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3坪辦公室起家 17年拚成中國防曬乳大王


2012-7-2  TWM




庄腳囝仔的百億傳奇

敢於夢想,敢於行動,讓年過30的莊文陽大膽前進中國創業,進而成為中國防曬乳大王。

他以有限的資金經營17年,將公司從3坪大的空間,一路做到員工8000人、年營收10億元人民幣。

莊文陽獨到的經營心法,值得所有台灣企業家借鏡。

製作人.周啟東 撰文.周岐原 攝影.劉咸昌十七年時間,可以做什麼?

有人研究一門學問,有人追尋一個夢想,更多的人一事無成!如果告訴你,有一位赤手空拳的台灣農村窮小子,以十七年時間賺了超過百億元,你相信嗎?

這位站在苗栗鄉下翠綠稻田裡的中年男子,就是創造百億元財富的主角。他創立的「丁家宜」品牌,紅遍中國每個鄉鎮、迄今賣出八億瓶洗面乳,相當於每三個中國 人中,就有兩人用過丁家宜洗面乳;若將所有賣出的洗面乳相接起來,足可環繞赤道四圈,是中國國產保養品最大品牌。他,就是前珈儂生化科技、現任英發投資董 事長,「中國防曬乳大王」莊文陽!他不只創造驚人財富,還讓全球最大香水公司捧著上百億元邀他出售品牌,莊文陽如何做到的?他的成功特質又是什麼?

不甘於平凡

在困苦的農村中成長 立志拚出自己的一片天喜歡穿著黑色衣服的莊文陽,在六月的驕陽下回到苗栗通霄老家,趁著空檔接受︽今周刊︾專訪。一片綠色稻田隔著兩棟房子,一邊是老家, 就像一般鄉下農舍,整理得乾淨整潔,「這是二十年前,用上班賺的錢幫父母整修的,光是屋瓦的錢,都可以再蓋一層房子了!」另一頭是新穎的現代化豪宅,一進 門就是撲鼻的木香。雖是豪宅,但陳設簡單,沒有特別奢華的裝潢,除了木頭地板及牆壁外,「這些都是台灣檜木,非常珍貴的,日本神宮重建都指定要這種木 材!」他興奮地說。

這兩棟房子,是莊文陽人生最重要的里程碑。老家是起點,新宅是人生的高峰,連接這兩棟房子的路,就是由無數失敗及挑戰組成,其間的辛酸與血淚,不足為外人道。

﹁一位工專畢業的農村青年,未來在哪裡?﹂二十九歲的莊文陽,時常站在通霄老家的稻田中思考這個問題。他當了幾年上班族,用薪水翻修了老家的房子、也買了 車子,但心底就是有一個不安定的聲音呼喊,「我的一生就如此度過了嗎?」莊文陽的父親耕種為生,全家八口人全靠汗水灌溉的稻米過日子,母親養的幾十隻雞, 是少數現金收入來源。但莊文陽小時候很少嘗到鮮美的雞肉,因為養大的雞總是有人來收購。看到雞販掏出一大疊鈔票、只從其中抽出幾張就換走辛苦飼養的雞,他 因此暗自發誓:「我也要成為手握大把現金的有錢人!」

發掘新商機

與中方國營企業合作 雖合夥失利卻受益良多一直想要創業的莊文陽,在九○年開放初期就赴大陸旅遊,一場從北京到廈門的行程,讓他嗅到大陸的發展潛力。一九九三年,幾位朋友合夥到江蘇南京創業,從事藥品及化妝品的原物料貿易,但是事業並不順利。

結束生意回台前夕,莊文陽偶然發現藥房裡有一款名為「面容一洗白」的洗面乳銷路不錯,生意嗅覺靈敏的他,認定這就是值得發展的產品。於是莊文陽成立公司、 和中方芭伊奧公司合資銷售「面容一洗白」,但是中方是國營事業,制度僵化,他提的行銷案常被否決、阻撓,最後莊文陽與台灣合夥人決定退股走人。

