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寧死不改變 蔡東豪

2011-8-25  NM

幾年前，一個大型研討會在美國舉 行，雲集全球最有遠見的知識分子，討論多個影響全球的危機，其中一個是醫療。一名醫學界學者率先發言，他講了五分鐘，全場人士心裡一沉，他們告訴自己，這 個研討會開完了……這位學者指，幾十年來醫學不停進步，但醫療危機的根源未改變過，因為危機的根源不是關於科學，而是關於人的行為。我們生病不是因為遺傳 基因，不是因為一些我們控制不到的因素，而是源於我們的生活模式。即是說，生病是因為我們不肯改變。 這位學者說，他五十年代進入醫學院， 當時醫學研究指逾八成醫療開支用於應付五種行為：吸煙、飲酒、暴食、壓力、運動量不足。五十年來，這些行為帶來的影響沒減少過。他舉一個例子，美國每年有 約二百萬人做心臟搭橋和通波仔手術，眾所周知這些手術不會徹底解決心臟問題，病人必須手術後在生活上作出改變，但事實上這些死過翻生的病人會否改變？面對 生與死，我們願意改變嗎？數據顯示，逾九成病人不肯改變生活方式。改變，真的很難。幾年前，我從另一個世界走入工業界，無相關經驗。接受這個挑戰之前，我 當然有恐懼，但恐懼中我找到些少自信，我知道管理是跟「人」有關，具體一點，管理是管理「人」。管理的重點從來不是策略、系統等，是關於改變人的行為。 正 因為改變人這麼困難，我或者不一定做得比其他人好，但我不覺得會比其他人差。即使是從行外空降以至，我不害怕，因為我覺得自己跟別人是差不多同一時間起 步。許多管理專家提出，改變不到其他人不是問題，因為問題核心不應該是改變，我們應該激勵他人去做自己選擇做的事，重點是要令其他人循着認同的目標前進。 死亡應該是有效的激勵工具吧，之前的例子可見，人寧死也不改變，我不相信普通的激勵可改變人的行為。很多時，CEO被視為改變的使者，由一個新的CEO帶 領公司上下去改變，然而大部分CEO自己抗拒改變的能耐比平常人高，信念和固執只差一線，全公司應付壓力最不濟的人可能就是CEO。對於改變人的行為，我 有些少心得，其中有兩個深刻的觀察。第一、要改變的話，不要小改，要大改。循序漸進地改不是不好，但遇到的壓力不一定小於翻天覆地的改。 改變是難事，既然 要做一件難事，一定要全體人員認清目標，由領袖帶頭，領袖要大大聲、清清楚楚講出前路景況。例如減肥目標是唔湯唔水的三兩磅，到頭來弄到自己經常捱餓，又 減不到磅，徹底不開心。第二、相比恐懼，快樂是更有效的激勵工具。改變一個人不可以靠嚇，原本想改都會因為不甘被嚇而拒絕改變，出現反效果。提出快樂的目 標有效得多，不過目標一定要清晰和簡單，因為人很精明，純粹靠氹作用也不大，改變不能持久。 短時間內能見到的勝利，是非常有效的激勵工具。從小朋友的行為 可看到，小朋友最鍾意做的是他們做得好的事情。做完心臟手術之後，病人要長期服藥，但調查指三分二病人一年後停止服藥，原因簡單，這些人覺得自己已痊癒， 因為他們感覺不到服藥的好處，服不服藥好像對痊癒無甚影響。說服一個人食藥，不可靠嚇，人寧死不改變，應道出食藥能改善身體狀況，例如打波成績會進步。病 人發現打波成績真的進步了，姑勿論是否與食藥有關，擔保病人繼續食藥。人寧死不改變這一點套用在管理上，一些人你信不過，不用浪費時間去改變他們的行為， 換人可能是最合適辦法。一些人你想栽培，最有效的激勵，是為這些人製造表現的機會，做得好，大家有目共睹。講來講去，改變始終是一件難事，最好不用改，順 勢而行。記得二十多年前我踏入社會做事，當時麥當勞雄霸快餐業，記者訪問麥當勞香港區負責人，問及新產品策略，他充滿自信地回答：新產品？今年新產品是中 薯條。 蔡東豪 Tony Tsoi 現任上市公司精電國際行政總裁，他曾任職投資銀行，在《信報》以筆名原復生撰寫財經專欄， 對投資及求知有無限渴求，習慣早上四時起床寫作找樂趣。

創業速成時代，不做第一毋寧死

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0826/151686.shtml

“博湃養車贏了，上門汽車保養大局已定。”

今年8月初，在博湃養車新總部諾大的CEO辦公室里，博湃養車創始人吉偉語速極快地告訴i黑馬記者。

北京亦莊開發區的一棟近萬平米獨立小樓，原來是一個修理過坦克的汽車設計公司，現在被他們改造成了博湃養車新總部。

 

圖註：博湃養車亦莊總部。自左向右依次為：楊廣林（CQO），吉偉（CEO），汪雲翔（COO），李勇（CTO），胡鵬（CMO） 

吉偉說，移動互聯網創業，只有第一，沒有第二、第三，第四就更不用說了，“我上周開始聽到投資圈里的人說，第二-第五名中有的已開始尋求合並了，博湃養車的目標就是規模要做到這個細分市場里第二到第十名的總和。”

我們姑且先不去細究上門汽車保養行業到底誰贏誰輸了，因為按照吉偉的說法，很快就見分曉了，讓我們拭目以待好了。

不過，對以吉偉為首的博湃養車核心創業團隊來講，博湃養車確實取得了階段性的勝利：2014年4月1號愚人節開始的事業，到今年8月初也不過15個月。博湃養車公司初創時的估值1000萬美元，現在估值已經過億美元，並擁有易車、京東兩大戰略投資者。公司員工數也從初創時的10人迅速擴張到現在的1200人。原來只能窩在五嶽大廈三樓最小的房間里辦公，現在已擁有了自己獨立的公司總部。服務車也從幾臺擴充到超過800臺。原來只能在北京某個區域提供服務，現在服務已覆蓋全國22個城市，每月訂單量也從幾十單攀升到現在的超過10萬單。

I黑馬一向有發現爆炸性成長行業的領先者，並探究其成功核心方法論的傳統，那麽，我們會問，博湃養車為什麽能贏呢？

 第一、方向對：從熱門行業高毛利細分領域切

當2013年底吉偉和他的小夥伴們開始準備博湃養車的創業大計時，O2O正在各個領域興起，汽車後市場鏈條足夠長，瞄準的又是有車一族、中產階層，是O2O創業熱門行業，因此選什麽細分領域切入其實很有講究。

O2O創業，很多創始人都強調“高頻打低頻”，車主最高頻使用的服務是洗車，於是冒出了一堆上門洗車公司。

“上門按摩現在很熱，按摩的人說，我同時還可以做心臟搭橋，你敢不敢做，不敢吧？因為信任度不夠。高頻打低頻，我覺得這在汽車後市場不成立。輕服務切重服務很難，重服務切輕服務很容易。保養是一個技術門檻比較高的服務，洗車是技術門檻很低的服務。我給你保養，順便再給你洗個車你很願意，反之則不成立。”吉偉說，輕服務模式容易被巨頭顛覆。就跟拼車、班車、代駕等輕服務，滴滴一進來，原來在里面耕耘的創業公司就面臨被幹掉的風險。

吉偉做了10年的汽車研發、銷售，深知汽車後市場哪個版塊利潤最高，同時頻次又在合理範圍——那就是汽車維修保養。傳統4S店賣新車虧錢，靠快修保養+保險鈑噴賺取超過50%的毛利，但是沈重的店面和人工成本，較低的技師複用性，致使4S店模式走向瓶頸。所以吉偉一開始的路線圖就很清晰——先做相對高頻的上門保養（3000-5000公里、3-6個月一次），規模獲取車主用戶，以此為漏鬥切入頻次稍低（1年1-2次）但毛利較高的保險和鈑噴市場，再準備切入頻次更低的二手車買賣市場。

第二、團隊對：充滿饑餓感和危機感的“汽車人”團隊

博湃的英文就是汽車人的意思。博湃養車的創始團隊成員吉偉（CEO）、汪雲翔（COO）、楊廣林（CQO）、胡鵬（CMO）、李勇（CTO）中，除了李勇之前在樂淘做CTO，是電商人背景外，其他人都是多年沈浸在汽車行業的“汽車人”；而且第一次創業，這個團隊都背負家庭壓力——其中吉偉和汪雲翔的孩子都是在2014年出生，危機感極強，生怕一不小心就失敗了。李勇有個樂淘網的創業經歷，但也沒成功，有很強的成功渴望。

“我們這幾個人非常拼命，因為今天我們還活著，並不意味明天依然巍然於風口”CMO胡鵬告訴i黑馬。.

7月底，吉偉組織了公司核心骨幹到京郊一座海拔2100米的山上做20公里拓展，每個人都負重20斤，兩天一夜就住山上。“我跟教練說，不要告訴他們路有多遠，永遠說快到了。這就跟創業一樣，誰也不知道未來是什麽，誰也不知道競爭對手會有什麽樣的動作，市場環境會有什麽樣的變化。”吉偉說。

第三、模式對：以技師為核心重度運營

博湃養車商業模型的核心是專業的汽修技師，就跟整個醫療行業的核心是醫生一樣。

“第一、技師不但能做上門保養，還可以順路把需要鈑噴的車開過來，第二天把車送回去；第二、依托保養大數據，技師還可以做二手車評估和收車，幫保險公司做車險定損。第三、博湃養車的服務車天天在路上跑，可以做救援；第四，做物流，技師可以配送汽車零部件同時提供安裝服務。博湃養車最大的競爭優勢就是遍布全國、最大的高品質技師服務體系。”吉偉說。

博湃養車的技師是上門保養的運營核心，博湃養車為此投入了大量的金錢和資源去支撐技師並進行重度運營：比如規模采取電商和BD的方式獲取海量訂單，有訂單才能讓技師有提成等收入激勵；比如IT系統盡量跟京東等流量平臺對接，實現自動化，減少技師人工操作的失誤；比如使用京東的協同物流體系，直接將配件送到保養場地，減少供應鏈的備貨壓力；比如構建完善的培訓和監控體系，讓技師有責任感和榮譽感地成長。

“7月份，我們招攬了30多位資深的售後專家，這批人的資歷都非常深（售後總監級），他們來了之後，博湃養車馬上上了一個很高的臺階。”吉偉說，除了專業人士外，博湃養車還跟一些汽修學校合作，大規模招募和培訓技師。

“我們的核心門檻就是運營。怎麽樣把所有環節組合在一起，形成體系的競爭能力。”吉偉說。

第四、節奏對：及時拿戰略投資

“春節的時候，博湃養車只有三個城市（提供服務），北京、上海、廣州，3月份擴了6個，4月份擴了6個，那時達到15個城市，6、7月份擴了7個。”吉偉向i黑馬記者描繪的擴張節奏可以看出，跟博湃養車的融資節奏高度相關。2015年3月底京東上千萬美元現金+資源投資到賬，博湃養車4-7月份就新開了13個城市，總計22個，變成覆蓋城市最多的上門養車公司。

吉偉團隊很清醒，A輪融資的時候一定要拿戰略投資的錢，不但要現金，更重要的是要資源。而博湃養車的兩個對手卻主要拿的是財務投資者的錢——2015年4月卡拉丁宣布獲得寬帶資本領投，極客幫資本和戈壁合夥人跟投的A輪1000萬美元投資；5月27日E保養宣布獲得由昆侖萬維（上市公司）領投的2000萬美元B輪融資。京東和易車投資後，為博湃養車帶來了33%-50%的新增流量。“拿京東投資的時候，投資人告訴我，博湃養車的訂單量是第二名的兩倍。”吉偉說。如果投資人的話屬實，這意味著，戰略投資進來後，博湃養車可以進一步拉開跟對手的距離，尤其是京東+易車的雙戰略投資人組合，更是讓博湃養車掌握了汽車四大流量入口中的兩個。

據悉，博湃養車正在拿一輪更大規模的戰略投資，投資方是BAT級的，這是否會讓上門保養重演打車軟件競爭的歷史呢？

                                                      

    圖註：作為博湃養車首席運營官，汪雲翔曾經是個美男子，截止到目前的人生里，他最得意的事情除了憑三寸不爛之舌娶得嬌妻外，就是比對手少融一半的美金，卻多熬了3個月。 

創業做博湃養車這件事，所有人都反對

我原來在一家為北京汽車提供車載電子的廠家做商務，經常跟當時還在北汽銷售公司市場部工作的老吉（博湃養車創始人吉偉）有交流。2013年底,老吉最早跟我聊博湃養車這個項目。我也是第一個對他說NO的人。我說，這個項目肯定不行。理由是，這件事情是B2C，一定要有品牌，沒有品牌沒有信任感。汽車進入中國市場時間比較短，大家認為車是一個尊貴、神秘的東西，是一個跟人的生命安全極其相關的東西，交給一個不熟的人，又沒有店，你來上門服務，信任感沒有的話，無論你多便宜，不敢給你做。

