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怎樣花兩年時間去面試一個人

http://xueyuan.cyzone.cn/guanli-HR/226797.html

Joel Spolsky曾經感嘆:招聘難,難於上青天(此處筆者稍加演繹:))。他有兩個辛辣但不乏洞察力的斷言:真正的牛人也許一輩子就投大概4次簡歷,這些傢 伙一畢業就被好公司搶走了,並且他們的僱主會給他們不賴的待遇,所以他們也不想挪窩。(剛剛去世的Dennis Ritchie就是這樣一個人)而「人才」市場上能找到的大多都不是什麼人才。招到這幫人輕則費錢重則把你公司搞掛。

(當我把這篇文章給鄒欣老師review的時候,他說了另外兩點:1. 最好的人也許不投簡歷,就決定去哪裡了。所以要在他們做決定前找到他們。2. 比較差的會投很多次簡歷,找不到工作的時間越多,投的簡歷越多,給整個pool 帶來很多噪音,top10%的簡歷也許根本不算全部人的top10%。)

誠然,也許沒有哪個行業像IT行業這樣,無形資產佔據公司的絕大多數資產。拒坊間傳言比爾·蓋茨就曾經說過類似這樣的話:只要允許我帶走100個人我可以再造一個微軟。這話沒搜到原版出處,但是從一個側面反映了IT公司當中智力資產所佔的比例之重。

所以一個自然的推論就是,招聘也許是一個公司決策當中最最重要的一個環節。Joel Spolsky把他在這方面的觀察,體會和洞見集結成了一本小冊子《Smart and Gets Things Done》,開篇就挑戰「產品是公司成敗的關鍵」這個傳統觀念,他認為創造最適合工程師生活的環境,留下最優秀的人才才是最先最重要的一步,接下來好的產 品是水到渠成的事情。國內iapp4me.com創始人郝培強正是這個理念,所以他在微博上說:

我們是小公司,工資開的不高,也不招太多的人,但是電腦都是iMac27,iMac21,Macbook pro15,基本上比很多大公司都好多了。軟件沒盜版,剛才photoshop的正版我也收了。中午管飯,公司備傘。哈哈。節日假正常放,從不加班,早晨 11點上班,下午6點下班。我是有資格說某些大公司的員工苦逼的。

事實上,米國找個人尚且難成這樣,搞得Joel還費心費力寫本書語重心長地勸企業們要善待好工程師,國內找個人更是難上加難,國內高質量問答社區知 乎創始人周源就曾經在知乎上分享他嘔心瀝血的招人歷程,看完真是讓人慨嘆這年頭找個靠譜的人多不容易(這條知乎問答還有很多精彩的跟帖):

其實從 08 年到現在,我一直想這事能不能有點竅門,或者是實用的方法,結論是幾乎沒有。我用過的大家都用的方法:

在水木上發貼子(有點效果)

在藍色理想上發貼子(無效)

在技術郵件組裡發貼子(無效)

買 51job/智聯 最便宜的服務(有點效果)

給所有可以想到的人打電話,請他們推薦(無效)

給所有和你討論過創業,喝過點小酒的人打電話(無效)

約前同事私下談(有效)

我用過的大家可能沒有用的方法:

上 twitter,看 XXX 的 follower,一個一個看,看他們的 twitter,博客,Google Reader 分享,想辦法搞到郵件,聯繫,半夜電話騷擾。

上豆瓣,前端後端挑幾本重量級的書,去找想看,看過,正在看這本書的人,一個一個看,看他們的活動,博客,Google Reader 分享,想辦法搞到郵件,聯繫,半夜電話騷擾。

找同事,問他們都看什麼技術博客,想辦法搞到郵件,聯繫,半夜電話騷擾。

正是這樣的不容易,才有不少公司走內部培養的辦法,這裡的邏輯是:一上來就招到靠譜的人太難了,但找一塊靠譜的璞玉然後雕琢雕琢相對就簡單很多。這 倒是個辦法,但這樣做的人難免就陷入了糾結:培養好了,人跑了怎麼辦。這也不能怪招聘的公司,的確是人之常情。其實解決的辦法也很簡單,培養的時候進行適 當引導,讓員工發揮自己的主動學習能力,這樣不但人得到更多成長,公司也不會覺得投入太多患得患失。所謂師傅領進門修行在個人。

但是,這仍然還是沒有解決根本的問題,就是招聘真的很困難。應聘者固然覺得自己是在「海投」,大海撈針一般。而招聘者何嘗不也是這種大海撈針的感覺。這就好比兩個人談戀愛,都想和對方好上,但是偏偏就聊不到一塊去。

招聘真的很困難。以至於招聘者每年需要絞盡腦汁出新筆試題,以免往年的筆試題早就被人背熟了。出題很費腦子,要出的不太簡單也不太難,能夠濾掉絕大 多數濫竽充數的但又要保證不因題目不公平而濾掉真正有能力的,要考慮審題人的時間成本就只能大多數用選擇題,而選擇題又是可以猜答案的(極少有人會在選了 答案之後還敢在空白的地方寫為什麼選某答案的原因的)。更悲催的是,有些題目出的連公司的員工們自己都會做錯(真的是員工們做錯了嗎?還是題目本身就出錯 了?)

筆試完了之後如果還沒有被鄙視就要進入面試環節,姑且不說筆試題的種種弊端,就說面試環節,短短幾個小時的面試(大多數公司也許連幾個小時的面試時 間都沒有),既需要全面考察基本知識,又要考察編程素養,還要考察(也許最重要的)性格心態。再然後還有一項根本沒法考察但卻佔據程序員相當一部分工作時 間的:debug能力。面試官不但得找準問題,不因對方一題答對而妄下結論,也不因一題打錯而就扼殺機會,還要以管窺豹,從一朵花看到整個世界,從面試人 的舉止言談,分析問題的方式,甚至寫程序的筆跡來觀察這個人的性格,做事的方式和心態,簡直是要面試官具備心理分析師的水準才行。

這廂要招人的僱主苦不堪言,那邊找工作的人也是一團亂麻。絕大多數應屆生直到畢業也不清楚他們想要去的公司到底需要什麼樣的能力,或者說,他們到底 需要具備什麼樣的能力才能在應聘季節擁有自己的選擇權。中國雖然本科教育環境差,但是同樣有很多的人在本科希望整點東西出來,他們有一腔的激情和抱負,有 強大的動力,但就是不知道自己需要掌握哪些技能才能滿足僱主的要求,求告無門,整年整年苦悶的像沒頭蒼蠅一樣亂撞(我就收到過很多次這樣的來信,他們往往 很想學點東西,但又不知道哪些重要哪些不重要,到底該學到什麼程度,不知道導致不確定,不確定導致決策癱瘓,乾脆嘛也不動,荒廢時間)。

什麼叫熟練?什麼又叫精通?那麼紮實呢?兩年的YY經驗又意味著什麼?能這麼簡單的量化嗎?同樣是兩年的「實踐」有的人能真的學到點東西,有的人也 許近似一無所得。那麼實習呢?很多人都一定要在簡歷上弄個實習經驗,這個又能說明多少問題呢?大作業呢?得獎呢?有一次我面試一位同學,據簡歷說編譯原理 課的大作業得了一等獎,可我一問什麼是遞歸下降,就傻眼了。

這個現實的結果就是,現在絕大多數應屆簡歷而言,也許最具信息量的部分不是「精通XXX,熟悉YYY,掌握ZZZ」,不是「在UUU實習過」,也不 是這個項目那個作業,反倒是越來越被認為不重要的一項:畢業學校。畢業學校本不應該是最具信息量的,它之所以最具信息量只是源於一個悲劇的事實:簡歷上其 他條目實在信息量太少了。所以靠譜的面試者往往學會了無視簡歷上華而不實的內容,只相信面試的時候親眼所見,掃兩眼簡歷也就罷了,最後還得自己捋起袖子慢 慢面。而應聘者也許也知道招聘的也不會細細糾簡歷上的條目,所以什麼詞也都敢往上捅,反正先過了HR篩簡歷這關再說。從經濟學角度來講,應聘者的這種策略 是正確的,沒有代價(因為目前似乎沒有公司會去給已經申請過的人做一個誠信數據庫),但至少有可能會帶來巨大的收益。應聘成了博彩。而博彩式的應聘給招聘 公司帶來了巨大的篩選壓力。簡歷成了擺設。

那麼招聘這個關係裡面的第三者——學校——所處的位置呢?學校更關心的是畢業率和就業率,這似乎是件好事,有這個為目標,那麼老師們似乎應該努力讓 自己的學生多學點東西。可惜就業的質量似乎不是最重要的指標,此其一。其二老師本身大多數沒有豐富的業界經驗,根本不知道企業整整需要的人才是什麼樣的, 可能花了精力,但卻培養不出僱主真正需要的人。另一方面,老師所起的作用很多時候甚至是一個負面的作用,例如佈置大作業表面上看上去是培養學生的能力,我 們姑且不說抄襲,假設每個人都做了,那麼大作業本身能夠衡量多少東西呢?能否衡量代碼質量,能否衡量團隊協作能力?能否衡量交流能力?考慮到大作業用到的 東西往往都是書裡面現成的,大作業甚至不能衡量學習能力。而學習能力簡直算是這個行業最重要的能力沒有之一了。

所以,簡而言之,如果把人才培養/招聘這件事情本身類比做一個項目,那麼這整個項目迄今為止就是一個巨大的失敗。為什麼這麼說呢:

和需求嚴重脫節:作為人才需求方的僱主的需求到底是什麼?絕大多數應聘者都沒搞清。更嚴重的是,這卻一點都不是應聘者的錯。因為僱主是stakeholder,是僱主自己的責任得去說清楚需求是什麼。結果應聘者實現的不是僱主想要的,僱主想要的應聘者沒有實現。

應聘者雇來培訓自己的人根本不管事:學生交了學費,就相當於雇老師來培訓自己,可培訓者根本也不瞭解(或不關心)他的客戶們的需求。這裡,學生是需求方,老師則是實現方。弄清需求的職責在後者,可後者也弄不清。

學生自己也弄不清:學生自己既是需求方(需要特定技能),也是實現方。可他們自己也弄不清需求到底是什麼。

以上三點還不是最嚴重的,最嚴重的在下面:

明白需求是什麼的也不知道怎麼實現:怎麼去培養現代IT企業真正需要的人才?特別地,實戰能力怎麼培養?代碼素養怎麼培養?協作溝通能力怎麼培養? 學習能力怎麼培養?就算這些都知道怎麼培養,又怎麼給在象牙塔裡頭,離催命之日還遙遙無期的學生提供足夠的動力呢?而學生自己就算知道該學哪些技能,又怎 麼知道具體怎麼著手?什麼是最有效率的學習方法?又如何讓自己保持學習的熱情?

以上這些問題,就是當下人才培養/招聘的慘淡現狀。簡而言之,在僱主和學生之間,橫梗著一條巨大的鴻溝,兩頭都很著急,兩頭都有動力,但就是沒有方 法,君住長江頭妾住長江尾。像微軟谷歌這樣的,乾脆和高校合作,直接插手本科或碩士的教育,從而保證到時有足夠強的候選,某種程度上,這的確是根本解決之 道,可一來這代價太大了,非一般企業承受得起,二來這影響面也太小了。

這一切,也許將在未來的5年發生根本的變化。

《Switch: How to Change Things When Change Is Hard》(中譯《瞬變》)裡面指出,表面上看來非常困難的改變,也許是因為根本就沒有抓住要害。在書中作者通過大量案例分析和心理學研究,雄辯地指出以 下幾點促成改變的關鍵之處:

觸動內心的大象:要改變的人必須要有情感層面的動力。有一些特定的方法能夠比另一些方法更能對人的情感產生觸動。

給出清晰、明確的目標:目標一定不能含糊,模棱兩口的目標讓人無所適從,導致決策癱瘓。例如最近我們組在招實習生,我在微博上發了一條招聘信息,其 中提到「紮實」的系統底層知識,有同學就寫信來問,怎麼叫「紮實」。我傻眼了。比爾·蓋茨就以目標清晰明確著稱,不僅在戰略制定上,「每個人桌面上都有一 台PC」,而且居然還體現在招聘上——「如果你讀完了TAOCP,那麼就給我投簡歷吧」。多麼清晰,明確的目標啊——雖然高了點,也許這就是比爾·蓋茨至 今還沒被應聘郵件淹沒的原因:)

給前進的道路掃清障礙:人是懶惰的,只要有藉口就會不想往前。如果既有明確的目標,同時道路又直直指向目標,一覽無餘,只等你開始往前走,那麼便沒有藉口,一往無前。

那麼讓我們對照上面看看,可以做什麼?

首先,內心的大象不需要觸動,中國有足夠多的人足夠早就開始焦慮就業的事情,只是不知道往哪使勁,這部分人如果把勁頭用到正確的事情上面也許足以滿足現在的IT企業人才飢渴了。至於其他人,好吧,也許身邊的人開始動起來他們也會被觸動。

然後是清晰、明確的目標。這一點上目前僱主們的做法可謂好壞參半,好的一點是大家都強調要有實踐經驗,要有團隊協作精神,壞的一點就在基礎知識和技 能的要求方面,可謂再含糊不過了:「精通XX語言」,「紮實的XX功底」,「熟悉XX技術」,甚至看上去最具量化感的描述「X年YY經驗」其實都根本說明 不了多少東西,在信息量方面還不如我家門口菜市場上一家賣酥油餅的店門口掛的橫幅——「三天不硬、至少六層!」。

很多朋友也許注意到一個現象,現在企業對招聘者簡歷的要求也在變得越來越靈活變通,例如ThoughtWorks在招聘的時候就希望招聘者能給出自 己的博客地址,博客對IT行業的意義也許勝過其他所有行業,一個積累多年的技術博客比任何簡歷都更能說明問題。台灣的郭安定也說「為什麼寫技術博客對新人 如此重要」。可惜這個做法也有一個弊端:並不是所有技術牛人都寫博客,有人就是只幹不說型的,而就算寫博客,乃至動手寫過一陣子的,寫一個常年的博客,也 遠比你想像的更為困難,因為很多時候,寫(說)得靠譜比做得靠譜更難。所以這個過濾器很多時候用不上。

但是這的確表明了一個思考的方向,就是尋找更具鑑別力的過濾器,Stackoverflow Careers 2.0之所以強大,是因為Joel Spolsky和Jeff Atwood這兩位常年混社區的資深博主創造性地將一個人在社區的活動歷史濃縮成為一系列的量化數值,由於這個歷史很長期,所以鑑別力非常高。但它同樣也 有問題,就是對於應聘者來講相當花費時間,而且並不是花時間(在Stackoverflow上回答問題)就一定能花到點子上。

到底什麼特徵才是既通用,又能夠有效地鑑別高低應聘者的特徵呢?這個特徵必須不像博客那樣難以實現,同時又必須有足夠的區分度。

有的地方在要求填寫簡歷的時候必須填上平時都訪問哪些技術網站。恩,很不錯的嘗試,可區分度仍然還是不夠,因為上網站上查東西畢竟只佔現階段大多數 應屆生的少數信息來源,特別是當我們看重得更多的是應屆應聘者的系統性的知識基礎的時候,網上的東西雖然豐富,但屬於提高班,也更為瑣碎,什麼是更系統的 知識來源呢?答案其實大家都知道——

書。

我一向認為,很多時候,是否好好看完一本好書,對一個人的提升往往能達到質的區別。就算不好好看完一本好書,馬馬虎虎看完,只要書是真的好書,也肯 定會有很大的提高。我在面試的時候就經常詢問對方看過哪些技術書籍,經常上哪些網站,訂哪些博客。這裡頭尤其數書籍這一項的區分度最高。此外,好書和壞書 的差別,從本質上,就是學習效率和大方向的差別。一本爛書可以浪費你半年的時間,但一本好書卻可以為你帶來真正紮實的基礎和開闊的視野。人們常常用「內 功」來形容紮實的基礎,認為學好了內功以後學什麼都快,其實一點沒錯,好的「內功」書不僅講清楚深刻的原理,而且指明技術的本質,刻畫領域的地圖。好的書 抓住不變量,讓人能夠觸類旁通。好的書不僅介紹知識,而且闡釋原則,介紹那些萬變不離其宗的東西。讀爛書浪費時間,但讀好書卻節省時間。

象牙塔內的學生受到視野的限制,往往擇書不慎,事倍功半,爛書不僅浪費時間,還會打擊人的積極性,讓人對知識心生恐懼,認為很難掌握,殊不知只是作 者沒有講好(或者沒有翻譯好)。因此,為招聘頭疼的公司完全可以給出「應聘俺們公司前必讀的十本書」,也不一定要每個公司都不一樣,在某個技術子領域有影 響力的人,或者創始人們,可以來定義具有代表性的書單。

我們姑且把這個計劃叫做「書單計劃」,容易看到「書單計劃」具備以下幾個卓越的優點:

清晰、明確。完全可度量。

防偽:讀沒讀過,隨便一問便知。而正因為應聘者也知道這事不像實習經驗可以忽悠,所以也不敢亂往簡歷上捅詞。

不在乎是否「洩題」:書單完全公開的,無所謂,本來就是要你去讀的。想背題?背書吧。真能背下來說明認真看了。

管你用心不用心讀,只要讀了,讀完了,就有區別。真正的好書,你想不被吸引都難。據我觀察很多人就是不知道該去讀什麼書。

不存在「怎麼做」的障礙:所有人都知道怎麼讀書——一頁一頁讀。

不需要招聘者投入精力:書單在此,就這麼簡單,您看著辦。

評估的負擔很大程度轉移到了應聘者的身上:是不是認真看完了,有沒有心得體會,您自己掂量。沒看完別來找我們。

「書單計劃」能很大程度上起到強鑑別器的作用,看了就是看了,必然能學到東西,沒看就是沒看。知道和不知道,區別是本質的。其實很多企業內部培訓, 根本上其實還不就是叫員工去看之前沒看過的書或者資料嘛。最後,除了鑑別作用之外,它還是一個清晰促進的目標,是完全不花精力的培養。

當然,「書單計劃」的背後是另一個悲劇的現實,如果不是因為這個現實,這個計劃也完全沒有必要,那就是,中國IT大學教育當中要求要學的書,和企業 真正需要你去讀的書相比,不是完全不夠用,就是寫的不夠好,或者更悲劇的就是根本用不上,所以在這個大背景下出來的牛人都是自己淘書自己學的。微軟高級開 發測試工程師,《Windows用戶態程序高效排錯》作者熊力就在微博上說過:「我當年畢業的時候總結了一個公式:第一份工作的月薪=大學四年買過的技術 書籍價格的總和。」

但是光有「書單計劃」還不夠,因為書籍只能管基礎知識這一塊,一些更難以量化衡量的實戰「能力」又怎麼辦呢?至少目前為止,除了「練」之外好像還沒 有特別好的辦法。可是在象牙塔裡面做的項目,或大作業,真的能起到練的作用嗎?前面說了,學生會知道自己最終要交差的不是僱主,而是老師,於是就以老師能 夠評判的標準來默認要求自己了,老師能夠評判編碼素養?代碼風格?文檔?設計?協作?甚至連著名的Joel 12條的第一條「是否用源代碼管理系統」都沒法通過。所以大多數時候,大作業能起到的作用近乎0。

但是如果這一切是由僱主來評判的,這個「作業」是由僱主來給出的,就完全不一樣了。一想到作業是要作為簡歷的一部分的,能不緊張嘛。能不好好做嘛。能不學到點東西嘛?

可是這事兒能實現嗎?僱主能給學生出大作業嗎?也許一兩個關係好的高校可以,可是中國那麼多學生呢?

為什麼不能呢?如果像書單那樣,列出各個技術領域「推薦在學校期間嘗試的項目」,至於動不動手做,那是學生自己的問題。做的,自然能夠得到鍛鍊,面試的時候自然能得到更大的優勢。

可問題是,面試的人又怎麼來評估呢?這不又回到了沒法有效評估的怪圈了嗎?答案很簡單,但這個答案,直到最近幾年,才真正成為現實——

GitHub

GitHub誕生於08年春天,第一年便產生了4萬6千個公共項目,大約一年半之後用戶就已經達到10萬用戶之巨。而到今年九月份,GitHub已經迎來了百萬級用戶。Host超過兩百萬個項目。

增長的太快了!就像Twitter一樣。這樣瘋了一般的增長只能說明一個事實——人們等待這個產品太久了。

Social Coding。

真實的項目,真實的流程,真實的人名,一切代碼review, check-in, test, build, document, 甚至討論,計劃,brianstorming,流程,一切的一切,都是項目歷史的一部分,都可以像棋局那樣復盤。有經驗的面試者只要稍稍掃兩眼一個人的 GitHub歷史,挑出幾個check-in歷史看一看,便完全能夠迅速判斷這個人是否滿足他的要求。不再需要費勁心機地去想題目,去觀察,去揣測,去花 費大量的時間的同時還只能採樣到幾個極為有限的點。

不像象牙塔裡面大作業,這裡有源代碼管理系統,自動化build,有check-in,有review,有分工,有合作,最重要的是——這是一個集 市,一個超出象牙塔的集市,牛人相互吸引,你可以在互聯網上找到和自己擁有共同興趣的一幫人,真正做起一點事情,而不是交差,不需要受限於幾十個人的一個 小班級。Here Comes Everybody。

為什麼我這麼有信心?因為這事兒已經發生了。這個想法也完全不是我原創的。

正如很多事情一樣,現在在國內發生的事情,往往是美國那頭的歷史。今年7月中旬,紐約一家公司的工程師老大發了一篇博客文章:Github is Your New Resume。指出一個驚人但再合理不過的事實:越來越多的IT公司在招聘的時候要求應聘者給出GitHub賬號。甚至已經有人為GitHub寫了根據 GitHub上的歷史自動生成簡歷的工具。

仔細想想,這是必然的趨勢,沒有比這個再合理的事情了,既然StackOverflow的歷史能夠作為簡歷,GitHub的歷史不本該就是更好的簡 歷嗎:你想要具有實戰經驗,懂check-in懂review懂test和代碼質量的重要性,懂交流和溝通的重要性,你本就應該在一個真實的項目當中去鍛 鍊這些東西,而這些在目前已經完全可以辦到。正如鄒欣老師所說,你的工作就是最好的面試。

這件事情放在早幾年,是完全沒法做到的,因為我們那時候還沒有GitHub。正如沒有Twitter,沒有微博之前,很多事情都不會成為可能一樣,你有千鈞之力,缺乏一個合適的支點,也沒法撬動一整個社群。無組織中的組織,具有強大的槓桿效應。

這個事情裡面,我唯一提出的東西就是:在目前國內這個現狀下,苦悶的招聘者應該主動行動,給出一些建議項目,正如前面提到的書單計劃一樣,招聘者需 要給出的只是引導和清晰明確的目標,剩下的事情,應聘者自然會去完成,這些項目可以是實驗項目,也可以是完全能做出點賣錢的東西的項目(如果好好做的 話),唯一的不可或缺的前提是,項目不能太小,單人就能完成的項目不理想,一兩個月就能完成的項目不理想,最好足夠大到能夠鍛鍊到方方面面,偏大一點倒是 無所謂的,因為一個尚未完成的項目完全可以作為簡歷。當然,可以想見的是,真到了那個時候,學生們肯定又是不會滿足於僅去做那些已經有許多人做過的項目 了。所以這裡企業們一開始所建議的項目只是一個《Nudge》,是滾雪球之前需要的一點初始動能。後面的事情,他們自己會完成。

「GitHub計劃」同樣有一些明顯的、甚至不可替代的優點:

清晰、明確,完全可度量。

防偽:同樣不擔心「洩題」。你偽造不了GitHub歷史,偽造不了check-in歷史,review comments,文檔,交流記錄…

它不但是招聘,也是不花精力的培養。善哉善哉。

評估的責任很大程度上交給了應聘者自己。

從你的GitHub旅程開始,你就已經一腳踏進了真正的企業,而企業的面試也已經開始。

書單+GitHub,就相當於一個兩年左右的面試。

沒有什麼面試比持續兩年的面試更具有信息量。

書單,加上項目,已經基本上覆蓋了所需的全部技能。最妙的是,有太多的人在焦急的等待著他們未來的僱主給出明確的信號,他們想投入精力,去學習和實 踐,去成為企業需要的人,但是他們就是不知道往什麼方向走,所謂有動力沒方向。所以,僱主給出了清晰明確的要求,相信對於很多人來說反倒是一個解脫:「終 於知道該幹什麼了」。《編程之美》為什麼常居暢銷榜?因為它透露了僱主眼中的需求,明確、清晰的需求,可以實現,並且知道怎麼去實現的需求。

你提前兩年就開始面試和培養未來的候選者,而且還不需要你花出一分精力,而且人家還很樂意,沒有比這更完美的面試了。

想一想,以後那些沒見過世面的公司看見你拿出GitHub賬號給他看,該是多麼驚訝同時又覺得多麼合理。

而這一切,只是因為兩個小小的改變:

由需求方(僱主)給出了清晰、明確的目標。

GitHub這樣的平台。

那麼,學校/老師在這個事情當中的位置呢?說實話我不知道。沒有哪個行業像IT行業這樣特殊:沒有什麼東西不能夠(應該)在互聯網上學到的。自組織 的力量完全大過傳統的教育方式。而且,既然僱主都當了領路人了,我不知道還有中間開發商什麼事兒。(註:這裡說的是軟件開發,並非計算機科學研究,後者另 當別論)

那麼,這個改變會發生嗎?多久會發生呢?當然,它在國外已經發生了,所以問這個問題多少有點無趣。但我還是預計很快就會在國內發生,畢竟,不是已經 有人要求出示博客,和經常瀏覽的網站了嗎?也許5年左右(4年本科和6年碩士的中間值?))就會深刻改變整個人才培養/招聘的格局。當然,我並不是預言 家,所以不要把我的時間估計當真,我能肯定的是,這種方式是必然的大勢所趨。

剛才我就收到一位同學邀請我上知乎回答一個問題「找工作的首要原則是什麼?」,當然,這個問題的答案是:「弄清僱主的需求到底是什麼」。


怎樣 花兩 年時 間去 面試 個人
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﹁BBS鄉民的正義﹂導演林世勇用十二年時間完成一個發自內心的堅持