儘管合夥失利,莊文陽真正的收穫,是認識中國藥科大學教授丁家宜。當時市面上所有號稱有美白功能的「一洗白」洗面乳,都標榜使用丁家宜的配方,但全部是 「山寨品」。由於丁家宜本人對於授權生產的國營企業績效也不滿意,莊文陽於是親自拜訪丁家宜,雙方一拍即合,決定另組公司,合作生產美白洗面乳。

歷經二次失敗,其他台灣合夥人都決定不玩了。產品專利找到了,但是他卻缺乏資金,只好硬著頭皮回台灣向親友四處借錢,「家中沒有積蓄,兄長還是盡力籌錢, 二姊更是將多年來為人洗頭攢下的錢拿出來借我。看著她長期接觸洗髮精的手,我不禁眼眶一熱!」他在即將出版的自傳︽百萬擦出百億商機︾中透露創業初期的艱 辛。

推洗臉革命

從三坪大的江山開始 親自帶隊跑業務最後抵押了老家房產,終於籌到二十一萬美元和丁家宜任教的學校── 中國藥科大學合資成立珈儂生化科技,把籌碼全部押在第一款產品── 「丁家宜面容一洗白」上。當時,中國對保養品還很陌生,外國的知名保養品也尚未進入中國,一塊肥皂洗臉兼洗澡,﹁台灣以前也是這樣,最後洗面乳全面取代肥 皂,我一定可以推動一場洗臉的革命!」他當時意氣風發地說。

目標雖然遠大,但出發點卻非常寒酸。創立初期會計、採購及業務人員就擠在南京市中國藥科大學一間人員休息室裡辦公,整個空間只有三坪大。莊文陽回憶,「大 概有三個月的時間,我們幾個人就擠在三坪的小房間裡揮汗工作。」產品終於研發出來了,但是通路成了最大的問題,新產品、新公司根本沒有人注意。莊文陽親自 帶隊跑業務,公司就交給大陸人管,西到四川、南到廣州奔波數千公里,但就是沒有人肯代理這項新產品,錢只出不進,終於面臨危機,「好幾次周轉不靈,都是靠 員工借錢才度過難關,我非常感謝他們!」他感性地說。

之所以那麼難打開市場,除了沒有名氣外,莊文陽設下的代理條件,才是發展不順的原因。在台灣、大陸發展品牌的通路費、廣告費,都是生產者必須付出的成本, 但是新公司連生存都有問題,如何燒錢打品牌?於是他逆向思考,決定「代理我的產品必須現金付款,同時代理商還要自己花錢打廣告、打通路!」這個像天方夜譚 的代理模式,當時受到公司員工及合作方的質疑,「路是人走出來的,沒有試,怎麼知道不行?」他回憶道。就在莊文陽幾乎撐不下去時,一位以前在廣州的客戶, 決定接受他的條件,簽約成為華南的代理商,「他每月以現金進貨六萬瓶洗面乳,解了我的燃眉之急。收到第一筆人民幣二十二萬元,公司員工都笑得合不攏嘴!」 九六年三月,「丁家宜面容一洗白」終於在廣東湛江市的藥店、百貨公司上架。代理商在當地主要報紙打出全版丁家宜教授的代言廣告,宣示莊文陽產品的正宗地 位,產品一上市立即被搶購一空。為何這項新產品會一炮而紅?「除了廣告外,民眾更相信學者的人格及專業,有學者以自己的名字親自背書洗臉可以美白,消費者 自然願意買單!」莊文陽分析指出。

他到現場親自看到瘋狂搶貨的景象,把消息帶回給南京還在為下個月貨款發愁的員工,幾乎沒有人敢相信,當天莊文陽請所有員工到餐廳大肆慶祝,每個人都不醉不 歸,一掃一年來的悶氣。回到陽春的辦公室,望著窗外清晨朦朧的稻田,「剩下一個人時,我冷靜回想,這是真的嗎?不是在作夢吧?」他大聲笑出來,終於對家人 有所交代。

