差。“有些拿到貨後直接跑了,也不跟我們說謝謝。”提到細節,何劍感到很疑惑。一類是對貨很挑剔,不是主流運力。

這時,何劍更加確定,造成空駛率的原因不是信息匹配,而是總運力過剩。“中國是1300萬輛貨車支撐9萬億GDP,美國是700萬輛貨車對16萬億GDP。7-8年前,貨車是現在數量的三分之一,空車是運力資源,而現在是一種淘汰運力。”

想明白這個問題時,何劍正在辦公室,聽見客服小姐傳來抱怨聲:“這個司機怎麽這樣,免費給他找貨,一天找7-8個,這個不要那個也不要。”

何劍立刻來了解情況。他對i黑馬回憶,“這個司機是輛6.8米的車,我花了一上午,終於找到了合適的訂單,運一箱蘋果,我親自把價格談妥。”他嘆了口氣,“我以為終於把這個客戶搞定了,結果他告訴我說蘋果重壓車,不來了,我就完全崩潰了。”

又經過幾個月思考,他開始調整方向:由信息匹配轉向信息整合,提升各環節效率。“我想建立一個貨主、物流企業、司機、收貨人的運輸管理系統,附加司機信用系統、智能保險等,與馬雲的菜鳥物流大方向相似。”

這種模式早前已有驗證者——OTMS,一個運輸管理軟件提供商。“我們與打車模式不同,目前也沒有信息匹配業務。”
其聯合創始人段琰曾對i黑馬說道。

段琰也認為物流業更突出的問題不是信息匹配,而是跨級溝通:貨主——多級運輸公司——司機——收貨人。“由此造成空車配貨、貨主體驗差等問題,為了促進各環節協同,我們做了一個綜合解決方案。”


兩年的某一天,他們著手研發。2013年1月,產品正式上線。

滴滴的追隨者


然而在另一端,“滴滴模式”已是鋪天蓋地的火爆,如運滿滿、騾跡、物流小秘、神盾快運等,孰優孰劣尚無結論。

\“王剛問我,想不想做貨車、卡車的空車信息匹配?做,他就投我。”張暉回憶,自己就這樣拿到了幾百萬的天使投資。張暉曾就職於阿里,剛入物流覺得自己很外行。


“我花了2-3個月時間調研,每天到大市場觀察。”他得到的答案是:貨源與貨車信息匹配太落後,導致效率很低。“一輛卡車通常跑100-200家公司去找貨,油費、過路費都很貴。”另一個問題是誠信。“這個問題拖了這麽多年,一直沒有解決,70%-80%的貨都是被熟人運走。”基於以上,張暉想做一個APP:為車找貨,為貨找車,提升效率並解決誠信等問題。

兵分三路驗證

想法確定後,創業者們開始各方驗證。

囧鹿物流的何劍壓力最大,他曾經是天使投資人,這個項目有他自己的錢。“在跑物流園的時候,我很害怕,要是馬雲來做這個事,我就死定了。”後來他跑了許多物流園。到第50家的時候,他突然想通了,告訴隊員:走,回公司去!我要改變方向,不怕馬雲做這事兒了。

“首先,即便馬雲做,也不是20000人來做,而是幾十人的團隊做。其次,他一定是個職業經理人,不會像我這樣到處跑,方向錯了就立刻能調頭。”何劍的調頭速度很快。他之前是滴滴模式,3-4月找貨源,5月與大公司合作,5-9月搞了很多司機上來。9月份時,他把這些全推翻了,要做全環節的運輸管理系統。

 “德邦、順豐有這種系統,但它不可能開放給中小物流企業用。我就來做這件事,把它們的信息化程度提升到德邦、順豐一樣。”10月份,何劍正式推出運輸管理SAAS/APP雲平臺。到11月時,已經有3000多家物流企業、10萬輛車,目前正以每月1500家企業/30000名司機的速度增長。他對自己的數據很自信,“我曾對所有投資人說,不需要你的termsheet,你可以隨時來看後臺。”

運滿滿張暉是去年11月上線的產品。今年前9個月,他一直在南京地推、打磨樣本。簡單來說,他的難點是“信息匹配+誠信”,尤其是誠信機制。“這段經歷就像在泥里打滾,不斷有兇猛的動物沖過來。司機把我們當敵人,最極端的情況,員工會被打。”張暉想實現交易評價,讓用戶有判斷依據,但司機並不明白。正如當年的淘寶一樣,店家賣個貨而已,為何要讓用戶評價?張暉沒有拿現金去補貼,用的是口水式教育,只能與時間賽跑。