2012-8-20 TWM




用十二年時間完成一個發自內心的堅持一個發自內心的堅持,讓他投入如同荒煙蔓草般的動畫產業;一支影片獲得的回響,讓他毅然決然作很多人不敢作的電影夢。三十三歲的林世勇,用十二年的時間,證明自己可以完成不可能的任務。

撰文‧鄭淳予

林世勇是誰?一個在網路論壇上以Hero為ID的網友?一個放棄高薪工作的動畫繪圖師?一個在大專院校和補習班兼課的講師?這些都是他的身分,但在今年夏天,他多了一個新身分,那就是電影導演。

這位電影圈的門外漢,不僅獲得曾志偉、悠遊卡公司董事長劉奕成等人的投資,他的片子還是繼「雞排英雄」、「那些年,我們一起追的女孩」和「陣頭」等破億國 片之後,又一部被美商二十世紀福斯公司相中,合作發行的電影。甚至連「網路教父」詹宏志都曾被他打動,和他深聊了兩小時,只因他的這部電影──「BBS鄉 民的正義」,題材太吸引人。

電影界菜鳥,空降暑期強檔故事的緣起,要從一段不到五分鐘的動畫說起。

二○○四年,業餘動畫玩家林世勇製作了一支動畫短片。擺在桌上的一只木偶人就像「玩具總動員」裡頭的玩具一樣,趁著主人不在時活了起來,和房間裡的「小強」展開一場大戰。當時,youtube還沒有出現,這段「木偶人大戰小強」卻被網友以電子郵件瘋狂轉寄。

林世勇大受鼓舞,不但充滿成就感,網友們熱烈的讚賞更讓他決定,要做一個更大的計畫。就像導演魏德聖,為了「賽德克.巴萊」而端出耗費兩百萬元製作的前導片,林世勇也在心中立下宏願,要為網友做出更精采的影片,登上戲院大螢幕。

研究所畢業後,林世勇先是在大專院校和補習班到處兼課,後來又申請到工業局數位內容補助計畫四百萬元的補助,再自籌四百萬元,和兩名學弟用七個月一起完成 一支五分鐘的「前導片」。一○年,這支名為「BBS鄉民的正義」的前導影片一上傳到網路,就造成轟動,短短兩天,點閱率就突破三十萬人次。林世勇也帶著這 支前導片,踏上校園巡迴之路,吸納更多年輕人的支持。

曾做過不少電影投資、也為此片投資五百萬元的劉奕成表示,他就是相中這部片新穎的題材,年輕人或網友是這部片最能號召的族群。美商二十世紀福斯業務總監盧維君則指出,前導片的完成度很高,已經吸引到相當大的群眾基礎,票房潛力不容小覷。

負責本片行銷的業務總監王師透露,「資金籌募期間曾出現一陣子的停滯,我們引薦詹宏志與導演見面,那天他竟然花了兩個小時和Hero聊,給他不少指引和鼓勵。」製片蔡勝哲也說,影片中的主要卡司──陳柏霖、陳意涵,都是看了劇本就一口答應演出。

受到網友矚目,又得到各界加持,林世勇憑著自己和團隊的堅持,完成了首部長片作品,而且空降國片熱門的後暑假檔期;這意味著他被片商賦予不小的票房期許, 面對這個壓力,他很釋然:「對我來說,完成這部電影,就已經代表最重要的意義。」網路新語言,吸引年輕世代八月八日晚上,片商舉行學生免費試映場。電影散 場,有人擦去眼角的淚水,有人還收不起嘴角的笑意,有人馬上回到家裡,上網發表心得:「花錢再看三次都沒問題!」你可能還沒搞懂片名裡頭「BBS」或是 「鄉民」的意思,但這些年輕觀眾會用一個心知肚明的笑容告訴你,不只是片名,整部電影都屬於另一個國度的語言。

BBS,全名是電子布告欄系統(Bulletin Board System),它是論壇網站的前身,網站裡頭數以萬計的註冊使用者,就像是周星馳電影裡愛湊熱鬧的圍觀者,所以被稱為「鄉民」。

現今網路世界的匿名文化、人肉搜尋、網路霸凌等等現象,都被導演兼編劇的林世勇寫入劇本中,其中也包括許多由網友發明出來的特有詞彙。「踹共」是「出來 說」的台語諧音;「表特板」就是網友貼美女圖(beauty)的討論區;「李組長」則是網友們在質疑某件事時,會請出來的人物,因為「李組長眉頭一皺,覺 得事件並不單純。」除了﹁鄉民﹂們熟知的有趣語彙和典故,電影更大的賣點,在於導演把虛擬的網路世界,用動畫具體地呈現出來。一個對著電腦螢幕輸入帳號的 人,轉瞬化為BBS世界裡的小人偶,每個熱門討論板,就像一座座遊樂園。整部影片有三○%的動畫場面,要看懂其中梗概,還真的必須當過「鄉民」才能理解。

對此,林世勇笑了笑:「這部片的出發點是年輕人,長輩們或是我爸媽看了可能會完全搞不懂,但是一群年輕人可以笑得很開心。」三十三歲的他,以十八歲少年有點調皮的口吻說著。

參觀3D展,開啟動畫人生說起林世勇的背景,他其實很平凡,大多數人在求學時期的課餘嗜好,他都沉迷過。有段時間,他愛上打保齡球,甚至自費買了手套和專 用球。「但我很容易在遇到瓶頸,或是發現自己到達一個門檻後,就放棄了。」他笑稱,三分鐘熱度的自己,是個什麼都略懂但又不專精的雜學家。直到二○○○ 年,偶然參觀的一場3D市場展,打開他平面生活的另一個空間。

「以前畫不好的機器人,都可以用3D效果完成各種角度完美的線條,而且我還能讓它有動作!」林世勇突然發現自己成了造物者,每天不可自拔地創作動畫影片, 甚至向父母提出想休學改學動畫的請求。開明的父親只給他一個條件:「一定要拿到文憑,而且要提早畢業。」他很爭氣地在大四上學期就提前修完所有學分,到台 北補習動畫課程。每天張開眼睛不是上課,就是對著電腦不停地畫。「那段日子只有四個字可以形容,學你所愛!」林世勇說。

「我那時甚至覺得自己是神!」○二年,他自信滿滿地報考台藝大多媒體動畫藝術所,沒想到,沾沾自喜的作品竟然遠低於錄取標準。

「當過兵的男生應該是不會輕易哭出來,但我爸狠狠地羞辱我一頓,說我的作品根本就只能唬外行人,我簡直是信心崩潰,竟然就在我爸面前大哭。」林世勇表情淡定地描述這段往事,彷彿是要以現下最大的理性壓抑住當時失控的情緒。

冷靜下來後,他決定收拾包袱離家出走。「家人和女朋友都不相信我能做這一行,為了不讓心裡那把火熄滅,我只好離開對我沒有信心的人。」堅持走下去,夢想終 究成真當時,國內知名的動畫只有阿貴和幹醮龍,但房地產業卻極缺畫室內效果圖的人才。林世勇在台北找到一份3D繪圖設計師的工作,工作四個月後就高薪跳 槽,晚上還能在家接案,一個月最高有九萬元的收入。「但我一直在想,只要有機會,我就要去做我真正想做的動畫。」○四年,經濟部舉辦的4D動畫比賽,讓他 毅然決然辭掉工作,花了二十天的時間,製作出「木偶人大戰小強」的影片,這次,他一舉獲得評審團獎。彷彿沉冤得雪一般,林世勇經過時間沉澱和工作淬煉,自 己的作品終於被肯定。他拿著這部得獎作品,考進了曾經賭氣永不再考的同一所研究所,這部作品也成了他如今一切成績的起點。

「其實,我還是很感謝家人和太太的支持。」當年曾不看好他的女友,後來還是一路陪伴著他,在他對於拍電影舉棋不定時,也犀利提醒:「想做就要去做,你不能 每天光是碎碎念。」兩人的女兒現在已經兩歲,從電影學會的第一句話是「去把湘救回來!」也會對著海報童言童語:「那是爸爸做的!」八年來,林世勇做了一系 列木偶人動畫,每部都是為自己寫下的里程碑。「從二○○四年開始,我的人生都是由動畫在支撐,我記不起自己以前是怎麼度日,但我記得每一部動畫是在哪一年 完成。」在女兒默默長大的過程中,林世勇現在也苦盡甘來地迎接另一個孩子問世,那就是他孕育多年的動畫電影夢。

林世勇

出生:1979年

現職:動畫導演、星木映象創辦人

經歷:3D設計師

學歷:台藝大多媒體動畫所、

逢甲大學數學系

家庭:已婚,育有一女

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一家大棗電商如何用4年時間締造2億的銷售奇蹟?

http://www.iheima.com/archives/51644.html

筆者在《特產電商需要考慮的五大問題》一文裡面提到地方特產拓展電子商務市場存在風味、品質、規模、單品、物流等五個方面的問題,收到很多讀者的回覆與諮詢。

我的本意是指出特產類商品拓展電商存在的幾個關鍵問題,能幫助從事特產電商或者準備投資特產電商的朋友更好地瞭解這個市場。這些問題其實都有可能逐一攻破,針對解決的,重點在於產品的選擇。

針對特產電商的實踐操作,筆者給大家講述一個特產電商的實戰案例。這家公司曾經是筆者的合作夥伴,他們只做新疆和田大棗這一個單品銷售。在這個案例裡面,我們可以見證一家特產電商公司如何從零起步,用4年時間締造2億的銷售奇蹟!

新疆大棗的獨特優勢

筆者一直認為:任何商業行為,產品與行業都很重要,不同的產品,行業屬性都是不同的。以特產為例,有些單品,哪怕做到細分市場的行業冠軍,也就百萬或者千萬級別,很難突破產品與生俱來的行業天花板。所謂選擇比努力更重要,指的就是這個意思。

無可否認,新疆和田大棗這個單品,在整個特產行業裡面,無疑佔據獨特的競爭優勢。

首先,概唸好。紅棗不像某些區域性太過明顯的特產產品,只被某些小區域消費群體熟知。紅棗這一特產概念很是普及,補血養顏等食用價值路人皆知,從黑龍江到海南島,從台灣島到西藏,地球人都知道。這一特徵將大大有利於產品的推廣與銷售,節省大量的推廣費用。如果拿個某某蒸餅,某某土產出來,外地消費者壓根不曉得是什麼東西,單純教育成本這塊就能壓死人。

其次,市場大。紅棗既可以當作休閒零食,也可以拿來做菜煲湯,不論男女老幼,均可食用,口味也符合大眾群體,而且紅棗的消費頻率很高,遠超一般的特產商品。好想你棗業是上市公司,2012年銷售規模為八億九千餘萬。據筆者查詢,全國紅棗市場不低於100億銷售規模。

同時,大棗方便存儲與運輸。大棗能在常溫之下長期保存與運輸,而且紅棗的重量不高,很符合傳統電子商務的物流銷售。

最後,更重要的是品質容易辨識。這家公司銷售的是新疆大棗,所謂大棗就是比一般普通紅棗個頭大2-4倍的紅棗。傳統特產裡面,品質難以標準化,消費者缺乏專業知識很難分辨品質高低,這是一個很大的實操難點,但是大棗不存在這個問題。因為消費者的心理會覺得個頭大的紅棗,必定是比一般紅棗品質要好。事實上因為水土、氣候等方面的原因,新疆大棗的營養成份也確實高於普通紅棗。無形之中,消費者的這種心理認知會大大有利於產品的銷售。

綜合而言,新疆大棗存在概唸好、市場大(消費頻率高)、方便存儲與運輸、品質容易辨識四個獨特優勢。這在一般的特產領域裡面,並不多見(植物類特產居多)。這些獨特的產品優勢,也有利於新疆大棗拓展電子商務市場。

另闢蹊蹺的團購之路

這家公司在創業初期並無特別之處,和很多普通的大棗電商一樣,在天貓、京東開店,業績一般。真正讓這家大棗電商飛速崛起是2010-2011年風起云湧的團購銷售。

事實上,筆者見證了很多依靠團購做起來的企業與產品,但是要說到最為成功的案例,營銷策略最為特殊的莫過於這家大棗電商。

與一般商家做團購不同,這家大棗電商公司在團購初期就另闢蹊徑。實際上,大部分商家都會選擇少數幾家具備影響力的團購公司合作,但是該大棗電商的策略很特殊,它完全不計團購公司的規模與實力,也不在意最終的實際銷售業績,哪怕實力與規模再小的團購公司,它也合作。只重數量,不問質量。

我與該公司老闆深入溝通過這個問題,才發現這種策略背後的邏輯頗有意思。首先,對於新疆大棗這種特產商品而言,質量是建立在數量之上的。當大量的團購公司都銷售他們的產品的時候,業績比較出色的團購平台會自然產生。同時,團購網站也可以看做一種渠道,當銷售渠道增多的時候,業績會自然疊加增長。這是由大棗這一實物產品屬性所決定的,對於很多線下020商家而言,受到場地所限,無法做到這一點;其次,由於早期的團購網站對文案方面要求並不嚴格,大棗電商能有效地把流量向自己的旗艦店導入,這些流量或大或小,從四面八方涓涓流入,從而實現很好的品牌推廣效果。團購網站同時也幫助網店積累了大量的忠實消費群體,為後續市場營銷打下堅實的基礎;最後,很多人沒有想到的是,團購網站還能很好地幫助大棗電商完成了SEO推廣優化方面的工作。實際上,搜索引擎是收錄團購網站的銷售頁面的。2010-2011年正是團購網站花重金大力做推廣的時候,當大量的團購網站同時都銷售某家紅棗產品的時候,無形中就完成了品牌關鍵詞優化推廣的作用。在團購銷售的鼎盛時期,搜索大棗的某些關鍵詞,前三頁的搜索頁面呈現的幾乎都是這家大棗電商的產品介紹。

多平台拓展銷售渠道

實際上,這家大棗電商公司很早就意識到把所有的雞蛋都放在同一個籃子的危險性。他們把天貓、京東、噹噹三家作為重點銷售平台,構成三層銷售體系,既有利於增加銷售渠道,也有效避免受制於人的平台風險。2012年中,該公司銷售業績突破兩億。

總結這家大棗電商的案例,有兩個方面做得特別出色。首先他們選擇了新疆大棗這一具備獨特競爭優勢的特產商品作為切入點。好產品自己會說話,選好產品是成功的第一步。其次就是非常出色地抓住了團購銷售這一猛然湧起的電商浪潮,乘勢而上,另闢蹊徑地摸索出一套獨特的團購推廣營銷策略,助力銷售增長。

一家 大棗 電商 何用 年時 締造 億的 銷售 奇蹟
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我圖網創始人韓恩來:用五年時間實踐互聯網產品的運營法則

http://new.iheima.com/detail/2013/1105/56134.html

有需求的地方就有市場,有市場的地方就在不斷產生著交易,電商沒有改變交易的本質,卻是為交易雙方或多方創造了一個新的「市場環境」。韓恩來現在做的就是這樣一件事情,為所有的設計師和各種廣告公司/印刷廠等有設計需求的地方,順應一切觸網的大勢,創辦了設計作品交易平台——我圖網。

韓恩來自己是學設計出身,當初做的也是販賣設計師產品的生意,將他們的作品賣給各種有需求的地方——廣告公司、印刷廠、文印店等等,這樣的生意當年做得也有千萬級的規模。但後來也是因為盜版氾濫,嚴重影響了公司的收入,又趕上互聯網當時的快速發展,他也開始選擇「觸網」試試。於是有了現在的我圖網

但在當初,韓恩來和團隊對互聯網運營和技術方面當初是一竅不通,之所以能摸著石頭過河來,用他自己的話說,「我們屬於一個學習型的團隊「。畢竟在網上賣設計當時沒有可模仿和學習的對象,用戶也沒有在網上買設計的習慣,但是有一個很大的優勢是,所有在做設計的人都是在電腦上完成的,相對其他垂直類電商,這是一個無法比擬的優勢。一點一點克服困難,一步一步走到現在,也成就我圖網的現在——國內首屈一指的設計作品交易平台。一路摸爬滾打,韓恩來也參透了互聯網的產品的運營法則:為解決用戶實際需求,不斷深挖,不斷聚焦,一定要為真實用戶,解決真實問題。

目前,我圖網正版設計稿數量達到70萬,總交易額突破2200萬,每年還在以120%的速度增長。韓恩來說,國內設計作品市場不斷壯大,更多人和企業對設計的需求開始由從傳統渠道向互聯網方向轉變,這些都是我圖網這些年來不斷發展壯大的動力。同時,網站聚焦版權交易和優質化服務,在設計作品的質量、多樣性和安全性上提供了更好的保障,這讓我圖在同類型交易平台中日益突出。他表示,我圖網在內容上的積累仍相對緩慢,而中國普遍用戶對於版權的不重視仍是他們發展路上最大的瓶頸,他們也希望通過各種機制,使原創作者獲得更大的利益。

關於未來的業務發展,韓恩來表示,我圖網會繼續深挖2b級用戶,為2b級用戶開發行業解決方案。最近他們搬到了距離陸家嘴大約4公里的東方尚博創意園 一間600平米的辦公室,團隊也將會擴充到60—80人,努力實現我圖網自己的目標:做中國的設計大王,圖片大王。

我圖 圖網 創始人 創始 恩來 用五 年時 實踐 互聯網 互聯 產品 運營 法則
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Roseonly蒲易:如何用一年時間成為高端鮮花細分市場老大?

http://www.iheima.cn/forum.php?mod=viewthread&tid=1456
天時地利人和,缺一不可

中國擁有著一萬億的禮品市場,鮮花是一千億的市場,我們感覺在roseonly出來之前,鮮花市場是沒有品牌老大的,那麼我們很幸運通過一年多時間讓roseonly專愛花店成為這個細分市場的知名品牌,我覺得天時地利人和缺一不可:

天時跟地利指的是在中國中產階級已經起來了,大家都在追求個性化的東西。鮮花也需要品牌,就像喝咖啡喝星巴克一樣。但是大家有沒有想過在 roseonly之前,這個市場是沒有品牌老大的。其實品牌的本質是什麼?是需要有過硬質量跟服務的,所以第一,roseonly很幸運,一千億的鮮花市場裡面沒有品牌老大,所以我們能很容易做到行業的領軍者。第二,大家有沒有看到中國富裕的人群已經越來越多了,中國奢侈品的購買量在全球範圍內佔比也越來越大。那麼鮮花禮品這塊,roseonly很幸運的就被這部分先富裕起來或者是海外的精英所接受。為了送給自己最愛的人,他們願意付出高的議價,購買品質最好和服務好的東西,甚至是想要這個行業內最好的東西。

所謂的人和是指我們roseonly主要的團隊由三部分打造而成。第一部分是品牌,像我們管理零售的同事是來自LVMH集團的中國區的高管。我們的創意團隊也是由海外設計師組成的。另外一部分,短短一年時間內,我們能拿到三輪融資的原因是我們有一個很有經驗的財務團隊。我們財務負責人是我前墨爾本大學校友,芝加哥大學畢業,然後是世界五百強DHL中國區CFO,也帶過一個公司上市。財務副總監則來自於京東。電商的團隊我們也非常強大,分管運營,市場和銷售的副總裁來自銷售額10億的傳統品牌電商公司。所以,我們有品牌,有電商,有資本運作人。短短一年時間,我們逐漸完成了天使人投資,天使有樂百氏的何伯權,時尚集團的劉江,還有我們最有名的一個創業家雜誌中國最牛的天使投資人牛文文先生。第二是在去年我們拿到了時尚傳媒集團的投資,他們會給我們帶來明星的資源,傳統媒體奢侈品品牌的經驗。還有就是上一輪我們也拿到了騰訊的投資,為什麼拿騰訊這個公司的投資呢?因為騰訊的虛擬鮮花已經做的非常好了,但是實物鮮花和禮品這塊我們是可以互補的。騰訊也是一家非常了不起的企業,微信也做的很成功,我覺得他也會對我們有所幫助,可以更好地學習互聯網。所以天時地利人和,roseonly過去的成績除了幸運或是大家幫忙的成分,這三個要素是成功必不可少的。

兵馬未動,調研先行

roseonly專愛花店最早期,並沒有花一分錢去做營銷。我通過微博,微信,短信,郵件,電話,發動我身邊一兩千個朋友做推廣。比較幸運的是,因為我們的產品不錯,又有很好的愛情理念,第一批購買的用戶全部都是我身邊的海歸精英,家族企業裡身價上億的富二代,VC圈的老大們或者是商圈的企業家。他們口口相傳的好口碑吸引和影響了一些明星也成為我們的粉絲,迅速地擴大了品牌的影響力。

我在創業之前,也做了很多鮮花市場的調研。舉例來說,美國有個很有名的鮮花公司叫1800flowers,是美國的上市公司,前年2012年的銷售應該在七億美金左右。他的模式就像搭建天貓一樣的網絡平台,然後線下與美國成千上萬的實體花店進行合作。 1800flowers一旦接下網上的訂單之後,便由線下的合作實體花店去配送。但是在中國,這樣模式的網絡花店是存在很大問題的,因為中國街邊的實體花店缺乏品牌和統一監管,從業人員的水平又稂莠不齊,經常會出現由他們包裝和配送的鮮花,與網上的展示圖片差距非常之大的情況。再者,很多中國的街邊花店缺乏一定的商業誠信,一旦他們在派送過程中直接接觸到網上客戶,很大可能就遞上自己花店的名片繞過線上合作方,直接接下次的生意了。最關鍵的原因還有,情人節、七夕、聖誕節這種重大節日,roseonly專愛花店很可能提前半年就有人預定了,我們會提前很久精心準備和安排人手。而上文提到的那類網絡平台花店模式,可能是提前一兩週才能收到大量訂單,但是他們收到訂單叫這些線下的合作花店去送的時候,由於時間緊缺乏集中管理,根本就沒辦法控制時間和質量。況且這些花店在重大節日裡往往自己生意就已經送不過來了,他為什麼還要分成分給你?所以這種模式在中國是非常不好的,也沒有成規模和品牌。

roseonly專愛花店是我們自己的品牌,你能看到roseonly的每一束花都來自於我們自己的供應鏈,情人節當天我就守著生產線,物流中心,和運營中心全程盯著生產和發貨。每一朵花只要不合格,都不能通過roseonly賣出去,因為我們最看重最核心的是品牌。我們從上游厄瓜多爾剪一朵巨型玫瑰,每一把剪刀就要消毒,怕交叉感染。整個物流的產業鏈,兩度的溫度,百分之七十的濕度,之後運到我們這裡,我們這裡專業的花藝師,重新剪好包裝好,再用最好的物流公司發出去。大家會發現情人節在我們roseonly情人節日銷售已經過千萬了,實體店情人節期間也是天天排隊,同時我們天貓的渠道也是銷售金額第一的花店,就是品牌的力量。

打造品牌:不是每一朵玫瑰都叫roseonly

我們的品牌有它的意義和使命感,roseonly的花送的不是花,送的是一個承諾。我們的花跟其他花店的花有什麼不一樣呢?我們有個規定叫做一生只能送一個人。就是在你去註冊購買的時候,你需要填入你愛人的名字,我們叫落筆為證,這是不能修改的。一旦你填完這個之後,你這輩子只能送這一個人,所以當女孩收到這個花的時候,她收到的不是這個花,收到的是一個你對她愛的承諾。這讓我們跟其他花店一下就不一樣了,可以抄襲我的花,可以抄襲我的盒子,你甚至可以抄襲我的服務,但是你抄襲不了roseonly這個深入人心的理念。這個理念我覺得是roseonly成功很寶貴的一點。我們的slogan叫做「信者得愛,愛是唯一」。我們說玫瑰花代表愛情,我們需要做到的是,想到愛情就想到玫瑰,想到玫瑰就想到roseonly,這是我們努力在做的一個事情。

隨著 roseonly發展的規模越來越大,根據我們受歡迎的程度,我們發現用戶中百分之七八十的用戶都是女性,都在關注我們,在微博微信裡留言,瀏覽我們的網站。但是購買的,百分之七八十卻是男性。為什麼我們微博微信很多人說我們做的好,其實我們做的還不夠好,只是用戶喜歡我們的產品和理念,相對比較活躍。比如我們發很漂亮的產品微博,然後關注我們的女孩子們就會轉發這篇微博,@她的老公,叫她老公去買。我猜想我們很大部分的男性用戶是被逼的吧。其實你有好的創意,好的理念,它自然就會傳播出來,被社會認可。

像現在這樣離婚率很高、愛情死亡論的今天,我倒是鼓勵大家如果創業不妨做一些對社會有意義的事情。第一你自己內心會開心,第二會得到社會的認可,很多人會幫你。所以我覺得這塊可能會是大家創業的一個方向。就是去做有意義的事情。我們有很大一部分流量是來自女性用戶,她們也希望roseonly的花能不能送給自己的父母,能不能送給自己的閨蜜。我們的答案是不行。比如說你要買花送給你母親,我們需要你用你父親的名字來註冊給你母親。你要送給你閨蜜,ok,除非這個人是你的唯一對吧?因為我們同性之間的愛情我們不去排斥它,也能理解,其實這塊也在我們用戶佔了一定的比例。我們知道很多還沒有找到唯一愛人的用戶喜歡我們的花藝,也喜歡我們的設計和產品。所以我們開闢了專愛花店這個子品牌,跟國內最頂級的設計師年輕設計師共同設計推出,也跟象徵愛情唯一roseonly區分開。roseonly是賣這種厄瓜多爾的巨型玫瑰,一生只送一個人的理念,灰色的標誌性盒子。那麼專愛走的是一個中高端的系列,我們努力打造時尚鮮花的第一品牌,我們會把全世界最好的花藝帶入中國。

roseonly當然並不是所有人都能買的,我們就是賦予它非常小的一撮用戶:第一有一定經濟基礎,第二熱愛生活也非常有品味,第三還要相信愛情唯一。鮮花這一千多億的細分市場,我們現在是有高中低三塊都同時在做。roseonly其實更多的是打造品牌,用最好的設計師打造最有競爭力的產品。我希望 roseonly客觀講是品牌影響力最強,然後是產品和設計,然後是電商,是這樣組成的一個公司。現在流行的O2O模式我們估計也是算是國內非常成功的一家企業了。我們在去年一月份成立之後很快發展起來,在去年9月9號我們在三里屯太古裡北區,開了我們的第一家花店。開業當天生意就很好,開始盈利了。所以我感覺O2O對於roseonly的消費群體是蠻有意義的。因為我們那家店的顧客可能百分之九十都是知道我們品牌去目的性消費的。北京是我們第一大市場,然後是上海,接著我們就在上海新天地朗廷酒店一層開了第二家實體店。與此同時,我們也是會很快進入廣州深圳杭州成都。

問答環節:
問:一生只送一個人這個概念是不是從一開始就定好了?