新風暴醞釀

代理商倒貨 市場一度深陷崩盤危機已經失敗兩次、幾乎沒有退路的莊文陽,為什麼賭上全部身家?「只要有六成把握,我就衝了。」莊文陽說,一位頻頻回頭的人是出不了遠門的,他已經闖入中國,就一定要冒險一搏,決不瞻前顧後。

空前熱銷,讓莊文陽及珈儂員工沒有時間停下來品嘗成功的滋味。每天被經銷商追著要貨,那段時間,就在蓋廠、擴產及加班趕工中度過。同時,他還要應付每天一 早在門口排隊的代理商,以前莊文陽翻山越嶺四處拜託他們,現在他們反過來爭著代理丁家宜洗面乳,他獨特的代理制度改變了嗎?他的現金買貨代理制度絲毫沒有 改變,而是代理商嗅到了賺錢的商機。「我的代理價七元︵人民幣︶,你(代理商)以十七元賣出去,十元就是你的利潤,花多少廣告預算,代理商自己決定。」莊 文陽分析,知名度一打開,代理商只要買得到貨,就等著坐收現金,自然擠破頭想成為丁家宜的代理商。

當時「丁家宜面容一洗白」市價最高炒到三十二元一瓶,市場幾乎陷入瘋狂。珈儂企業九六年營收就衝上五千萬人民幣︵折合新台幣約一.七億元︶,淨利約一千五 百萬人民幣,稅後淨利率相當於三成。如果以當時匯率計算,珈儂第一年獲利就超過六個股本,連丁家宜本人收到分紅,也吃驚地問莊文陽:「怎麼可以分得這麼 多?」這場爆炸性的成功,讓莊文陽走出失敗的危機,但卻有另一場更大的風暴正在醞釀中。

九六年底,原本銷售紅火的廣東、浙江,突然出現大量低價品,原來是其他省市代理商將貨品越界低價傾銷導致。「有些代理商看廣告沒見效,心裡會怕,不願意投 資,他就把貨倒到已經打下的華南市場,」說到這裡,莊文陽聲音低沉:「兩個主要市場,一下子塞滿低價貨。」眼看市場就要崩盤,此時,莊文陽的對策,大出眾 人意料:他宣布無論高低,珈儂保證以十七元向代理商買回產品!「純粹是義氣,我一定要幫!」然而,幹部集體表示反對,團隊質疑:市面上還有多少流通產品? 照價收購,可能消耗多少資金?這些問題無人能解。若資金枯竭、大量存貨仍停留在市場,珈儂的經營在第二年就要畫下句點。莊文陽並非一時衝動,他分析:「既 然需求還在,我減少供貨,同時把外面流通的收購部分回來,經過幾個月供需平衡就好了。」

陸幹挑大樑

在地化程度之高 連國台辦都以為是陸資莊文陽獨排眾議,以公司一半流動資金收購存貨,果然讓市況止穩,關於珈儂風雨飄搖的傳言終於消散。事後他感嘆:「這場危機來得正好, 讓我們排除不良代理商,開始直營市場!」危機過後,莊文陽深知廣告戰的效果終有極限,想要主宰市場,業務員仍得全盤掌握實際買氣與地方特性。於是,他從河 北省會石家莊開始培養種子部隊,以人海戰術「掃」遍整座城市。石家莊市區足足有台北市的一.六倍大,莊文陽下令業務員每三人為一組,拿著地圖劃分負責區 域,四處發放試用包和傳單。「他們背著裝滿產品的旅行袋,每人每天都要走完十棟大樓才能下班。」有「鐵血」管理態度的老闆,員工自然不輕鬆。莊文陽重細節 的風格,讓部屬吃過不少苦頭。前珈儂副總林莉透露,莊文陽走進會議室開會時,身高一八○公分的他,偶爾會在門框上方順手一抹,檢查是否有灰塵,這種細膩程 度,讓員工全都繃緊神經。同事私下更稱他是「假日殺手」,因為他專門趁假期到各地督導,走到哪裡都挑出不少缺失。