但迫於老吉的“淫威”，我和朋友還是幫著他把博湃養車啟動了。我們都是IT出身，開始整合各自的資源，開發博湃養車PC端官網，開發微信服務號，做一些後臺上的小系統。2014年4月，老吉正式出來做，前期我們一起發傳單集客。

慢慢地，我們的訂單穩步上升，越來越多的人進入到這家公司，我越來越有信心了。更重要的是，2014年8月，創新工場投了我們200萬美元。當我把老吉做的BP（商業計劃書）丟給創新工場投資人時,對方當即跟我說，明天要跟老吉見面,投資很快就敲定了。

2014年10月,我說要出來跟老吉創業，所有人都反對，說你腦子有毛病啊，你上班賺那麽多錢，選擇一個無底洞往下去跳，你知道這個底在哪里嗎？確實不知道。2011年我買了房子，2014年在經濟上也進入一個比較舒適的狀態，年收入50萬左右。這對於當時才31歲的我來說，已經非常不錯了：上班不打卡，想去哪兒去哪里，只要手機通就可以。我那會兒重148斤，每天晚上去健身房跑步，想瘦都瘦不下去。

出來創業，月工資只有4000塊。為此，我還跟老吉冷戰了一周，我不找他，他也不找我。我說，你給的待遇我根本沒法出來，家都養不起（我老婆是公務員，才3000-4000塊錢一個月），光養個小孩都不夠（2014年4月份我女兒出生），更別說那會兒我剛把車也買了。老吉就給了我很簡單一句話，你在跟我談，不是你家人在跟我談，我也不管你家的事，你想來是你的意願，誰來攔不住你。

當時我蠻痛苦的，覺得對不起我老婆、爸媽、孩子。尤其是孩子，小孩那會兒特別可愛，你會覺得，哪怕給她穿一件比別人便宜1塊錢的衣服都對不起她。有時看我媳婦給我發的照片，我家孩子腳上的鞋破了一個洞，我看了以後心里有點酸。

創業後，我陪我家孩子的時間非常少，周末經常還要面試。孩子現在會說兩個字了，他見到我，不喊爸爸，喊爸班。因為她媽媽總跟她說，爸爸上班，她就把第一個字和最後一個字組在一起喊我爸班。

當然，也有支持的。我前老板說，你每周抽兩天時間幫我盯著這邊就行，工資一分不少你。我想，這個靠譜，那就試一試？結果發現，撲到博湃養車以後，根本沒有精力管別的，幹了10天，我就主動跟前老板說，我沒有精力拿你這份錢，我心里愧疚。前老板後來給我們介紹戴姆勒-奔馳車廠的配件，介紹各大投資機構，真的很感激他。

2014年10月1號，我正式出來。我們在劉家窯的五嶽大廈，那其實是個賓館，我們窩在賓館三樓一間最小的房子里，4個技師在外面跑，坐班的6個人。

（以上內容由博湃養車COO汪雲翔口述，i黑馬記者趙姝焱整理，編輯 盧旭成）

 

用戶獲取的兩駕馬車

 

    圖註：胡鵬今年2月份加入博湃養車，負責市場、產品、大客戶和電商業務。他駕馭著博湃養車用戶獲取的兩駕馬車：電商和BD，並遠遠地將競爭對手甩在身後。 

現在博湃養車每個月的訂單量超過10萬單，其中電商渠道占了40%，大客戶渠道占40%，自有平臺占比20%。

其實所有上門汽車保養公司，剛開始做訂單的模式都是類似的——在有車的地方做地推。慢慢地出現分野，博湃養車走的是電商模式，E保養在加油站做地推。卡拉丁流量來自於廣告和免費濾芯。博湃養車先上的美團。那時團購站已經很火了，什麽都上團購。很快我們發現，之前十來個人辛辛苦苦到處貼傳單，一個月貢獻幾十個訂單，還沒有一個團購網站一天貢獻的單子多。我們才開始去研究各大電商平臺，2014年5月份上的京東。

京東的流量把我們都震驚了。後來我們才知道，京東汽車板塊的流量是所有電商平臺里面最大的。我們是做上門汽車保養的，結果就京東形成了一種天然的匹配：京東賣機油、輪胎、火花塞等，其實不像賣一臺手機，直接京東物流配送到家就可以，需要下面來做服務，四條輪胎客戶扛都扛不動，更不要說安裝了。我們準備有做上門安裝輪胎的車，在京東上買了輪胎的客戶，博湃養車幫著送到客戶那里並安裝好，這讓京東的客戶體驗有了一個非常大的提升，同時銷量拉升了，光剎車片銷量就拉升了20%-40%。京東就直接在它所有自營汽車零配件產品頁面下加了博湃養車的廣告鏈接。

競爭對手電商跟得比較緊，比我們晚一個月進入京東。已經沒辦法跟我們PK了。為什麽呢？我們先不說京東給到的資源。客戶購買的時候，一定搜索銷量排在前面的服務品牌，還有看好評率，這些我們都有先發優勢，同時我的價格比對手還要低。

在競爭的狀態下，如何快速地獲取訂單，我們認為最好的方式當然就是電商渠道，嘗到甜頭了，就快速地做，不管是我先找平臺，還是平臺先找我，全都上，再根據量做資源投入調整。後來我們陸續進入了淘寶、天貓、蘇寧、國美等電商渠道。

做好電商渠道的經驗是：首先，絕對地配合電商平臺的活動。平時有可能電商平臺一天的PV才100萬，但它做活動有可能到500萬。你平時做推廣，你最大的可能也只在它100萬的盤子里面去做。活動期間，它是一個500萬的盤子。再追加一些推廣位的話，量會變得很大。其次，用戶體驗做好。用戶體驗就是看好評、差評。所有的差評我們都要第一時間處理。第三，跟蹤競爭對手的價格，去打壓它，價格拉到差不多或比它低一點點。前3個月，博湃養車在電商渠道的價格是所有競爭對手里最低的，直到上個月才逐步把價格拉上來。最後就是如何在自己的主頁上持續優化運營。

但我又不能依賴電商平臺，因為那是別人的平臺，平臺任何一個動作都有可能會影響博湃自己訂單量的穩定。我們就想到在線下，想到TO B模式。

老汪（指汪雲翔）就是幹BD（商務合作）出身，他當然知道資源互換的好處，我來之前，他不停地在找有車主資源的大客戶（比如銀行）合作，但並沒有有體系地去做。

其實銀行等機構的會員是需要服務的，比如用積分購買（兌換）我們的服務。又比如滴滴專車司機，普通的車可能一年小保養2次，大保養1次，滴滴專車司機甚至2個月就得保養一次。它頻次這麽高，滴滴就得幫找優質服務商。博湃養車給大客戶提供的服務價格最具優勢。比如民生銀行做三周年慶，向全國1000多萬的核心VIP會員推送我們的服務，如果不是借助民生的渠道去做，博湃養車自己發1000萬條短信，得花多少錢？五十來萬吧。

今年6月份開始，我們在全國實行大BD制度。每個城市一個運營負責人和BD負責人，BD負責人總監級，它跟城市運營負責人是平行的。每個城市基本上都是半獨立，他們有足夠的決策權，各點開花之後，總部再將各地優秀的經驗複制到其他地方。大BD部門成立第一個月，貢獻的訂單就到了4萬多單。曾任職高德地圖10余年的博湃大客戶VP丁新對BD體系的搭建和運營功不可沒。

——以上內容由博湃養車CMO胡鵬口述，i黑馬記者趙姝焱整理，盧旭成編輯

 

比電商更有挑戰的是線下那個O

 

 圖註：博湃養車CTO李勇此前長期從事電商行業，曾任知名鞋類垂直電商網站樂淘網的CTO。他說，O2O行業的技術支持要比電商複雜得多，系統的自動化程度有利於業務的標準化和規模化發展。

我來到博湃養車後，主要工作就是要提高系統的自動化程度。因為自動化程度高了，流量再大也不會出現問題。同時，這樣對人員的素質要求也可以相對低一些。我把中間所有需要人控制的節點逐一解開，整套系統軟件體系的支撐讓擴展變得很容易。現在增加一個站點，我都不需要指導，他們只要打個電話把信息錄進去，招一批人就可以開始幹活了。

這也是互聯網的魅力所在，我們把這個業務共性的部分抽出來，然後做成一種流程化、標準化的東西，通過系統實現。任何一個人的能力都是有限的，關鍵節點的事情一定要讓系統來幹，這樣也有利於規模化。比如，隨著我們用戶量的增大，（上門服務的）偏僻地址也會越來越多。盡可能把這些容易出錯的地方做成自動化的，就是這個理念。

早期我們曾試過把服務目標分成高檔車和低檔。這在系統實現上讓我非常痛苦，我要先判斷是什麽車，匹配什麽樣的技師，再定路線。有時，這輛車明明離一個技師很近，但因為不是一個系統的就不能提供服務。這就違背我說的IT規模化，相當於兩個公司在運作，我所有東西都要寫兩份。這就是一次很痛苦的試錯，但我會盡量將試錯成本降低。好在最終兩部分合並了。

O2O行業跟電商不太一樣，它實際是電商、物流和4S店的綜合體。站在我的角度，包括用戶、客戶管理、交易，我要負責管理這個東西怎麽到客戶手里面。而做電商的時候，貨物出庫就不關我的事了。現在我要關心每一桶機油、每一個技師出行的路線，甚至濾芯和車是不是相符等等。這些信息的管理非常複雜。

我覺得這個事情可以說是電商2.0。因為其實電商跟線下接觸很少，最多就是庫存缺貨，剩下都是線上電子化的東西。而現在最難的是線下資源調配的問題，約束條件極多。我覺得這個可能是這個行業的核心競爭力之一：誰能把這些資源充分地利用起來，就這麽多車、這麽大城市，讓這些技師出去一天內盡可能提供更多服務。

從LBS角度講，先給張三服務還是先給李四服務，涉及到一個最佳路線的設計問題。還要考慮不同車輛的服務能力，我們用的電動車，一天能跑140公里，沒電了還要派車去拖。這些問題在電子化的世界里都是不存在的。

此外，由於技師都是單獨作業，在完全陌生的環境里，需要我給他提供充分的信息支持和操作支持。他要和客戶聯系，了解車輛的特點、客戶的特殊要求，也能很好地處理意外情況。

這與傳統4S店也不同。4S店里的技師只管修車，不需要面對這些問題，由專門的客戶代表來接待客戶。而在我們這，技師如果沒有能力處理，只能通過我們技術系統幫助他。傳統4S店通常只服務一個品牌的車，他們的技師也只需考慮一個有限的範圍。但我們的技師需要處理全品類，即在一個陌生的環境里服務一個範圍更廣的車系，這是他以前在4S店沒做到的事情。這時，就需要我給他提供足夠多的信息工具，幫助他完成這個工作。

與上門美甲、上門送餐，甚至上門洗車都不同的一點在於，我們還涉及到配件管理問題。上門洗車需要的工作時間相同、人員培訓程度一樣，洗奔馳和洗夏利本質上沒什麽不同的，但我們要考慮更複雜的事情。由於不同品牌車型的配件可能差異很大，所以我要按照最麻煩的情況去設計系統。也就是說，我要做一個比所有4S店的配件管理系統都複雜的系統，才能應對所有的車型。

我覺得這真是一個具有突破性的、跨時代的產物，其革命性不亞於當年電商的興起。

——以上內容由博湃養車CTO 李勇口述，i黑馬記者趙姝焱整理，盧旭成編輯

                                

圖註：博湃養車首席質量官楊廣林紮根汽車行業20余年，做過技術管理、生產管理、4S店總經理、咨詢等工作，是汽車後市場技術、管理和服務大牛。他認為傳統4S店的業務模式勢必會被以博湃養車為代表的新模式取代，嚴密而龐大的標準化體系的建立，將成為博湃養車的核心競爭優勢之一。 

中國汽車4S店集團已死！

一些4S店集團感覺規模很大，實際上它的現金流並不多。三年前開始，經營狀況每況愈下，惡性循環到什麽程度？寶馬5系，45萬元的車，有的經銷商可以優惠到20個點，什麽概念，就是打8折賣。而經銷商從廠家拿到所有的返利加起來不到10個點。45萬的車它要虧到4、5萬塊錢。為什麽要虧著賣。它必須要完成汽車廠的任務。