直到三個月前,他用支付寶解決了這個問題。“上面的貨主都是我們地推團隊逐個店跑下來的,然後認證場地,看他們的營業執照。他們用支付寶交易,交易後會有評價、信用記錄。”他認為,這是運滿滿最大的突破。“單純的信息匹配APP很多,而我們最多精力是放在信譽上。”

9月-11月,張暉開始進軍全國,範圍擴大到江蘇、浙江、安徽、上海。“目前,我們有10萬輛貨車,積累的信息記錄也是10萬級。”在張暉解決誠信問題的前一個月,騾跡物流產品上線了,它的核心是解決空跑率。

因此,宋睿前期的主要精力花在匹配系統上。“根據貨車的種類、噸位、出發地、出發時間等進行匹配,研究數據模型,然後挖掘、分析數據。”宋睿稱,衡量系統的標準是真實性、準確性、時效性。“我們現在的有效率約為80%。”

與何劍、張暉相比,宋睿雖起步較晚,但創業之初便有2000萬元資金。“這就是招人的費用”,宋睿說。9月份時,他的整個模式已經跑通,接下來馬上全國複制,通過修理廠、加油站、園區、汽車旅館等所有渠道拓展,而不是個人地推,這是非常燒錢的。
宋睿也很重視信譽問題。“大概在12月中旬會把支付、信譽系統完善,但不會強制司機使用”。據了解,騾跡物流現有6萬司機,每月交易額是3000萬元。

物流的明天

囧鹿、OTMS是菜鳥模式,偏向信息整合;運滿滿、騾跡是滴滴模式,偏向信息匹配。每種模式都有追隨者,但均未出現成功案例。自9月以來,何劍是滴滴堅定的質疑者。對此,宋睿稱:“我們是市場需求推動的,6萬司機是最好的說明。”而張暉則表示:大家都是起步階段,現在下結論還太早。

對於物流信息化的明天,3個人都有自己的看法。

何劍稱,現在國內有70萬家物流公司,“我們跑過很多家,里面有一半是活躍經營,其余30萬家都不行了。到明天,剩下的30萬家會淘汰一半,變成10萬-15萬家。”淘汰的原因是什麽?“德邦這類大公司會起來,它在零擔(與整車相對)份額里是1%,明天會變成5%。另外,安能這類提供高端服務的企業會壯大。”何劍表示,他的價值就是通過囧鹿的系統,提升這10萬-15萬家企業的信息化程度,使之足以與德邦、順豐競爭。

“到後天,國內可能只有3萬-5萬家物流企業,它們承擔80%的運力。德邦、中遠、順豐這類企業會變得更大。菜鳥這類企業會起來,成為整個物流行業的大佬。”怎麽挑戰菜鳥?何劍說,唯一的機會是:“如果我完成公路信息化,擁有500萬輛車,為所有物流公司提升信息化時,我可能具備挑戰馬雲的可能。”

張暉的願景也很長遠,他想開啟物流信息化的3.0時代。“1999年,PC信息網站是1.0,但司機不可能每天帶著網線跑,於是2012年後,各種APP出現,這是2.0版本。我們現在做的是3.0,支付體系成熟,評價體系成熟,所有的司機會進行認證。“
這個生態或許是淘寶,或許是天貓,張暉也不確定。

對宋睿來說,他把自己當成一個追隨者,但也具備趕超的可能性。“很多公司2007、2008年就開始做,但從聚合三方資源的角度,誰都沒有做成,再給7年也未必能成。我們現在是落後的,有危機感,我們需要追趕。”

至於現階段的任務,宋睿與張暉的幾乎相同——信譽機制。“很多公司起步很早,但沒有一家把線上支付、貨車與司機的信譽機制建得很完善,如司機、貨主星級評價。”
3個人都充滿自信,期待來年。當然,期待的不僅僅是他們。

這個尚無巨頭的領域,每位創業者都抱著一個巨頭夢想,朝著未來走去。

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讀完文章,對物流信息化感興趣的創業者,請加微信號wangfangnews,隨後會把你拉入相關創業者群。這是個美男紙的個人微信號,不註明公司+職位+姓名,這個美男紙不會理你。


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韓都衣舍贏在哪?傳統大牌為何幹不過長尾品牌?