洗面乳一炮而紅之後,九九年珈儂推出防曬乳,擴大品牌戰線。然而和洗面乳相比,防曬乳的行銷手法缺乏著力點,銷售並不出色。直到○四年才扭轉劣勢,一舉擊 敗對手,並在市場領先至今。當時莊文陽察覺對手的優勢來自大量廣告,疏於經營基層;除了在重點城市派駐業務員,幾乎沒有競爭者認真經營鄉鎮,莊文陽因此決 定從鄉村包圍城市,來一場逆轉勝。

他先比照對手強打廣告,然後朝鄉鎮猛攻。當時珈儂在各地大打人海戰術,一位業務經理比喻:「我們蘇州市的業務,人數約和對手全江蘇省的一樣多!」這群大軍扛著裝滿貨品的背包,深入鄉鎮鋪貨,直接面對消費者,果然大受歡迎。

「那一年,每個省都張貼超過十萬張海報,」這位業務經理難掩興奮:「有一次我沿路鋪貨,正要從街尾的店回頭開車,街頭店裡的貨竟然快賣完了,那老闆當場塞錢,要我隔天趕快補貨!」雙管齊下精準打擊,讓丁家宜防曬乳營收在○四年暴增數倍,一躍成為市場領導品牌。

莊文陽創業路上能夠一路化險為夷,除了他的堅忍及智慧外,大陸幹部其實功不可沒。不像其他台商重用台幹,他從創業初期就聘用陸幹,鮮少用台灣人,「其實不 是我特意如此,而是當初根本請不起台幹,就用陸幹了!」他坦白說。從一開始,所有重要職位幾乎全由陸幹擔任,連財務大任都交給大陸人,即使後期加入外來成 員,台幹占管理階層也不到十分之一。在地化程度之高,連國台辦都不知道這是一家台資企業。林莉充滿自信地說:「丁家宜最大的特點是,在這裡台幹和其他人一 樣,沒有高人一等。」

險釀大災難

陸幹捲款潛逃 淡定冷處理後展開新階段成長管理如此精密,莊文陽卻也曾經因為重用陸幹,險些造成重大傷害。公司創業不久,一位出納因感情問題捲款潛逃,讓內部陷入空前危 機。「他帶走公司大半的現金,但供應商的款項還是要付,我們只能從市場盡量提早收錢,大家都很緊張!」會計胡運惠回憶。「他捲走兩百多萬人民幣,只撂下一 句:『我一周後回來』,」莊文陽淡淡地說:「我沒報警。一周後他真的回來了,我發給他該領的錢,讓他走人。」一場幾乎令公司倒閉的危機,莊文陽怎能如此平 心靜氣?「反正都這樣了,就等等看吧。他只想證明自己能把公司搞垮嘛!」提及這場危機的後續效應,胡運惠仍有些難以置信:「那時我們想,『完了,莊先生不 會再相信當地人了』,但他還是繼續重用我們。」珈儂重整組織架構,終於將代理權收回直營。莊文陽將中國分為八大區,由大區經理管轄約四十位省經理,這五十 人就是他擴張事業的骨幹。他沿用代理獲利制度來激勵這群「地方大員」,業績出色者,不少人年收入衝到三、四十萬人民幣;當年上海古北區房價每平方米僅一. 三萬元,這些經理的年所得幾可在上海市區置產。同時,公司年營收維持三成至四成的高速增長,是全速擴張的時期。

就在珈儂內部整合同時,中國因加入世界貿易組織︵WTO︶對外商開放市場,通路版圖大幅洗牌,國際零售巨人一一進駐中國,對製造商收取的上架費持續增加, 獲利形成沉重壓力;國際化妝品大廠也擠進來競爭,丁家宜的營收年增率由以往的三、四成,銳減至一五%。為了突破外在環境限制、追求進一步成長,莊文陽啟動 「一一工程」,目標是仍為處女地的鄉鎮市場。