汽車廠家一大撥智囊團每天研究怎麽把經銷商“玩死”。而經銷商價格不降到這個水平線（20%），賣不出去。跟來跟去，大家一起往下降，寶馬不降，一直挺著也是不現實的，為什麽？奧迪在降，奔馳在降。

每臺車虧著賣，經銷商如果賣1個月200臺車，就要虧700—800萬元。如果有的老店，售後盈利能力比較強，1個月1500萬元的產值，不低了，一年1億8千萬。但1500萬的產值，如按50%毛利算，才有750萬元。這種老店運轉起來，1個月的經營費用、管理費用，沒有400~500萬元夠嗎？這意味著，每月凈虧400~500萬，一年幾千萬元幹掉了，這就是目前中國汽車經銷商的現狀。所以4S店集團的現金流就會非常緊張。到今年年底你會看到大量的4S店會倒掉。

博湃養車如何運營一個上門服務點？

建立一個上門服務點，重點是要有停車位，可以讓博湃養車一個服務點所有的車停好。博湃養車在北京有20個服務點，大的有十幾臺車，小的幾臺車。

 除了清潔劑等易耗品，博湃養車的服務點不會儲存配件，因為博湃養車服務全車型，不存在所謂的“常用配件”，這個量非常大。服務點設置庫房後還要管控出貨、入貨，很不方便。

博湃養車每天都由區域總部提前把零配件配送到服務點。現在博湃養車零部件配送方式有一個問題，客戶下單會在下午4、5點鐘停止，為了留出配送時間。因為物流公司的車下午6點出發，遇上晚高峰，到服務站要晚上8點。博湃養車準備調整方向，把配送時間延後，到午夜以後。這樣，下單停止時間可以延長到晚上10點，服務點安排一個員工值晚班。午夜配送不堵車，安排一臺車就可以，效率高，客戶體驗也會好一些。

體系化競爭力

    這幾年我一直在研究中國汽車行業的走向。幾年下來，這個行業發生極大的變化：以4S店為主導的行業體系，從1999年誕生至今，確實到了一個變化的時候。2015年春節，吉總（博湃養車創始人吉偉）邀請我加盟博湃養車。他說，我們還年輕，大家一起做一些有激情的事情。

博湃養車的玩法和我原來工作的4S店比，創新體現在兩方面：淺層次上講，由“坐商”變成了“走商”，提供上門服務。另外，4S店註重的是短期收益，而互聯網公司的經營模式，大家看得比較遠，比如一兩年內不盈利，這是4S店集團做不到的。

我剛進來時，博湃養車的投訴率達到0.5%，有的時候到0.8%。在汽車行業里，我們認為有一個客戶投訴了，說明背後有15個客戶不滿意。

車這個行業，專業性相對強一些，從信息上消費者還是有很多不對等的地方，有的客戶雖然不太滿意，但找不到發泄的點；還有一部分客戶性格等各方面決定，他就不想發泄。所以我們算的是15倍的關系。我過來一看嚇了一跳，0.5%乘以15，那可能是7.5%，接近10%的客戶不滿意，麻煩大了。吉總其實也發現這個問題，讓我過來重點解決。

其實客戶投訴是一個體系，不是頭痛醫頭腳痛醫腳，解決個別問題。比如有的客戶投訴，機油給我加多了。這看似一個很簡單的問題，如果你明天告訴所有技師都少加點，其實也不對。為什麽會加多，從體系上分析：第一、技師知不知道什麽樣的車應該加多少機油，有很多技師不知道，是培訓沒到位？要抓培訓？培訓哪個層次的技師，怎麽培訓？第二、技師知道該加多少油合適知道，知識沒有問題，他還是加多了，這部分技師責任心不到位，什麽原因導致的？掰開一看，可能是我們的制度沒到位，讓他能夠沒有責任心。再掰開看，可能是我們的考核不到位，做好做壞一個樣，他的收入沒有影響。再掰開看，可能是我們的監督環境沒到位，他覺得我做好做壞你也不知道，處罰沒依據，罰不到他頭上……你看，那麽小的一個問題，從培訓到後邊的監督環節，要把這個體系做起來，才能夠把這個滿意度逐漸提起來。

我用了大概兩個月時間，投訴率迅速好轉。目前，我們的投訴率不超過0.3%。比我曾經管過的4S店要高，4S店可以做到0.1%。我們的難度比4S店大得多。在4S店，車往那一放，所有的技師全在那兒幹活，看得見，組長也能互相監督，你可以用很多種方法去管。在博湃養車，技師開了早會就散了，晚上回來再匯報，整個白天他出10單，每個環節做得怎麽樣，監控環節太多。我們希望通過努力可以將投訴率控制在0.2%以下。投訴體系是做一個企業的基礎，把這個基礎做好以後，再想著蓋樓。

——以上內容由博湃養車CQO（首席質量官）楊廣林口述，i黑馬記者趙姝焱整理， 盧旭成編輯

做寬度而不是深度培訓 

不知道你註意到沒有，從售後維修來講，無論是4S店，還是一類修理廠、二類修理廠、路邊店、快修店生意都在下降。大家一分析，不是此消彼長，所有人的生意都不好。我跟某些4S店老板說，你把它都想複雜了，原因很簡單，就是現在的汽車故障少，不壞。

10年前，那時候我管維修車間的時候，每天有200多臺車，而且都是非常大的故障，80多個人忙得不可開交。當時開個4S店，賣新車就很賺錢，售後還那麽賺錢，一年純利4000-5000萬元。我記得有一個老板投了幾千萬元開了一個奧迪4S店，當年就回本，第二年就賺了一個店。

2005年，我第一次去歐洲，走訪了幾家所謂大一點的4S店，我比較奇怪，怎麽沒有那麽多車在修，修的車沒有大的故障。看到最多的是輪胎店，保養店。現在理解了：當時歐洲汽車的品質相當好了，以保養、小修、換輪胎為主。

現在的汽車開30萬公里不會有太大問題。什麽概念，如果一年開1.5萬公里，可以跑20年。實際上中國大部分車主開5年、8年就換新車了，在生命周期內基本上車不會有大的問題。有些車會有一些疑難問題，概率會很低，可能同一款車造了1萬臺，或者賣了10萬臺，出現幾臺故障車。

4S店的培訓，可能更側重於深度挖掘，技師不但要會做保養，可能還要判斷比較複雜的故障，比如汽車在高速路上加速上不去，有點抖，你要考慮是不是電壓有問題，或者哪個信號不對，你就要掌握的知識非常深，每個車之間差距特別大。

這有很多共性的地方。比如說換機油，不管你是德系車、日系車、美系車，基本上都是打開油底放了，只不過位置不一樣，肯定能找到。

還比如輪胎，雖然我們看到有很多車型，汽車廠商盡量希望把它的輪胎設計成為一個比較通用的型號，降低它的采購成本。就跟鞋一樣，無論什麽品牌的鞋，都是按照44、42、38這些尺寸來做的，這樣的鞋才能穿著合腳舒服。從這個意義上講，博湃養車的知識培訓跟對手比並沒有本質區別。

我覺得博湃養車的優勢還是在於培訓和服務標準體系的建立和執行。我是4S店體系里是第一批做9001認證的，所以我很註重標準體系的整體搭建，這不是一朝一夕能完成的，也不太容易被很快複制。

這套體系涉及到“人、機、料、法、環、測”各個方面。

比如說“人”：它包含所有的從業人員，包括技師，包括團隊的人事構架等。博湃養車從專修學校畢業生中招募技師，先要在總部集訓兩周，然後到下面去跟單。集訓時會淘汰一批，大概百分之十幾，之後還會淘汰。跟單後的學徒有跟蹤和監控，我們根據師傅和片區領導的認可程度，組織考試。考試要定級，跟單後轉為見習。我們發現，越是來自貧苦地區的學生最後淘汰率越低。技師變成為正式員工後，會穿藍色工服，見習技術穿橙色衣服。往後，還有副技師、主技師等級別，主技師還會分星級，讓他們有榮譽感。

機：指技師所用的各種工具、設備。設備是不是經過校驗，比如換輪胎，扭矩扳手數據準不準，胎壓表用不用，準不準？工具管理得怎麽樣，管理不好，表會失準。料：物料。法：指的是規章制度。環：環境，包括施工的廣義環境，也包括人文環境。測：測量，用什麽方式去測量服務質量，客服回訪就是一個測量方式，可能還有客戶面對面的問卷等，抽查，神秘客戶，督察隊等等，都在做測量。

（i黑馬點評：知其然知其所以然，楊廣林不但知道怎麽構建一套體系，還知道怎麽管控和根據業務變化去優化，這不容易，對手也很難抄，除非對手也能找到一個像楊廣林那麽全面、資深的人。）

——以上內容由博湃養車CQO（首席質量官）楊廣林口述，i黑馬記者趙姝焱整理，盧旭成編輯

高速擴張中的成本管控

我們一個對手，2014年10月份融的錢，500萬美金。我們2014年8月份融天使輪，200萬美元，博湃養車比它少300萬美金，但我們同時都花到了2015年4月份，也就是說，我比它少拿了60%的錢，卻比它多花了3個月。這錢大家拿來燒訂單，在燒錢的方法（補貼用戶），在渠道上沒有本質的差別的前提下，只能靠一分錢一分錢地摳。

公司運營成本占比最大的是備貨成本，占到65%。我們怎麽節省這部分成本呢？

首先，博湃養車的倉庫變成京東汽車配件自營頻道的協同倉。京東上凡是需要上門安裝的汽車零配件都放在博湃養車的倉庫里。這樣，博湃養車就不用備那麽多機油、剎車片，不用備所有的售後維修件。京東為什麽願意將配件放在博湃養車的倉庫里？因為我是倉儲、物流、安裝一體化，而京東只能做到倉儲和物流，這是個很好的互補。汽車配件銷售有一個強安裝的屬性。

其次，零配件采購跟京東打通。我們最早從汽配城拿零配件，拿得太少，隨著我們的體量越滾越大，現在機油都可以直接跟殼牌中國，跟京東直接采購。京東會拿2C和2B的總量去和殼牌談一個很好的價格，不加價並且包物流費的前提下，鋪設到博湃養車全國服務點。上午下單，機油下午送過來。

博湃養車目前是京東汽車頻道所有進駐的企業里邊唯一一家有1個月賬期的企業，其他企業，一個月沒有過億的采購量沒有賬期。1個月賬期什麽概念？剛才說了，零配件采購占我運營成本的65%，這65%的錢我可以拖到下個月再給。

此外，博湃養車上門服務車單車租賃成本同行最低。正常租賃一輛車每月租金3000多塊，博湃養車現在不到1000元。道理很簡單，博湃養車全國800多輛車，只集中在兩家汽車品牌：北汽集團，福汽集團，都是老吉的老東家。

供應鏈管理其實很專業，最近我們引進了來自亞馬遜和惠普的供應鏈總監。博湃養車零配件品類超不過四十個，但縱深很深，某一個單品可能好幾萬片下去，需要提高效率。這樣的人才進來之後，能給我做到什麽事情呢？我舉個例子，管理上門保養汽車的汽油費。

博湃養車上門保養的車，有汽油車，也有電動車。電動車是充電的，給電卡或者自己建充電樁，它有系統可以監控。但汽油你怎麽弄呢？原來我管油都怎麽管？1個月某分公司加了多少錢的油，總共有多少臺車，平均下來一臺車可能是一千五百塊錢，我覺得你這個城市高了，就問你什麽原因。城市負責人給列10條原因，比如說最近一段時間都在修路，城里不讓走，得繞路。你說我信還是不信呢？沒辦法，只能認賬。

我們的供應鏈總監一來就說，中國石化、中國石油都有大型的後臺系統，我們以公司的名義開一張主卡，下面綁八百多張子卡，每一張子卡對應一個車牌號，某個子卡只能給唯一對應的車牌號的車加油，沒法作弊。

——以上內容由博湃養車COO汪雲翔口述，i黑馬記者趙姝焱整理，盧旭成編輯

 上門保養怎麽賺大錢

老外的車門有個坑也無所謂。中國人，只要車刮了、蹭了、撞了，一定要修。在中國，汽車承載了很多載物以外的東西。

所以，保險公司有一個東西叫賠付率。保險公司根據交通環境、法規環境，社會承受程度，它會算出來今年的賠付率會到多少，然後調整車險的價格。保險公司把人工也算進去，往少了算，至少有30%到40%賠付率（按保費算）。比如說我這兒有100臺車，今年每臺車花了1萬塊錢上保險，保費收入總計100萬元，乘以30%，今年這100臺車一定要發生30萬元的維修費用——主要是噴漆的費用。