蒲易:它是這樣一個情況,我們叫roseonly,在我們微博叫專愛,rose代表愛情,only代表專屬,那確實是專愛的意思,但是你說是不是一開始就想好了呢?其實不是。那是不是一開始就賣花呢?其實也不是。因為最早我想要進入禮品市場,我們拿鮮花做切入的時候,也沒想那麼多,我們是邊創業邊想出來的。

問:如何才能找到這麼優秀的團隊一起創業?

蒲易:馬云說過一個觀點我非常認同,他說創業公司當還在騎自行車的階段不要去要求自己有飛機的引擎和馬達。我早期創業的時候找過一些很牛的人但最後大家都堅持不下來。為什麼能夠找到這麼多優秀的人,我想可能是和我過去的個人積累有關係。我十年前的創業,幫我的人就只有同學、朋友、親戚,也找不到天使投資,所以就是靠一步一步的積累。還有就是當時還算比較富裕,我父親有一個房子,我把它拿出去抵押做了創業。現在當我剛剛有一個idea的時候,我們偉大的牛文文社長就給我投資了。

問:平面廣告和互聯網廣告投放,你們重心放在哪裡?

蒲易:前段時間我和LV全球前CEO聊過,他分析消費者是怎樣關注一個品牌的——百分之十幾來自平面雜誌,百分之十幾來自報紙,百分之二十及來自電視,百分之三十來自零售店,百分之三十來自互聯網。和傳統商家不一樣,他們是一個奢侈品牌,所以店面是非常重要的,所以我們也會在今年選一些好的城市多開一些店。我們歷史上廣告效果最好的一次是一個哥們拿著我們的花上了非誠勿擾,他的妹妹還是姐姐是個女明星,叫李念。這個用戶追求到了非誠勿擾這位女生,開著大奔,拿著我們的花和香奈兒的衣服,五分鐘的時間有三分鐘在說我們的花的愛情理念。節目播出後我們的網站就爆掉了。這個用戶我不認識他,也完全不是我們的廣告,就是他在那個時間和場合需要我們的花來向這個女生表達他的承諾,所以獲得了巨大的成功。另外我們抓住了媒體爆發點,一般有人收到我們的花,都會發朋友圈和微博曬幸福,那朋友們自然也就知道了。所以我覺得大家要做策劃和營銷的時候,錢是砸不出來的,你的品牌有沒有好的理念,產品夠不夠有爆點,收到之後能不能讓人尖叫,這是大家需要思考的問題。

問:怎麼維持用戶?

蒲易:我們很多用戶都是相信愛情的人,他們來我們這裡除了買花之外,也是要找一些精神層面認同的東西。我們有roseonly專愛花店的微博賬號、微信閱讀號、服務號,都是在傳播我們愛情唯一的理念。我們完全是把它們當成自媒體去運營,除了發佈我們的產品信息外,還會發佈我們用戶真實的愛情故事,我麼一個從時尚集團過來的美女編輯經常是自己寫一會兒哭一會兒。另外就是馬航失聯的事情,我們寫了一篇微信,紀念災難中依然堅守愛情的人們,有兩萬多的轉發,騰訊的微信團隊都覺得我們做得非常不錯。大家也可以去roseonly專愛花店商城服務號體驗一下,這個是騰訊幫我們定製的愛情唯一賬號,需要先註冊有點麻煩,但是我覺得為了愛可以忍受一點小的痛苦。我們的幾個銷售渠道都是相互打通的,賬號鎖定,不能作弊。

問:用戶體驗怎麼監控?

蒲易:我們現在的微博或微信,更多是在做一些售後了,用戶可以來諮詢我們,也可以反映一些問題,或者是投訴我們。我的幾個手機基本都在我身邊,我二十四小時都掛在我的手機微博微信上面。用戶有什麼問題,有什麼反饋,有什麼不好,我第一時間比我們客服的人都快知道。產品一定要CEO 親自抓,服務肯定是親自抓,有什麼問題,有什麼不爽的問題,第一時間全部解決。

問:怎麼樣控制品質?

蒲易:我覺得這是一個非常好的問題。我覺得,第一點,我們賣花肯定就要找全世界最好的花。第二點,找優秀的花藝師。第三點,做最好的物流和用戶體驗。我覺得就是這樣,那我們把品質看成品牌的第一重要,品牌就是做品質。自己親自去監督,親自去抓,然後用戶滿意度是主導。用戶為中心,品質戰略不會差。

整理:陳鵬飛
Roseonly 蒲易 何用 年時 成為 高端 鮮花 細分 市場 老大
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FiveStars的創業故事:用三年時間打造一個5000商戶,400萬用戶的忠誠度管理平台

http://newshtml.iheima.com/2014/0730/144556.html
很多大公司都有那種對於客戶忠誠度管理的計劃,而對於那些夫妻經營的小店呢?基本上都沒有這種東西

這就是FiveStars背後的理念,作為一家硅谷的初創公司,他們用專業化軟件和大數據分析來為那些小企業提供能提高客戶忠誠度的方案,FiveStars的創始人Victor Ho把他的思路了告訴我們。

「如果你穿過街道,來到那些本地的咖啡店裡,問問他們,『hi,你們有多少客戶?每個客戶平均花多少錢呢?』他們肯定沒法告訴你,」Ho 解釋到。「基本上就是一臉茫然。FiveStars就是為瞭解決這個問題才創建的。」

這家成立三年的公司所提供的軟件,可以讓顧客在買單時登記成為他們的會員。成為會員後,立即打折或有特惠,並且FiveStarts會自動跟蹤並為商家提供用戶召回服務和建議。商家只需要幫顧客把信息輸進去,打個折,FiveStarts就會把剩下的事情都包辦了。

「《財富》500強上的企業每年要花幾十億美元來提高用戶回頭率,」Ho這樣說到。「中小型企業在這上面根本就是空白,我們非常想普及這種技術,甚至做出些技術革新。

現在有5000多個商戶和400萬用戶加入了FiveStars的系統。

「如果你瞭解得更直觀一點,那麼我要告訴你,每家商戶有850個我們的會員。」Ho簡單計算了一下,「這個數字對我們非常這要,因為它可以讓那些商家判斷我們系統的價值。」

FiveStars 的這套系統每年收費2500美元。作為回報,FiveStars會 從顧客在成為他們會員或用他們的卡消費的那一刻,就開始運作這一套CRM(顧客關係管理)系統來幫助商家拉回頭客。

「我們可以把商家所有的客戶都輸入CRM系統,」Ho解釋到,「我們的服務基本上就是為商家收集所有的信息,為那些加入系統的顧客提供價格回報,比如積分點或者其他的物質獎勵。」

「有了那些成千上萬的顧客信息,我們就可以自動把他們分成各種類型,」Ho說,「然後當商家登陸我們的系統,在主頁上就可以看到各種篩選過的信息,比如哪些顧客來了很多次,哪些顧客有不再光臨的風險,哪些人是VIP,哪些人基本上不再來了——你想要什麼我們就能提供什麼信息。只要點一下按鈕,我們就能讓會把這些分析編成郵件或短信發過去。」

儘管現在FiveStars 很成功,但是Ho想到這個點子卻是個非常曲折的故事。

Victor Ho在南加州長大,大學後他在高盛投資銀行工作了一段時間。然後他在那兒遇到了Matt Doka,FiveStars的另一創始人。兩人不謀而合地離開了高盛,去諮詢界巨頭麥肯錫公司入職。但是他在那兒還是沒有找到工作的激情。

「我想了很久,捫心自問,確實是應該自己做些什麼。」他這樣說,「因為我覺得一個人出去創業,可以學到更多的東西;而且我們一直都有那種改變社會意識的雄心。」

在麥肯錫的工作時候,Ho 和Doka參加了一些私募公司的招聘,這些招聘跟他一直做的諮詢工作很有關係。

有一天,因為晚點,他困在了舊金山機場裡,突然他心血來潮:

「我的航班延期了一個小時,」他開始回憶,「因此我就坐到登機口的椅子上等,然後我聽到了一個聲音『victor',你現在就跟那些芸芸眾生一樣。你很清楚你應該做的是什麼。你知道你的夢想在那兒。而你居然還坐在這兒,被那些膚淺的理念所困擾。」

Ho給他的客戶打了個電話,告訴他們他不幹了。Doka也做了一樣的事情。不久之後,兩個人開始設想做一個像谷歌那樣的公司,做出一些「積極影響」。

「之後我們就想到了這個東西,」Ho說,「如果可以的話,建一個圍繞小商戶的平台,讓那些小商戶學習大型公司的技術怎麼樣?」

創建和運營FiveStars並不容易;儘管Ho和Doka成功地研發了他們獨特的用戶忠誠度管理軟件,但是他們倆都不太懂銷售。

「最開始我們的銷售方法是讓我的創業夥伴Matt去庫比蒂諾(蘋果電腦的全球總公司所在地,位於美國舊金山)到處轉轉,問問那些當地的小商戶,試試我們的產品,」Ho說「我沒有銷售背景,「因此我把所有能找到銷售相關的書都讀了一個遍。 後來基本上就是在成千上萬個商戶直接來回跑,一次一次被趕出去,然後直到最後我們都變成了銷售專家。」

在2011年初賣出一些產品之後,FiveStars獲得了一筆初始資金,然後就開始組織銷售團隊。但是儘管有一些客戶,想要讓那些夫妻店型的小商戶中紮根還是非常有挑戰性的。

「對於公司早期記憶比較深的一件事,是有一次我為一個披薩店安系統,跪在一台windows95的電腦前面,前面的桌子上擺著一堆披薩。」Ho 回憶到,「我試著調試系統,讓它能工作起來。現在還能想起來那一堆電纜和破爛的網絡系統。」

現在,FiveStars給商戶裝系統基本上10分鐘就搞定了,Ho這樣說。公司研發了一個自動市場分析系統AutoPilot,給客戶設計促銷活動並且發送分析的信息。

「我們是這樣做的,」Ho向我們解釋,「商戶會說『好,我想知道你們推薦的折扣定價,讓新顧客二次回頭訂多少比較合適,保持老顧客光顧定價多少合適,生日之類的特殊活動促銷怎麼做。因為我們可以看到所有的數據,有顧客渠道,所以我們就比較瞭解各種消費行為——我們可以通過AutoPilot給那些客戶發些信息,舉個列子,「歡迎你的第二次來訪。一週內下次來訪會免30%哦。」

Ho相信這種市場最終會變成行業標準。

「營銷系統自動化是一個巨大的浪潮,」Ho說,「今後十年,它會轉變所有人的思路,不論是大公司還是小商戶。」

Ho現在在做一個關於市場FiveStars規模的計算。

「對於我們來說,應該有可以200萬左右的商戶是我們的潛在客戶,Ho介紹到,「現在平均每個商戶一年要付我們2500美元。如果你用這個數據來算的話,整個市場應該有50億左右。甚至可以這樣說,我認為我們的前景比這個要大2-3倍,所以說對於整個顧客管理系統市場,應該在120億美元左右吧。」

Ho 告訴我們FiveStars 已經拒絕了很多收購協議。

「我們的POS技術在行業內領先很多人,很多人都想收購我們。」他說,「但是我們一直都這麼回答他們,『不,謝謝。對併購不感興趣,多少錢都一樣。』」

「我們的終極目標不僅僅是賺超多的錢。」

「我們想創建一個用比較有意義的方式來改變整個文化的平台。因此我們會有一種驅動力,不會和那些合同就這樣妥協的。

FiveStars的數據顯示,僅有2%的試用商戶到期後選擇終止合作。隨著商戶數的增多,就算只收取商家服務費,FiveStars的盈利空間也較大。2013年2月,FiveStars上線了會員卡和禮品卡的整合型產品,不過未來FiveStars也有可能通過收取佣金的方式獲得收入,這可能也是Victor拒絕收購合同的最大憑仗。

FiveStars 創業 故事 用三 年時 打造 一個 5000 商戶 400 用戶 忠誠度 忠誠 理平
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社區001:幫超市“送貨”,2年時間如何成為估值20億的O2O明星公司

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0909/145530.html

i黑馬註:以前都說“跑腿“型的互聯網商業模式不靠譜,但是才成立2年的社區001如今成為了月營收過億,估值高達20億的O2O公司。創始人邵元元:“全國發展60萬用戶,日均2萬訂單,客單價300元左右,北京市場也在整個社區001的營收方面占比較重,而且已經開始盈利。”

\說起社區001,除了北京大多數社區居民,很多城市的消費者還很陌生,但這個由天使投資人薛蠻子投資500萬元的才成立兩年的公司,如今月營收已經過億元,而且從北京發展到了全國10多個城市。

在目前各種模式已經被挖掘一空的環境下,社區001這家“沒有倉儲、沒有物流、沒有大供應鏈”的公司聽起來甚至有點像皮包公司,憑什麽去年在薛蠻子眼里值5個億,今年卻被投資公司估值20億?

大賣場的搬運工

記者聽完社區001創始人邵元元對其模式的介紹,第一反應竟然是:就像農夫山泉“我們只是大自然的搬運工”的廣告詞一樣,社區001有點像“我們只是大賣場商品的搬運工”。

簡而言之,2012年6月社區001從和北京朝陽蔔蜂蓮花合作建立的第一個商圈開始,向5公里以內的社區居民提供配送服務,這些商品都是從商圈內合作的大賣場拿貨,並向消費者承諾一小時送達。

2013年,社區001已在北京發展18個商圈,並向上海、廣州等地發展,當年獲得一筆上億元的A輪融資。如今,社區001在北京4300多個社區發展了28個商圈,並進入了中國12個城市,包括武漢、南京、杭州等。

邵元元談起做社區001的初衷,是基於把互聯網落地化的想法,在他看來,互聯網的關鍵是找人,而不是找流量。如果能夠把社區電子化,利用此前做搜房網積累的開發商資源優勢(邵元元是原搜房網運營總裁,創始人之一),邵元元自己建立了一種把物業和業主之間可以互動的電子系統,物業可以利用短信通給業主發送各種通知,把內部互動系統電子化。這也為社區001打下了基礎。

邵元元告訴記者,社區001不做供應鏈、不建立超市,也不做電商平臺,“時間和基因決定社區001如果要做第二個1號店的話是不可能成功的。大賣場在商品品質環節具有優勢,而其劣勢就是銷售和推廣,這正是社區001的優勢。”

社區001扮演的角色更多的是社區服務商,找商超、供應商、廠家來合作,對於廠家和供應商,不收取任何費用,社區001的盈利模式是扣點,沒有平臺費、廣告費、推廣費,模式其實跟百貨的聯營模式一樣,這一讓合作對象沒有負擔的模式為其吸引了很多商家和供應商。

誰來買賬?

這樣一個看似完美的模式真的有顧客買單嗎?

“全國發展60萬用戶,日均2萬訂單,客單價300元左右,北京市場也在整個社區001的營收方面占比較重,而且已經開始盈利。”邵元元說。

邵元元將社區001的主要顧客群定位為35~55歲掌握家庭錢袋子、米袋子、菜籃子的家庭主婦們,這一群體往往決定家庭消費品質,大多數又並不善於網購,邵元元將其稱之為菜鳥網民,過去這個群體的主要購物方式為一周去一兩次大賣場,還要忍受排隊的苦惱,而7-11主要面向的年青白領、單身族等非家庭購物人群,以及每天要“巡遍”周遭各超市找特價商品的老年消費群體並不屬於社區001的主要受眾。

在宣傳方式上,社區001也表現得跟京東刷墻一樣“接地氣”——聯合物業在社區內以線下體驗的方式進行宣傳和推廣,這種活動變社區001成為惠民活動。記者查閱社區001微信公眾賬號,發現其目前在全國社區001的商圈內,一周會有100多場這樣的活動。“跟商家(如金龍魚、中糧集團、加多寶、阿爾山等)提前談好,以讓利形式來讓消費者來體驗,包括紙品、糧油、酒類等商品,效果很好,最近社區001從東北嫩江談了一個原稻米(現場脫殼)的商家,主打健康食品,很受社區居民歡迎。”

由於下單方便(電話也可以下訂單),有的人下班時直接下單,回到家的時候社區001的雷鋒(社區001配送員)剛好到家。能在1小時內送達確實吸引了很多社區消費群體。據邵元元介紹,現在老顧客的回頭率達到86%。

怎麽做服務

在社區001網站,商品品類主要是柴米油鹽等食品類和日化類商品,雖然這類商品的毛利低,但在邵元元看來,先讓主要消費群體喜歡上、依賴上社區001,感受到其快捷、優質的服務,等她們“上鉤”以後,再上線毛利高的家居、百貨類商品。

兩年多的發展,1小時送達的準確率能達到90%、服務滿意度97%確實非常不容易。邵元元告訴《中國連鎖》記者,社區001目前先考慮服務,在考慮利潤和效益。考核雷鋒的績效標準不是訂單量,而是服務態度,每次雷鋒配送員送貨時會讓顧客填寫對服務的滿意度。

所以,他寧可把顧客“寵壞”。例如,除了1小時送達以外,顧客還可以指定配送時間,這是其他電商不能做到的。由於每個商圈都有一個服務網點,顧客指定時間的話只需要把貨品存至服務點(大概100平方米),到指定時間再去配送即可。

更過分的是,配送員還可以為顧客“代購”生鮮產品。大多數的生鮮品類並沒有在社區001的網站上線,但是顧客下單時可以備註需要代購水果、蔬菜或者肉類,訂單生成後,相應商圈集采後,采購人員會直接打電話給顧客,向其描述所需商品和價格,由客戶決定是否代購,但這種情況成本高,不確定因素多,但“為了全方位滿足顧客需求,社區001還是這樣做了。”

在邵元元的設想中,未來,一張社區001的卡“電子錢包”的形式,可以在小區周邊的商家進行結算,而且會有折扣,利用平臺提供例如美發、蛋糕、餐館、寵物服務等整個社區一體化的服務,“要做規模最大的社區服務商,把商家和社區居民捆綁到自己的平臺上。”

 


媽媽網創始人楊剛口述:10年時間,如何從QQ群到年營收數億的母嬰社區

來源: http://news.iheima.com/html/2014/0913/145648.html

i黑馬註:母嬰類電商和社區無疑是今年資本市場的寵兒與媒體的關註點。據易觀數據顯示,2011年中國母嬰市場規模突破1萬億元,預計2015年將突破2萬億元。由於母嬰市場輻射孕、嬰、童、三大群體,囊括孕、童、父母、親友四大購買力,因此擁有超長生命周期,便用塑造用戶忠誠。今年以來進入母嬰領域的創業者不計其數,各種母嬰電商、母嬰社區如雨後春筍般湧現。

移動互聯網大潮下,諸多深入人心的母嬰領域老品牌紛紛發力移動端,搶占用戶為數不多的應用位置。媽媽網作為深耕母嬰領域10年的老牌企業,目前其業務涵蓋了母嬰社區(PC+APP),線上線下活動,本地信息等多個模塊,並且目前已開始進軍電商領域。從正式運營以來媽媽網在現金流方面就把握得很好,近10年來,融資次數和金額都不多,並且目前已經成功打造出年賺數億的商業模式。
 

\在做社區不容易實現盈利的今天,媽媽網是如何實現高盈利的?它的商業閉環又是如何打造的?移動端的節奏又是怎樣的?以下是黑馬記者采訪媽媽網創始人兼CEO楊剛的口述整理:

社區同質化現象下,如何賺得第一桶金

媽媽網最初的雛形源於一個QQ群,當時是很多媽媽們,準媽媽們在這個群里聊孕嬰的工具。我太太就是當時這個群的普通群員,由於後來又有很多媽媽加入,於是後來發展成類似於BBS這樣的網站,但是初創者後續的技術和服務器跟不上,做了不到一年,由於需要投入更多的成本,最初的創始人就放棄了。這時候,我太太就想買過來繼續運營,並不是因為別的目的,只是覺得自己還有那麽多媽媽們都在上面,因為沒錢做就放棄太可惜了。

剛買過來時,我和我太太都還只是投入了一些資金,並沒有全職參與,直到2007年,網站這邊隨著用戶量的增大,急需要專人運營,我太太劉穎就辭去了在某公司高管的職位,註冊廣州盛成文化傳播有限公司,開始了大規模運營媽媽網。因為我自己是另外一個快銷品公司的聯合創始人,因此,初期對媽媽網只是資金上的支持,比如說2007年媽媽網的天使投資300萬,就是我投資的。劉穎全面負責日常運營。這時候,媽媽網上的註冊用戶已經從1.4萬人上升到了30萬。

我們的用戶和流量一直是我們的優勢,但是這種免費模式的信息網站變現最簡單的方式就是廣告。雖然有一定用戶基礎,但是在廣州,和其他大的品牌營銷渠道比,我們還是沒有那麽有名氣。

為了讓大的品牌商入駐我們的網站,我們一開始是免費幫助寶潔做免費試用和用戶反饋,最終的效果非常好。要比去大型商場效果好幾倍,因此,得到了這些大品牌的信任,讓我們逐漸實現盈利。目前,媽媽網的廣告收入中,大品牌還是占到了50%。

另一方面,媽媽網則與眾多中小商家開始建立合作關系,通過收取年費或月費的方式,為其提供分門別類的信息發布平臺,讓他們通過為會員提供服務的方式來推廣業務。同時還提供團購、淘街市等線下活動,作為黏住用戶的方式。會員可在線對商家服務好壞進行評論,從而提供一個透明的反饋模式,形成良性循環。

強大的地推團隊,是積攢流量的關鍵

媽媽網現在是32+1的模式,我們有32個城市分站媽媽網,針對不同城市,網站上所呈現的信息也更加垂直和具有針對性。除此之外,我們有媽媽網的總站,作為垂直資訊的門戶,專註於育兒知識分享平臺。

目前,就母嬰社區網站來講,內容基本上同質化,媽媽網之所以能在這麽多城市建立分站,我們采用的是用線下往線上導流量的模式。這種模式的成功,源於我之前在快銷品領域的經驗,因此用流程化管理,打造出一批強大的地推團隊。

因為媽媽群的用戶主要集中在幾大地點,比如說小區,孕嬰商場、醫院、學校幼兒園等都是我們派發傳單的地區。除此之外,我們擁有強大的活動操作能力。現在,在我們遍布的城市內,基本上一周至少會有一到兩場活動。基於媽媽們感興趣,有優惠,有社交的線下活動,我們派發傳單,將用戶從線下導入線上。

源於我們幾個創始人都是快銷品出身,因此我們操作的方式都比較重,比較傳統,在07-09年,互聯網傳播方式還沒有現在這麽紅火,因此這種方式是行之有效的。比如說在2008年的時候,我們做了一場2天時長的淘街市活動。那時候淘寶興起,但是線上商家和消費者的信任度還沒有那麽強。於是我們在廣州租了一塊很大的廣場,從幾百家淘寶商家里挑選出200家參加展會,展示自己的產品,然後當時網站上的媽媽們報名參加這場活動的達7000人,這場活動不僅讓線上線下信息更加透明,而且增強了彼此之間的關系。同時,活動當場會有很多媽媽網的宣傳手冊,許多人可以當場報名,成為我們的會員,因為這場活動新增的註冊用戶大約有上千個。

現在,我們采用的更多的是網絡推廣手段。這從我們的高管可以看出,除了幾個創始人是傳統行業的,大批的員工都來自百度、騰訊等互聯網公司。我們的吸引用戶的方式也涵蓋了應用市場推廣、各種渠道、與好的APP換量、制作動畫小遊戲吸引用戶,微信,微博等各種方式。

諸多的線下活動是我們的殺手鐧。

一方面,幫助我們初期乃至現在往線上導流,讓更多不知道媽媽網的用戶了解到我們。這在我們搶占移動端,贏取用戶手機端同樣適用。

另一方面,可以盤活線上資源,增加用戶黏性。基於讓媽媽們得到優惠,得到知識這樣的出發點,我們的活動是廣受媽媽歡迎的。

第三方面,增強母嬰社區的社交氛圍。我始終覺得母嬰社區的關鍵點很大程度上在於社區社交的氛圍,尤其是現在移動端,媽媽們看重的不是你這里的商品比別的地方便宜多少,更多得是彼此之間的社交關系。從線下到線上,基於不同城市的社區分站,這種做法可以提供給媽媽們真實的社交體驗。

很多人可能會好奇,我們如何能在2006年到現在在全國建立32個分站。我的秘訣是:打造出一個標準化模式,然後進行大規模複制。

在廣州,我們已經有一個標準化範式,推廣到其他地方時一大難點就是用戶的積攢。這個過程是很艱難的。但是再難啃的骨頭,也架不住長期的攻克,況且,我們是有組織,有標準的進行。在2007年的時候,我們也有足夠長的時間去試錯。

進駐每個新城市,我們並非全部自建網站,會挑選當地比較有影響力的網站進行收購,比如說北京的91baby,在當時已經有一定的用戶量了,有了一定基礎要比從頭開始要簡單的多。此外,為了更快的打開市場,我們都是招當地人進行專業化培訓,然後制作標準流程,細化動作,包括早上、中午、晚上都是非常清晰的。怎麽發帖,怎麽回複,怎麽做線下活動,都有一套標準。我們的另外一個合夥人高廣英,也是指揮過千軍以上的營銷老將,因此指揮訓練幾十人個人是遊刃有余的。

就這樣,我們用部分購買網站,線上線下積攢用戶,流程化管理,從2007年到2014年以廣州為範本複制到現在全國32個城市。

打破用戶流失瓶頸:增加本地服務

從媽媽網這個名字上看,自始至終我們的定位都是媽媽,媽媽是永遠不會變,永遠不會因時間的改變而改變的群體,而寶寶,貝貝們終有一天會長大,離開這個地方。

母嬰社區相對於其他社區本就是有比較長的生命周期,但是3到5年後,如何更好的黏住用戶,是很多平臺需要解決的瓶頸。媽媽網采用的方式就是增加本地服務。

在媽媽網上可以看到眾多本地商家的信息,從本地婦幼醫院攻略里可以看到,從醫院停車位、附近餐飲、商鋪,到不同產房價格、B超多少錢甚至待產包里要準備什麽東西,都有介紹。每天廣州各商場打折情報、廣州周邊親子遊攻略、二手貨交易平臺、學區房買賣及換房族看房團等各類聚會的信息,都能在上面找到。