注入新活力

品牌開始呈現老態 忍痛點頭購併事宜莊文陽坦言,儘管「丁家宜」在消費者心中已經是知名品牌,但這股氣勢僅限於大城市,四線城市與鄉鎮仍是無法鞏固的領域。這一群未建立品牌 忠誠的消費者,是他積極搶攻的對象。「中國有四萬個鄉鎮,我們選一萬個來經營,若每個鄉鎮每月業績一千元人民幣,一年下來就有一.二億元。」但莊文陽不久 即遇到挑戰:基層幹部缺乏執行意願。

莊文陽坦言,隨著成長放緩,丁家宜品牌有日漸老化的現象,幹部越來越難接受有挑戰性的改革。他再度跳上第一線領軍,用盡各種方法,才讓幹部走出舒適圈,進行二度創業。

當年負責西北大區的經理高山回憶:「莊先生告訴我們,雖然這件事從戰術上看比較困難,但戰略上是正確的。」當時莊文陽正籌畫股票回台掛牌,偶然間顧問提到:「上市簡單,上市之後維持才困難。」這句話打動莊文陽,讓他一邊推動轉型,一邊考慮接受購併。

見證企業從草創到茁壯的莊文陽,一想到購併兩個字,心裡就有矛盾的情結。他深知要讓老化品牌年輕並非不可能,但未必能成功,莊文陽終於決定:尋找合適的購併者。

「在永續經營企業和全身而退之間,最後我選擇全身而退!」莊文陽說。當全球最大香水企業科蒂集團(Coty Inc.)○九年表達意願,雙方即進入談判階段。莊文陽選擇科蒂,是因為彼此產品線互補程度最高,一旦結合對員工長期發展有利。雙方經過多次觸礁的拉鋸、 磋商後,莊文陽終於同意出脫所有股權,據大陸媒體報導,這次交易的金額高達四億美元。

一一年底,留任科蒂中國區執行長一年後莊文陽正式去職,莊文陽時代結束了。儘管感傷,莊文陽仍承認:「賣出的時間點是最好時機。」展望未來,這位品牌天王 仍將把焦點投向內需通路事業。他直率地指出:「內需通路還是我的強項!」這位防曬乳大王急流勇退,手中握有大把現金,他如何再創財富傳奇,值得期待。

莊文陽

出生:1961年

現職:英發股權投資企業董事長經歷:珈儂生化科技創辦人

學歷:勤益工專

莊文陽語錄

1 年輕很值錢,但不努力就不值錢。

2 怎麼做和做什麼一樣重要,知道,不等於做到。

3 兄弟不親交友無益,親情倫理,無論在任何時代都是無價至寶。

4 找工作,不要斤斤計較眼前的待遇,要看有沒有發展前景。

5 有60%勝算,就往前衝不要回頭(俗話說:一個頻頻回頭的人,是出不了遠門的)。

6 中國商機無限,危機四伏,許多台商就失敗在無法著地,無法與在地文化融合。

7 大處著眼,小處著手,肯退一步吃小虧,才會有大收穫。

8 熱忱很重要,19世紀的美國思想家愛默生說:「有史以來,沒有任何一項偉大的事業,不是因為熱忱而成功。」9 要做,就要堅持到最後一刻,不要輕言放棄。

10 財富不是永遠的朋友,但朋友是永遠的財富,廣結善緣才能處處是貴人。

丁家宜大事紀

1995 莊文陽成立珈儂企業,以丁家宜為品牌名,開始量產「面容一洗白」洗面乳。

1996 產品大受歡迎,奠定現金交易模式;同年發生代理商傾銷事件。

2003 SARS令公司營收急凍,但疫情過後急速反彈。

2007 推動「一一工程」,執行下鄉推廣銷售。

2010 宣布規畫股票回台上市,後於12月由科蒂集團收購股權2011 莊文陽辭去科蒂大眾產品部中國區CEO職務

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亞曼尼中國店銷售天后林奕辰 收服煤老闆的心 二年拚出天下第一店