本身汽車維修行業就是一個暴利行業：機修毛利能達到45%到50%，噴漆能到70%以上。比如說你的凱美瑞一撞，連工帶料修下來1萬塊。這1萬塊錢里面噴漆大概 占到4000-5000元，另外5000-6000元是大燈、保險杠等配件的錢。噴漆有50%利潤，配件有20%的利潤，加起來將近70%。

（i黑馬點評：如果算上上外地牌的，北京汽車保有量估計700萬輛，每輛車每年繳納4000元的車險，總計280億元，按30%賠付率算，至少是84億元的鈑噴市場容量）

傳統的4S店怎麽切保險和鈑噴市場的呢？先挑一個交通好的位置建4S店，里面包含鈑噴車間，然後等客戶來，一年不行兩年，兩年不行三年，把它養起來。我們現在的方式反過來，只要每天服務300—350個客戶，每個月一萬單。鈑噴廠一開業，業務就爆滿。在北京，我們開始裝修第一家鈑噴車間，技師培訓好後，做好激勵機制，一倒流，這個業務就滿了，到兩萬單再搞第二家。

車主對保險是剛需，每年都要買。怎麽讓客戶知道你這個地方賣保險，怎麽讓客戶接受你的保險，這是要組建一個保險團隊來做的事情。

首先，銷售車險有傭金。此外，保險業內有一條不成文的規則：保險公司如果希望我（4S店等有車險銷售能力的平臺）把車險賣出去，所有車主產生的維修必須送回來，少送回來一輛我都會罵他（保險公司對接人）。還有一種情況，趕巧最近一兩個月，通過我這里賣出去的保險客戶真的沒有發生那麽多事故，那對不起，保險公司得按30%的賠付率，從別的地方調需要維修的車過來，給我補齊，你要不給補齊，下個月保險不跟你合作，換一家保險公司。這意味著，30%都回來了。

傳統的4S店一年最多賣2000臺車（也就意味著最多2000份車險出去），博湃養車北京市場每個月做一萬單，下個月就一萬五了。博湃養車現在覆蓋了22個城市，今年年底至少能有一半城市達到每個月一萬單。

從外人看，我們這些人是不是有問題，為什麽做上門保養不賺錢還拼命做大，覺得長不了，實際上後面的東西他們都沒有看到。

（i黑馬點評：難怪博湃養車要開一個鈑噴車間，除了上門保養業務的導流外，新建的保險團隊每賣出去1000萬元的車險，至少有300萬流入鈑噴車間，按50%的毛利算，那就是150萬的毛利。博湃養車北京市場每月訂單1.5萬單，保險客戶的轉化率有多高？如果博湃養車狠一點，不但保險公司給的傭金全部讓給車主，還倒貼上門保養服務，會不會把轉化率保證在10%以上——2萬份？如按每臺車5000元/年保費算，一年賣出2萬臺車的車險，保費1億，1500萬以上的毛利，全國10個城市都能達到這個水準，那光保險帶動的鈑噴業務一年貢獻的毛利就是1.5億元。）

——以上內容由博湃養車CQO（首席質量官）楊廣林口述，i黑馬記者趙姝焱整理， 盧旭成編輯

 

版權聲明：本文作者趙姝焱，文章為原創，i黑馬版權所有，如需轉載請聯系微信號zzyyanan。未經授權，轉載必究。

創業速成時代，不做第一毋寧死

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0826/151686.shtml

“博湃養車贏了，上門汽車保養大局已定。”

今年8月初，在博湃養車新總部諾大的CEO辦公室里，博湃養車創始人吉偉語速極快地告訴i黑馬記者。

北京亦莊開發區的一棟近萬平米獨立小樓，原來是一個修理過坦克的汽車設計公司，現在被他們改造成了博湃養車新總部。

 

圖註：博湃養車亦莊總部。自左向右依次為：楊廣林（CQO），吉偉（CEO），汪雲翔（COO），李勇（CTO），胡鵬（CMO） 

吉偉說，移動互聯網創業，只有第一，沒有第二、第三，第四就更不用說了，“我上周開始聽到投資圈里的人說，第二-第五名中有的已開始尋求合並了，博湃養車的目標就是規模要做到這個細分市場里第二到第十名的總和。”

我們姑且先不去細究上門汽車保養行業到底誰贏誰輸了，因為按照吉偉的說法，很快就見分曉了，讓我們拭目以待好了。

不過，對以吉偉為首的博湃養車核心創業團隊來講，博湃養車確實取得了階段性的勝利：2014年4月1號愚人節開始的事業，到今年8月初也不過15個月。博湃養車公司初創時的估值1000萬美元，現在估值已經過億美元，並擁有易車、京東兩大戰略投資者。公司員工數也從初創時的10人迅速擴張到現在的1200人。原來只能窩在五嶽大廈三樓最小的房間里辦公，現在已擁有了自己獨立的公司總部。服務車也從幾臺擴充到超過800臺。原來只能在北京某個區域提供服務，現在服務已覆蓋全國22個城市，每月訂單量也從幾十單攀升到現在的超過10萬單。

I黑馬一向有發現爆炸性成長行業的領先者，並探究其成功核心方法論的傳統，那麽，我們會問，博湃養車為什麽能贏呢？

 第一、方向對：從熱門行業高毛利細分領域切

當2013年底吉偉和他的小夥伴們開始準備博湃養車的創業大計時，O2O正在各個領域興起，汽車後市場鏈條足夠長，瞄準的又是有車一族、中產階層，是O2O創業熱門行業，因此選什麽細分領域切入其實很有講究。

O2O創業，很多創始人都強調“高頻打低頻”，車主最高頻使用的服務是洗車，於是冒出了一堆上門洗車公司。

“上門按摩現在很熱，按摩的人說，我同時還可以做心臟搭橋，你敢不敢做，不敢吧？因為信任度不夠。高頻打低頻，我覺得這在汽車後市場不成立。輕服務切重服務很難，重服務切輕服務很容易。保養是一個技術門檻比較高的服務，洗車是技術門檻很低的服務。我給你保養，順便再給你洗個車你很願意，反之則不成立。”吉偉說，輕服務模式容易被巨頭顛覆。就跟拼車、班車、代駕等輕服務，滴滴一進來，原來在里面耕耘的創業公司就面臨被幹掉的風險。

吉偉做了10年的汽車研發、銷售，深知汽車後市場哪個版塊利潤最高，同時頻次又在合理範圍——那就是汽車維修保養。傳統4S店賣新車虧錢，靠快修保養+保險鈑噴賺取超過50%的毛利，但是沈重的店面和人工成本，較低的技師複用性，致使4S店模式走向瓶頸。所以吉偉一開始的路線圖就很清晰——先做相對高頻的上門保養（3000-5000公里、3-6個月一次），規模獲取車主用戶，以此為漏鬥切入頻次稍低（1年1-2次）但毛利較高的保險和鈑噴市場，再準備切入頻次更低的二手車買賣市場。

第二、團隊對：充滿饑餓感和危機感的“汽車人”團隊

博湃的英文就是汽車人的意思。博湃養車的創始團隊成員吉偉（CEO）、汪雲翔（COO）、楊廣林（CQO）、胡鵬（CMO）、李勇（CTO）中，除了李勇之前在樂淘做CTO，是電商人背景外，其他人都是多年沈浸在汽車行業的“汽車人”；而且第一次創業，這個團隊都背負家庭壓力——其中吉偉和汪雲翔的孩子都是在2014年出生，危機感極強，生怕一不小心就失敗了。李勇有個樂淘網的創業經歷，但也沒成功，有很強的成功渴望。

“我們這幾個人非常拼命，因為今天我們還活著，並不意味明天依然巍然於風口”CMO胡鵬告訴i黑馬。.

7月底，吉偉組織了公司核心骨幹到京郊一座海拔2100米的山上做20公里拓展，每個人都負重20斤，兩天一夜就住山上。“我跟教練說，不要告訴他們路有多遠，永遠說快到了。這就跟創業一樣，誰也不知道未來是什麽，誰也不知道競爭對手會有什麽樣的動作，市場環境會有什麽樣的變化。”吉偉說。

第三、模式對：以技師為核心重度運營

博湃養車商業模型的核心是專業的汽修技師，就跟整個醫療行業的核心是醫生一樣。

“第一、技師不但能做上門保養，還可以順路把需要鈑噴的車開過來，第二天把車送回去；第二、依托保養大數據，技師還可以做二手車評估和收車，幫保險公司做車險定損。第三、博湃養車的服務車天天在路上跑，可以做救援；第四，做物流，技師可以配送汽車零部件同時提供安裝服務。博湃養車最大的競爭優勢就是遍布全國、最大的高品質技師服務體系。”吉偉說。

博湃養車的技師是上門保養的運營核心，博湃養車為此投入了大量的金錢和資源去支撐技師並進行重度運營：比如規模采取電商和BD的方式獲取海量訂單，有訂單才能讓技師有提成等收入激勵；比如IT系統盡量跟京東等流量平臺對接，實現自動化，減少技師人工操作的失誤；比如使用京東的協同物流體系，直接將配件送到保養場地，減少供應鏈的備貨壓力；比如構建完善的培訓和監控體系，讓技師有責任感和榮譽感地成長。

“7月份，我們招攬了30多位資深的售後專家，這批人的資歷都非常深（售後總監級），他們來了之後，博湃養車馬上上了一個很高的臺階。”吉偉說，除了專業人士外，博湃養車還跟一些汽修學校合作，大規模招募和培訓技師。

“我們的核心門檻就是運營。怎麽樣把所有環節組合在一起，形成體系的競爭能力。”吉偉說。

第四、節奏對：及時拿戰略投資

“春節的時候，博湃養車只有三個城市（提供服務），北京、上海、廣州，3月份擴了6個，4月份擴了6個，那時達到15個城市，6、7月份擴了7個。”吉偉向i黑馬記者描繪的擴張節奏可以看出，跟博湃養車的融資節奏高度相關。2015年3月底京東上千萬美元現金+資源投資到賬，博湃養車4-7月份就新開了13個城市，總計22個，變成覆蓋城市最多的上門養車公司。

吉偉團隊很清醒，A輪融資的時候一定要拿戰略投資的錢，不但要現金，更重要的是要資源。而博湃養車的兩個對手卻主要拿的是財務投資者的錢——2015年4月卡拉丁宣布獲得寬帶資本領投，極客幫資本和戈壁合夥人跟投的A輪1000萬美元投資；5月27日E保養宣布獲得由昆侖萬維（上市公司）領投的2000萬美元B輪融資。京東和易車投資後，為博湃養車帶來了33%-50%的新增流量。“拿京東投資的時候，投資人告訴我，博湃養車的訂單量是第二名的兩倍。”吉偉說。如果投資人的話屬實，這意味著，戰略投資進來後，博湃養車可以進一步拉開跟對手的距離，尤其是京東+易車的雙戰略投資人組合，更是讓博湃養車掌握了汽車四大流量入口中的兩個。

據悉，博湃養車正在拿一輪更大規模的戰略投資，投資方是BAT級的，這是否會讓上門保養重演打車軟件競爭的歷史呢？

                                                      

    圖註：作為博湃養車首席運營官，汪雲翔曾經是個美男子，截止到目前的人生里，他最得意的事情除了憑三寸不爛之舌娶得嬌妻外，就是比對手少融一半的美金，卻多熬了3個月。 

創業做博湃養車這件事，所有人都反對

我原來在一家為北京汽車提供車載電子的廠家做商務，經常跟當時還在北汽銷售公司市場部工作的老吉（博湃養車創始人吉偉）有交流。2013年底,老吉最早跟我聊博湃養車這個項目。我也是第一個對他說NO的人。我說，這個項目肯定不行。理由是，這件事情是B2C，一定要有品牌，沒有品牌沒有信任感。汽車進入中國市場時間比較短，大家認為車是一個尊貴、神秘的東西，是一個跟人的生命安全極其相關的東西，交給一個不熟的人，又沒有店，你來上門服務，信任感沒有的話，無論你多便宜，不敢給你做。

但迫於老吉的“淫威”，我和朋友還是幫著他把博湃養車啟動了。我們都是IT出身，開始整合各自的資源，開發博湃養車PC端官網，開發微信服務號，做一些後臺上的小系統。2014年4月，老吉正式出來做，前期我們一起發傳單集客。

慢慢地，我們的訂單穩步上升，越來越多的人進入到這家公司，我越來越有信心了。更重要的是，2014年8月，創新工場投了我們200萬美元。當我把老吉做的BP（商業計劃書）丟給創新工場投資人時,對方當即跟我說，明天要跟老吉見面,投資很快就敲定了。