來源: http://www.yicai.com/news/2015/11/4709391.html

韓都衣舍贏在哪?傳統大牌為何幹不過長尾品牌?

第一財經日報 劉瓊 2015-11-10 06:00:00

雙11臨近,各大品牌也都摩拳擦掌,預熱期間已經火光四濺。對2015年“雙11”有新期待的服裝類淘品牌韓都衣舍,也正按照既定的節奏在預熱期間逐一引爆其“營銷爆點”。

“雙11”臨近,各大品牌也都摩拳擦掌,預熱期間已經火光四濺。

對2015年“雙11”有新期待的服裝類淘品牌韓都衣舍,也正按照既定的節奏在預熱期間逐一引爆其“營銷爆點”。去年“雙11”,韓都衣舍以單店近2億元銷售額,成為女裝類目第一。從一個年銷售額300萬的淘品牌,飛速增長到2014年的年銷售額達到15億,韓都衣舍只用了6年的時間。而由於服裝行業的高度分散化和對個性化要求的不斷提升,韓都衣舍這樣的領先淘品牌,還在不斷吸收或打造新的子品牌以滿足消費者個性化、差異化需求。

在互聯網品牌化的浪潮中,盡管所有類型品牌都在飛速增長,但貝恩公司與阿里巴巴研究院聯合開展的2015年度中國電商報告《互聯網品牌化和品牌互聯網化》顯示,目前暫時領先的是包括韓都衣舍這樣的中小品牌(包括區域品牌、淘品牌和非知名品牌),在阿里巴巴商品交易總額中的份額在過去3年提升了10%。過去3年,區域品牌和淘品牌的複合年增長率為74%,非知名品牌達到69%,市場占有率分別增加了6%和4%。

中小品牌往往通過更靈活而貼切消費者需求的產品和服務獲得青睞。這為那些大品牌敲響了警鐘,因為它們曾經借助大量投資建立競爭壁壘的做法在數字化世界中並不奏效。

“長尾品牌”的崛起與高增長

為什麽大品牌在線上幹不過中小“長尾品牌”?

上述研究顯示,代表中國80%互聯網零售額的阿里巴巴零售平臺上,品牌化率達到65%,在過去3年里提高了7個百分點,形成了1萬億人民幣的新增品牌銷售額,相當於中國零售市場規模的4%,也意味著人均新增約750元品牌支出。這說明,“互聯網品牌化”的轉變趨勢,即消費者追求優質品牌和產品的意識逐步增強。

其中,大品牌是指在全國範圍有分銷網絡,具有較高知名度的國際品牌和國內品牌,例如優衣庫、諾優能;區域品牌是指在特定省份內有分銷網絡和知名度的品牌,例如百草味、丹姿;淘品牌是指誕生於互聯網,並且具有一定知名度的純線上品牌,例如韓都衣舍、三只松鼠;非知名品牌是指有註冊商標,分銷網絡和知名度通常僅限於特定原產地城市範圍內,品牌建設投入較少,例如可媚;無品牌是指無註冊商標,或品牌屬性不強(如圖書音像、農產品、收藏品、創意禮品、手工藝品、DIY產品、寵物用品、宗教用品、定制家具、五金工具、二手物品等),或根據當前品牌庫尚無法識別的新品牌。

“電子商務在中國曾經魚龍混雜,眾多線下大品牌一度固守實體渠道,遲遲不願加入電商行列。”貝恩公司全球合夥人、大中華區零售和消費品業務領導兼報告作者丁傑對《第一財經日報》記者表示,“而如今,中國的電子商務已然發展成了一個品牌化、品質化的公平競爭舞臺,一方面支持品牌在平臺上發現和滿足分散在各地、形態各異的細分市場需求,另一方面大大降低了物流和交易的複雜性,使品牌能將觸角涉及包括三四線城市在內的全國大市場。”

“長尾品牌”獲得更快增長,丁傑認為,究其原因,主要由於線下品牌靠大量資本投入打造營銷推廣、渠道布局以及終端。大品牌借資本規模建立壁壘,而互聯網則營造相對低成本和高效的公平競爭舞臺。