2012-7-16  TWM




原本抗拒到中國任職的林奕辰,來到山西省後,管理亞曼尼服飾的太原、鄭州區市場;她勤於學習方言,又以流行的通訊平台和員工積極互動,成功抓住同仁的心,也讓煤老闆們樂意買單,西進兩年,就讓太原店的業績稱霸中國亞曼尼。

撰文‧周岐原

要價二千萬新台幣一輛的賓利汽車、美國豪華休旅悍馬車、歐洲精品名牌亞曼尼(Emporio Armani)服飾,在中國哪個城市賣得最好?答案不是上海、北京,而是偏遠的煤鄉——山西太原!

走在太原的街上,各國名牌林立,這座離台北一千七百公里遠的城市蘊藏極可觀的消費實力,早已成為兵家必爭之地,頂級精品專櫃競爭激烈,這其中賣得最好的就是亞曼尼。

太原亞曼尼專櫃曾經創造單月四六六萬元人民幣(約二千二百萬元新台幣)營收 ,這項由太原店保持的紀錄,至今兩岸的亞曼尼旗下沒有任何單店能突破,因此太原店可說是「天下第一店」。這家店的店長是誰?為何能創下紀錄?

「你 用微信APP(手機即時通訊)嗎?去年我加入微博,最近又迷上了微信!」手上拿著iPhone的凱納爾國貿業務經理林奕辰活力十足地說:「年輕同事們流行 用這個軟體,加入微信就可以知道他們在想什麼,比較容易和他們溝通。」她就是「天下第一店」的女店長,最會賣高檔服飾的台灣銷售天后。

學方言融入在地

用手機APP溝通 加強互動林奕辰從學習發貨、促銷的基層員工做起,前後在嘉裕任職長達二十五年,轉戰中國前,她已經是DIESEL品牌主管。

林奕辰坦言,其實自己是個不容易適應變化的人,本來對於外派中國興趣缺缺,「當初我跟主管講,無論如何都請不要派我過來!」她笑說,後來眼見同事、好友一一到中國工作,感受到這股趨勢的威力,才決心在二○一○年八月也嘗試跟進。

儘 管上級主管一開始就明言:「到中國,你不會負責一線城市!」但林奕辰仍決心一搏,果然闖出成績。一個台灣女子在中國工作,管理鄭州、太原兩座省會的服飾銷 售,在她管理的專櫃兩旁,林立著各國名牌專櫃,對單槍匹馬上任的她而言,絕不是容易任務,她是如何辦到的?林奕辰的答案是:柔軟身段和絕對在地化。

一位太原店的員工私下透露:「在這裡很少見到Jessica(林奕辰)生氣,她的管理原則都說得非常清楚,和她溝通沒什麼問題。」接下來,她積極學習在地方言,強迫自己貼近顧客,主動了解客戶的需求和想法。

「適 應每個地方的口音和用語,我認為是(來中國擔任店長)最需要優先學習的,這樣才能觀察客人細微的反應,改善互動過程。」林奕辰舉太原為例,她聽懂方言後, 發現當地煤老闆較少研究穿著,常以價格衡量產品品質,有時還聽到客人質疑:「一件衣服六千元(人民幣)這麼便宜?會不會是假的亞曼尼啊?」

主動當服裝顧問

服 務貼心 滿足專屬尊貴感了解煤老闆的心態後,林奕辰化被動為主動,從教育煤老闆著手,提高他們的品味。她要求業務員多強調款式搭配的重要,讓他們對穿著方式更有概 念,她不僅賣衣服,還成為煤老闆的服裝顧問,消費者選購意願自然提高,因此在太原的奢侈品牌市場形成獨到優勢。