2014年10月,我說要出來跟老吉創業，所有人都反對，說你腦子有毛病啊，你上班賺那麽多錢，選擇一個無底洞往下去跳，你知道這個底在哪里嗎？確實不知道。2011年我買了房子，2014年在經濟上也進入一個比較舒適的狀態，年收入50萬左右。這對於當時才31歲的我來說，已經非常不錯了：上班不打卡，想去哪兒去哪里，只要手機通就可以。我那會兒重148斤，每天晚上去健身房跑步，想瘦都瘦不下去。

出來創業，月工資只有4000塊。為此，我還跟老吉冷戰了一周，我不找他，他也不找我。我說，你給的待遇我根本沒法出來，家都養不起（我老婆是公務員，才3000-4000塊錢一個月），光養個小孩都不夠（2014年4月份我女兒出生），更別說那會兒我剛把車也買了。老吉就給了我很簡單一句話，你在跟我談，不是你家人在跟我談，我也不管你家的事，你想來是你的意願，誰來攔不住你。

當時我蠻痛苦的，覺得對不起我老婆、爸媽、孩子。尤其是孩子，小孩那會兒特別可愛，你會覺得，哪怕給她穿一件比別人便宜1塊錢的衣服都對不起她。有時看我媳婦給我發的照片，我家孩子腳上的鞋破了一個洞，我看了以後心里有點酸。

創業後，我陪我家孩子的時間非常少，周末經常還要面試。孩子現在會說兩個字了，他見到我，不喊爸爸，喊爸班。因為她媽媽總跟她說，爸爸上班，她就把第一個字和最後一個字組在一起喊我爸班。

當然，也有支持的。我前老板說，你每周抽兩天時間幫我盯著這邊就行，工資一分不少你。我想，這個靠譜，那就試一試？結果發現，撲到博湃養車以後，根本沒有精力管別的，幹了10天，我就主動跟前老板說，我沒有精力拿你這份錢，我心里愧疚。前老板後來給我們介紹戴姆勒-奔馳車廠的配件，介紹各大投資機構，真的很感激他。

2014年10月1號，我正式出來。我們在劉家窯的五嶽大廈，那其實是個賓館，我們窩在賓館三樓一間最小的房子里，4個技師在外面跑，坐班的6個人。

（以上內容由博湃養車COO汪雲翔口述，i黑馬記者趙姝焱整理，編輯 盧旭成）

 

用戶獲取的兩駕馬車

 

    圖註：胡鵬今年2月份加入博湃養車，負責市場、產品、大客戶和電商業務。他駕馭著博湃養車用戶獲取的兩駕馬車：電商和BD，並遠遠地將競爭對手甩在身後。 

現在博湃養車每個月的訂單量超過10萬單，其中電商渠道占了40%，大客戶渠道占40%，自有平臺占比20%。

其實所有上門汽車保養公司，剛開始做訂單的模式都是類似的——在有車的地方做地推。慢慢地出現分野，博湃養車走的是電商模式，E保養在加油站做地推。卡拉丁流量來自於廣告和免費濾芯。博湃養車先上的美團。那時團購站已經很火了，什麽都上團購。很快我們發現，之前十來個人辛辛苦苦到處貼傳單，一個月貢獻幾十個訂單，還沒有一個團購網站一天貢獻的單子多。我們才開始去研究各大電商平臺，2014年5月份上的京東。

京東的流量把我們都震驚了。後來我們才知道，京東汽車板塊的流量是所有電商平臺里面最大的。我們是做上門汽車保養的，結果就京東形成了一種天然的匹配：京東賣機油、輪胎、火花塞等，其實不像賣一臺手機，直接京東物流配送到家就可以，需要下面來做服務，四條輪胎客戶扛都扛不動，更不要說安裝了。我們準備有做上門安裝輪胎的車，在京東上買了輪胎的客戶，博湃養車幫著送到客戶那里並安裝好，這讓京東的客戶體驗有了一個非常大的提升，同時銷量拉升了，光剎車片銷量就拉升了20%-40%。京東就直接在它所有自營汽車零配件產品頁面下加了博湃養車的廣告鏈接。

競爭對手電商跟得比較緊，比我們晚一個月進入京東。已經沒辦法跟我們PK了。為什麽呢？我們先不說京東給到的資源。客戶購買的時候，一定搜索銷量排在前面的服務品牌，還有看好評率，這些我們都有先發優勢，同時我的價格比對手還要低。

在競爭的狀態下，如何快速地獲取訂單，我們認為最好的方式當然就是電商渠道，嘗到甜頭了，就快速地做，不管是我先找平臺，還是平臺先找我，全都上，再根據量做資源投入調整。後來我們陸續進入了淘寶、天貓、蘇寧、國美等電商渠道。

做好電商渠道的經驗是：首先，絕對地配合電商平臺的活動。平時有可能電商平臺一天的PV才100萬，但它做活動有可能到500萬。你平時做推廣，你最大的可能也只在它100萬的盤子里面去做。活動期間，它是一個500萬的盤子。再追加一些推廣位的話，量會變得很大。其次，用戶體驗做好。用戶體驗就是看好評、差評。所有的差評我們都要第一時間處理。第三，跟蹤競爭對手的價格，去打壓它，價格拉到差不多或比它低一點點。前3個月，博湃養車在電商渠道的價格是所有競爭對手里最低的，直到上個月才逐步把價格拉上來。最後就是如何在自己的主頁上持續優化運營。

但我又不能依賴電商平臺，因為那是別人的平臺，平臺任何一個動作都有可能會影響博湃自己訂單量的穩定。我們就想到在線下，想到TO B模式。

老汪（指汪雲翔）就是幹BD（商務合作）出身，他當然知道資源互換的好處，我來之前，他不停地在找有車主資源的大客戶（比如銀行）合作，但並沒有有體系地去做。

其實銀行等機構的會員是需要服務的，比如用積分購買（兌換）我們的服務。又比如滴滴專車司機，普通的車可能一年小保養2次，大保養1次，滴滴專車司機甚至2個月就得保養一次。它頻次這麽高，滴滴就得幫找優質服務商。博湃養車給大客戶提供的服務價格最具優勢。比如民生銀行做三周年慶，向全國1000多萬的核心VIP會員推送我們的服務，如果不是借助民生的渠道去做，博湃養車自己發1000萬條短信，得花多少錢？五十來萬吧。

今年6月份開始，我們在全國實行大BD制度。每個城市一個運營負責人和BD負責人，BD負責人總監級，它跟城市運營負責人是平行的。每個城市基本上都是半獨立，他們有足夠的決策權，各點開花之後，總部再將各地優秀的經驗複制到其他地方。大BD部門成立第一個月，貢獻的訂單就到了4萬多單。曾任職高德地圖10余年的博湃大客戶VP丁新對BD體系的搭建和運營功不可沒。

——以上內容由博湃養車CMO胡鵬口述，i黑馬記者趙姝焱整理，盧旭成編輯

 

比電商更有挑戰的是線下那個O

 

 圖註：博湃養車CTO李勇此前長期從事電商行業，曾任知名鞋類垂直電商網站樂淘網的CTO。他說，O2O行業的技術支持要比電商複雜得多，系統的自動化程度有利於業務的標準化和規模化發展。

我來到博湃養車後，主要工作就是要提高系統的自動化程度。因為自動化程度高了，流量再大也不會出現問題。同時，這樣對人員的素質要求也可以相對低一些。我把中間所有需要人控制的節點逐一解開，整套系統軟件體系的支撐讓擴展變得很容易。現在增加一個站點，我都不需要指導，他們只要打個電話把信息錄進去，招一批人就可以開始幹活了。

這也是互聯網的魅力所在，我們把這個業務共性的部分抽出來，然後做成一種流程化、標準化的東西，通過系統實現。任何一個人的能力都是有限的，關鍵節點的事情一定要讓系統來幹，這樣也有利於規模化。比如，隨著我們用戶量的增大，（上門服務的）偏僻地址也會越來越多。盡可能把這些容易出錯的地方做成自動化的，就是這個理念。

早期我們曾試過把服務目標分成高檔車和低檔。這在系統實現上讓我非常痛苦，我要先判斷是什麽車，匹配什麽樣的技師，再定路線。有時，這輛車明明離一個技師很近，但因為不是一個系統的就不能提供服務。這就違背我說的IT規模化，相當於兩個公司在運作，我所有東西都要寫兩份。這就是一次很痛苦的試錯，但我會盡量將試錯成本降低。好在最終兩部分合並了。

O2O行業跟電商不太一樣，它實際是電商、物流和4S店的綜合體。站在我的角度，包括用戶、客戶管理、交易，我要負責管理這個東西怎麽到客戶手里面。而做電商的時候，貨物出庫就不關我的事了。現在我要關心每一桶機油、每一個技師出行的路線，甚至濾芯和車是不是相符等等。這些信息的管理非常複雜。

我覺得這個事情可以說是電商2.0。因為其實電商跟線下接觸很少，最多就是庫存缺貨，剩下都是線上電子化的東西。而現在最難的是線下資源調配的問題，約束條件極多。我覺得這個可能是這個行業的核心競爭力之一：誰能把這些資源充分地利用起來，就這麽多車、這麽大城市，讓這些技師出去一天內盡可能提供更多服務。

從LBS角度講，先給張三服務還是先給李四服務，涉及到一個最佳路線的設計問題。還要考慮不同車輛的服務能力，我們用的電動車，一天能跑140公里，沒電了還要派車去拖。這些問題在電子化的世界里都是不存在的。

此外，由於技師都是單獨作業，在完全陌生的環境里，需要我給他提供充分的信息支持和操作支持。他要和客戶聯系，了解車輛的特點、客戶的特殊要求，也能很好地處理意外情況。

這與傳統4S店也不同。4S店里的技師只管修車，不需要面對這些問題，由專門的客戶代表來接待客戶。而在我們這，技師如果沒有能力處理，只能通過我們技術系統幫助他。傳統4S店通常只服務一個品牌的車，他們的技師也只需考慮一個有限的範圍。但我們的技師需要處理全品類，即在一個陌生的環境里服務一個範圍更廣的車系，這是他以前在4S店沒做到的事情。這時，就需要我給他提供足夠多的信息工具，幫助他完成這個工作。

與上門美甲、上門送餐，甚至上門洗車都不同的一點在於，我們還涉及到配件管理問題。上門洗車需要的工作時間相同、人員培訓程度一樣，洗奔馳和洗夏利本質上沒什麽不同的，但我們要考慮更複雜的事情。由於不同品牌車型的配件可能差異很大，所以我要按照最麻煩的情況去設計系統。也就是說，我要做一個比所有4S店的配件管理系統都複雜的系統，才能應對所有的車型。

我覺得這真是一個具有突破性的、跨時代的產物，其革命性不亞於當年電商的興起。

——以上內容由博湃養車CTO 李勇口述，i黑馬記者趙姝焱整理，盧旭成編輯

                                

圖註：博湃養車首席質量官楊廣林紮根汽車行業20余年，做過技術管理、生產管理、4S店總經理、咨詢等工作，是汽車後市場技術、管理和服務大牛。他認為傳統4S店的業務模式勢必會被以博湃養車為代表的新模式取代，嚴密而龐大的標準化體系的建立，將成為博湃養車的核心競爭優勢之一。 

中國汽車4S店集團已死！

一些4S店集團感覺規模很大，實際上它的現金流並不多。三年前開始，經營狀況每況愈下，惡性循環到什麽程度？寶馬5系，45萬元的車，有的經銷商可以優惠到20個點，什麽概念，就是打8折賣。而經銷商從廠家拿到所有的返利加起來不到10個點。45萬的車它要虧到4、5萬塊錢。為什麽要虧著賣。它必須要完成汽車廠的任務。

汽車廠家一大撥智囊團每天研究怎麽把經銷商“玩死”。而經銷商價格不降到這個水平線（20%），賣不出去。跟來跟去，大家一起往下降，寶馬不降，一直挺著也是不現實的，為什麽？奧迪在降，奔馳在降。

每臺車虧著賣，經銷商如果賣1個月200臺車，就要虧700—800萬元。如果有的老店，售後盈利能力比較強，1個月1500萬元的產值，不低了，一年1億8千萬。但1500萬的產值，如按50%毛利算，才有750萬元。這種老店運轉起來，1個月的經營費用、管理費用，沒有400~500萬元夠嗎？這意味著，每月凈虧400~500萬，一年幾千萬元幹掉了，這就是目前中國汽車經銷商的現狀。所以4S店集團的現金流就會非常緊張。到今年年底你會看到大量的4S店會倒掉。