媽媽們作為家庭的消費主力,是一直不會變的,提供這樣一個集合了58同城、大眾點評、唯品會等功能的平臺。

走向移動端的兩個關鍵詞:抓用戶剛需、搶用戶入口

移動端是一個大趨勢,這是有目共睹的。我們在移動端的布局也是比較早的,目前移動端的三個主打產品是:媽媽圈(基於親子間的社交)、懷孕管家(孕期管理應用)、孕育問答(育兒知識應用)

我的經驗是走向移動端有兩大關鍵詞:一個是把握住用戶剛需,一個是迅速搶占用戶入口。

移動端和PC端有很大不同,由於呈現方式的特點,不可能打造一個大而全的平臺,一定要切入到用戶的某個剛需,打造小而美的應用。比如說,辣媽間基於親子的社交、比如說懷孕期間的各種管理、比如說育兒期間的各種知識。

搶占移動端用戶入口是媽媽網走向全國的重要機會。過去,媽媽網在南方一直處於領先地位,但是雖在北方開疆拓土,但是競爭對手眾多的北方,依然沒有那麽高的市場份額。然而如今移動端,又是新一輪的戰役,只要迅速搶占用戶為數不多的APP位置,媽媽網未來在北方會有更出色的成績。因此,未來,我們會通過各種形式,包括2011年時接受騰訊5000萬的投資,2014年獨家代理騰訊的育兒頻道,以及線下推廣方式,搶占移動端用戶入口。
 

\(i黑馬註:母嬰工具類APP憑借用戶在孕期記錄、監測、解答疑問的需求,在吸引用戶方面更具優勢,寶寶樹旗下快樂孕期位居首位;以社區交流模式為主打的母嬰APP主要通過情感交流、互動溝通,以針對不同階段媽媽人群及不同需求培養圈子,重在提升用戶的使用深度及粘性,媽媽網旗下媽媽圈以23萬日均覆蓋人數排在第一。數據來源:易觀)

母嬰市場本就產業鏈輻射維度眾多,目前市場上鞋服、日化、食品、家居、早教等都是市場的重點領域,我曾說,做社區三年不會碰電商,因為時機不對。如今看來,移動電商時機已到,這會是媽媽網未來著力的重點領域。

(i黑馬註:目前,媽媽網在移動端的用戶和網站用戶數量已經基本持平,達到1200萬,(PC端:1300萬)加上騰訊空間端的用戶,總數達到3250萬。)
 

作者:劉惜墨
來源i黑馬, 轉載請註明出處。

媽媽 創始人 創始 楊剛 口述 10 年時 如何 QQ 群到 到年 年營 營收 數億 母嬰 社區
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東莞3年時間出現近10次塌陷事故

來源: http://www.yicai.com/news/2015/08/4669996.html

東莞3年時間出現近10次塌陷事故

一財網 南英 2015-08-14 09:10:00

自2012年以來,莞惠城際東莞段已經多次發生塌陷事故。據可查的新聞報道,自開工以來,已經發生數次坍塌事故。

東莞再一次發生坍塌事故。

東莞市人民政府新聞辦公室官方微博在13日下午發布消息稱,當天上午,常平鎮常平大道聯邦花園旁綠化帶再次發生塌陷,塌陷面積300多平方米,造成1名井下施工人員死亡。

所謂“再次”,指的是在12日常平大道聯邦花園旁綠化帶出現坍塌的地方,常平聯邦大廈門前地陷再次擴大。有市民在網上發布的視頻顯示,廣場邊上的水泥路瞬間整體塌了下去。

“啊!天哪!”視頻中傳來了女性的驚呼之聲。

常平聯邦廣場是常平的地標性建築,周邊是常平最繁華的街道,酒店高樓林立。

事故現場

這里發生坍塌事故已經不是第一次了。公開資料顯示,2014年2月16日,聯邦廣場門口首次發生地陷,塌坑面積約40平方米,深3米。到了2015年6月3日,這里同一個地方發生坍塌,塌方面積大約有60平方米,地陷深度也接近3米。

坍塌的原因基本被認為是“土質原因,施工困難”所致。但根據《南方都市報》報道,在地鐵未施工之前,聯邦廣場旁邊的中元街就曾因為建大廈挖地下停車場出現坍塌。

目前,塌陷道路已封閉,禁止人員和車輛通行。事故原因正在進一步調查中。

值得註意的是,《第一財經日報》記者梳理發現,自2012年以來,莞惠城際東莞段已經多次發生塌陷事故。據可查的新聞報道,自開工以來,已經發生數次坍塌事故。

作為經國務院批準的珠三角城際軌道交通線網規劃的放射線之一,東莞至惠州城際軌道交通項目在珠三角東岸城軌網絡中的地位重要。

公開報道顯示,2012年9月8日,G Z H -4標項目7號井(寮步)工地在地下施工點爆破施工時引發塌方,塌陷面積達到4000余平方米,造成深約30米的圓形巨坑,位於塌陷位置上方一家家具廠廠房因此發生垮塌,6臺生產設備被埋 。

2013年3月6日,大朗鎮大井頭富安路100號發生塌陷,塌陷坑洞約為1平方米。施工方當時分析事故主要原因是,隧道上方局部片麻巖全風化地層在居民區化糞池和排水管滲漏作用下軟化,失去自穩力和承載力。

2013年3月7日,常平段8號豎井往大朗方向約100米處工地發生塌陷事故,導致常平大道路面形成一個約50平方米,深約3米地坑。

2013年3月7日,東莞南城周溪社區一四層民房受莞惠城軌地下隧道施工影響突然嚴重傾斜,另有一儲存雜物的兩層簡易樓倒塌。

2013年3月11日,大朗鎮大井頭富安路108號一間一層瓦房和永順南區140號一間土坯房坍塌,周邊十余間房屋的地基亦有下陷。

2014年2月16日,東莞常平鎮常平大道聯邦國際廣場門口發生地陷,地面上的塌方面積約40平方米,形成3米多深的塌坑。

2014年10月29日,常平鎮常平大道嘉美豪苑對面發生地陷,地面上的塌方面積約70平方米,形成3米多深的塌坑。

而根據施工方當時解釋,上述塌陷事故中,有些原因與事故發生地段的“土質疏松,地質條件較差,同時地下水含量偏大”有關。

“已經發生了這麽多次,真是令人不安心。”東莞一位市民對本報記者說。

編輯:李秀中

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東莞 年時 出現 10 塌陷 事故
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基因測序開打價格戰:兩年時間從8萬降到1萬

來源: http://www.yicai.com/news/2015/09/4680735.html

基因測序開打價格戰:兩年時間從8萬降到1萬

一財網 王悅 2015-09-02 11:52:00

今年不少公司的體檢項目里就已經出現了這項服務,尤其是在女性體檢套餐中,乳腺癌、宮頸癌篩查幾乎成為了中高端女性體檢套餐的必備,價格多在千元上下。

經歷了政策上的收緊和放開,基因檢測正式迎來了市場的爆發期。

也許去年,你還認為基因檢測是高收入群體的專屬,但在今年不少公司的體檢項目里就已經出現了這項服務,尤其是在女性體檢套餐中,乳腺癌、宮頸癌篩查幾乎成為了中高端女性體檢套餐的必備,價格多在千元上下。

近兩年的基因檢測熱快速催熱了市場,行業也加快整體降價的步伐,基因二代測序領域甚至出現供大於求、惡性競爭、打價格戰的局面。

市場正在被迅速瓜分

自今年初國家衛計委發布《關於產前診斷機構開展高通量基因測序產前篩查與診斷臨床應用試點工作的通知》以來,二代基因測序的熱情在產業和資本層面都被迅速點燃。

根據《第一財經日報》記者的不完全統計,僅在北上廣三地,提供基因檢測二代測序服務的公司就已經超過百家,在A股市場,包括千山藥機、達安基因、吉林敖東、迪安診斷在內的多家上市公司借由“基因檢測”、“精準醫療”的風口在今年的上半年也被投資者輪番炒作,高峰時期這些上市公司的股價甚至被翻了3~4倍。而這,只是目前國內紛繁眾多的基因測序市場的縮影。

目前,國內的基因測序已經形成明確的產業鏈分工:上遊為設備和耗材供應商,Illumina等少數外資憑借技術壟斷市場;中遊為第三方測序服務供應商,需依賴設備投入、運營管理與終端維護開發,進入壁壘較低,是目前中國企業競爭最激烈的一環;下遊為生物信息分析服務商,技術及產品規模要求較高,目前國內仍處於起步階段,但也是目前業界公認的最具發掘潛力以及盈利能力的的環節。

其中,在競爭最為激烈的測序服務供應商環節,涉及臨床的基因檢測業務多由巨頭企業包攬:已有衛計委批文、可以合法在醫院開展的“無創產前篩查”項目幾乎由華大基因、貝瑞和康以及達安基因三巨頭瓜分,而迪安診斷及千山藥機則專註於腫瘤業務臨床篩查等分子診斷業務。

但真正在市場出現供大於求、惡性競爭的是除此之外的“非剛需”基因檢測類產品。

從價格上我們就能看出這一類的競爭有多激烈:兩年前,在國內的基因檢測第三方實驗室做一套全身的基因檢測二代測序價格最低為8萬元,在去年,這一數字降至3~5萬元,今年年初,華大基因董事長汪建在接受《第一財經日報》記者采訪時表示,年內有望將該類產品的售價降低至萬元左右,而如今,已有相關公司推出了萬元以內的相關套餐,其中包括常見的慢性病以及男女重疾檢測。

中小企業:僅靠檢測已無法盈利

提供非剛需基因檢測相關服務的中小型檢測公司如今正在經歷一個尷尬的時段:市場還未成熟,就因為競爭太激烈而必須考慮轉型。

“事實上,由於檢測本身並不難,只要有儀器你就能提供服務,市場上競爭已經很厲害,現在基因檢測的成本已經相當透明,對我們來說檢測業務本身也並不盈利。”宜朗健康董事長曾銳對記者坦言。

市場上過去遙不可及的基因檢測項目,價格正在變得親民並且也正在變得更有針對性:達安基因所售的女性兩癌基因(乳腺癌、卵巢癌)檢測套餐售價僅為1380元、防禦重疾易感基因檢測(包含9項慢病、14種癌癥)檢測套餐價為9800元。

“目前我們主攻乳腺癌方向,首次檢測加首年的健康管理服務費為兩千多元,之後每年的健康管理費為一千多元。向一些曾經有過病癥、有相關遺傳病家族史的客戶提供有針對性的服務,是我們現在的主要方向,未來應該主要還是依托健康管理來盈利。”曾銳對記者表示。

不僅僅是宜朗健康,包括美年大健康、愛康國賓等在內的不少國內大型民營體檢機構也將於基因檢測相關的健康管理列為了下一步的主要發展業務,值得註意的是,這些大型體檢機構不約而同的舍棄了高價的全身檢測業務,而主攻遺傳病以及發病率高的癌癥檢測。

“在去年3到12月我們的女性體檢數據中,198萬名女性體檢者發現可疑惡性腫瘤的病歷達到了1092例,根據這個數據我們現在在女性體檢套餐中增加了乳腺癌基因檢測的項目,選擇的客戶比較多,因為相比較全身檢測,它的需求更直接,價位也更便宜。有問題的顧客我們後期會聯合醫院安排未病以及慢性病的管理。”美年大健康股份有限公司集團副總裁孫彤告知記者。

編輯:吳狄

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基因 測序 開打 價格戰 價格 年時 間從 降到
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為什麽我們用2年時間只做了1500個用戶

來源: http://www.iheima.com/space/2016/0323/154839.shtml

導讀 : 用三年時間在做“產品試驗”,回答的問題只有一個:先有好產品還是好用戶?

2015年底,我從百度離職。做了一件百度一直教我做的“喜歡並且擅長的事”。

雖然在之前兩年的周末我們都在運營這件事,但我們的“增長”其實很慢。

接下來你將看到一篇廣告,一篇有趣而性感的廣告。

但我們更想讓各位知道的是我們用了三年時間在做的這麽一個“產品試驗”,回答的問題也只有一個:先有好產品還是好用戶

差不多半年前吧,很多人會跑來問我:三節課現在有多少用戶?

我回答:1500人

問的人會很驚訝:你們做了多久了?

我說,我們做了兩年多。

於是,提問者會一臉不可思議的看著我:兩年多才做了1500個用戶麽?

我很平靜,並且沒有解釋。

我內心的想法是,我們不是用兩年做了1500個用戶,我們是用兩年交了1500個朋友。

沒錯,兩年發展了1500個用戶的效率實在是太低了,但兩年交了1500個好朋友的效率就完全相反。

也有人問我,你們三節課有什麽產品麽?

我說就一個微信訂閱號,一個PC網站。

於是她跑去看了一下,說,就這些產品麽?

我說,是的。

我想這位朋友肯定也會想,這廝號稱做了這麽多年的產品,服務過幾億用戶,看起來逼格各種高,我看產品也不咋樣啊。

其實,如果把 擁有海量用戶的app 、設計漂亮的網頁作為產品的話,我們目前確實不算是有好產品。

但如果把我們的服務作為產品的話,我們有口碑和粘性最好的產品。

所以,我也經常會想這樣一個問題:是先有好產品,還是先有好用戶呢?

那麽,我們不妨先想想看,假如你想要“先有好產品”,可能會發生什麽呢?

我猜,就我們最常見到的故事來看,通常可能依次會出現這麽幾個階段:

1.你假設了一個需求,圍繞著它去確定產品的功能

我時常發現,有些創業者和老板們,往往習慣於拍著腦袋做決策,拍著胸脯說資源,拍著桌子罵產品。

他們是“三拍產品經理”。

這些“產品經理”(其實不應該稱為產品經理)一般從一個自我暗示的需求出發,會說“如果有這樣的產品我肯定會用啊”,“你說,有這樣的產品你會不會用?”

如果你說你不會,他肯定會說“那你不是典型的用戶,反正我肯定會用”。

既然老板覺得這個需求是真實存在的,下面的人就趕緊開幹吧。

於是,“三拍產品經理”們帶了一幫兄弟們真的開幹了,他們做啊……做啊……做啊……

天亮了會黑,天黑了也會亮。

直到有一天,老板說:我們開個會吧,大家停一停手里的活。

2.你感覺哪里出了點問題,得分析分析競品了

老板說,你們忙碌的沒日沒夜的,我也一刻都沒閑著,一直在刷微信的訂閱號和36kr的文章,我把訂閱號的文章都看了,發現一個和我們做的類似的產品,人家融資到A輪了,勞資的想法都被他們做完了。

“那看來我們的方向很對啊,老大!”

“問題是,他們快死了,我上去用了一下,基本沒反應了”

一屋子的產品運營面面相覷,研發心里跑過去1000匹“草泥馬“。

於是產品經理們陪著老板開了3天3夜的會議,會議室夾雜著午飯和晚飯的味道,已經分不清哪頓吃的什麽菜了。

也不是沒有效果,大家討論到非常糾結的時候,有個新來的產品經理實在忍不住了,說了一句“我們找個用戶來問問不就知道了嘛”。

說者無心,聽者有意,於是乎大家決定要去找點用戶來聊聊。

 3.你找來了用戶,問了一堆問題,然後似乎從中發現了什麽

大部分產品經理在面對用戶的時候是不太自然的。這種不自然就像新媳婦第一次見公婆的感覺。

更多的產品經理在提問和訪談的時候是缺乏方法的。這種訪談既不能赤裸裸地問結果,也不能繞了一圈被用戶帶溝里去。

我的方法是講故事。用敘事的方式去尋找線索,偶爾引導用戶思考一下問題。

誰最會講故事呢?當然是瓊瑤、金庸和各種編劇了。他們一般是用“角色、場景和矛盾(也叫沖突)”的方法來講故事。

我就用“用戶、場景、痛點”的方式來講故事。

角色=用戶

場景=場景

矛盾=痛點

於是開始了一場敘事的對話。

比如,我想知道一個產品經理平時是怎麽發現一些新產品的,我有一段如下的對話。

我:最近有什麽好產品可以推薦麽?

答:有啊,比如balabala...

我:咦?這款我還真沒用過,感覺怎麽樣啊?

答:還行,主要是畫質特好啊

我:恩,我下來看看。收費麽?

答:不收費,從來不下收費的,這年頭誰還用收費的啊。

我:好吧,我被鄙視了。你給我看看你還下了那些app。

答:你看下我手機吧,這個文件夾主要是新的。

我:擦,你用的好多啊,下這麽多幹嘛?

答:沒事下著玩的,平時也比較喜歡多看看。

我:好習慣啊,你自己找到的還是別人推薦的?

答:都是我自己app store找的。

我:你一天很閑麽?

答:忙死了好不好,但這個還是必須要做的事情,不用感覺會落伍啊。

我:哦,找這些東西費事嗎?

答:要想找到新的好的,肯定要費點事,熱榜的和首頁推薦的基本就不能看了,得去看熱搜、新榜、評價這些,反正是不省事。

在這個過程中,我基本上完成了我想要的信息。假設我的目標用戶是一個發燒級的互聯網產品經理的話,這個跟我聊天的對象無疑是我的精準用戶——喜歡玩各種app,並且“玩各種新鮮的APP”已經成為了他的一種習慣,但他尋找的過程比較費時,同時他也會有分享和炫耀的需求。

所以,我特別想說的是,比調研和問答更重要的是:找到你最需要的用戶!

要知道,問的用戶不對,答案一定是不對的。

而產品初期,你最需要的用戶,可能不是常規用戶,而是發燒級用戶、種子用戶。

至於種子用戶的分類和尋找方法,我打算放在我後面要寫的連載里說。這里的邏輯是:先找到好用戶,才可能有好的調研結果。

於是,“三拍產品經理”們饒了一圈,終於想清楚了一個問題:得向用戶要需求,確定功能啊。

所以,很多產品,看起來跑的很快,走了很多路,但其實很多路都是在繞圈和原地踏步,雖然最後花了很多時間,但其實並沒有跑出很遠,就像下面這張圖一樣:

所以,其實是否存在著另一種思路呢:先找到一群好用戶,再在與這群用戶的持續互動中,去為他們做出一個好產品?

就像文章開頭,有人問我的問題,我覺得,其實我們不是花了2年時間做了1500個用戶,而是花了2年的時間交到了一群朋友。

而,這群朋友們,恰好也正是我們最好的“用戶”。

有了好用戶,我們才開始為他們做好產品。

順著用戶的需求,逐步叠代我們的服務和產品,這樣的邏輯,好像也有點不符合產品方法論。

然而,也許這就是事情本來的樣子呢?

不管你怎麽想怎麽看,在如何面向用戶做事上,我和三節課的夥伴們始終都在堅持著這樣一條路徑:

1.找到一群你覺得有價值服務的用戶

所謂細分市場、垂直切入、小而美,在我看來,主要是找到那些特別的用戶。

有人說:我要服務全國的產品經理,做最大的產品經理學習組織。我說,那我們就做最小的吧。我們只服務3歲以內的產品經理,所以,三年以上經驗的產品經理可能就不是我們重點要關註的對象太多了。

這就是用戶的細分——做我認為最“性感”的那群人。這群人是有激情和活力的,因為有了這樣一群用戶,我的產品也會有更高的機率變得更性感。

所以,性感的產品,首先得有性感的用戶。

2.想辦法和他們成為朋友

我自己往往會有這樣一種感受:一個產品,往往可能並不是由產品制造者定義的,而是由它的用戶來定義的。

這句話不知道是不是好理解,一個產品難道不是產品制造者定義的麽?

形式上,看起來是。但實質上,我相信只有用戶有權利定義產品,用戶也許不是那麽會說會表達,但他們總會找到一個合理的方式把他們想要的東西反饋給你。一旦你沒有接收到這些反饋,忽略了用戶們的權利,用戶們就會因為失望而選擇離開。

而為了從用戶那里更好地拿到這個“定義產品”的授權,你唯一要做的就是和他們成為朋友。

所以,很多人看不懂、也不理解三節課為什麽要免費。他們往往會說:收費做得好好的,無緣無故你們就要免費,你們是不是傻?

但實質上,當我們把一個原本收費2000塊/人還往往供不應求的課程完全免費開放出去的時候,我們很可能是以此作為一個特別有誠意的禮物,換來了一群用戶願意把你當作是一個“朋友”。

而有了這群朋友們,他們就會開始為你來定義你的產品。

就像,我們的迄今為止的絕大部分產品和活動,都是由我們的學員或誌願者們來提出想法、主導甚至負責運營的。

且,三節課一直到今天為止,都仍然有很多事情都是必須要得到用戶們的授權才能往下做的,比如,如果想要新上線一堂在線課,我們可能需要得到30個課程內測小組成員的授權和認可才行。

3.為你的朋友們提供更多的服務

當我們跟一群用戶已經成為了好朋友,接下來,我們就會像追求異性對象一樣,為他們提供更多他們喜歡的東西。

至於該怎麽討好用戶,我打算在後面我的第四個(隨便猜的)連載的時候和大家聊聊。

但有一點,你必須要讓他們喜歡上你的服務或者產品,而且是在你的產品一塌糊塗的基礎上喜歡。比如,我們的線上課報名流程,最恐怖時在一個多月前達到了令人發指的18步,但這居然可以不影響三節課的用戶們喜歡我們的課程。

當然,你最好不要讓用戶們失望,假如你真的很爛,你就必須要能讓大家看到進步和信心,就像小米曾經做過的那樣,也比如,我們從4個月前開始,就一直堅持和兌現著“每個月,線上學習體驗必須提升33%”的承諾。

4.在用戶認可你的基礎上進行商業化價值探索

用戶是否足夠依賴你,最後一定是會用腳投票的。

我自己還有一個堅持:在用戶已經充分認可了你的時候,一定要大膽往前走一步,試試看他是否願意為一個他所認可的價值而付費?

如果他願意付費購買你的服務,那說明你是不可替代的。就像一個男人願意給你花錢買大鉆戒,說明他至少是認真的。

當然了,商業價值的探索有很多方式,也未見得一定是要面向用戶收費直接收費,也許是羊毛出在豬身上狗買了單呢?

總之,在我看來,商業探索可能不是為了賺錢,而是為了證明你是被用戶“需要”的。

這種“被需要”的感覺,對產品經理太重要了。

有人說,擦,這不是社群的思路麽?

咦,還真挺像,但我不會包裝,我只是從產品設計師和規劃的角度去考慮的。

現在,貌似在新媒體運營領域里,很多人稱其為“社群”,我也不知道說的是不是同一回事。如有雷同,我不負責。

其實,我說了一堆,最後就講了一個道理:是先有好產品,還是先有好用戶呢?