首先,線上提供了更低成本和更高效的營銷推廣。在線下世界,大品牌依靠高成本的市場營銷建立支配性優勢。但是在互聯網時代,品牌逐漸被信用評價、信息披露、店鋪評分、社交網絡評價等解構,形成多元化的商品標識機制,從而讓小而美的長尾品牌也獲得與大品牌一樣的均等機會。線上提供了品牌與消費者直接互動的機會,品牌可以通過互動社區增加消費者黏性,並且從線上實時高效的評價體系中收集反饋,大大提升營銷效率。

其次,線上分銷輻射範圍廣,層級少,可以更高效地鎖定分散的客戶,不再依賴於線下複雜且高成本的渠道布局。使得長尾品牌也能與大品牌一樣,直接面向全國13億人的大市場。

第三,在線上建立品牌終端的門檻大大降低了。例如,在一線城市開設一家服裝店,門店的設立和人員費用通常占銷售額的20%~35%,而相應的線上店只需付出相當於銷售額5%~10%的平臺費用以及5%~7%的物流費用,相較於設立線下店節省了約一半的費用。

互聯網渠道

變為“品牌孵化器”

如果還將互聯網單一作為分銷渠道,貝恩公司的研究發現,品牌將無法適應這一全新的環境,並很可能在數字化轉型的道路上被先驅者們遠遠甩在身後。

傳統工業化時代,品牌打造由品牌驅動,是通過渠道單向傳播至消費者的。具體表現在產品開發中只能通過抽樣調研,預測大眾需求;產品生產時通常運用大規模生產工藝,生產標準品滿足大眾需求;營銷通過大規模、高成本地單向廣告傳播模式;而銷售通過分銷網絡和加盟商,利用零售空間進行銷售服務。這種模式是低效率和高能耗的,造成品牌和消費者間的供需不匹配、信息不對稱,也造成“渠道為王”帶來高成本的渠道投入。

而互聯網時代的新一代消費者,更希望通過消費獲得參與感,成就感和精神歸屬感。他們一方面積極主動地參與評論並瀏覽其他消費者的反饋。艾瑞咨詢公布的一份網絡調研顯示,超過70%的消費者在網購後有留言或評分習慣,而高達90%的消費在購買前會閱讀評論。

另一方面區別於線下,消費者的購買過程不再是匿名和不可溯的。網絡將他們的研究、瀏覽、點擊、評論、選擇和購買全過程一一記錄,並且可以追蹤到消費者跨品類、時間以及平臺的購物全程行為,描繪出每個個體消費者的全景,提供更深層次而個性化的消費者洞察機會。

同時,新一代的互聯網平臺也不再一味扮演單一銷售渠道的角色,而是提供更多創新數字化增值服務和更多觸點,從產品研發到供應鏈以及營銷,更好地幫助品牌與消費者共創。

例如天貓通過對線上服裝銷售的大數據分析,幫助平臺上的領先快時尚品牌規劃線下門店選址。再比如京東預售功能幫助品牌獲得更準確的需求信息,其中最成功的一次預售活動幫助某品牌通過消費者投票獲得準確的產品功能需求,並募集高達7000萬的預付款項。

營銷方面,阿里巴巴的達摩盤服務幫助一系列快消品企業圈定與其現有消費群特征一致的潛在客戶,並通過紅包或消息服務進行品牌推廣。渠道管理方面,阿里巴巴的滿天星計劃通過單品單碼的二維碼,幫助消費者甄別真假貨,同時品牌可以利用消費者的掃碼過程,開展二次營銷並推廣忠誠客戶積分計劃,還能管理渠道竄貨以及記錄終端動銷率。

“在這兩股東風下,傳統品牌單向驅動的模式正被逐漸更替”,貝恩全球合夥人、大中華區零售和消費品業務領導兼本報告作者韓微文表示,消費者成為品牌的寶貴資源,被積極納入品牌的誕生和傳播過程中,化身為免費的設計者、測試員、市場推廣者。產品品質成為另一要素,是激發消費者持續互動、形成口碑的利器。而互聯網渠道由外掛系統變為品牌孵化器。

韓微文認為,“在這場轉型中,僅僅渴望成為一個數字化品牌是不夠的。企業還需要制定出數字化的運營模式,厘清數字化對於研發和供應鏈、營銷和客戶關系管理以及渠道的影響,確保部署好正確的組織結構和基礎設施。”

編輯:一財小編

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韓都 都衣 衣舍 舍贏 贏在 在哪 傳統 大牌 為何 幹不 過長 品牌
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