博湃養車如何運營一個上門服務點？

建立一個上門服務點，重點是要有停車位，可以讓博湃養車一個服務點所有的車停好。博湃養車在北京有20個服務點，大的有十幾臺車，小的幾臺車。

 除了清潔劑等易耗品，博湃養車的服務點不會儲存配件，因為博湃養車服務全車型，不存在所謂的“常用配件”，這個量非常大。服務點設置庫房後還要管控出貨、入貨，很不方便。

博湃養車每天都由區域總部提前把零配件配送到服務點。現在博湃養車零部件配送方式有一個問題，客戶下單會在下午4、5點鐘停止，為了留出配送時間。因為物流公司的車下午6點出發，遇上晚高峰，到服務站要晚上8點。博湃養車準備調整方向，把配送時間延後，到午夜以後。這樣，下單停止時間可以延長到晚上10點，服務點安排一個員工值晚班。午夜配送不堵車，安排一臺車就可以，效率高，客戶體驗也會好一些。

體系化競爭力

    這幾年我一直在研究中國汽車行業的走向。幾年下來，這個行業發生極大的變化：以4S店為主導的行業體系，從1999年誕生至今，確實到了一個變化的時候。2015年春節，吉總（博湃養車創始人吉偉）邀請我加盟博湃養車。他說，我們還年輕，大家一起做一些有激情的事情。

博湃養車的玩法和我原來工作的4S店比，創新體現在兩方面：淺層次上講，由“坐商”變成了“走商”，提供上門服務。另外，4S店註重的是短期收益，而互聯網公司的經營模式，大家看得比較遠，比如一兩年內不盈利，這是4S店集團做不到的。

我剛進來時，博湃養車的投訴率達到0.5%，有的時候到0.8%。在汽車行業里，我們認為有一個客戶投訴了，說明背後有15個客戶不滿意。

車這個行業，專業性相對強一些，從信息上消費者還是有很多不對等的地方，有的客戶雖然不太滿意，但找不到發泄的點；還有一部分客戶性格等各方面決定，他就不想發泄。所以我們算的是15倍的關系。我過來一看嚇了一跳，0.5%乘以15，那可能是7.5%，接近10%的客戶不滿意，麻煩大了。吉總其實也發現這個問題，讓我過來重點解決。

其實客戶投訴是一個體系，不是頭痛醫頭腳痛醫腳，解決個別問題。比如有的客戶投訴，機油給我加多了。這看似一個很簡單的問題，如果你明天告訴所有技師都少加點，其實也不對。為什麽會加多，從體系上分析：第一、技師知不知道什麽樣的車應該加多少機油，有很多技師不知道，是培訓沒到位？要抓培訓？培訓哪個層次的技師，怎麽培訓？第二、技師知道該加多少油合適知道，知識沒有問題，他還是加多了，這部分技師責任心不到位，什麽原因導致的？掰開一看，可能是我們的制度沒到位，讓他能夠沒有責任心。再掰開看，可能是我們的考核不到位，做好做壞一個樣，他的收入沒有影響。再掰開看，可能是我們的監督環境沒到位，他覺得我做好做壞你也不知道，處罰沒依據，罰不到他頭上……你看，那麽小的一個問題，從培訓到後邊的監督環節，要把這個體系做起來，才能夠把這個滿意度逐漸提起來。

我用了大概兩個月時間，投訴率迅速好轉。目前，我們的投訴率不超過0.3%。比我曾經管過的4S店要高，4S店可以做到0.1%。我們的難度比4S店大得多。在4S店，車往那一放，所有的技師全在那兒幹活，看得見，組長也能互相監督，你可以用很多種方法去管。在博湃養車，技師開了早會就散了，晚上回來再匯報，整個白天他出10單，每個環節做得怎麽樣，監控環節太多。我們希望通過努力可以將投訴率控制在0.2%以下。投訴體系是做一個企業的基礎，把這個基礎做好以後，再想著蓋樓。

——以上內容由博湃養車CQO（首席質量官）楊廣林口述，i黑馬記者趙姝焱整理， 盧旭成編輯

做寬度而不是深度培訓 

不知道你註意到沒有，從售後維修來講，無論是4S店，還是一類修理廠、二類修理廠、路邊店、快修店生意都在下降。大家一分析，不是此消彼長，所有人的生意都不好。我跟某些4S店老板說，你把它都想複雜了，原因很簡單，就是現在的汽車故障少，不壞。

10年前，那時候我管維修車間的時候，每天有200多臺車，而且都是非常大的故障，80多個人忙得不可開交。當時開個4S店，賣新車就很賺錢，售後還那麽賺錢，一年純利4000-5000萬元。我記得有一個老板投了幾千萬元開了一個奧迪4S店，當年就回本，第二年就賺了一個店。

2005年，我第一次去歐洲，走訪了幾家所謂大一點的4S店，我比較奇怪，怎麽沒有那麽多車在修，修的車沒有大的故障。看到最多的是輪胎店，保養店。現在理解了：當時歐洲汽車的品質相當好了，以保養、小修、換輪胎為主。

現在的汽車開30萬公里不會有太大問題。什麽概念，如果一年開1.5萬公里，可以跑20年。實際上中國大部分車主開5年、8年就換新車了，在生命周期內基本上車不會有大的問題。有些車會有一些疑難問題，概率會很低，可能同一款車造了1萬臺，或者賣了10萬臺，出現幾臺故障車。

4S店的培訓，可能更側重於深度挖掘，技師不但要會做保養，可能還要判斷比較複雜的故障，比如汽車在高速路上加速上不去，有點抖，你要考慮是不是電壓有問題，或者哪個信號不對，你就要掌握的知識非常深，每個車之間差距特別大。

這有很多共性的地方。比如說換機油，不管你是德系車、日系車、美系車，基本上都是打開油底放了，只不過位置不一樣，肯定能找到。

還比如輪胎，雖然我們看到有很多車型，汽車廠商盡量希望把它的輪胎設計成為一個比較通用的型號，降低它的采購成本。就跟鞋一樣，無論什麽品牌的鞋，都是按照44、42、38這些尺寸來做的，這樣的鞋才能穿著合腳舒服。從這個意義上講，博湃養車的知識培訓跟對手比並沒有本質區別。

我覺得博湃養車的優勢還是在於培訓和服務標準體系的建立和執行。我是4S店體系里是第一批做9001認證的，所以我很註重標準體系的整體搭建，這不是一朝一夕能完成的，也不太容易被很快複制。

這套體系涉及到“人、機、料、法、環、測”各個方面。

比如說“人”：它包含所有的從業人員，包括技師，包括團隊的人事構架等。博湃養車從專修學校畢業生中招募技師，先要在總部集訓兩周，然後到下面去跟單。集訓時會淘汰一批，大概百分之十幾，之後還會淘汰。跟單後的學徒有跟蹤和監控，我們根據師傅和片區領導的認可程度，組織考試。考試要定級，跟單後轉為見習。我們發現，越是來自貧苦地區的學生最後淘汰率越低。技師變成為正式員工後，會穿藍色工服，見習技術穿橙色衣服。往後，還有副技師、主技師等級別，主技師還會分星級，讓他們有榮譽感。

機：指技師所用的各種工具、設備。設備是不是經過校驗，比如換輪胎，扭矩扳手數據準不準，胎壓表用不用，準不準？工具管理得怎麽樣，管理不好，表會失準。料：物料。法：指的是規章制度。環：環境，包括施工的廣義環境，也包括人文環境。測：測量，用什麽方式去測量服務質量，客服回訪就是一個測量方式，可能還有客戶面對面的問卷等，抽查，神秘客戶，督察隊等等，都在做測量。

（i黑馬點評：知其然知其所以然，楊廣林不但知道怎麽構建一套體系，還知道怎麽管控和根據業務變化去優化，這不容易，對手也很難抄，除非對手也能找到一個像楊廣林那麽全面、資深的人。）

——以上內容由博湃養車CQO（首席質量官）楊廣林口述，i黑馬記者趙姝焱整理，盧旭成編輯

高速擴張中的成本管控

我們一個對手，2014年10月份融的錢，500萬美金。我們2014年8月份融天使輪，200萬美元，博湃養車比它少300萬美金，但我們同時都花到了2015年4月份，也就是說，我比它少拿了60%的錢，卻比它多花了3個月。這錢大家拿來燒訂單，在燒錢的方法（補貼用戶），在渠道上沒有本質的差別的前提下，只能靠一分錢一分錢地摳。

公司運營成本占比最大的是備貨成本，占到65%。我們怎麽節省這部分成本呢？

首先，博湃養車的倉庫變成京東汽車配件自營頻道的協同倉。京東上凡是需要上門安裝的汽車零配件都放在博湃養車的倉庫里。這樣，博湃養車就不用備那麽多機油、剎車片，不用備所有的售後維修件。京東為什麽願意將配件放在博湃養車的倉庫里？因為我是倉儲、物流、安裝一體化，而京東只能做到倉儲和物流，這是個很好的互補。汽車配件銷售有一個強安裝的屬性。

其次，零配件采購跟京東打通。我們最早從汽配城拿零配件，拿得太少，隨著我們的體量越滾越大，現在機油都可以直接跟殼牌中國，跟京東直接采購。京東會拿2C和2B的總量去和殼牌談一個很好的價格，不加價並且包物流費的前提下，鋪設到博湃養車全國服務點。上午下單，機油下午送過來。

博湃養車目前是京東汽車頻道所有進駐的企業里邊唯一一家有1個月賬期的企業，其他企業，一個月沒有過億的采購量沒有賬期。1個月賬期什麽概念？剛才說了，零配件采購占我運營成本的65%，這65%的錢我可以拖到下個月再給。

此外，博湃養車上門服務車單車租賃成本同行最低。正常租賃一輛車每月租金3000多塊，博湃養車現在不到1000元。道理很簡單，博湃養車全國800多輛車，只集中在兩家汽車品牌：北汽集團，福汽集團，都是老吉的老東家。

供應鏈管理其實很專業，最近我們引進了來自亞馬遜和惠普的供應鏈總監。博湃養車零配件品類超不過四十個，但縱深很深，某一個單品可能好幾萬片下去，需要提高效率。這樣的人才進來之後，能給我做到什麽事情呢？我舉個例子，管理上門保養汽車的汽油費。

博湃養車上門保養的車，有汽油車，也有電動車。電動車是充電的，給電卡或者自己建充電樁，它有系統可以監控。但汽油你怎麽弄呢？原來我管油都怎麽管？1個月某分公司加了多少錢的油，總共有多少臺車，平均下來一臺車可能是一千五百塊錢，我覺得你這個城市高了，就問你什麽原因。城市負責人給列10條原因，比如說最近一段時間都在修路，城里不讓走，得繞路。你說我信還是不信呢？沒辦法，只能認賬。

我們的供應鏈總監一來就說，中國石化、中國石油都有大型的後臺系統，我們以公司的名義開一張主卡，下面綁八百多張子卡，每一張子卡對應一個車牌號，某個子卡只能給唯一對應的車牌號的車加油，沒法作弊。

——以上內容由博湃養車COO汪雲翔口述，i黑馬記者趙姝焱整理，盧旭成編輯

 上門保養怎麽賺大錢

老外的車門有個坑也無所謂。中國人，只要車刮了、蹭了、撞了，一定要修。在中國，汽車承載了很多載物以外的東西。

所以，保險公司有一個東西叫賠付率。保險公司根據交通環境、法規環境，社會承受程度，它會算出來今年的賠付率會到多少，然後調整車險的價格。保險公司把人工也算進去，往少了算，至少有30%到40%賠付率（按保費算）。比如說我這兒有100臺車，今年每臺車花了1萬塊錢上保險，保費收入總計100萬元，乘以30%，今年這100臺車一定要發生30萬元的維修費用——主要是噴漆的費用。

本身汽車維修行業就是一個暴利行業：機修毛利能達到45%到50%，噴漆能到70%以上。比如說你的凱美瑞一撞，連工帶料修下來1萬塊。這1萬塊錢里面噴漆大概 占到4000-5000元，另外5000-6000元是大燈、保險杠等配件的錢。噴漆有50%利潤，配件有20%的利潤，加起來將近70%。

（i黑馬點評：如果算上上外地牌的，北京汽車保有量估計700萬輛，每輛車每年繳納4000元的車險，總計280億元，按30%賠付率算，至少是84億元的鈑噴市場容量）

傳統的4S店怎麽切保險和鈑噴市場的呢？先挑一個交通好的位置建4S店，里面包含鈑噴車間，然後等客戶來，一年不行兩年，兩年不行三年，把它養起來。我們現在的方式反過來，只要每天服務300—350個客戶，每個月一萬單。鈑噴廠一開業，業務就爆滿。在北京，我們開始裝修第一家鈑噴車間，技師培訓好後，做好激勵機制，一倒流，這個業務就滿了，到兩萬單再搞第二家。