我的答案是:先有好用戶,才會誕生好產品。

所以,你看到了吧,三節課其實是我們的實驗項目。

我們幸運地找到了幾千個好用戶,然後盡量為了他們而去做出好產品。

不過如此而已。

為什麼 我們 年時 間只 只做 做了 1500 用戶
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從短租房到精品民宿,5年時間如何造就民宿產業

來源: http://www.iheima.com/space/2016/0405/155033.shtml

導讀 : 5年時間民宿短租從呱呱落地到現在成為旅遊住宿業不可或缺的一部分,其發展可謂一日千里,並影響了社會中多個階層與群體。

2010年,當國內人們還習慣使用傳統中介來完成租車、租房等租賃服務時,國外共享經濟早已紅遍大江南北。一年以後,愛日租的成立標誌著共享經濟落地中國,在此後的幾年里,共享經濟在國內呈爆發性增長,滴滴打車、木鳥短租、閑魚等企業紛紛建立。時至今日,共享經濟已經滲透到多個領域,尤其是在租房領域,從普通的短租房,到現在的民宿產業,短短5年時間,短租民宿實現從無到有,從1.0到3.0的進化。

短租民宿在短短5年時間內能夠實現飛速發展,成為支持當地經濟發展的重要內容,它的發展離不開移動互聯網技術的提升、國民經濟的提升及民宿產業本身的發展。在這三者的共同作用下,民宿短租日趨成為可以與酒店競爭的力量,成功占據旅遊住宿業部分市場。

互聯網及電子商務發展為民宿短租發展創造條件:

電子商務在國內的興起源遠流長,最早由國家工信部門提出的“三金工程”開始,到1996年因特網的建立,再到1998年中國第一筆互聯網網上交易成功。這5年時間是國內電子商務的誕生起,自此電子商務的發展迅猛,到現在,歷經20年的時間,中國國內電子商務逐漸進入成熟期。此時電子商務孕育而出的O2O行業進入高速發展階段,開始了本地化及移動設備的整合和完善。與此同時,在互聯網用戶與日俱增時,大量的互聯網用戶為O2O模式提供了數以萬計的用戶基礎。據相關數據統計2010年至2015年,我國網民總數由2010的4.57億上升到2015年的6.88億,互聯網普及率已達50.3%,其中手機網民從2010年的3.03億上升到2015年的6.2億,占比提升至90.1%。

精品民宿

國家經濟的發展帶動人們出行需求的增加並促進思想觀念的轉變:

自1998年起,我國GDP進入高速增長的階段,截止至2015年全年GDP達到67.67萬億元,成為世界第三大經濟體。國家經濟的飛速發展也使居民收入水平不斷提升,國家統計局數據顯示,2015全年全國居民人均可支配收入21966元,比上年名義增長8.9%,扣除價格因素實際增長7.4%。人均國民總收入大幅增加,已接近中等偏上收入國家平均水平。

收入水平的提升預示著人們的錢包鼓了,人們不再為了吃穿發愁,而是開始探尋更高層次的精神追求。其中以旅遊實現消遣休閑的人數激增,2011年全國旅遊工作會議中總結到全國旅遊業總收入1.57萬億元,全國旅遊業總收入年均增長15%,我國已成為全球第四大入境旅遊接待國和亞洲第一大出境旅遊客源國。而到了2015年,這一數字繼續提升,旅遊總收入突破4萬億元,其中住宿消費占比逐年上升,遊客更註重住宿品質。在共享經濟的影響下,一些高檔民宿逐漸進入遊客的眼睛,成為不少有的選擇。

民宿短租產業自身的發展:

受多種因素的影響,民宿短租也迎來了發展的新時期,不僅民宿的數量急劇上升,民宿的質量也在不斷的提升,同期遊客入住意願逐漸增加,如此循環,促進民宿產業迅速發展。

2010至2015年間,各地民宿數量呈爆發式增長。尤其在旅遊資源豐富的地區,民宿數量更是幾何式增長,據西湖風景名勝區民宿行業協會的數據,截至2015年12月,西湖景區內的民宿已達到165家,比2010年6月底的41家翻了3倍多。同樣,在廈門民宿由06年的13家擴展到如今的1800多家。

線下民宿資源的豐富為遊客提供了多種選擇,在O2O飛速發展的今天,集合線下資源的民宿預訂平臺也匯集了大量的民宿資源。截止至2016年,我國多個平臺已經收錄全國數以萬計的民宿房源。

在民宿數量不斷增加的同時,民宿的質量更是在不斷的提升。從房源裝潢開始到周邊環境的修繕,短租民宿提升質量經歷了三個階段。第一階段,房間設施的增加與房型的增加。2010年短租民宿的概念僅僅停留在住宿的地方,而後在不斷的發展中,民宿不斷開始充實內部設施。從wifi到熱水器,從微波爐到電水壺,甚至出現多功能民宿、設有智能門鎖的民宿。

第二階段,民宿內涵的增加。在民宿設施與房型基本齊全之後,民宿的發展又進入新的階段,即賦予民宿更多價值的階段,這個價值體現在民宿的文化屬性、歷史屬性等,讓民宿跳脫出單純的住宿,融入文化、故事等內涵變成主題民宿,使入住者感受到更濃厚的文化背景。

第三階段,服務的提升與擴展。現階段的民宿已經逐步邁進第三階段,這個階段是基於分享經濟中的“分享”概念。此時民宿主共享的不僅僅是民宿本身,還包括自身的服務,從分享房源出發到分享自己的汽車、時間、技能等內容,房東在房屋租賃收入基礎上同時增加額外的收入。

除了線下民宿資源外,線上民宿預訂平臺也在跟隨民宿的發展不斷的進步,從最初的信息展示平臺到現在兼具向導、綜合服務等功能。在服務上,民宿預訂平臺從最初的只提供信息服務開始發展到現在兼具各種服務、保障功能。從房客的擔憂入手,采用更嚴格的房源管理,推廣安裝智能門鎖,贈送平臺與保險公司合作的短期住宿險種等等。

在深耕市場的同時,每個平臺都有背後的商業模式也在不斷的進化,其中平臺細分挖掘的具體領域也在不斷的延伸。例如國內木鳥短租深入挖掘C2C領域,與微小型B端、C端合作,平臺內房源除個人房東提供的個人閑置房源外,還有不少職業房東與其他企業的房源。在這之外,更有重運營的homeaway, 平臺內部的房源多由企業提供,更傾向於簡單的小型酒店,但較酒店模式更輕。

民宿短租的發展除了技術的進步、觀念的改建與自身發展建設外也離不開國家政策的推動,從分享經濟上升為國家頂層經濟構架到85號文件,每一個政策的出臺都給民宿短租發展提供了更多的法律基礎與支持,當然各地出臺的民宿短租的法律法規細則更是讓民宿短租有了具體的法律保障。

從2010年到2015年,5年的時間民宿短租經歷了從0開始到N次方式發展,在網絡技術、國家政策、人們租住觀念等方面均實現飛躍式變化,實現全國民宿數量達42658,在線短租市場規模達到100億元。這些成績也將為民宿短租未來發展奠定堅實的基礎,在技術不斷發展與觀念不斷開放的今天,可以預見今後5年民宿短租的發展方向。

第一,信息技術的提升與信息透明程度的增加。

在未來5年里,信息技術將會繼續發展,針對現在民宿短租平臺的需要,增強信息透明程度與真實感,民宿短租平臺可引入三維全景虛擬現實技術,利用虛擬現實技術全方位展示房源,實現房客預定時通過網絡就能一堵房源真容。

同時,視頻通話等功能也將會陸續被加入,房客可以在網絡中實現與房東面對面交流,這種交流比現存的直接聯系等方式更進一步,讓房客在預訂前期就可以全方位的了解房東信息,增加對房源,對房東的信任度。

第二,共享經濟的滲透與觀念的開放。

隨著共享經濟的發展與觀念的開放,共享經濟將會繼續滲透,房屋共享將會升級,由傳統的房屋共享升級為空間共享。例如,沙發共享,書房共享甚至個人經營的咖啡店的休息間,花店,書店等凡是可以用於租住空間的共享。

共享升級之後,價格也會隨著數量的增多而變化。一些高質量高檔房源的價格會根據服務種類的增多而調整,而一些小空間或者簡單空間的共享則會降低價格來獲取低端出行人群的需求。例如,全家出遊度假時更加註重產品的舒適度,因此會選擇一些高檔的民宿,可選擇價格範圍上線會更高,同時,一些更加註重實用性與價格的年輕窮遊群體則會傾向於價格因素,選擇住宿質量尚可,但價格偏低的床位、沙發等空間,來滿足自身對價格的需求。

第三,民宿短租“賣感情”,平臺“賣概念”。

現在,民宿短租區別於酒店的關鍵在於民宿短租是“有感情”的住宿方式,不少民宿短租的經營者通過服務,裝飾裝潢等方式將民宿改裝成有感情,有故事,有背景的民宿,讓租住民宿的遊客獲得區別於酒店的住宿感受。在以後的發展中,隨著入市民宿數量的不斷增加,競爭將會更加激烈,有競爭就會有淘汰,在市場發展中,民宿將會進入淘汰期,一些質量尚可,服務差的民宿將會被淘汰,而一些有情調,有質量,服務好的民宿將會脫穎而出。

同時,民宿預訂平臺將會將民宿的概念繼續擴展,使之成為一種場景化的住宿方式。如麗江孤獨民宿,大理回歸民宿,廈門釋放民俗等等,通過平臺包裝富裕這些民宿內涵,場景,讓更多有需求人分門別類的感受民宿資源。

總而言之,5年時間民宿短租從呱呱落地到現在成為旅遊住宿業不可或缺的一部分,其發展可謂一日千里,並影響了社會中多個階層與群體。在未來的發展中,民宿短租不但會繼續提升自身的發展,整合市場,進入淘汰期,更會以自身優質的服務於內涵影響更多遊客,獲得更長足的發展。

從短 租房 精品 民宿 年時 如何 造就 產業
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用不到10年時間讓人均GDP漲9倍 老撾的發展雄心背後面臨挑戰

來源: http://www.yicai.com/news/5009451.html

作為東南亞唯一的內陸國,它由東至西,從北往南,分別與越南、泰國、中國和柬埔寨接壤。按照世界銀行的標準,它是世界上最不發達的國家之一。

它被很多人視為東南亞最神秘的國家,同時也是一個容易被人遺忘的國家。它就是老撾。

想用不到10年讓人均GDP漲9倍

按照世界銀行統計的2014年國內生產總值來算,老撾僅118億美元的GDP在東盟十國中屬於下遊水平,僅為中國的1/900。盡管總體經濟體量小,但近幾年來,這個面積不到雲南省2/3的小國家卻保持著驚人的增長速度。

2011年~2015年,老撾的GDP平均增長率高達7.4%,人均GDP從319美元躍升至1970美元。根據老撾政府的計劃,預計下一財年(2015~2016年)老撾的人均GDP將達到2092美元,GDP的增速也將超過7.5%,總額達144.3億美元。

不過,雄心勃勃的老撾政府顯然並不滿足於此。

按照政府正在起草的第八個五年經濟社會發展規劃,2016年至2020年,老撾國內生產總值年增幅將達到8.5%至9%,2020年人均GDP將實現3200美元。

這也意味著,人均GDP從2011年的319美元到2020年的3200美元,老撾打算用不到10年的時間完成這足足9倍的增長。

在老撾萬象的地標酒店接受《第一財經日報》記者采訪時,老中合作委員會辦公廳副主任兼老中友好協會秘書長西昆·本維萊甚至將老撾比作瑞士。“老撾好比是瑞士,擁有豐富的自然資源,比如水、木業和黃金。我想讓全世界都知道老撾正在快速發展。”他向記者強調。

“10~20年之後,老撾有機會成為東南亞人均最富有的國家。20多年後,人均收入說不定會趕得上像新加坡這樣的國家。”做出這般樂觀判斷的是老撾最富有的華商——吉達蓬集團公司董事長、老撾中國商會名譽會長姚賓。

姚賓告訴《第一財經日報》記者,他如此樂觀的原因是,這里從水資源到農業和林業以及礦產資源都相當豐富,旅遊資源也是。只要交通基建完善並利用充分,老撾就會成為東南亞最重要的樞紐。

交通鎖國,缺錢缺電還缺人

一直以來,封閉的交通和落後的基建為老撾蒙上了神秘的面紗,也是當地經濟發展的最大桎梏。這個位於越南、泰國、中國和柬埔寨中央,原本擁有得天獨厚地理位置的交通樞紐卻默默淪為了“陸鎖國”。

目前,老撾尚無一條建成的鐵路,僅有一小段長約3.5公里的鐵路連接泰國。由於四面不沿海,只能依靠唯一的一條13號公路以及湄公河與他國進行經貿往來。

除了交通鎖國,老撾也存在嚴重的季節性缺電。陳非是中國一家大型電力公司在老撾的負責人。他向《第一財經日報》記者表示,老撾基本上85%的地區用電已經覆蓋,用電人口超過90%,計劃2020年用電人口超過95%。

盡管如此,老撾仍然缺電。

陳非解釋稱,老撾的發電主體主要有兩個:隸屬於老撾能源礦產部的老撾電力公司(EDL,老撾唯一的電力開發和運營機構)以及境外投資商獨立發電商(IPP),其中,後者的裝機量占全國總量的近90%。官方數據顯示,截至2015年11月,老撾全國裝機容量為5563兆瓦,其中EDL和IPP的占比分別為11.2%和88.8%。

但問題在於,當地的用電主要由EDL供應,IPP雖然擁有老撾政府給予的特許經營權,但在老撾的發電量絕大部分都以直接出口的形式獲利,只留少量在老撾使用。

承擔老撾全國用電的EDL顯然有點力不從心,盡管水力資源豐沛,只占11.2%的裝機量遠遠無法滿足全國的用電需求,這使得老撾每年不得不從中國等周邊國家進口電。

根據陳非提供的數據,2010年至2016年期間,老撾北部從中國進口電量就超過了10億度。2015年,EDL進口電量達16億~17億度,其中2億~3億度是從中國進口。

尷尬的是,如此缺電的國家每年會出口大量的電,甚至被稱為“東南亞的電源”。原因是旱季和雨季分明的老撾主要依靠水力發電,在雨季時會出現電力過剩,但在旱季時又會出現嚴重的缺電現象。

雖然經常自顧不暇,卻也只能眼睜睜看著IPP生產的大部分電輸向泰國和柬埔寨等國。為保證當地用電,同時不影響電力出口創匯,老撾政府開始鼓勵EDL利用外資,確保輸送的電量至少保持目前水平。

目前,老撾的發電幾乎全為水力發電,僅10%左右為火電。隨著當地工業的發展和用電量的大幅增長,老撾政府也開始考慮增加火電廠的建設以增強供電能力。

老撾的工業區極少,因此大型的電力用戶也很少。全國總共17個省市,僅首都萬象的用電量就占全國用電量的50%左右。

“老撾的電網網架很不完善,調度能力很弱。這兩年才剛剛有了電力調度的概念。”在陳非看來,這也是老撾缺電的重要原因。

除了國土面積小以外,老撾的人口也不過700萬,教育水平普遍較低,高端的人才更是少數。為了帶動當地就業,老撾規定,進入老撾的外資企業雇用外國人和老撾人的比例為1∶3。

第一家進入老撾的中國律所——八謙老撾律師事務所主任張天翼告訴《第一財經日報》記者,不少行業即使想招當地人也找不到合適的人。目前,老撾大部分的行業在用工上還普遍存在不完全規範的情況。

由於交通基建的落後和由此催生的高成本物流,讓一切和現代生活相關的商品都在當地成為稀缺品。多數生活在萬象的老撾人,都不得不經常跨過湄公河去對岸的泰國購物。據姚賓說,20多年前,一輛在中國再普通不過的自行車運到老撾後可以賣到200多美元,價格是國內的近10倍。

老撾中國總商會秘書長丁國江告訴本報記者,即使是現在,中國的商品運到老撾銷售價格也至少是國內的兩倍,而獲得的利潤則至少比國內高出3~4倍。

積極招商引資

隨著周邊國家的快速發展,老撾政府也有了急切想要改變的心願。

為了盡快擺脫貧困、解決赤字,如何鼓勵外商投資、充分挖掘外商直接投資的效應也成為了老撾政府“最熱心”的事業。

一方面,通過制定和修訂相關政策和措施給予外來投資者越來越優惠的條件,老撾政府不斷改善國內投資環境。另一方面,老撾政府也積極招商引資,用“微笑外交”的方式爭取外來投資和外援。

1988年,老撾頒布了《外國在老撾投資法》,1994年頒布修改後的《促進和管理外國在老撾投資法》,2001年,老撾頒布《促進和管理外國投資法實施細則》,為外商投資提供法律保障。當地鼓勵外商直接投資的政策包括:政府不幹涉外資企業的事務,允許外資企業匯出所獲利潤,外商可在老撾設立獨資企業、合資企業,外資企業前5年免稅等。

除此之外,老撾自2002年至今還批準設立了10個特區,其中8個為特定經濟區,用特殊的優惠政策以鼓勵外商投資。張天翼對《第一財經日報》記者表示,老撾對外資的開放程度優於緬甸,與越南接近,雖然整體開放程度略低於泰國和柬埔寨。

更讓老撾人振奮的是,東盟經濟一體化也為當地的發展提供了難得的機會窗口。2007年底,東盟各國簽署《東盟憲章》,決定致力於經濟一體化建設,實現商品、投資的自由流動,增強合作互動,消除貧困,縮小貧富差距。隨著亞太地區投資自由化的進展,東盟引進外資的限制還會繼續放寬。

不到 10 年時 間讓 人均 GDP 老撾 發展 雄心 背後 面臨 挑戰
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這家公司沒有管理層,卻在3年時間實現了30倍增長

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0520/155964.shtml

這家公司沒有管理層,卻在3年時間實現了30倍增長
創見 創見

這家公司沒有管理層,卻在3年時間實現了30倍增長

每一個創業者和公司都應該好好反觀一下自身,管理層是不是時刻將註意力放在最為關切,最為重要的事情上。

黑馬說公司是否還要保持臃腫不堪的層級管理結構?它是否真的順應當下的市場現狀和競爭節奏?今天介紹的公司 InDinero 算是一個極致,它不僅抹去了各種管理頭銜,甚至於人才的選拔和獎賞都是由集體協商來做出!並且由此獲得了三年時間增長 30 倍的驚人成績!

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圖註:Indinero 組織公司員工出去遊玩兒的情景,公司創始人,也就是本文的主人公位於圖左。

本文的主人公 Jessica Mah 在她 13 歲的時候就開始創業了。當時她還是個孩子,就已經開始給一些小公司做網站,然後又自己開辦了一家公司,專門為其他公司提供線上服務。在她還沒有進入高中,她的收入已經達到了 10 萬美金。

創業時必經的「過山車」

她於 U.C. Berkeley 完成了計算機本科學位的攻讀,畢業之後,自然而然地又走上了創業的道路。她又開辦了一家公司,聯合創始人 Andy Su 和她決定進入一個他們非常了解的領域:通過互聯網給其他公司提供服務和幫助。公司成立時最初的目標就是打造一個非常簡單的網頁控制面板,每一家客戶公司都可以利用這控制面板來監管自己的財務狀況。

Mah 表示:「我們都覺得如果我們能解決了這個難題,線上會計算賬將成為市場潛力巨大的一塊蛋糕。」正是因為這一點,Mah 和她的聯合創始人搬進了 Y Combinator,成功地在 2010 年融資 120 萬美金。

然而從那天開始,日子過的就不如預期中那麽順利了……

那時的錢真的是符合「燒錢」的定義,感覺就像是把一捆捆的鈔票扔進柴火堆里。當公司在銀行里面的錢只剩下最後的 15 萬美金,創始人們不得不在那個時候做出一個艱難的決定:他們將所有人都解雇掉了,只剩下 Mah,Su 還有另外一個人。人際關系於此時徹底鬧掰了。Mah 和 Su 甚至尋求「伴侶心理治療」(他們當時的關系只是純柏拉圖式的),其目的就是為了更好地實現高效率的搭檔工作。

柳暗花明

這三個人開始重新從零起步,重新打造了這家公司。5 年過去了,它為各公司提供完整的後端辦公服務。客戶給他們支付的費用都是數千美金,再也不用發愁工資發放、會計審計、稅收核算繳納等一系列讓公司頭痛不已的問題了。

如今 InDinero 擁有 125 名雇員,6 個月前剛剛完成了一筆 700 萬美金的投資交易。這時候,不僅僅是風投的錢在加速公司的成長,因為它在 3 年的時間里實現了 2685.6% 的增長率,Indinero 還榮登 Inc 5000 家成長最快速的初創公司榜單。

介紹到這里,幾乎每一個人都對 InDinero 如何做到這一切的非常感興趣。這家公司跟其他一些科技公司一樣,管理層將更多的權利釋放出去,讓各部門實現高度自治,將對個體的尊重體現在每個員工身上,這一切都比傳統公司做的好太多了。

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圖註:傳統公司一般都是這麽幹的。

諸多科技公司開始砍掉管理層!

在這方面,其他的科技公司做的也不賴。比如 Hubspot 公司就給予了員工無限期的年假時間,你自己想休多長時間都可以,直到你想回來上班的那天;又或者 Netflix 最近宣布的:女性員工在孕產期這段時間,享受無限期的帶薪產假。還有一些公司做的更加誇張。比如 Zappos,它最近采取了一種名為「Holacracy」的徹底去中心化的管理模式。當然還是有一些人不願意接受自己的頭銜被抹去的事實。

於是公司的管理層要求員工要麽全部接受這種無管理的,名為 Holacracy 的管理模式,要麽就卷鋪蓋走人(其中有 210 個人這麽做了)。公司還要求所有的員工讀一本叫做《重構組織》(Reinventing Organizations)的書。(我讀了這本書,感覺有點兒不太適合員工啊。但是確實大開眼界,原來世界上還有這麽多公司在用各種我們想不到的方式管理運營著。)

位於舊金山的內容線上平臺 Medium 同樣也采取了 Holacracy,位於西雅圖的視頻遊戲工作室 Valve 緊隨其後,將公司管理結構和每個人的頭銜大手一揮,全部抹去。

InDinero 是怎麽做的呢?

咱們說回到 InDinero 這家公司身上。它還是管理模式還是以「自我管理」為基礎,夾雜了 Holacracy 模式中的一些東西,但同時還是保持了基本的行政管理層上的結構。行政管理團隊將公司的大目標和框架定下來,然後在這個範疇之下,公司員工各自拿出決策,並分工協作。

最有趣的是,這些員工的協作方式主要是通過如今互聯網工具,比如 Slack 和 Trello 來完成的,當然還有更加傳統一點的 Salesforce,通過這些工具,他們的工作內容才能有機組織,有序展開。這其中尤為值得推崇的莫過於 Trello,它已經越來越成為人們活躍的線上協作平臺。

最近我有幸參加了 InDinero 每周舉行的銷售會議,見證了 InDinero 獨特的公司文化和管理機制,也進一步意識到了 Trello 這個平臺的神奇強大之處。

在整個會議的進行過程中,我完全無法分別出來誰是這個討論組的產品經理,又或者是項目負責人。當然其中有一個人是作為整場會議的主持人和話題推動者出現的。實際上這些參會人員里面是有銷售總監的,但是他沒有亮出自己的頭銜,他的身份事後我才知道。

在正常會議中,他也沒有被特別對待。事實上,每次他一發言,很快團隊其他成員就不斷吐槽,說他的建議非常不切實際,又或者是殘缺不全的。

Trello 在全新公司管理模式下大放異彩!

在整場會議中,小組成員不斷地提及 Trello 上的卡片。這個卡片上列明了他們需要討論的內容,如果他們達成了共識,就會將最新的進展公示到這些卡片上,並且還有後續的行動,以及後續行動的主要負責人。他們討論的話題也絕非雞毛蒜皮的小事,比如他們討論的話題有:如果現在的客戶能夠給我們帶來新的客戶,我們到底應該給他們多少錢才能保證有效的激勵機制?這筆錢可不是一個小數,而且會對公司整體收入帶來非常明顯的影響。

InDinero 甚至將協作式決策方式擴展到了人才選拔用人機制上:到底誰才能獲得提拔?又或者到底每個人的崗位薪資應該是什麽水平?所有人的工作表現全部量化,並且將量化出來的指標在整個團隊中予以公示。Mah 表示:這樣的方式是最為直白的,最不會帶來任何爭議的了。

更重要的是,這種公司管理機制徹底抹去了公司的管理中層,並且徹底將公司高層人員,比如 Mah 以及其他人,釋放了出來,讓他們能夠將精力放在戰略層面,而不是註意力分散到該不該去批準一次假期申請,又或者下個季度到底出差預算應該定多少錢。

Mah 表示:「我們正在將決策這個功能徹底抽離出管理層。我們的任務是不斷地完善和提升這個全新結構的執行效率,而不是參與其中去做什麽決策。」

就沒人反對嗎?

Mah 如今 25 歲,我問她你這麽幹就沒有遭到 InDinero 董事會的強烈反對嗎?畢竟,任何一個稍微有點兒管理經驗的人都知道,高層和董事會成員對這種賦予普通員工更多權利的事情最為忌諱。

Mah 表示她並沒有遭到任何的反對。因為從股權結構上來說,她絕對控制著著 InDinero。該公司董事會成員的性質全都是顧問,而不擁有真正投票權。Mah 表示:「簡而言之,其實他們壓根不怎麽關心。不過我得承認,大部分的董事會如果遇到這樣的情況都會說:『這是什麽鬼?!』」

面對三年的時間里實現了 3000% 增長的事實,估計心中懷有再大抵觸情緒的人也會告訴 Mah:你就這麽保持下去吧。

InDinero 之所以成功的其他條件

但是,InDinero 所采取的方式並不一定適用於其他公司,甚至不適用於絕大多數的科技公司。它之所以有效,其中還要得益於創始人超乎常人的情商以及人際交往的高超技巧,並且它還需要員工有著超乎常人,更高層面的責任心。

但是,伴隨著互聯網各種協作平臺工具的崛起,每一個創業者和公司都應該好好反觀一下自身,目前的公司管理結構是不是最合理的,管理層是不是時刻將註意力放在最為關切,最為重要的事情上。

不得不承認,在公司快速發展過程中,它最能夠體現員工價值,並且是保留人才的最佳方式!