林奕辰分析,太原的消費者特 別希望得到「尊貴感」,她便要求同事對帶隨從上門的客人一律稱呼為「領導」;對服務過的客戶,店員要清楚記得上次賣出哪些衣物,建立自己的客戶名單;如果 遇到老客人上門,也很快能為他搭配新的穿著組合。這種專屬尊榮服務,就是林奕辰鞏固市場的關鍵。

「現在很多客人過來之前,會打個電話給同 事,我們就提前討論,為他設計專屬造形,」林奕辰微笑地說,「目前我們是這個購物中心業績最好的專櫃,也是同類型專櫃賣最好的一個。」「她做事非常到 位,」凱納爾國貿經理孫家邦觀察,「在開發新市場時,她總是能為公司找到最好的機會。」林奕辰細心比較鄭州和太原兩地的消費行為,也發現了改進經營的契 機。

她指出,鄭州消費者雖然也有以價格衡量品質的傾向,但相對更注重衣物質感,例如涼爽的麻料褲子在當地就賣得比較好。至於太原煤老闆們,則喜歡乾淨俐落的服務流程,不喜歡等待。由於煤老闆常帶著多位隨從上門,即使只有一組客戶,也讓整個專櫃人滿為患。

為了改善這個問題,林奕辰決定將更衣室改建置在整個專櫃的最後端,「這樣就不至於讓空間塞爆,更能提供快速服務。」曾經抗拒改變的林奕辰,如今稱霸中國內地市場,林奕辰滿足地說:「來中國之前,我就決定要擁抱改變,未來五年,我還是會繼續留在這裡發展!」

林奕辰

現職:凱納爾國貿業務經理

經歷:嘉裕西服品牌經理

學歷:開南商工

林奕辰超級店長必殺技

1. 透過流行的手機通訊軟體與員工對話,降低階級管理時的難度。

2. 盡快學會各區域用語和口音,了解客戶與店員的對話,融入當地社會。

3. 觀察各城市消費行為差異,適時調整店面動線,有效提高銷售額。

職級:跳1級 從「區域主任」→成為「區域經理」管店:多7倍 在台單店20人→目前管中國7家店薪水:多40% 底薪45萬元╱年→目前底薪63萬元╱年 (未計入業績獎金)

 
曼尼 中國 銷售 天後 林奕 收服 老闆 的心 二年 年拚 拚出 天下 第一 一店
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基金滾錢法》學有錢人理財智慧 提早為退休金打基礎 銀行小職員 花10年拚成千萬小富婆


2012-10-29  TWM  
 

 

跆拳道奧運國手蘇麗文的姊姊蘇麗方,從銀行行員做到超級理專,不到四十歲的她,已經為將來退休生活打好基礎。

懂得投資保本型商品,是她下半輩子不再為錢煩惱的關鍵。

撰文‧林心怡

渣打銀行業務經理蘇麗方從月薪二萬二千元的行員做起,但從十二年前才積極理財、投資自己。如今,她不但坐擁一千六百萬元的房產,加計基金、外幣等投資,至少超過五百萬元,淨資產逾千萬元。懂得向高資產客戶學習的她,不僅賺到了財富,也賺到了幸福人生。

當了理專多年,服務過許多高資產客戶,蘇麗方認為「有錢人」給她最大的啟發是:不貪心地追求資產穩定的成長。「他們大多把每年報酬率設在四%至六%,超過目標『多賺』的錢,才會大膽投資!」「如果沒達到目標,就換到我慘了,因為他們往往會毫不留情面地把資金抽走。」受到有錢客戶的薰陶,蘇麗方則是用「基金錢滾錢」的方式,加速累積投資與置產的資本。在二○○○年至○七年,蘇麗方的投資火力集中在股票型基金,並以「單筆波段操作搭配定期定額」的操作策略。即使遇到金融海嘯,平均每年的報酬率都有逾一五%,○七年還曾有逾四成的好成績。