車主對保險是剛需，每年都要買。怎麽讓客戶知道你這個地方賣保險，怎麽讓客戶接受你的保險，這是要組建一個保險團隊來做的事情。

首先，銷售車險有傭金。此外，保險業內有一條不成文的規則：保險公司如果希望我（4S店等有車險銷售能力的平臺）把車險賣出去，所有車主產生的維修必須送回來，少送回來一輛我都會罵他（保險公司對接人）。還有一種情況，趕巧最近一兩個月，通過我這里賣出去的保險客戶真的沒有發生那麽多事故，那對不起，保險公司得按30%的賠付率，從別的地方調需要維修的車過來，給我補齊，你要不給補齊，下個月保險不跟你合作，換一家保險公司。這意味著，30%都回來了。

傳統的4S店一年最多賣2000臺車（也就意味著最多2000份車險出去），博湃養車北京市場每個月做一萬單，下個月就一萬五了。博湃養車現在覆蓋了22個城市，今年年底至少能有一半城市達到每個月一萬單。

從外人看，我們這些人是不是有問題，為什麽做上門保養不賺錢還拼命做大，覺得長不了，實際上後面的東西他們都沒有看到。

（i黑馬點評：難怪博湃養車要開一個鈑噴車間，除了上門保養業務的導流外，新建的保險團隊每賣出去1000萬元的車險，至少有300萬流入鈑噴車間，按50%的毛利算，那就是150萬的毛利。博湃養車北京市場每月訂單1.5萬單，保險客戶的轉化率有多高？如果博湃養車狠一點，不但保險公司給的傭金全部讓給車主，還倒貼上門保養服務，會不會把轉化率保證在10%以上——2萬份？如按每臺車5000元/年保費算，一年賣出2萬臺車的車險，保費1億，1500萬以上的毛利，全國10個城市都能達到這個水準，那光保險帶動的鈑噴業務一年貢獻的毛利就是1.5億元。）

——以上內容由博湃養車CQO（首席質量官）楊廣林口述，i黑馬記者趙姝焱整理， 盧旭成編輯

 

版權聲明：本文作者趙姝焱，文章為原創，i黑馬版權所有，如需轉載請聯系微信號zzyyanan。未經授權，轉載必究。

愛爾蘭為何寧死不要蘋果的145億美元

就在iPhone7發布前夕，歐盟向蘋果公司潑了一大盆“冷水”。

歐盟委員會8月30日宣布，愛爾蘭政府需從美國蘋果公司補收稅款最高達145億美元(約合人民幣968.2億元)，具體金額由愛爾蘭決定。

這一裁定要追溯到2014年，當時蘋果將旗下控股公司iTunesSari遷至愛爾蘭，為當地創造了數千個就業崗位。作為“回報”，愛爾蘭被指給出了2%的優惠稅率，遠低於該國12.5%的企業所得稅率。歐盟委員會認為，愛爾蘭這麽做違反歐盟規定，造成多年稅收損失。

蘋果在考克郡的大樓

有數據顯示，截至2014年底，全球500強公司以避稅目的獲取的利潤累計超過2.1萬億美元，蘋果公司是這方面的“老大”，獲利1811億美元(約合人民幣12092.59億元)。此外，蘋果公司2014年在美國以外的多數地區每獲得百萬美元收入只需繳納50美元的稅款，稅率僅0.005%。

對於歐盟的裁定，愛爾蘭政府表示“堅決不拿”，並否認曾給蘋果公司提供稅收優惠，且“從不和納稅方做交易”;蘋果公司表示將上訴，首席執行官庫克稱“蘋果從未要求，也沒有接受過任何特殊交易”。

蘋果在中國也有“前科”

歐盟的裁決一出，庫克就大喊“冤枉”。“多年來，如同在這里做生意的所有公司一樣，我們受到過來自愛爾蘭稅務當局的指導，教我們如何正確遵守愛爾蘭稅法。在愛爾蘭以及我們有經營的每一個國家，蘋果都遵循法律，支付所有稅款。歐盟委員會罔顧愛爾蘭的稅收法律，在國際稅收體系流程上顛倒黑白。”庫克表示。

蘋果公司方面聲稱，公司所有的研發工作幾乎都在美國加利福尼亞完成，利潤的絕大多數是在美國征稅的。“歐洲公司在美國做生意也是根據相同的原則征稅。但是，歐盟委員會現在要求追溯過去、改變規則。”庫克說。

美國財政部發言人則表示，歐盟這一決定很可能打擊外國投資者的投資熱情，並損害美國與歐盟的經濟夥伴關系。美國白宮發言人歐內斯特也表示，歐盟這一做法已經威脅到國際稅收制度的公平。

事實上，蘋果公司通過特殊的稅制安排獲取高額利潤並非一兩天的事。早在去年底，蘋果就因涉嫌逃稅欺詐遭受調查，最終同意向意大利政府支付3.18億歐元。

中國財政部也曾在2015年的會計信息質量檢查公告中透露，2014年各地財政部門發現各類違規問題涉及金額690.81億元，其中就包含蘋果在中國的公司。上述檢查發現，截至2013年底，蘋果電腦貿易(上海)有限公司少計收入87.99億元，少繳稅款4.52億元。截至目前，尚無相關的後續信息。

庫克前不久還去了重慶

諾貝爾經濟學獎得主、美國經濟學家約瑟夫·斯蒂格利茨日前在接受媒體采訪時也毫不客氣地表示，蘋果公司的這種避稅方式根本就是一種欺詐行為。

雖然此事鬧得沸沸揚揚，但蘋果公司最終補繳的稅款可能並不多。一方面，蘋果公司若全額補繳，將影響其他更多美國科技公司在歐洲的投資;另一方面，美國政府很有可能出面為蘋果公司求情。

市場研究機構Canalys亞太研究總監彭路平對第一財經記者表示：“美國和歐盟的自貿協定一旦簽訂，即使出現蘋果這樣的情況，歐盟也會選擇少收稅款，否則將不利於歐美經貿關系的長期發展。此外，因為上訴可能會是一個持續幾年的過程，蘋果有能力去打這場‘持久戰’。”

費盡心思的“合理避稅”

很多跨國公司在多個國家有業務，表面看上去完全遵守當地的稅收條例，卻通過複雜的“騰挪設計”，為自己“合理避稅”。

“轉移定價”是“合理避稅”最重要的手段之一，即大企業集團，尤其是跨國公司，利用不同企業不同地區稅率及免稅條件的差異，將利潤轉移到稅率低或可以免稅的分公司，實現整個集團的稅收最小化。這種“合理避稅”的方法對於蘋果這樣的高科技跨國公司而言猶如“探囊取物”。

此前，庫克已經遊說美國國會，希望美國科技公司將國外利潤轉回國內時，能夠免稅或支付較低的稅率。思科CEO錢伯斯也表示，免稅將會鼓勵公司轉回大量的海外資產，有助於促進美國本土市場上的投資活動，並創造就業崗位。

蘋果在美國國內和海外資產表對比趨勢圖

事實上，蘋果、微軟、亞馬遜和臉書等全球科技巨頭都曾因在海外國家的稅務問題接受調查。美國國稅局前不久表示，臉書在2008~2013年有數十億美元的資產被低估，並於2010年轉移了愛爾蘭的子公司;今年6月，微軟被指與英國稅務部門達成一項秘密協議，允許其通過位於愛爾蘭的公司來避稅;歐盟此前還對盧森堡與亞馬遜2003年達成的稅收協議展開調查，亞馬遜最終或將被勒令向盧森堡支付4億歐元稅款。

“高科技企業頻頻引發稅務部門調查，因為這一類企業發展迅猛，從初創公司到估值10億美元的獨角獸，再到上市公司，所需要的時間相比傳統企業要短很多，而且跨國交易也多，所以稅務監管部特別關註高科技企業。”普華永道中國中區公司稅業務主管合夥人李軍曾對第一財經記者表示。

2015年公布的《美國百大上市公司離岸避稅排行榜》顯示，截至2014年底，全球500強公司以避稅目的獲取的利潤累計超過2.1萬億美元，其中最有錢的30家500強公司擁有1.4萬億美元利潤，占到總利潤的65%。蘋果公司避稅獲取利潤最高，達到1811億美元(約合人民幣12092.59億元)。

愛爾蘭為何不要這筆巨款

145億美元相當於愛爾蘭全國去年全部企業所得稅的兩倍還多，分攤到愛爾蘭公民頭上，相當於每人要繳納3000美元稅款。這筆錢等於愛爾蘭政府一年的健康預算，可以為10萬困難家庭建造房屋，還能夠還一大筆政府債務。

即便如此，愛爾蘭政府也不願意接受蘋果的賠款，毅然提起上訴，且始終表示，並未給蘋果公司提供相應的稅收優惠。

“愛爾蘭政府的立場沒有改變，相關裁決是對愛爾蘭的不實指控，也是對愛爾蘭稅收體制的嚴重歪解。”愛爾蘭投資發展局首席執行官馬丁·沙納漢表示。

“我們的稅務系統嚴格依照愛議會所制定的法律建立執行，從未有過任何例外。”愛爾蘭財政部長邁克爾·努南也強烈反對歐盟委員會的裁決，“我們必須捍衛愛爾蘭稅收系統的完整，為在愛企業提供穩定的稅收環境，並對歐盟國家補貼條款侵犯主權成員國稅收權限這一行為發出挑戰。”

愛爾蘭財政部長邁克爾·努南

努南甚至還為蘋果公司打起了廣告：“蘋果公司自1980年起就在愛爾蘭運營並在科克市雇用數千名員工。而近期內該公司在愛爾蘭的業務還將不斷增長。”

愛爾蘭政府心里很明白，一旦拿了這145億美元，必然失去更多的外來投資，甚至影響國內的就業。“一旦開了這個口，就好像吃了土豆的種子，會蔓延開來，這起官司的失敗將會打擊愛爾蘭未來好幾代的經濟發展。”努南說。

位於愛爾蘭首都都柏林的致同會計師事務所稅務合夥人威爾向第一財經記者表示：“這事關愛爾蘭的聲譽。不單是錢的問題，而是暗示了愛爾蘭卷入一些尷尬的稅務問題，我們給了一些公司非法的優惠條件。”

ACCA(特許公認會計師公會)會員、上海四達會計師事務所稅務合夥人李兆嬰也對第一財經記者表示：“蘋果的官司涉及的問題比較複雜，並不是一家企業的事情，而是整個國家的稅收政策的征管問題。一來如果蘋果和愛爾蘭政府的上訴被駁回，其他類似企業會受到同樣的追究;二來愛爾蘭可能從此被認定為避稅地，這對整個國家的經濟會產生重大的影響。”

“愛爾蘭稅收體制堪稱世界上最開放、最持久也是最有競爭力的制度之一。一直以來，透明直接的12.5%的具有競爭力的企業所得稅是愛爾蘭吸引外商的重要政策條件。”沙納漢表示。

愛爾蘭的稅收制度一直是其經濟發展的基石，12.5%的企業所得稅率為歐洲最低，吸引了包括蘋果、谷歌、臉書等全球最大的互聯網科技公司投資。(第一財經記者繆琦、潘寅茹對本文亦有貢獻)

無懼挑釁暴力集會者「寧死不屈」

1 : GS(14)@2014-10-05 12:37:06



【本報訊】一群有組織口罩大漢前晚到銅鑼灣拆鐵馬及四出襲擊途人，不但未有嚇退集會人士，更激發部份市民走出來，昨高峯期約有2,000人留守，雖未再出現暴力事件，但不斷有反佔中者挑釁。有義工在衝突受傷後仍留下，有一連七日到場的市民炮轟警方執法偏頗，矢言不會因暴力事件而退縮。集會人士又將銅鑼灣防線由波斯富街收窄至希慎廣場，集中防禦。