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這家 公司 沒有 管理層 管理 卻在 年時 實現 30 增長
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解讀 | 人均壽命再增三歲背後:十年時間,十萬億產業

據新華社10月25日消息,中共中央、國務院印發了《“健康中國2030”規劃綱要》(下稱“規劃綱要”),並發出通知,要求各地區各部門結合實際認真貫徹落實。其中對2020、2030以及2050年的國家健康規劃作出了總體說明,並提出,到2030年,我國人均預期壽命將顯著提高至79歲,這比現階段我國人民的預期壽命76.34歲增加了大約3歲。

值得註意的是,此次規劃最為亮點的是以下一組目標數據:2020年,人均預期壽命達到77.3歲,2030年達到79歲。嬰兒死亡率、5歲以下兒童死亡率、孕產婦死亡率分別從目前的8.1‰、10.7‰和20.1/10萬,下降至2030年的5.0‰、6.0‰和12/10萬。2030年,居民健康素養水平提升至30%,經常參加體育鍛煉人數從2014年的3.6億人上升至5.3億人。

從這些數據來看,與之相關的慢病管理產業、民營醫院、醫療信息化、體育產業、老人照護以及商業保險等產業都將肩負這3歲的增齡重任。

十年時間,十萬億產業

“此次的規劃綱要與以前衛生服務行業的規劃不太一樣,以前說醫改主要圍繞解決看病難、看病貴的問題,但這次是圍繞健康來發展這個行業,意味著以後發展衛生行業的投入,包括健康政策的支持都會圍繞健康產業來做。”北京大學公共衛生學院教授周子君對第一財經記者表示。

周子君向記者列舉了一組數據,在目前,我國衛生總費用支出占GDP的比重約為6%左右,而在德國、法國、日本均約為11%,英國為9%,美國的這一比重接近18%。

“不是說衛生費用占GDP越高這個東西越不好。以前我們的概念里,病人得病了就要去消耗資源看病,所以覺得占比高了不好。但是在全球唯一一個將醫療健康運作成產業的國家—美國,他們的計算方法就不是這樣的,而現在我國的規劃正在希望將治病從社會負擔變成健康產業。”周子君透露,在我國經濟的高速增長期,衛生費用占GDP的比重從4%增長到5%大約用了12年,從5%到6%用了五年時間。

“我們預測未來大概10到15年時間,國家衛生支出占GDP的比重會達到10%,按照現有價格水平計算,也就是10萬億到12萬億的健康產業。”周子君說。

而在投資者眼里,推進到資本層面這一產業數值同樣可觀。

在此前紫荊資本醫療投資論壇上,中金公司成長企業投資銀行部董事總經理王曙光對第一財經記者透露,如果引用資本市場的概念,2015年A股市場醫療醫藥的相關上市公司有193家,境外H股、紅籌以及美股共計93家,而新三板的相關企業數量亦高達300家。

“從市值上來看,A股有三萬億的數值,占到整個A股總市值接近7%的市值是由醫療醫藥企業來貢獻的。境外還有約一萬多億的市值,整個來看中國的上市的醫療醫藥企業的市值在五萬億的規模。”王曙光說。

健康產業還需“配套”

事實上,自2009年新醫改提出以來,希望借由社會資本的力量來推進基層醫療體制的改革就一直政策不斷。也正因此,包括醫生集團、專科醫院集團、社區醫院、養老社區等新型的醫療服務模式在這幾年里不斷生根發芽。

比如,在去年3月國務院發布的《關於印發全國醫療衛生服務體系規劃綱要(2015-2020年)通知》中就曾明確提出,將會大力發展非公立醫療機構,鼓勵社會資本參與合作辦醫:明確了到2020年,按照每千常住人口不低於1.5張床位為社會辦醫院預留規劃空間,同步預留診療科目設置和大型醫用設備配置空間。同時,鼓勵公立醫院與社會力量以合資合作的方式共同舉辦新的非營利性醫療機構,個體診所的設置不受規劃布局限制等。此後關於多點執醫放開的配套政策也陸續推進。

“在醫改第一階段,我們解決了看病和治療的問題,疑難雜癥治療的剛需問題現在基本解決了,這段改革中獲益最多的是公立醫院。現在第二個階段,我們要解決的是便利性的問題,這就要依托基層的醫療服務作用。”周子君說:“民營醫療機構就是基層醫療的重要載體,現在我們的門診量公立醫院占90%,私立醫院約占10%,在未來,我們希望可以將這個數字基本顛倒過來,私立門診占到80%,公司診所20%。所以這個想象空間很大。”

值得註意的是,作為健康產業的重要一環,在本次規劃中,特別提出了對商業健康保險服務業進一步發展、商業健康保險賠付支出占衛生總費用比重顯著提高的具體目標。其中指出,將會健全以基本醫療保障為主體、其他多種形式補充保險和商業健康保險為補充的多層次醫療保障體系。積極發展商業健康保險,鼓勵企業、個人參加商業健康保險及多種形式的補充保險。進一步健全重特大疾病醫療保障機制,加強基本醫保、城鄉居民大病保險、商業健康保險與醫療救助等的有效銜接。

“商業保險不推進,包括三甲醫院的國際部門、特需部門以及一些民營醫療機構就無法真正參與進來,形成分級診療的閉環,社會資本進入醫療行業的參與程度可以說與商業保險的推進息息相關。”中歐商學院衛生與政策中心主任蔡江南此前表示。

但可以看到的是,包括平安、人壽、招商信諾在內的國內保險機構都已經嘗試在商保領域搶灘駐地。“以前商業保險的保費都在一、兩萬以上,參保的人群大多也都是外籍人士、企業高層,但是現在很多商保機構都已經退出了針對企業中層的3000元~5000元的商業保險,這些保險除了覆蓋基本醫保範圍項目,還會覆蓋三甲醫院的特需、國際部門,以及一些定點的民營醫院。”大特保CEO周磊對第一財經記者表示,包括上海瑞金醫院在內的一線城市三甲醫院也都相繼出臺了與特定商保機構的健康管理合作計劃,借此推進分級診療的落地執行。

解讀 人均 壽命 再增 增三 三歲 背後 年時 十萬億 產業
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支付寶提“無現金社會”5年時間表 曹旺德說還需一百年

“消滅現金,我相信需要一兩百年。”全國政協委員、“玻璃大王”福耀玻璃集團掌門人曹旺德在兩會期間接受媒體采訪時稱,“無現金社會”肯定是一個大趨勢,但如何實現、什麽時候實現,相信還要一段時間。

兩會期間,“無現金社會”受到熱議,多位代表、委員都提出了積極推進“無現金社會”的建議、提案。作為“消滅現金”的主要力量,第三方支付公司支付寶給出的“無現金社會”時間表則是5年。

“消滅現金”進行時

“無現金社會”的探索,在全球範圍內已經開始,正在從理想國變為現實。從丹麥宣布2016年開始取消現金,到各國央行探索數字貨幣的提出,意味著現金正在面臨被“消滅”。

全國政協委員、杭州市副市長謝雙成在其積極推進“無現金社會”建設的提案中表示,“無現金社會”的現實意義包括有助於降低金融服務門檻,降低貨幣發行成本,有助於建立誠信體系、防範和打擊各類犯罪行為,同時也可以使人們的生活方式變得更加便捷。

從全球“消滅現金”的歷史來看,多從廢除大額鈔票等開始,中國的“無現金社會”實現方式則有所不同,目前主要有兩股力量在推進:一是央行推進的數字貨幣,另外一個則是第三方支付的興起。

推進數字貨幣,人民銀行已經走在了全球的前列,首先是基於區塊鏈的數字票據交易平臺測試成功,被認為是數字貨幣首次落地應用場景,同時央行數字貨幣研究所預計將在不久後掛牌。實際上,人民銀行早在2014年就成立專門研究團隊,對數字貨幣發行和業務運行框架、數字貨幣的關鍵技術等進行了深入研究。

對於發行數字貨幣,在今年1月份人民銀行召開的數字貨幣研討會就表示,可以降低傳統紙幣發行、流通的高昂成本,提升經濟交易活動的便利性和透明度,減少洗錢、逃漏稅等違法犯罪行為等。

另外一個實現“無現金社會”的重要力量則是第三方支付。近年來第三方支付發力移動支付,例如支付寶、微信支付等創新支付功能的推出,讓無現金支付越來越普及。

艾瑞在2月發布的一份報告顯示,中國的移動支付規模已經超越美國,而且已是美國的近50倍。2016年畢馬威發布的《全球消費與融合調查報告》中的調研數據顯示,66%的全球受訪者表示願意使用移動錢包業務,而中國的比率更高達84%。

80、90後成為移動支付主力人群。支付寶此前公布的2016年賬單就顯示,80後年人均支付金額已經超過了12萬元,90後使用移動支付的比例更是高達91%。移動支付已經在逐漸滲透到人們生活、工作的方方面面。

一組數據統計顯示,2016年,全國已有357個城市(含縣級市和直轄縣)入駐第三方移動支付城市服務平臺,包括車主服務、政務辦事、醫療服務、交通出行、生活繳費等在內的9個類別共計380項服務。2016年有超過10億人次使用“指尖上的城市公共服務”,比上年增長218%。

“‘無現金社會’內涵廣泛,包括銀行卡、二維碼支付、NFC(近場支付)、票據等各類支付工具的應用。為滿足消費者和場景多元化需求,應以平等、市場化的方式發揮各種支付工具的優勢,形成有序競爭的行業格局。”謝雙成在其提案中建議,積極推進“無現金社會”建設作為深入推進互聯網+行動的重要內容,推進平等、多元的非現金支付體系建設。

面臨的挑戰

“無現金社會”趨勢不可逆,不過當前推進“無現金社會”仍然面臨諸多挑戰。

一是安全問題。數字貨幣讓每一筆交易都留有痕跡,個人隱私保護面臨較大挑戰。同時,近年來電子支付案件頻發也讓交易安全成為“無現金社會”面臨的主要挑戰。

二是數字鴻溝問題,“無現金社會”可能會將弱勢群體排除在外。全國人大代表虞純在相關建議中談及中國“無現金社會”建設面臨的現狀和挑戰時表示,“無現金社會”各地發展不均,第三方掃碼付為代表的無現金支付終端在東中西部的覆蓋率有較大差異,中老年人群尚未享受到無現金生活。

“全球普遍共識認為,真正對社區和偏遠地區最有效的辦法就是利用數字技術,也就是利用網絡,利用移動設備,像手機等。”全國政協委員、人民銀行行長周小川在3月10日的國新辦新聞發布會上針對數字鴻溝問題時表示。

周小川稱,央行和業界共同促進這個領域的發展,更主要的是業界,這包括傳統的金融行業,特別是銀行業、小型金融機構更好地為基層服務,同時還要鼓勵科技類企業向這個方向發展,向這個領域提供技術支持。這樣的話,就會逐步改變貧窮偏遠地區金融服務差、基層金融服務不足的現象。

謝雙成則提議,以“互聯網+政務”為切入點,讓公共服務、社會保障等深入每個老百姓身邊的場景率先實現“無現金”。同時通過制定優惠政策引導和鼓勵市場從業者擴大無現金應用場景,如出租車、快遞、菜場、農貿交易等原本使用現金程度較高的生活場景,讓老百姓能全面體驗無現金生活。

全國政協委員、人民銀行副行長易綱也強調,在農村和邊遠地區提供存款、貸款、匯款、支付、保險、查詢等基礎金融服務,能夠讓農村廣大地區的老百姓有金融服務。

“在這個(推廣數字普惠金融)過程中,還要註意金融安全,也就是說,把安全放在一個首要的位置。”易綱稱。

支付 寶提 現金 社會 年時 間表 旺德 說還 還需 需一 百年
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1年時間,中國醫療企業向海外猛砸超過400億,到底都幹了啥?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0317/161937.shtml

1年時間,中國醫療企業向海外猛砸超過400億,到底都幹了啥?
動脈網 動脈網

1年時間,中國醫療企業向海外猛砸超過400億,到底都幹了啥?

錢都上哪些國家了?

本文由動脈網(微信ID:vcbeat)授權i黑馬發布,作者劉露詩

2016年年初至今一年多的時間,“境外醫療資產配置”成了國內企業的熱門項目。一次次被刷新的交易記錄、一件件被收入囊中的專利醫療技術,中國企業近乎是爭先恐後地在邁向國際化醫療市場。動脈網(微信:vcbeat)整理的公開數據顯示,所有案例涉及到的總金額超過58億美元(超400億人民幣),單起並購交易金額也屢創新高。

針對這些企業投向海外的醫療資本,我們要問幾個問題:錢都上哪些國家了?進了哪些醫療領域?投資方都是什麽性質的企業?其中有哪些事件和企業值得關註?從中得出什麽啟示?並且,以數據和現象分析來一一給出回答。

(註:本文所涉數據來自境外醫療投資、並購的部分公開信息。) 

1  哪些地區?

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數據來源:動脈網,蛋殼研究院數據庫

2016年初至今,中國的海外醫療健康投資並購最集中的地區是美國,共26次。英國以8次的數目位列第二,其後有以色列、日本、德國等。

從公開交易信息可知,中國企業在美國的醫療健康總投資並購金額最大,達到了24.92億美元;而僅有兩起消息的印度卻排名第二,達14億美元。美、印、英三國的已知交易金額超過了10億美元量級

2  哪些領域?

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數據來源:動脈網,蛋殼研究院數據庫

據動脈網(微信:vcbeat)及蛋殼研究院收集整理的公開數據,我們把2016年年初至今所有的海外醫療健康投資並購劃分為9大領域。

醫藥領域有13起海外投資並購,共超45億美元交易額,數量和金額都位列榜首。在收錄的所有案例中,交易金額排名前三的均出自醫藥領域投資

保健品領域投資數量次之,但公開的交易額總量不算高;而近年來在技術和價格上都屢見新突破的基因領域,海外投資並購的總體次數(7次)和金額(超10億美元)都較為可觀。

醫藥和基因行業因研發風險等因素而估值較高,從而投資並購總金額偏高;除此之外,醫療科技、器械設備、實驗診斷制劑幾個方面的海外交易金額也較大。

3  在各國都投了什麽領域?

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數據來源:動脈網,蛋殼研究院數據庫

細數各國不同領域的交易數據,可以總結如下幾點:

1. 2016年初至今,海外醫療投資並購大頭美國涉及的投資領域最廣,包括醫藥、醫療科技、實驗診斷試劑、基因測序、患者服務、保健品、消費醫療。基因領域共交易7次,5次都在美國;醫藥領域有10起交易,遠超其他國家。

2. 醫藥、醫療科技、保健品交易遍地開花。這3大領域投資收購案例分布地區最廣,分別覆蓋了7、6、6個國家。

3.中國的投資方似乎傾向於認為,德國、瑞士、以色列、瑞典等國家偏“科研”,資金更多投向了醫藥、醫療科技設備、醫藥試劑等“嚴肅”的醫療領域;而亞洲地區的投資離醫療稍遠一些,更多是營養保健、消費醫療等。

4  交易金額前十強?

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數據來源:動脈網,蛋殼研究院數據庫

5  投資方企業長什麽樣?

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數據來源:動脈網,蛋殼研究院數據庫

動脈網(微信:vcbeat)和蛋殼研究院收錄的所有投資方中,有生物醫藥、醫療器械、科技、營養保健、消費醫療等領域的企業,以及擁有多種業務的綜合性企業,不少企業還是非主營醫療的跨界選手。

主營醫療的投資方企業中,生物醫藥企業最多,占了總數的一半以上。在激烈的醫療市場競爭中,不少醫療企業在向海外尋求新的投資方向,以拓展業務增長領域。醫藥企業標的基因、醫療設備、保健品、醫護機構項目,醫療器械企業標的基因、醫護機構項目,科技醫療企業標的基因項目等多元化投資案例頻頻出現。

此外,有醫療業務的綜合性企業占到了3家;值得一提的是,幾家來自環保、農業等非醫療領域的企業也看到了自身與醫療健康業務聯結的可能性。

6  前十大“金主”?

在披露了投資並購金額的企業中,複星醫藥以3次交易、超14億美元的成績位列榜首。十大“金主”企業中,中節能萬潤股份、東方海洋兩家非醫療企業上榜,說明這些跨界選手有實力進行醫療布局、也舍得花大價錢對看好的海外醫療項目進行投資。

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數據來源:動脈網,蛋殼研究院數據庫

7  投資並購亮點事件?

· 海外並購金額最高紀錄

2016年7月28日,複星醫藥宣布擬通過旗下全資子公司複星實業斥資14億美元(約合人民幣93億元),收購印度註射藥品制造商Gland Pharma 96% 股權,創下目前中國藥企最大手筆海外並購的記錄。

· “最省錢”交易

2016年4月1日,廈門金達威集團與株式會社舞昆之鴻原、株式會社日本ARVIS簽署合資協議,共同投資設立合資公司舞昆健康食品株式會社,金達威擬出資360萬日元(約合人民幣21.6萬元),持有合資公司40%股權。

· 中企在美收購唯一原創藥物

2017年1月,三胞集團擬以8.199億美元現金收購Valeant(威靈)旗下美國生物醫藥公司丹德里昂(Dendreon)的100%股權,成為全球首個前列腺癌細胞免疫療法藥物Provenge的擁有者,這是中國企業在美國收購的唯一原創藥物。

· 因收購實現業務“升級”

2016年1月,三諾生物完成對美國血糖儀廠商Trividia Health的收購交割,由此成為全球第六大血糖儀企業。本次2.7億美元的交易,也是中國醫療器械近幾年來海外收購的最大案例之一。

· 一家企業連收4個海外保健品業務

中國營養保健品牌艾蘭得在2016年一連收購了4起海外保健品業務,分別是荷蘭營養品“百年老店” Bloem Health、美國Perrigo品牌營養品業務、英國保健品Brunel Healthcare和Biocare。

· 兩個數字醫療項目均為中國科技企業領投

騰訊領投印度領先醫療保健平臺Practo 5500萬美元D輪、碳雲智能領投知名患者社交網絡PatientsLikeMe的1億美元融資,兩家科技企業都布局了偏“輕”的數字醫療。而且Practo和PatientsLikeMe均為明星項目,其模式和背後的支持者都相當亮眼。

8  什麽啟示?

眼下,在互聯網大潮中的各行各業已被改造和重新定義,但醫療行業因各種因素而在改造的進程上顯得緩慢,還留有較大的空間和機會。於是在“下一個巨頭在醫療領域”的思想引導下,各類企業都有了布局醫療的想法。然而有一個不爭的事實:在醫療技術和產品上,中國與其他一些國家尚有一定差距

在醫藥領域,美國不斷湧現新的技術和發現,新藥研發一直是處於世界領先的地位;逐步由人類基因組計劃而發展起來的基因行業,自然也是在美國最為火熱。在醫療科技領域,除了美國之外還有德國,以及創新崛起中的以色列、瑞士。營養保健產品領域,澳洲、荷蘭等地的出品較受到國內消費者的認可。而說到近年來大火的醫美領域,我們首先想到的可能就是韓國、日本等地的“整容經濟”。

中國企業在海外投資、並購醫療項目,其首要目的可以說是把技術、品牌、理念引進來,並按照中國市場的具體情況來進行本土化。三胞集團董事長袁亞非就曾表示,其海外醫療並購意圖“非常簡單,就是服務中國市場”,把中國企業所缺少的西方品牌和西方技術買回來。

另外,除了中國醫療市場之外,不少企業還計劃在國際化市場上占有一席之地。正如上文提到的收購血糖儀、呼吸機大品牌的案例,就是通過引進先進的產品,來搶占國際市場的業務。創造了金額最大的海外交易的複星醫藥曾表達對全球化的思考:第一,觀察醫療行業的市場發展,視角一定要切換到全球化;第二,資源配置也要從全球的角度去考慮,才能不斷提升企業競爭力,從而達到全球水平。

但國內企業現在還需要思考的是,標的項目是否符合自身情況,以及怎樣克服境外業務的“水土不服”。我們的業務不是靠“對標”國外就能成功的,引進尖端技術也只能代表我們有財力,不代表國內可以在短時間內趕超海外的醫藥發展。真正能讓各企業持續獲益的海外醫療投資,是需要與自身的業務進行良好融合,並向引進的技術和模式學習,糅合到企業自己的研發、戰略布局中,甚至能夠以新的技術和模式超越它們,帶動醫療產業步入國際領先之列。

醫療企業 國際化市場
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年時 中國 醫療 企業 向海 外猛 猛砸 超過 400 到底 都幹 幹了 了啥
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【獨家】中國銀聯十五周年時文朝內部發文:狂熱中的冷思考

在互聯網金融領域,“燒錢”變成了越來越司空見慣的事兒,靠著“羊毛出在豬身上”的模式想象,一些公司“燒”來了海量用戶,然而規模效應卻遲遲實現不了,盈虧平衡遙遙無期。於是“To C變成To VC”。

在金融領域,“杠桿”放大收益的魅力似乎正讓市場目眩神迷。連本身和“杠桿”沾不上邊的支付,都靠其接近現金流向的特點,靠撬動金融信用的支點去做了“杠桿”,於是出現支付“T+0”乃至“T-n”。

順著這一“創新”思路,於是在傳統支付領域,基礎服務都開始轉變成增值神話,不少機構開始把支付當“托兒”,業務開始與信貸、證券、理財等縱橫勾連。

市場火熱、浮躁、日新月異;她充滿生命力、誘惑力,充滿想象、又充滿短視和非理性。在這“最好”也是“最壞”的時代,奠基了中國支付的“聯網通用”又正走向“大雲平移”的中國銀聯,十五年百戰歸來之後再出發,會何去何從?

中國銀聯總裁時文朝說,他的案頭市場會擺著各種創新性的經營方案,總有建言稱應挾支付所帶來的場景、數據的優勢,從“匯”業務上溯至“存”、“貸”業務。采訪銀聯多年,第一財經記者也不時從市場甚至銀聯內部人士聽到關於“銀聯太老實”的評價,言外之意是,人家在以創新之名行違規之實,銀聯為什麽就死腦筋轉不過來?

堅守“卡組織”

從第一財經記者獨家獲取的時文朝寫在銀聯十五周年之際的內部發文來看,銀聯將仍然選擇“堅守”,即便這在喧囂熱鬧、流行跨界的當下,顯得落寞和孤單。

時文朝表示,銀聯的傳統,就是卡組織的傳承和定位。面對誘惑,歷年來銀聯做的“減法”比做的“加法”多很多。所謂“舍其大者,取其小者;舍其全流,取其一端;有所為,也有所不為。”

收益永遠與風險正相關,只是會動態跨期。短期內,蠱惑人心的“故事”會讓市場狂熱盲目地相信增長沒有盡頭、樹能長到天上去;但長期來看,所有“幌子”都會謝幕,複雜的問題都會被落到簡單的常識。“因為再精巧的設計和技術結構都改變不了金融在風險識別、風險計量、風險控制和風險經營上的本質需求。”時文朝在發文中如是點評。

簡單些,長壽些。支付,本是商業運轉的一項剛需,是可以要素化、規模化的工具,是基礎服務,也是一項不可避免的營運成本。

“現實情況是,當前時代,銀行已經有很多,想做‘類銀行’的機構更多,但能踏踏實實地把自己那點兒事做好的卻很少。” 時文朝分析稱:“不與渠道爭入口、不與機構爭賬戶、不與收單爭場景,各司其職、各安其位,這是卡組織為自己選定的邊界。”

堅守傳統不代表銀聯摒棄創新。時文朝在發文中表示,在這個“bankcard”向“payment vehicle”泛化的時代,銀聯未來的創新道路是繼續向“具有全球影響力的開放式平臺型綜合支付服務商”方向努力;是支付載體由單一的“銀聯卡”向“規則認可的發行主體發行的、具有品牌標識、可以在網絡中使用的支付載體”方向創新。

時文朝表示,未來的這些創新都將深化卡組織的內涵,拓寬支付的外延,但仍然在卡組織聯合成員機構各司其職、各安其位的傳統框架之內,仍然堅守著對自身定位和對利益取舍的傳統。

不淪“假平臺”

事實上,據第一財經記者跟蹤采訪獲悉,在銀聯過去的十五年里,到底是堅持做個“卡組織平臺”,還是“立足於平臺向發卡收單兩端延展”,這樣的發展大方向的爭論已經幾起幾落。其中種種是非進退與利益紛爭,到了這發展十五年的關口,似乎就落為了一句輕聲嘆息:“各有美麗,各有無奈。”

對此,時文朝說:“既然你成了你,就應該心無旁騖,做好自己。”

他追隨經濟發展史,認為作為社會經濟主體的經營性組織一直以兩種形態在演進:專業化經營與平臺化運作,而專業化經營的機構也可以隨著其上下延伸成為專業的平臺,平臺也必須有其平臺類的專業。

歷史與現實中,一個人或一個團隊,憑借其一項特殊的技術或技能就可以在某一經濟領域的細分市場中做出名堂。時文朝觀察到,這種專業化經營要麽通過提高勞動生產率,大幅提升生產和交易的效率,要麽合並了多個生產交易環節,大幅降低社會生產和交易的成本。專業化經營不以多而全為能,而以少而精的獨創性創造價值。而平臺化運作是以眾多專業化經營的共用交集為基礎,以能滿足專業化機構的需要而又不進行重複投資為前提而產生的。所以,商業社會中,為專業者眾、成平臺者寡,平臺只能在眾多專業化服務實體支撐下而成型。

而時文朝對一個“好的平臺”的認知是:要有產品、有規則、有品牌、有標準體系,有多元化的參與主體,有增進效率的規模經濟,有分工協作的平臺秩序,有因勢利導的順時運營,“這些道來平常、實則周章的要件,沒有經年的淬煉和打磨,怎能經受住生態競爭的大浪淘沙?”

然而,“成為平臺就意味著對專業價值的放棄。”時文朝說,專業化機構從事的是直接的市場細分,是特能的產品和專門的服務;平臺化機構的價值創造是間接的,依賴於各專業化的成員機構的整體效率提升。如果平臺對專業的利益窺探覬覦、上下其手,終將因專業機構的“用腳投票”而消散無蹤。

“現實中,我們看到許多平臺方或擷取利潤最豐厚的部分,或上下遊全線通吃,以至於平臺上的其他專業各方都成為臨時的過客,最終因找不到在平臺中賴以立足和價值實現的位置而離去。”時文朝表示,這些“假的平臺”最終為平臺所噬,平臺成了“利維坦”。

所謂“假的平臺”,就是:誘之以開放,烹之以閉環。

長路“盟與友”

大道至簡。堅守卡組織定位的中國銀聯,如何分辨自身在支付生態里清晰的圈層結構?又要怎麽做呢?

在發文中,時文朝表示,作為卡組織,銀聯的客戶是發卡機構、收單機構。這些機構將始終是銀聯“利益基本一致”的同盟;作為新型卡組織,銀聯的用戶是持卡人、商戶,因此渠道、內容合作機構是銀聯團結和壯大的力量,利益存在交集;大量的硬件合作商、軟件提供商、數據服務商等,按照一定分工和定位在生態中發揮作用、創造價值,他們是保證銀聯支付生態穩定的重要支持主體。

時文朝稱發卡和收單機構是“能夠陪我們走到最後”的同盟,稱渠道、內容合作機構是“能夠助我們走得更遠”的朋友。在盟友關系明晰之後,時文朝表示,要做的就是“把銀聯網絡開放給他們,成為他們業務創新、拓展的依靠。”

弄明白自己“是誰”之後,要弄明白“為什麽”——為什麽資金實力、系統強度、風控能力上都是最佳水準的傳統金融機構,卻不能在移動互聯時代占得先機?

時文朝稱,原因在“最後一百米”上。“當我們的視角從發卡、收單推進到真正的終端即持卡人、商戶時,可以發現海量且高度離散的受眾,正使我們的客戶面臨著終端需求複雜而多變、機構之間協調成本高企、資源分散而力度薄弱,各機構關註和考核的重點不一,很難‘力出一孔’和‘利出一孔’,整個合作鏈找不到觸及用戶痛點的抓手,從而帶來或用戶離棄或被旁路的風險。”

越俎代庖,廚師不幹;親力親為,幹不過來。銀聯是卡組織,既不發卡,也不收單,卡產品的豐富由發卡機構來辦;豐富後的卡產品使用,由收單機構來幹。時文朝表示,銀聯要做的,是“發展的引領者、組織者、推動者、激勵者。”

第個問題是“怎麽辦”。時文朝稱,現在和未來的商業競爭已不再是企業和企業之間的競爭,而是企業生態之間的競爭;市場的邏輯已不再是簡單的“誰強誰就贏”,而是誰進化得快,誰能找到更多的協同進化的夥伴,誰就能生存。因此,擴大生態範圍、推進協同進化是平臺方生存和發展的頭等要務。

那麽,銀聯的支付生態邊界還可以進一步擴大嗎?時文朝鐵板釘釘說了一句“當然可以”。他說:“沒有不合適的人,只有不合適的位置”,推廣至銀聯的生態就是“沒有不能入網的機構,只有不同的資質”。

生態的價值生產在於開放。時文朝表示,銀聯要接受不同資質、不同能力、不同水準的價值主體;不過,資質、能力不同的主體在網絡中的定位、功能、管理不同,當資質提升了再實現定位、功能的躍升。

 

附:時文朝內部發文全文

不忘初心,繼續前行

——寫在銀聯十五載的邊上

3月26日,銀聯成立十五周年。

風雨十五載,百戰歸來,還是少年。在司慶到來之際,我謹代表中國銀聯黨委和經營班子向遍布全球160多個國家和地區的65億張銀聯卡持卡人呈上春日的祝福!向銀聯支付生態中的發卡機構、收單機構、渠道拓展方、內容合作方、硬件提供方等成員單位、合作機構獻上誠摯的感謝!向長期關心支持銀聯發展的各級政府、監管部門敬上美好的祝願!向銀聯的股東單位、全系統的同事及家人、特別向為銀聯發展做出貢獻的前輩們致以親切的問候!