望以克制理智戰勝對方


經過前晚的暴力事件，昨晨銅鑼灣回復平靜，示威區掛出「不要使用武力」等標語。但中午起，每隔數分鐘便有人「挑機」論政，爭拗未曾間斷，有人自稱是普通市民，指摘集會人士阻礙日常生活；有操普通話人士大聲挑釁、有白髮老婦以英文舌戰英國男士，也有披着五星國旗、聲稱愛國兼撐學生的中年男子到場，卻不慎多次踩到國旗。每遇挑釁，集會人士均呼籲大家冷靜，一有激烈口角，便有義工高舉「請勿使用暴力」的紙牌，在場10多名軍裝警察卻站在數米外冷眼旁觀，要市民大叫警察才上前了解。義工戴小姐在前日衝突中，因阻止反佔中者拆除鐵馬，右臂出現大片瘀青。她稱反佔中者各有崗位，部份衝擊鐵馬、部份在旁邊起哄，挑釁者更會「輪更」出來指罵集會人士，她雖擔心自身安全，但仍會堅守。任職咖啡烘焙師的阿榮，昨是第七天到場，前晚目擊暴徒不斷衝擊集會市民，警方卻未有理會，「市民當暴民，暴民當市民」，又坦言有心理準備再有暴徒出沒，希望以克制及理智戰勝對方，但絕不還手及撤離，「寧死不屈」。由罷課起已支持運動、本身拍攝獨立電影黃先生，今次未有用攝錄機記下集會情況，而以抗爭者身份參與。他前日親睹一群口罩男拆鐵馬及追打途人，10分鐘後警方泥頭車便出現搬走鐵馬，又放走口罩男，警黑合作已不言而喻，他憤怒地說：「簡直係江湖新勢力！」女友梁小姐在旁表示支持，更指暴力及警方執法偏頗，都不會嚇退市民，反會激發更多人走出來。




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/news/art/20141005/18889945

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【add】紅人主場：鄭伊健、何超儀　不熱血　毋寧死

1 : GS(14)@2015-04-02 19:09:39





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「做人點可以冇火！」鄭伊健、何超儀在瘋狂笑片新作《全力扣殺》合作，像《少林足球》羽毛球篇，爆笑打波講做人哲理，追夢奮鬥只為做好一件事。現實中，一個47歲、一個40歲，圈中明星另一半、不生仔，同樣懷着心底夢想的一團火。超儀熱血搖滾，由1993年簽滾石唱足20年，死硬派想唱到衝上紅館；伊健舞台上努力做、努力做，新夢想想買舖搞食街，保留香港美食。兩團不同溫度的火，各自提煉着自己的人生。撰文：林妙萍攝影：郭賢興化妝：Angus Lee（何超儀）、Shuen Kong（鄭伊健）髮型：Jam Ng of AGLOW（何超儀）、Jacky Ma of Headquarters（鄭伊健）


Emporio Armani格紋zip up外套

【鄭伊健】

「我的第一個做戲導師，話最擔心的學生就係我！」鄭伊健當年揀了「唔係最叻」的演員做職業，新秀入行做歌手，他回望慶幸找到自己的空間，「唔叻咪唔叻囉，我搵到當中樂趣，搵到自己職業，再好好去做，將夢想好好實踐。」



想唱歌有突破

浩南哥的戲拍過不少，90年代型震江湖，有血有淚；聶風、華英雄耍完劍今期去打羽毛球；伊健演唱會當然也開過多次，但唱歌仍然是他想再突破的一塊地，「好多人以前會講，鄭伊健，佢好彩箒、佢好運箒、佢啲歌好箒。我唱歌停咗十年，直到五年前開番演唱會，我係做好我自己；之後再搵番班兄弟，我覺得舞台上，係仲可以再有空間去突破，問題係點演繹。」追夢不是十八、廿二專利。政府搞流動小販車賣熱狗，伊健新夢想是投資買舖，再平租給有心人搞食肆，保留香港美食，不要因租貴、食材貴而變質倒閉，「我自己，不過不失啦，可以繼續努力。夢想，如果可以，我想由食開始，行勻世界，香港美食真係一流，我買個舖位，好平咁租出去，幫嗰啲有心人，一個傳一個感染，再發展成一條食街。」



另一半和生仔

2013年與蒙嘉慧結婚，太太最近拍港台節目，各有各忙。對生仔問題，其實兩人有共識不生，但對外依然禮貌上講，「順其自然啦」，畢竟觀眾、粉絲有不同年齡層。「養貓囉，我其實好悠閒，打吓波，行吓山，去了解社會咁。」


Sacai軍綠外套及短裙

【何超儀】

訪問當天，何超儀病到感冒兼肺炎，上身穿了super warm也要露腿，死都要型；聲沙沒氣沒力，由《維多利亞壹號》講到麥浚龍《復仇者》的英語字幕，爆鬧了一輪，繼續其不熱血，毋寧死的何超格局。



直衝紅館搞騷

有份投資新片，努力講新片，但更愛唱歌，「我真的想拍多兩部片，就不拍了，去唱歌，去到我呢個年紀，人生應該拎啲時間出嚟享受吓。」心底熊熊燃燒、不滅的火其實是唱歌，2月開完叱咤搖滾妹子音樂會後，她想殺上紅館搞搖滾，「我哋開會有討論過，想直衝紅館，我學咗咁耐唱歌，真係好鍾意唱，唱歌係好個人化嘅事，好想俾人見到自己真面目，只想做好一件事。」演戲屬於另一種過癮，拚命演出最終決定權不在自己手，超儀認定問責無從問起、無得平反，觀眾也只能看到完成品。「上到台，我又冇導演，鍾意碌地就碌地，鍾意爆就爆，成件事衰咗，肯定係我衰，但我孭得起。」寧願唱爆舞台，自由發揮、成果自負盈虧，何家淑女，到現時有份投資製片，照計大把條件驕傲、發老四，「我諗，我未試過驕傲，你話脾氣唔好，我細個初出道冇咁多脾氣，

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愛妻產後拒行房人夫寧死忍唔出軌

1 : GS(14)@2016-03-08 16:12:00

一對曾經瘋狂熱愛性事的情侶，女方突然患上產後抑鬱，不再肯跟未婚夫交歡，甚至不敢擁抱親吻，她因為內疚願意讓未婚夫跟其他女人上床解決需要，令人感動的是，愛侶誓言絕不會碰其他女人，「我會永遠愛她」。來自英國多塞特郡（Dorset）的24歲嫩媽福特（Amy Ford），與25歲未婚夫梅里克（James Merrick）是青梅竹馬。她14歲時邂逅他，18歲訂婚。自言是「性獸」的兩人有過瘋狂的做愛歲月，試過一天六次，而且喜愛在不同地點尋找刺激。福特說：「沙灘、運動場、鄉村，如果沒有人能看到，我們會在任何地方做愛。」但自從福特2014年5月誕下一對孿仔後，一切都改變了。她不想再與梅里克歡好，她為此非常內疚：「我很愛他，不想失去他，我無法滿足他而感到很愧疚，我跟他說如果他真的有需要，我會為他找個女人來讓他釋放。但他說我很傻，他不想要我之外的任何人。」她亦害怕未婚夫會厭倦她，稱：「我完全信任他不會出軌，但我擔心他會開始怨恨我。」梅里克再三保證對其他人都沒興趣，他也不是為了歡愛而跟福特一起的，他說：「我們把自己的童貞給了對方，我只跟她有親密關係。我愛她的為人...我會永遠愛她。」梅里克跟福特兩人曾經嘗試歡好，但福特感到劇痛，無功而還，她後來確診性交困難，醫生相信可能是心理原因導致。有調查發現，有44%婦女產子後無法再享受性愛，3.6%在產子後超過一年都不再行房。梅里克期望福特的情況會改變，他說：「我只希望好事會發生在願意等待的人身上。」英國《每日鏡報》





來源: http://hk.apple.nextmedia.com/international/art/20160308/19521046

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撐胡耀邦　激怒江澤民遭鎮壓　老報人：不自由毋寧死

1 : GS(14)@2016-06-06 02:49:31

■1989年六四前夕，《導報》總編欽本立被撤事件引發大批遊行抗議。


【六四27周年】【本報訊】1989年4月上海《世界經濟導報》（簡稱《導報》）報道胡耀邦之死，矛頭直指中共體制，真話星火燎原，助燃當年民主運動。《導報》被迫停刊，成六四鎮壓首個「殉難者」，總編欽本立堅守新聞自由，在軟禁中病逝。27年後，副總編朱杏清接受《蘋果》專訪，講述那段充滿理想的歲月：「不自由毋寧死！如果說假話、屈辱的存活，只會給人假象新聞自由還有似的。其實六四後直到現在，總體趨勢是越來越緊。」記者：楊倩



《導報》是上海社科院下屬、民間性質周報，八十年代是改革先鋒，國際上也享有聲望。當年胡耀邦去世引發大批學生悼念，《導報》在北京舉辦悼胡座談會，並連開五版，原文記錄頂尖知識分子的尖銳觀點，矛頭直指中共人治體制弊端。當時上海市委書記江澤民和副書記曾慶紅急召《導報》高層。朱憶述：「要求刪掉最敏感百來字，大意是胡下台是非程序化做法、對官員腐敗有所批評，這些話現在看並不怎樣，但當時對當權者來說是爆炸性的。」此前報紙已經流出幾百份。當局要求《導報》刪除敏感內容，並悉數收回流出的版本，欽本立抗命，激怒江澤民。


■欽本立（右）被撤職後，與朱杏清（左）舉行記者會。

總編欽本立遭軟禁病逝


1989年4月26日《人民日報》發表社論將學運定性為「反革命動亂」；同日，上海市委以「加劇動亂因素」為由將欽停職，派工作組進報社干預編務，朱說：「要工作組和我兩方簽字才准能印。這後又出了兩期，每個版面每個標題在爭奪。」當年40歲的朱和欽一樣硬頸，逆工作組意，半夜將5月1日版頭標題改為《我們需要能夠自由講真話的環境》。「講真話是導報多年的堅持，我們只是說了常識以內的話，但那時政治環境下就是大逆不道。如存活需要用假話，那媒體的生命就不存在了。寧為玉碎不為瓦全」。《導報》被整頓激怒新聞界，京滬新聞工作者首次遊行並打出「我們都是欽本立」等標語要求新聞自由，將學潮擴散至全社會。鬧大後上海市委一度表示：「只要欽本立肯檢討就可以復職。」欽堅拒，並聲明：「《導報》沒有錯，欽本立沒有錯，不存在檢討的問題。」《導報》自動停刊。北京戒嚴後，欽更率同仁發動上海知識界遊行撐學生。六四當天這班上海報人通過電話和涉外酒店的電視了解北京鎮壓。朱說：「中國那麼大哪家媒體可能去真實報道，只能看國際媒體在長安街上幾個鏡頭，包括王維林擋坦克。大家都很震撼、憤怒，我們在辦公室想：解放軍進來、甚至把我們一梭子彈全部解決。」


■朱杏清半夜修改頭條標題抗命。互聯網

怕竊聽只能打手勢道別


雖沒被槍殺，但《導報》有4人被捕。朱出逃南方，行前到欽本立家道別，想來仍五味雜陳：「一個老人在家被看管着，不能自由地講話。我去和他告別，知道他家裝了竊聽器，只能寫字打手勢，不能發出聲音，他很傷感的看着我，最後揮了揮手。」六四後江澤民因整肅《導報》成功上位，成中共總書記。被隔離審查的欽本立，1991年4月15日因癌病逝；臨終寫下「導報精神不死」遺言。《導報》1989年9月被正式註銷，採編人員不准再從事媒體。朱連降三級到社科院研究所任研究員，後被開除公職，且無法找工作，1992年離開大陸到澳洲做訪問學者。「《導報》被拆散了，但精神長存。舊同事多情懷還在，對中國前途依然極關切，對老百姓遭遇都當自己的事看待，雖年紀都已不小了。」朱是少數六四後仍做新聞的《導報》舊人，他1995年到香港先後任職《亞洲週刊》和自由亞洲電台，長期做大陸禁聞，一做近20年，去年退休。27年前的事猶如昨天，問他今年六四有何節目：「可能會去維園，也會上中國大陸網站，看他們有甚麼反響，還有多少人會記得，也看海外中國留學生年輕人對六四還有甚麼記憶和迴響。」





來源: http://hk.apple.nextmedia.com/news/art/20160603/19639206

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被殺前叫同袍「緊守崗位」俄警寧死不屈

1 : GS(14)@2016-09-17 17:32:43

俄羅斯一名警員落在伊斯蘭極端分子手中，在槍口之下卻毫無懼色，被處決前向劊子手展露堅定眼神，更對着鏡頭叮囑同袍要「緊守崗位」。31歲的納巴根多夫（Magomed Nurbagandov）7月在俄羅斯達吉斯坦遭恐怖分子殘殺。當天他正值休班，與堂兄弟在森林露營，其間被恐怖分子發現。對方先殺他堂兄弟，搜出他的警員證件後，隨即拿出手機，拍下處決他的過程。納巴根多夫跪地接受審問，恐怖分子要求他在鏡頭前呼籲同袍「辭職」，納巴根多夫卻沒有理會，反而囑咐同袍：「兄弟，緊守崗位。我還有甚麼好說？」他之後被擊斃。納巴根多夫面對恐怖勢力寧死不屈的表現，感動不少俄羅斯人。有網民發動聯署，要求總統普京向納巴根多夫追頒英勇勳章。英國《每日鏡報》




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/international/art/20160916/19772555

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