乍暖還寒的初春,冷卻了沸騰日久的喧囂,恰似風口上的支付產業,在喧鬧逐漸消散中開始回歸常態。在這個特殊的日子里,也許我們是該在追逐潮流的步伐中歇歇腳,回望一下我們過去經歷的,觀察一下現在正做的,考慮一下未來還將面對的。回顧十五年來特別是近年來走過的歷程,就下述問題進行審視,讓認識追上變革,讓思維攜帶羅盤,不迷失自己,不犯方向錯誤,似乎是很需要的。

(一)創新與傳統

回望十五年,銀聯人對創新和傳統有著最生動的經歷和最深刻的體會。創新與傳統,是銀聯歷程的兩面。

作為制度和組織創新而生的銀聯,經過多年和大家的合作,努力推動了我國支付方式從現金、存折、支票躍進到銀行卡,我國支付產業的叠代之速冠絕全球。風雨十五年,無論是從“金卡工程”而來的“聯網通用”,還是向“大智雲移”邁進的雲閃付實踐,銀聯人始終用創新和進取拓展著我國支付行業的版圖:從田間地頭到工礦企業乃至百姓餐桌,從渤海之津到南海之濱乃至“一帶一路”沿線……銀聯為國人支付體驗的改善做著“無法彰顯的努力”,她若安好你無所察覺,銀聯的努力實際上默默走進了每個人日常生活的點滴。同時,銀聯所構築的基礎設施,還是支付產業其他創新實踐的基礎,如果說我國向“無現鈔社會”邁出了關鍵的一步,那麽銀聯人無疑有肇基之勛和進取之功。

在這個言必稱創新、動輒要顛覆的時代,銀聯在創新的同時還有著對傳統的堅守。不為創新而創新,創新中不割裂傳承,要找得到邊界。不要去試圖找到一股“高維”的力量,進行“降維攻擊”;也不要終日追逐花團錦簇的“黑科技”,意欲在呼嘯的風來之時脫離大地,這種比霧霾時華北人民等風來還渴望的心態要不得。創新的基礎不是別的,正是號稱要顛覆的傳統。沒有昨日的傳統,就沒有今日的創新;今日的創新也會成為明日的傳統。沒有歷史和基礎的創新既沒有前途也不可持續。結果只會帶來思想、觀念和行為方式的混亂。

銀聯的傳統,就是卡組織的傳承和定位。作為卡組織負責人,時常有各種創新性的經營方案擺在案頭,總有建言稱應挾支付所帶來的場景、數據的優勢,從“匯”業務上溯至“存”、“貸”業務。面對誘惑,歷年來我們做的“減法”比做的“加法”多很多,因為現實情況是:當前時代,銀行已經有很多,想做“類銀行”的機構更多,但能踏踏實實地把自己那點兒事做好的卻很少。不與渠道爭入口、不與機構爭賬戶、不與收單爭場景,各司其職、各安其位,這是卡組織為自己選定的邊界。舍其大者、取其小者;舍其全流,取其一端;有所為,也有所不為,這種傳統、保守的選擇在喧囂熱鬧、流行跨界的當下,顯得落寞和孤單。

我們的前輩們堅守傳統但不守舊,擁抱創新但不狂熱。當前,無論是移動支付應用中的雲閃付實踐,還是區塊鏈、數字貨幣等前沿的探索,再到從賬戶分類分級管理衍生出的“卡基支付”向“賬基支付”創新,銀聯在擁抱時代變革的路上真的沒有怠惰!以目下觀之,支付行業最大的革新看點當屬賬戶管理的變革。個人銀行賬戶和支付賬戶的三級分類,首創性地將原本統一的賬戶屬性進行了分類分級管理,順應了市場紛繁多樣的賬戶創新要求,也提高了安全運行監督級別。從產業宏觀來看,賬戶的結構化調整是支付市場供給側的改革,這使得熱議經年的“遠程開戶”在制度上成為可能,同時催發了電子銀行、直銷銀行的崛起,各類異業合作、跨界融合的機會隨之出現……

在這個“bankcard”向“payment vehicle”泛化的時代,未來我們的創新需繼續向“具有全球影響力的開放式平臺型綜合支付服務商”方向努力。未來的支付載體是否大可由單一的“銀聯卡”向“規則認可的發行主體發行的、具有品牌標識、可以在網絡中使用的支付載體”方向創新?這些創新都將深化卡組織的內涵,拓寬支付的外延,但仍然在卡組織聯合成員機構各司其職、各安其位的傳統框架之內,仍然堅守著我們對自身定位和對利益取舍的傳統。發揚優良傳統,創新更多光榮。

(二)簡單與複雜

回望十五年,我們歷經潮起潮落,既體會過簡單之美,也承受過複雜之累。未來十五年,希望我們都簡單。因為簡單的不一定是最好的,但最好的一定簡單。

常識都是簡單的,只是人心讓她複雜。

金融市場里有句通諺:世界上最昂貴的一句話是“這次不一樣(this time is different)”。過去一段時間,銀行觸網、互聯網貼金,一個個橫空出世的大詞P2P、O2O以極強的鼓動性做到了婦孺皆知。在斑斕的科技外衣下,高收益、高杠桿的產品流行一時,群體性的自信與樂觀情緒讓謹慎、勤勉的人們也變得易於說服,在似是而非的大詞里,在蠱惑人心的圖景中,似乎增長的未來永遠沒有盡頭,樹真的會長到天上去……仿佛在某些神秘力量的加持下,“這一次真的不一樣”!

但是,真的嗎?

收益永遠與風險正相關,只是會動態跨期。無論金融產品變得多麽繁複難懂,無論支付運營模式多麽動態超前,最終買單的還是來源於終端的現金流。請在被灌入“低風險高收益”迷湯時追問一句:覆蓋這些咋舌收益的回報到底是來自於哪里?!複雜的故事不能代替簡單的答案。

需求也是簡單的,只是我們在滿足她的時候搞複雜了。

支付,本是商業運轉的一項剛需,是可以要素化、規模化的工具,是基礎服務,也是一項不可避免的營運成本。隨著流量變現的壓力增加,支付在商業中突然承載了更多的期望和使命,不少人把支付當“托兒”,開始與信貸、證券、理財等縱橫勾連,將基礎服務轉變為增值神話,把一項剛性成本變成了一份或有收益。與之相伴的,就是機構定位從“做商業”向“做金融”的重大轉向。這一轉變使得原本“沒有足夠規模的支付很難活下去”的殘酷現實,變成了美麗的童話,而這個童話又將支付牌照炒成了仙女。也好,畢竟仙女不是什麽人都能娶的,門檻變高點,也有利於市場凈化。

上窮碧落下黃泉,故事都為掙大錢。逐利本無可厚非,只是我們希望不要將原本簡單的支付工具變成美麗的故事,把簡單問題複雜化,因為再精巧的設計和技術結構都改變不了金融在風險識別、風險計量、風險控制和風險經營上的本質需求,而這些專長本不屬於一般商業,商業機構也不會天然具有這些基因和積累。非己所長,反為所累,甚至為其所噬。把簡單的事情做好,已彌足珍貴,否則一定會心為形役,惆悵獨悲。

方案也是簡單的,複雜的是利益。

新的時代里,技術、產品、系統都不是商業協作的障礙,難以堅守的是自身的本位,難以協調的是對利益的渴求。光明正大的利益實現是簡單的,複雜的背後都有說不清楚的目的;真明白了,就簡單,複雜的,大體是不甚明白,或者故意不讓自己和他人明白。比如有人舉例說“幹實業實在太累了,還是你們搞金融的好,來錢快、還輕松”。仔細咂摸一下,怎麽會是“搞金融”來錢快還輕松,是“搞詐騙”吧?!嚴肅地從事金融業務,調研、銷售、風控、運營、系統……哪個不是要了親命的活兒,哪個不是“操著賣白粉的心,掙著賣白菜的錢”?! 只怪這些年“金融”幌子下的“詐騙”太多了,結果“假作真時真亦假”,迷亂了心智。

工作環境也應簡單,人與人之間、部門與部門之間、總分子公司之間不時會你問我不答,所問非所答,誤會矛盾不時出現。有人說這是大企業病,其實複雜簡單盡在人心。簡單些,長壽些。

這是一個最好的時代,這是一個最差的時代,這里有做事的機遇,也有說事的題材,更有毀掉做事之人的狂熱陷阱。把複雜問題簡單化的常識,就是這一切非理性狂熱的解毒劑。

(三)工具與目的

回望十五年,銀聯和產業均受益於科技進步,但也感受到了對“黑科技”的拜物迷思。工具,代替不了目的;或言之,在目的之外,工具就只是工具。

曾幾何時,互聯網成為包治百病、藥到病除的良藥,為各行各業頂禮膜拜,希圖用互聯網“一網就靈”的方式來全面改造,煥發新生。的確,在很多時候這是對的:互聯網是第三次科技革命的精粹,以其傳播的邊際成本極低的特性,成為人類社會迄今見證到的規模經濟的最佳實例。事實上,互聯網的影響確已日益深遠,被改造的領域也愈發廣闊,通訊、貿易、出行、教育……科技極好地降低了交易成本、優化了人際連接、實現了交互便捷,我們已經很難想象沒有網絡的生活。互聯網,就像上上個世紀的蒸汽機、電力一樣極大地提升了社會生產和運行的效率。

但究其本質,蒸汽機只是提升動力的工具,而不是工廠本身;在互聯網之外的行業里,互聯網也只是一項工具,雖然是很厲害的工具,但並不是這個行業本身。

金融是最早利用科技提升自身的行業,沒有電匯技術的飛速發展就沒有現代國際銀行業的產生。我國銀行業IT系統建設一直以來以極高安全標準和高規格的開發、運營投入著稱。從上世紀90年代開始的金融電子化基礎建設,到本世紀初網絡銀行、手機銀行等基礎建設,乃至近幾年在線支付、直銷銀行領域的躍進,都是不同階段金融和科技相互融合的結晶。這種融合帶來了組織、流程、系統架構多方面的深度變革。傳統業務利用互聯網技術進行線上延伸後獲得了更加長尾的市場拓展,在數據、信息處理能力提升的輔助下,精準營銷和風險控制機制進一步優化。

然而,金融的本質沒有發生根本的改變,經營風險、經營信用、經營資金服務所面臨的挑戰並未因“+互聯網”或“互聯網+”而消散,金融行業的風險收益模型也沒有發生質變,反而因為新技術的介入,信用在時間、空間上的錯配所帶來的風險經營壓力是增、是減還難以短時間定論。因此,應當由金融經營風險價值的行業本質來有效駕馭工具,而不是為工具所駕馭;應當用穿透的目光審視賬戶、風險控制等為新科技深度滲透的基礎工程。總之,駕馭新時代下的金融,需要“理性的工具”,也需要回歸“工具理性”。

火,是人類掌握的第一項大規模改造世界的工具;但馭火者,當自慎。

(四)杠桿與其支點

回望十五年,銀聯網絡成就了海量的交易,巨量的交易中有不少杠桿交易。這些杠桿交易撬起,跌落,既驚心動魄,又讓人憂慮。

使用工具是人之所以為人的驕傲特質,但濫用工具是人走向瘋狂、失敗的劣根特性。比如:杠桿。

無杠桿,不金融,放大收益的魅力讓人目眩神迷:我們得以提前消費,買不起房的有了自己的房子,買不起車的開上了夢想的汽車;我們得以預支未來,小企業實現了吞並大機構的壯舉。這些都離不開杠桿四兩撥千斤的作用。然而,為什麽是“給一個支點我就能撬動整個地球”而不是“給一根棍子我就能撬動整個地球”?因為支點在杠桿的組成要素中更接近本質:支點是杠桿成其為杠桿的原因,否則就只是一根長而無當的棍子;支點的位置和強度,決定了杠桿的力度和能夠撬動的對象的質量。放大收益亦放大風險,迷戀杠桿借力者,不可不察!

常識告訴我們,債權杠桿的保障是償債倍數,那個支點的位置取決於足以覆蓋利息支出的現金流;股權杠桿的保障是股息凈利,那個支點的位置取決於覆蓋杠桿成本的未來紅利。隨意擺弄支點,風險-收益天平自然會發生傾斜,一切超越市場平均風險收益率的暴利都不可能持續,短期的所得必將被累積的風險吞沒,我們一再強調“去杠桿”,正因如此。使用杠桿者自會打造力臂,監管者更應重視對支點的研究和規制。

支付,本身難以形成杠桿,但是卻可以成為撬動金融信用的支點。由於支付比交易更接近現金流向,更了解商業運行的實際內情,是為用戶、商戶資信“畫像”最核心的指標。因此眾多機構開始為企業特別是小白用戶、小微商戶提供以支付數據為支撐的信用支持。支付機構提供了T+0乃至T-n服務,商業銀行提供了POS貸業務,還有各種基於賬單或個體的分期。這些一定程度上滿足了低資信等級、缺乏合格抵押品的用戶、企業的臨時性、小額資金需求。但是,支點的強度、擺布位置仍然是這條杠桿能否持續成立的關鍵所在。凡以未來現金流為基準的消費金融、供應鏈融資及其基礎上的證券化,必須特別關註是否存在反複授信及衍生風險,畢竟面對的是傳統金融眼中並不是那麽合格的客戶。意欲向存貸延展的支付業務仍須堅守先收後付、敞口鎖定等原則,慎玩杠桿。

(五)模式與盈利

回望十五年,商業文明進步斐然,容錯容敗讓百業競放,各種玄妙的運營模式不斷閃現。但泥沙俱下,難免有非理性的狂熱攪亂春水,我們也幾度為自己堅守的四方模式焦慮不安。

一個時期以來,創業或轉型慣於討論模式、疏於討論盈利。然而若不能同時滿足用戶體驗好和運營者盈利的模式都難以持久。這,是一項常識。

“我們沒有對手,但是我們還不知道怎麽賺錢……”模式創新者如是說。資本市場的發展,創業氛圍的培育,形成了用戶教育先行、市場培育為重、容忍虧損、敢於投入的良好範式,對商業模式的容錯率大幅提升,不得不說這是商業文明的進步,基於的是對科技和社會進步的信心。但是,一個好的商業模式歸根到底是應當有“自我正反饋”循環效應的:投入-創造-盈利-再投入-再創造-盈利……即便這種盈利不體現在當期。沒有盈利,談什麽模式;沒有價值創造,何來二次投入和能力再造?

近年目睹之怪現狀很多,或一補貼就熱銷、一漲價就冷卻,獲客成本日益攀升,侵蝕掉商業運營原本就不厚的利潤空間;或用戶習慣雖然被成功培育,但海量的用戶並未顯現規模效應,縱然有過億的用戶和正常的定價,依然是做一單賠一單,實現盈虧平衡遙遙無期……於是從to C變成to VC。模式最終兜售的是情懷,估量的是夢想,測算的是市夢率。無論是模式設計者還是投資者,都應探究這樣一個問題:究竟怎樣的模式是市場培育,怎樣的模式是純粹燒錢?

關鍵在於是否遵循著商業的本質。寄望於打造互聯網平臺的各種商業模式,大多都是認準了互聯網的規模經濟效應,但這種效應並不是百試百靈。其中有兩項剛性支出就難以在互聯網的庇護下消解,即物流成本和營銷成本。而降低這兩項成本已經非“互聯網思維”所長,反而是傳統商業經營的強項。考察那些跌落風口的折翼者,我們可以清楚地知道模式的成功與否,不僅取決於用戶,更取決於模式的提供者是否有持續運作該模式的能力,要麽你有用之不竭的投入,要麽你得盈利。因為規模不一定就等於效益,規模效應的釋放才是檢驗成敗的試金石。

當然,模式不是一成不變的,它應該根據環境的變化而改變,但考慮模式變化後的結果和尋求模式變化本身一樣重要。我們的四方模式也應該改變,但不應輕易改變。

(六)平臺化與專業化

回望十五年,我們不只一次因為應堅守卡組織平臺,還是應立足平臺向發卡收單兩端延展而爭論。其實,各有美麗,各有無奈。既然你成了你,就應該心無旁騖,做好自己。

經濟發展史表明,作為社會經濟主體的經營性組織一直以兩種形態在演進:專業化經營與平臺化運作。當然,專業化經營的機構也可以隨著其上下延伸成為專業的平臺,平臺也必須有其平臺類的專業。

歷史與現實中,一個人或一個團隊,憑借其一項特殊的技術或技能就可以在某一經濟領域的細分市場中做出名堂。我們可以觀察到,這種專業化經營要麽通過提高勞動生產率,大幅提升生產和交易的效率,要麽合並了多個生產交易環節,大幅降低社會生產和交易的成本。專業化經營不以多而全為能,而以少而精的獨創性創造價值。而平臺化運作是以眾多專業化經營的共用交集為基礎,以能滿足專業化機構的需要而又不進行重複投資為前提而產生的。所以,商業社會中,為專業者眾、成平臺者寡,平臺只能在眾多專業化服務實體支撐下而成型。千淘萬漉始到金,何其難為!一個好的平臺,要有產品、有規則、有品牌、有標準體系,有多元化的參與主體,有增進效率的規模經濟,有分工協作的平臺秩序,有因勢利導的順時運營。這些道來平常、實則周章的要件,沒有經年的淬煉和打磨,怎能經受住生態競爭的大浪淘沙?

集市,是人類社會最初形態的平臺。倘無地利之便,便無集中之勢;倘無人和之氣,便無生財之機;倘無琳瑯產品,便難通貨繁盛;倘無顯約明則,便難交易順達;倘無卓名隆譽,便難八方徠客;倘無近人情、合道理、因時而化的管理調度,倘無販夫走卒水路交通的周邊支持,又何來鼎沸喧騰、貨殖天下的熱鬧集市?築就一個平臺,難!近年可見許許多多試圖通過做精垂直然後橫向鋪開構建平臺的專業機構,在這驚險一躍中跌落失足,既未成就價值延伸的平臺,又喪失了在專業領域的原有優勢,實在令人扼腕。

專業轉型平臺難,平臺覬覦專業則更難且不堪。成為平臺就意味著對專業價值的放棄。專業化機構從事的是直接的市場細分,是特能的產品和專門的服務;平臺化機構的價值創造是間接的,依賴於各專業化的成員機構的整體效率提升。如果平臺對專業的利益窺探覬覦、上下其手,終將因專業機構的“用腳投票”而消散無蹤。現實中,我們看到許多平臺方或擷取利潤最豐厚的部分,或上下遊全線通吃,以至於平臺上的其他專業各方都成為臨時的過客,最終因找不到在平臺中賴以立足和價值實現的位置而離去。他們支撐著平臺,卻最終為平臺所噬,平臺成了“利維坦”。這就是“假的平臺”:誘之以開放,烹之以閉環。

(七)開放與閉合

回望十五年,開放與閉合一直是我們糾結的問題。有時因不夠開放而使原本的合作者成了競爭對手,有時又因過度開放接入了不守規矩者,規則受到蹂躪;有時因過度閉合使合作者抱怨,有時又因無法閉合而讓無畏者濫用網絡。

“開放與閉合”是平臺的價值來源:只有充分的開放才能帶來豐富的生態,平臺越開放,參與主體越多,價值鏈條越長,要素流動越充分,價值生產越大;只有有效的閉合才能帶來價值的實現,閉合之處既是交易的終點,也是起點。簡言之,平臺的價值生產源自開放,平臺的價值實現依靠閉合。開放之於平臺的價值不言而喻,但閉合的做法多種多樣:全系統閉合、價值通吃者有之;規則、標準閉合,在局部業務實現價值者有之;系統全面開放,只在特殊節點實現價值者也有之。閉合的能力取決於平臺運作者整合資源、掌握系統的能力,以及平臺的不可替代性。

真的開放,意味著平臺具有足夠的包容性、延展性。這種延展改變的是產業的形態和規模,不變的是秩序和格局。2015年12月開始的雲閃付實踐表明:卡組織生態足以在不增加終端成本負荷的情況下為新參與方留出足夠空間。能夠帶來新的價值,增進客戶體驗,擴大產業規模的新主體都能在銀聯的生態里找到自己訴求實現的位置。當然,對於銀聯來說,過程不易,鏈條漫長,談判艱辛。好在過程漫長終有結論,談判艱辛以致結果均衡!

有效閉合,就是要控制價值的鏈條無序延伸,完成平臺和合作方的價值實現,防止延伸過度帶來價值消解。參與主體的物流、服務流、信息流、資金流在平臺中的傳遞,帶來交換-形成交易-創造效益-產生利益。這每個環節都形成價值,此時平臺運作方就要和合作方達成共識,實現交叉閉合,將價值落地。反之,若開放的鏈條沒有價值的閉合,產品、規則、價值越往下傳遞,離散的趨勢越強:當終端的體驗差異加大,生態的兼容性下降,最終用戶在各種差異和混亂中迷失,各參與主體的協調運作的成本急劇提高,價值鏈條的傳遞不複邏輯自洽和持續完整,最終將導致用戶背離、生態失血。

一個好的平臺方,工作的要旨就是統籌:統籌入口、統籌標識、統籌操作規程、統籌用戶體驗…… 雲閃付是移動智能時代銀聯生態進行的統籌實踐,就是要在開放平臺下,基於NFC-HCE、全手機方案、二維碼和token技術為客戶提供優質的支付服務。我們的主要職責就是要發揮卡組織的作用,聯合並服務廣大發卡機構、受理機構等,協調生態內其他參與主體,圍繞客戶體驗做好各項工作,用規則的統一性克服應用後端的離散趨勢,促進“千行千面”但體驗統一局面的形成。

同時,在開放與閉合之間,不同的平臺有不同的選擇:或側重開放,誠願生態主體極大豐富,寧願切分自身利益給新進主體也無懼鏈條延長;或側重閉合,平臺方要掌控一切,不讓一分價值流失。開與閉既取決於平臺方自身的利益考量,也考驗著平臺方對利益的定力和度量。卡組織,無疑優選開放,堅持對平臺價值的守望。但開放不但要依規,還要依規對進入者有效甄別;開放也不是不要閉合,但閉合處要和合作者好好商量。

(八)境內與境外

回望十五年,我們的創業者們,深謀遠慮。在進行境內聯網通用工程的同時,就開始編寫境外市場發展的腳本。作為較早“走出去”的中國企業,銀聯幸逢我國經濟高速發展,深刻融入國際經濟合作體系的大時代,伴隨著國人走向全球,銀聯也陪伴國人開始國際化的征程。銀聯成立翌年即開展國際業務布局,從那時開始,銀聯人篳路藍縷、廣植山林,方有今日的“銀聯隨行,世界隨心”:遍及全球160多個國家和地區的綜合網絡,覆蓋2000萬商戶和130萬臺ATM。從北方雪域到南方熱土,從世界屋脊到海域島國,近年更跟隨“一帶一路”戰略的實施,將網絡鋪設到了更大更深的範圍。可以說“中國人走到哪里,銀聯網絡就鋪設到哪里”的目標已初步達成!

下一步呢?站在新的歷史起點上,在全球化進一步深化和競爭格局更加複雜的下一個十五年,我們該如何面對?像銀聯這樣的平臺機構,沒有全球化就沒有未來。這一點毋庸置疑!全球化就意味著全球網絡。如果你不能全球網絡,就說明你與已經全球網絡的競爭者相比,你的網絡有缺口,網絡有缺口,就意味著體驗不能全滿足。我們做的是“網絡的生意”,網絡的局限將致體驗的割裂,體驗的割裂將致用戶的離棄。如果在經濟交流互動尚不充分和頻密的“前全球化”時代尚可忍受,那麽在人員、資本、要素已經全球流動的當下和未來,你的網絡是否全球網絡則已成為決定成敗與否的關鍵。卡組織的實踐歷史就在眼前:上世紀後半葉以來,在韓國、澳洲、臺灣地區等曾湧現過數個卡組織,曾經被稱為有力的“格局改變者”,但終究其興也勃、其亡也忽、歸於沈寂。審其敗因,不能在本土經濟崛起的黃金時期盡快擴大全球份額,建立起有支點、有縱深、有容量的超大網絡是不可否認的失著。這就是全球化下的殘酷現實,商業競逐早已從考量一國一域的得失延伸到著眼越洋寰球的布局落子,因為現在已經是“不謀全球者就不足以謀一域”!

銀聯是幸運的,在推進國際化征程時背靠著日益強盛的國力,享受著老百姓越來越多地走出國門所帶來的市場紅利。正是在本輪“內卡外用”的高速增長期中,我們完成了在世界主要國家和地區的基礎性布局。應當保持清醒的是,這種紅利最終將會因進入平臺期而觸碰到增長的極限。我們近期的挑戰就是要在這個極限到來之前的時間窗口里,抓住有利時機完成向具有更大國際影響力卡組織的躍升,切實推進“國際化三步走”的下半程,即從“中國人走到哪里服務就延伸到哪里”到“境外當地發卡當地使用”,最終達到在全球範圍內為全球持卡人提供綜合化創新性服務的目標。這個時間窗口,並不長!

因此,作為趕超者,我們必然要采取更符合戰略機遇期要求的趕超策略:大開大闔、高舉高打!目標不僅是拿下一城一地,更要以整體網絡為目標。在這個階段,卡組織的競爭已經從單一產品進入到全面網絡的競爭,若仍然是一張卡一張卡的發行、一個商戶一個商戶開通的零敲碎打,沒有以大機構、大網絡為目標的競爭方案,那麽我們就永遠擺脫不了“跟隨者”的尷尬角色,就永遠無法獲得相應的市場話語權,就會在“贏家通吃”的馬太效應中逐漸沈淪為末流。在這個過程中,投入是必要的,資本的引導是必需的,全產品全系統的資源配置是必然的。總之,這個階段的競爭是市場份額的競爭,一切策略的綢繆都要圍繞著“份額”而開展,要“下定決心,不怕犧牲,排除萬難,去爭取勝利”!

戰略上要高舉高打、綱舉目張,戰術上則要審慎規劃、註意落地。因為“任何沒有細節的創意和規劃都毫無意義”!現實中,與國外機構合作中個別時候會出現:談時熱血沸騰,過後悄無聲息,最後煙消雲散的無奈。屢屢有國內驗證成型的標準、方案、產品在目標市場無法落地的情況,花團錦簇的方案變成只可遠觀無法近賞的空中樓閣。這種“水土不服”的窘境反映了我們在對接能力上的欠缺,特別是對當地市場的監管、環境、習慣的不熟悉。我們以發卡、收單機構為合作首選,方案的溝通談判、落地實施也以他們為主要對象。這沒有錯,以後還要繼續,但隨著這些機構本身經營策略的轉變,特別是對專業化服務公司依賴程度的加深,真正掌握用戶和商戶本質需求的是隱身這些主體背後的專業力量。因此線上的網關公司、線下的地推部隊已然成為推動支付方案落地的關鍵角色。適應新狀況,我們的產品方案不但應當陽春白雪,也要下里巴人。我們要學會與所有機構握手合作,通過她們在那片土地上形成“當地勢力”,搞定網絡落地的“最後100米”!

國際化事關銀聯成敗的全局,我們必須舉全公司之力支持國際化。經過十五年的布局,我們體系內已經有全球網絡建設的發卡系統服務機構、走出國門全球展業的收單機構、全球認可的安全檢測機構和認證服務機構,在產業鏈上下遊和市場周邊已經形成了一定的體系化競爭的戰略優勢。如何利用這些資源稟賦,轉化成國際競爭的體系優勢,不僅是銀聯國際業務及相關板塊應當思考的問題,更應納入到銀聯集團化建設的頂層設計!

既然是後發,那就還應當挖掘出後發的優勢。隨著全球化的深刻發展,不僅僅是人員、資本這些有形要素在加速流動,創意、產品和模式等無形資源也在國與國之間高速交流交換。全球布局,不僅僅是競爭布局,更是創新布局,在創新無國界的環境中,全球競爭更意味著全球創新。矽谷車庫里的產品原型、以色列實驗室中的創新科技、歐洲工廠里的精密儀器……今日在彼國開花,明朝就能在我處結出碩果。善於利用全人類的智慧為我們的事業服務,在當下的國際競爭中更有著突出重要性!未來,我們向國際市場走去,要在競爭中帶去產品、方案和服務,在合作中帶回新的創意、技術和能力。走出去-請進來,最終形成全球智慧為我所用、我為全球提供良好服務的格局。

當下我國支付行業發展日新月異,在諸多領域已是全球翹楚,我國也日益成為Fintech創新的策源地之一。有甄別地利用我國支付業的經驗、技術,把那些真正有利於提高效率、提升體驗的做法“揚棄”地在國際市場上使用,適應當地的監管和市場環境,與目標市場的友商相爭鳴,可能也是我們進行全球“競合”工作的新內容。

與此同時,我們也應該明白:真正的國際化,就是實在的本地化。依據當地習慣,遵從當地規則,依靠當地人員,耕耘當地業務,是真正國際化的不二法門。

銀聯,就是中國國際化進程具體而微的縮影。同事們,不遠的將來,我們銀聯,一個深入融合於國際市場體系,具有國際影響力的綜合支付服務商的形成,靠你、靠我、靠我們全體銀聯人!

(九)趨勢與發展

回望十五年,我們體會到這個時代里唯一不變的就是變化本身。探究變化的趨勢,才能順勢而為,才會實現真發展。以變應變,求新得新。

立足現在,放眼未來,支付產業會有哪些趨勢性的變化呢?

我們已經很久看不見存折了,我們也很快將看不到實體的卡片。從有卡到無卡,反映的是從以卡片為基礎深化到以賬戶為基礎的支付內涵的變化。在此基礎上,技術的發展將能夠對每一個人做出精準的識別,與此人相關的信息可以瞬間匯集到身份識別後的此人身上,他的消費行為僅是自己的行為,售貨、支付等環節將外化為系統處理。這應該是個趨勢。

支付的移動化會越來越普及,也將越來越深化。手機早就超出便攜式即時通訊工具的範疇,成為個人信息處理系統終端,真正成為人的體外器官,須臾不願離身。在下個浪潮到來前,圍繞這個終端去分食“國民總時間”是各類商業行為考慮的出發點,支付也概莫能外。這已是個現實性的趨勢。

支付服務的費率將持續下降,支付行業也將越來越薄利、微利,我國的支付費率早已不到國際平均費率的四成。新的市場進入者越來越多,競爭日益激烈,價格之爭任何時候都是利器。政府為了改善民生,使大眾享受普惠金融服務也會對降低費率提出要求。這將使支付越來越接近基礎生產要素的本質,就像水、電、煤、氣一樣,要素化、標準化、大供給、低成本……這應該是個趨勢。

相伴而來,在支付越來越微利的趨勢下,支付作為一切經濟行為的起點和終點的屬性無疑會強化,支付機構搶占支付入口資源的競爭只會不斷加劇,支付與其他商業環節的“交叉融合”也將愈發深化。支付機構必然使其服務向前延伸以與品牌、營銷相勾連,向後延展又與存貨經營、物流管理相連接,再加上支付本身與會員體系、獲客手段的天然關聯,一個以支付為中心的“異業聯盟”遂成為眾多機構可能選擇的發展方案。這似乎也是個趨勢。

大數據、雲計算、區塊鏈、人工智能等新技術風起雲湧,新技術催生新業態。應用新技術不斷改造、完善自己的運營網絡,甚至依據新技術,完全重構自己的業務處理網絡,以使自己的網絡更加自動化、智能化。對平臺化運作的機構來說,這似乎是必然的趨勢。凡此種種。

趨勢一旦廓清,接下來就應該順勢而為,推動發展。如果說從有卡到無卡到依人而付的趨勢是可能的,那我們就應該主動地有計劃地逐步放下經營多年的卡片,堅定地走向無卡之路;如果包括支付在內的各類業務向移動端遷移集成的趨勢是必然的,那我們就應該義無反顧地聯合各方,以更大的耐心、更大的投入狠做雲閃付,讓它的內涵不斷豐富,外延不斷發展,體驗不斷改善;如果支付業務要素化、微利化的趨勢是擋不住的,那我們現在就要丟掉糾結,重構我們的收入支柱,向科技、數據、風控等更有價值的領域發展;如果單一支付業務已無法生存,向綜合服務轉型是個趨勢,那我們就必須集成綜合服務方案,讓鏈條延伸、讓平臺繼續開放,讓生態更有價值,支持並促成異業聯盟式生態進化。

如果平臺化運作機構的網絡必須更加自動化、智能化是趨勢的話,那我們就應該重新審視現有網絡的技術路線、技術框架、技術路徑。目前這種中心與前端處理並重、系統緊耦合、終端重資產、系統升級嚴重依賴各參與方的網絡架構是否適應市場的發展?如果從更廣闊的場景和更本質的意義上問我們自己:社會對銀聯最重要的需求是什麽?銀聯的價值最突出的體現在哪里?認真思考後我們會發現:是銀聯龐大的網絡!因此,我們必須要,實際上也是唯一的選擇,就是把運營網絡做得足夠廣,聯接城鄉,覆蓋全球;做得足夠深,容納更多機構、服務更多個人;通道更好使,通道容量足夠大,數據傳遞更順暢,各類功能更便捷;運營價格夠合理,為網絡各利用方提供成本更低、有足夠競爭力的服務對價。作為基礎服務提供商,我們只能努力讓用戶和商戶無論調用哪類支付的賬戶,采用何種支付媒介,遵循何種支付路由,都能在統一、穩定的清算通道得到支撐。這些作為也將在數字貨幣等下一代浪潮到來時為我們埋下一條金線。

建立開放的系統操作規範,為合作開發預留接口。在這個支付要素化的時代,我們要在商業的運行中實現交叉融合,提供的操作系統規範所支持的不是一款設備,而是應用的總和,滿足的需求“基於支付並超越支付”。

為豐富整體產業生態做好網絡準備。異業合作、跨界融合,商業文明的躍遷是銀聯乃至銀聯系進行“能力輸出”的機會,是為網絡成員“賦能”的過程,最後的結果將是生態的整體價值得到巨量提升。

大勢所趨,乘勢而做,謂之發展。

(十)常識與方法

回望十五年,我們有創新也有堅守,有所得也有錯過,有經驗也有教訓,所幸一代代銀聯人留下的探索和思考是我們踏上征途的起點。這個世界太花哨,如果你不是神仙,要霧里看到真花,你就用常識,做事的方法也從常識出發。

未來已來,未來也有未來的常識和基於常識的方法。下一個十五年,向那最樸素的方法論回歸;大道至簡,我們用最平常的“是什麽、為什麽、怎麽辦”的常識框架丈量未來:

常識第一問是“是什麽”。“我們是誰,誰與我同行”,這是首要問題,涉及到我們對自己定位的認知。當回歸初心、恪守本位,我們能夠容易地分辨出銀聯支付生態里清晰的圈層結構。作為卡組織,我們的客戶是發卡機構、收單機構。他們始終是我們最主要依靠的力量,是利益基本一致、“能夠陪我們走到最後”的同盟;作為新型卡組織,我們的用戶是持卡人、商戶,渠道、內容合作機構是我們必須團結和壯大的力量,是利益存在交集、“能夠助我們走得更遠”的朋友;大量的硬件合作商、軟件提供商、數據服務商等,按照一定分工和定位在生態中發揮作用、創造價值,他們是保證銀聯支付生態穩定的重要支持主體。

弄明白了這個首要問題後,方法其實很簡單,就是以真誠的態度,服務的方法,通過溝通真正明白他們的訴求,用我們的能力去滿足他們對我們的需要。把銀聯網絡開放給他們,成為他們業務創新、拓展的依靠。

常識第二問是“為什麽”。為什麽資金實力、系統強度、風控能力上都是最佳水準的傳統金融機構,卻不能在移動互聯時代占得先機?原因在“最後一百米”上。當我們的視角從發卡、收單推進到真正的終端即持卡人、商戶時,可以發現海量且高度離散的受眾,正使我們的客戶面臨著終端需求複雜而多變、機構之間協調成本高企、資源分散而力度薄弱,各機構關註和考核的重點不一,很難“力出一孔”和“利出一孔”,整個合作鏈找不到觸及用戶痛點的抓手,從而帶來或用戶離棄或被旁路的風險。常識告訴我們:越俎代庖,廚師不幹;親力親為,幹不過來。我們是卡組織,既不發卡,也不收單,卡產品的豐富由發卡機構來辦;豐富後的卡產品使用,由收單機構來幹。我們幹什麽?做發展的引領者、組織者、推動者、激勵者。我們要有預研、有思路,才能引領別人;有了思路,要組織各參與方實施,將思路落地;各參與方對同一項目的認知和實施肯定有別,我們就要去推動。有時候你不推,他真不動,如果他體積很大,你還一下兩下推不動,所以要使勁推。在實施的過程中,有正向的,也有亂搞的,所以要激勵,正向的正激勵,亂搞的負激勵。做到這個,功不一般了!

常識第三問是“怎麽辦”。現在和未來的商業競爭已不再是企業和企業之間的競爭,而是企業生態之間的競爭;市場的邏輯已不再是簡單的“誰強誰就贏”,而是誰進化得快,誰能找到更多的協同進化的夥伴,誰就能生存。因此,擴大生態範圍、推進協同進化是平臺方的生存和發展頭等要務。銀聯的支付生態邊界還可以進一步擴大嗎?當然可以。“沒有不合適的人,只有不合適的位置”,推廣至我們的生態就是“沒有不能入網的機構,只有不同的資質”。常識告訴我們“生態的價值生產在於開放”,所以我們要接受不同資質、不同能力、不同水準的價值主體;常識還告訴我們“同一業務、同一規則”,所以資質、能力不同的主體在網絡中的定位、功能、管理不同,當資質提升了再實現定位、功能的躍升。分析的方法就是分類,管理的準則就是分層,只有這樣我們才能使得有能力服務或事實上已經在服務持卡人、商戶的機構進入生態,才能避免出現入網和非入網機構的二元結構,前者因入網而盡享通道之利卻不思改進服務,後者卻因入網無門而遁入灰色地帶,在規範所不可及的地方求得生存之機。有要求、無門檻,這就是我們想要的理想生態。

不忘初心,依靠常識,方法就在手邊。

結語

站在新的歷史起點上,回望聯網通用時代的肇基歷史,再看看當下的產業使命,每位銀聯人都應當對卡組織的平臺路線和公共責任心存感念。正是這樣的道路選擇,恪守有所為有所不為的本位,為銀聯完成歷史使命提供了機制安排上的可能,也為應對當下產業巨變預留了可據之以進退的空間,在未來平臺經濟演進中提供了廣泛延展的可能,更為新常態下實現安全與效率兼顧、創新與規範結合、不負公眾和監管所托的產業宏景帶來了保證。既然選擇了前方,那就只得日夜兼程;既然選擇了平臺之路,提升交易效率的努力將永不停歇。

讓我們不忘初心,繼續前進,大家擼起袖子加油幹!如果我們的努力能對祖國的經濟發展略盡綿薄之力,為支付市場發展做出應有貢獻,為我們的客戶、用戶提供滋潤無聲的服務,中國銀聯幸甚,銀聯人幸甚。

時文朝

2017年3月26日

獨家 中國 銀聯 聯十 十五 五周 年時 文朝 內部 發文 熱中 的冷 思考
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5個人2年時間 騰訊寫稿機器人寫得怎麽樣了?

2015年9月10日,一條標題為《8月CPI漲2% 創12個月新高》的新聞在騰訊財經上發布。看上去,這條新聞的內容和媒體記者日常的消息稿無異,引用了統計局的數據,還加入了國家統計局城市司高級統計師余秋梅以及銀河證券等分析師對數據的分析和預測。但它背後的作者,其實是騰訊財經開發的寫稿機器人DreamWriter。

“機器人來搶記者飯碗了!”、“記者們已哭暈”……寫稿機器人一時間引發業內熱議。

“根據算法在第一時間自動生成稿件,瞬時輸出分析和研判,一分鐘內將重要資訊和解讀送達用戶。”當時騰訊這樣描述自家的寫稿機器人。

距離寫稿機器人DreamWriter發出的第一篇新聞已有一年半的時間,媒體中陸續已有如第一財經“DT 稿王”、新華社“快筆小新”等機器人開始參與寫稿工作。

DreamWriter項目副總監劉康對包括第一財經在內的媒體透露,目前DreamWriter在財經+科技應用的發稿量超過2000篇/天,體育稿量500篇/天,包括每天行情報盤、上市公司公告精要報道,以及體育賽事每輪每場的消息。

不僅如此,第一財經記者了解,基於寫稿機器人,騰訊內部一款集合了新聞資訊類 AI和超級資訊服務秘書類的應用正在研發當中。

機器人這樣“寫稿”

之所以開發一款寫稿機器人,源自騰訊自己的“痛點”。

劉康對第一財經記者回憶,當時他所在的騰訊財經頻道招了一批新人和實習生,大量的基礎工作、快速的稿件、財報、宏觀數據變動、板塊變動都需要快稿,這對新人來說既枯燥也辛苦。“所以大家都在問能不能讓機器來做,這樣的話,我們富有創造力的新人可以把自己的精力留下來,做更有創造力的事情,這是我們做這件事情的起點。”

於是,從2014年12月開始籌劃並建立數據庫,到2015年3月正式啟動機器人寫作項目,經過開發和測試約半年後,騰訊寫稿機器人Dream Writer於2015年9月正式上線。

劉康告訴第一財經記者,事實上DreamWriter的團隊僅有五個人,不過多個騰訊部門均被卷入DreamWriter工作中,參與搭建和底層支持。

在過去一年半的時間里,這支團隊一直在低調運作。劉康告訴記者,DreamWriter一直在持續工作,尤其在奧運會期間, DreamWriter產出內容達3600余篇,其中第一塊金牌的新聞就是機器人寫的。

寫稿機器人DreamWriter,究竟是如何寫出一篇新聞稿件的?

劉康表示,從文本的角度,機器寫作實現從0到1,是相對簡單的,例如,用技術團隊簡單做一個財報系統,或是給體育賽事做一個基本的描述這類模塊化的寫作,但是如何從1到3, 讓機器人的稿子寫得有“人情味兒”、對細節描述更加到位和精彩,花費了相當多的精力。

以寫跳水新聞為例,這是一個評分制的比賽,評委對於走板、空中姿態、落水姿態、水花等等每個動作的打分,都有詳實的數據被記錄在數據庫里。接下來,這些數據會被騰訊通過一定的算法和機器自己的識別——先讓機器跑幾十萬篇的數據,跑一個規則出來,它會自己把這些數據重新還原。因為每一個分數都可以還原成一個動作,這樣通過一定的算法把它還原成原先的場面就變得可行。

劉康提到,其實競爭對手也有很聰明的寫稿機器人,不過對方的做法是抓直播間的描述,通過一定的算法和邏輯拼接成一篇文章,而騰訊寫稿機器人DreamWriter不一樣,是基於特別細顆粒化的數據進行還原。

“今天數據量非常細,細到可以描述到每一個數據的顆粒還原。”劉康說,“比如足球的一個動作怎麽記進數據庫里面,射門包括射偏、打中立柱、高出立柱……這些都可以用數據還原。 ”

而在寫稿機器人背後的核心技術,主要涉及的有包括智能撰文技術、內容抽取技術、要聞萃取技術這三項。目前騰訊已經獲得相關專利。

以內容抽取的技術為例,Dream Writer可以把一篇千字文章概括為數百字,其中涉及到統計學、深度學習等技術。在財經領域,寫稿機器人更依賴統計學,但在其他內容領域,騰訊可能需要單獨研發一款算法產品模型。

此外,針對寫稿機器人所寫的稿件,騰訊成立了一個專門的安全管理平臺進行內容風險管控:第一輪,機器寫作時會單獨做一個算法和規則判斷機器寫的有沒有問題;第二輪是經過安全審核;第三輪才能正式推出來。這中間銜接時間越少,意味著出來的作品既準確又迅速。

做一款和頭條相反的產品

劉康對記者透露,目前DreamWriter在財經、科技、體育等領域的常規撰文、批量撰文已經開發完成,這款寫稿機器人未來一年甚至更長的時間的工作重點,主要在於持續進行優化文本,並且將內容生產領域從目前的科技、財經和體育擴充到全品類,並不急於考慮商業化。

例如,在財經領域新聞的寫作上,盡管目前寫稿機器人本身具備強算法規則和模型,但難度也不小,特別是對數據的解讀和認知,甚至將來的預測。劉康坦言,如果希望DreamWriter寫得更深度,甚至將來要寫行業研報、寫一些垂直類深入的研究,目前仍需要再花時間深耕 。

在劉康看來,寫稿機器人不會搶走記者的飯碗,而是希望DreamWriter能夠解放記者,讓記者從事更具挑戰和智慧的工作。“遠遠談不上取代(記者),我希望它始終是個助手,幫我整理資料,然後我來賦予它生命。”

接下來,DreamWriter團隊希望推出一款集合新聞資訊類 AI和超級資訊服務秘書類的App。

從第一財經記者的體驗來看,這款代號為"DreamReader"的App 聽讀兼備,集成了語音交互和文字閱讀的功能,所有內容來自 DreamWriter撰寫實時要聞簡報和要聞精華。

和今日頭條、天天快報等正在“殺死”用戶越來越多時間的新聞類 App 不同,劉康稱希望給這款App“做減法”,充當“助手”的角色,給用戶提供重要且簡潔的新聞,讓用戶“用完即走”。

他提到一款關於實時快消息的國外App,“我幾乎沒有打開過它,只是它會推送到通知中心,我掃一眼就大概知道了,從DAU來講它沒有多少,因為我沒有打開過它,時長更沒有了,但是它對我是有用的,對我有幫助。我們也一樣,希望不用這些標準,只要它能幫助到你,我們認為它就是一個好產品。”

除了提供個性化的資訊,騰訊還希望DreamRead延伸成為一個集合了天氣、汽車、娛樂、科技、重大政策、資產管理等等眾多場景在內的服務平臺。“比如說可以推送一下最近我買的股票怎麽樣、投資基金虧了多少錢;再如最新的房地產政策,比如我買了一套學區房,它會提醒你,最近房地產政策頻出,你要關註一下你的資產安全。”

不過眼下,這款圍繞個性化資訊生產和服務的 App的還需時間打磨,劉康稱,目前還沒有確定上線時間表,也不排除會對產品架構進行大幅修改。

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汽車融資租賃:花幾十年時間 從美國走到中國

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2017-05-12/1104778.html

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汽車行業內有一個說法,2017年是中國汽車融資租賃元年。

前段時間,熱播劇《人民的名義》中,鄭勝利帶著女朋友買車的場景打開了購車新選擇,人們驚呼這個一頭黃毛的美男子才是潮流的引領者。由此可見,汽車融資租賃正迅速進入普通消費者的生活。其實早在2016年底,中國已經出現了首個汽車融資租賃品牌“彈個車”。“彈個車”開創了“信用購車 先用後買”的彈性購車模式。在它之後,各種各樣的汽車融資租賃產品陸續跟進。

簡單來說,汽車融資租賃是一種購車方案:購車者和提供融資租賃服務的公司簽訂合同,通過“先租後買”的方式購車。合同期內按月付款,獲得車輛使用權。合同到期後,既可以選擇退回車輛,也可以選擇付清尾款,獲得車輛的所有權。

它與分期付款的區別在於:首先,融資的對象不僅是車價,還可以包含購置稅、保險、上牌等衍生服務。其次,在租期內,車輛的所有權歸融資租賃公司所有。此外,融資方案更靈活,首付、月供以及換車成本更低。

發達國家的汽車市場:融資租賃是主流方式

據統計,2015年全球汽車市場的金融平均滲透率達80%,而中國僅為35%左右。其中,汽車融資租賃占總額的比例,北美成熟市場為50%,中國還不到2%。

起源於美國,汽車融資租賃的前世今生

美國是融資租賃發展最早、最成熟的國家之一。在美國的汽車融資租賃市場上,消費者的信用等級普遍較高,能夠承擔得起融資租賃所需的成本。數據顯示,美國汽車市場上近50%的用戶,選擇24-36個月周期的融資租賃貸款方案購車。

而汽車融資租賃市場的興旺發展,離不開美國消費文化的變革。

19世紀末20世紀初,美國的消費文化發生了翻天覆地的變化,完成了從“禁欲主義”到“消費主義”的徹底轉變:首先是富裕階層為了彰顯社會地位,進行“炫耀性消費”;到了1920s,“大眾消費”崛起,美國社會整體從崇尚節儉的新教徒社會,轉變成了一個追求生活品質的消費主義社會。用現在的話術來講,就是完成了一輪消費升級。而其背後,是經濟繁榮、效率提升、城鎮化加速、文化產業發展、金融服務優化等多種因素的共同作用。

是不是很熟悉?沒錯,這些促使消費文化變遷的社會因素,也恰恰是近幾十年來中國經歷過的、和正在經歷的社會變遷。此外,中國比美國更多了一個消費文化變化的主力助推器:互聯網技術的高速發展。

中國汽車融資租賃市場:巨大的想象空間

據預測,隨著消費理念更為超前的90後、00後成為消費主力,2020年中國的汽車金融滲透率將達70%。按貸款比例占70%、融資租賃占30%計算,融資租賃在汽車總銷量的滲透率將達到21%。

汽車融資租賃:風口已至

可以預見,作為世界第一大汽車市場,未來中國汽車市場的競爭將更加激烈,融資租賃等汽車金融業務作為有力的銷售手段,將迎來快速發展時期。

其實,在20世紀80年代,中國的汽車融資租賃模式就已經出現了。到了90年代中期,汽車經營租賃逐步發展:供貨商為擴大銷售額,先將汽車租給承租人,兩年以後再將汽車的產權轉移給承租人,實際上就是以租代售。

中國汽車融資租賃真正規範化運作,始於2008年新版《汽車金融公司管理辦法》的出臺,目前該市場還處於成長初期。

總體而言,汽車融資租賃的銷售模式靈活、分期成本低廉,能夠惠及相當廣泛的人群。更重要的是,融資租賃不僅能夠提升新車銷量,還能促進二手車業務發展,促進汽車市場形成良性交易閉環,大大增強汽車市場的流通性。

產業意義:汽車產業發展的助推力

作為汽車產業的重要組成部分,二手車市場的發展將帶動整個汽車產業後市場業務的協同發展。成熟汽車市場的發展經驗也顯示,相較新車市場,二手車交易市場的體量更大。

在限遷、稅收和臨時產權等長期困擾二手車市場發展的問題被逐漸解決後,我國的二手車行業正迎來全新的發展機遇。然而,目前國內二手車市場最大的痛點是缺少車源。僅靠私人出售,二手車市場的車源嚴重不飽和。在國外,主要的二手車源來自金融機構,如美國,2015年有近250萬輛車從租賃合約中釋放到二手車交易市場。

汽車融資租賃恰恰可以解決中國二手車市場的痛點:利用金融工具,讓車輛快速進入二手車市場,批量制造優質二手車車源。

前景廣闊,機構搶灘登陸

隨著電子商務和互聯網金融的發展,除了商業銀行、汽車廠商、經銷商等汽車金融“老”玩家,二手車電商、互聯網金融公司等新參與機構也陸續進入汽車金融市場,而後者的運營方式更加互聯網化。

這其中最具代表性的是大搜車。作為中國領先的汽車交易服務商,大搜車創新性地推出了互聯網融資租賃產品“彈個車”。該產品是典型的汽車融資租賃產品,同時兼具互聯網金融屬性:它以1成首付、4年超彈性分期,支付寶掃碼購車為賣點;以消費理念超前、積累芝麻信用分的年輕群體為主要受眾;以天貓商城、手機APP等平臺為渠道。甫一推出,就獲得了市場的良好反應,截至目前,車輛累計銷量過萬量。

此外,“彈個車”還完美滿足了二手車市場的優質車源需求。在此之前,大搜車已經建立了完整的二手車商服務體系。“彈個車”最初對標的是新車市場,而大搜車此前累積的二手車車商資源和大數據,為“彈個車”後續的退租車輛留出了足夠的市場空間:合同期後被退回的車輛,能夠以二手車的形式,直接進入大搜車的二手車商資源體系中流通,極大增強了大搜車的汽車交易服務閉環能力。

融資租賃不僅是一種汽車信貸消費方式,還是中國汽車產業發展的重要推動力之一。不可否認,作為中國汽車行業的一個新生事物,融資租賃目前的普及程度並不高,但其想象空間巨大,發展拐點正到來。

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