置產遇貴人 買房一年漲一倍在單筆基金投資上,她會嚴守停損點設在一○%;至於定期定額的投資,一旦選定看好的市場,則採「停利不停損」的策略,尤其大跌一○%時,還會加碼扣款;至於停利點則設在三成左右,然後再以停利後重新定期定額布局。包括貝萊德世礦、富蘭克林高科技基金,都是她波段操作獲利頗豐的標的,定期定額標的則以富蘭克林亞洲基金,讓她累積的財富最豐。

不過,隨著金融海嘯全球股市從低點反彈後,○九年開始,蘇麗方的投資風險意識也跟著增高,索性把大多數資金轉進年投報率八%以上的複合債、高收益債等穩健投資;並用配息的利得,來貼補○九年購屋每月所須支付的房貸,以及相對積極的投資標的。

至於置產,蘇麗方很慶幸自己遇到許多「貴人」。她笑說,服務有錢的客戶這麼多年下來,她發現這些高資產的客戶都很喜歡買房地產,所以在陪客戶去看房子的過程中,也培養了她置產的觀念。

「我以前從來不會想要買房子,覺得買基金波段操作很好賺,行情好時,有時兩周就有一成五的報酬率,變現性又高。但很多客戶卻覺得擁有穩健的資產很重要,一直勸我要買房,後來果然真的大賺。」○九年在永豐銀行桃園分行工作的蘇麗方,在林口買下每坪十五萬元,總價約七五○萬元的房子;才一年多,房價就漲了一倍多,目前市價至少有一千六百萬元。

家境不太好的蘇麗方,從小就有很強的賺錢欲望,家裡開設文具店,店內從幫人刻印章到賣花的生意都做。

「我爸媽對於金錢管理的觀念不太好,所以做生意很難賺到錢!」這讓身為長女、從小就要幫忙顧店的蘇麗方,相較於身為跆拳道國手的妹妹蘇麗文,對金錢產生更大的不安全感。而父親也總是催促她畢業後趕快去工作,幫忙分擔家計。

一九九六年從台北商專(現為台北商業技術學院)畢業的蘇麗方,考進了台北國際商銀(現為永豐銀行),從月薪二萬二千元的銀行櫃台職員做起。「但當時父母做生意需要用車,所以我一有工作就幫他們買了車;每月車貸一萬九千元,花好幾年才還清!」蘇麗方苦笑說,這件事讓她學到最重要的教訓就是:收入不高的年輕人,實在不該一工作就買車,或有過高消費性貸款!

在蘇麗方還清了車貸後,她在職涯與理財觀有了更上一層樓的視野。

蘇麗方回憶,在那個銀行等同於「金飯碗」的年代,「安穩領薪、做好分內工作就好」是當時銀行櫃台工作氛圍;但個性活潑、對工作又充滿熱情的她,卻總是肯多花時間服務客戶的需求。就算被同事視為「奧客」的客戶,她也總能和顏悅色地滿足對方的需求,甚至還成功行銷信用卡相關業務。

勇於離開舒適圈 走向高薪開闊大路「後來銀行要推動資產管理的業務,長官第一個就想到我。」蘇麗方笑著說,「當時很多資深的同事一聽到要擔負業績壓力,都紛紛推辭,但我卻覺得相當有挑戰性。」就這樣,工作五年的蘇麗方,勇於走出職涯「舒適圈」,開始轉任銀行業務性職務。

二○○○年,蘇麗方從菜鳥理專做起,不但曾蟬聯服務分行連續五年「最佳理專」的殊榮,在忙碌的工作之餘,還花了三年,陸續考上台灣、香港、中國CFP(認證理財規畫顧問)證照,並陸續拿到十二張國內相關的金融證照。

「我一直認為機會是留給準備好的人,因此在專業的投資上,我很捨得投資自己。」去年取得淡江大學國際商學碩士的蘇麗方開心地說,「我想利用過去累積專業的基本功,搭配貼心、客觀的理財服務,搶攻金字塔頂端的客群。」一○年,蘇麗方在職場做了個「大冒險」,離開服務十三年、根基已打穩的職場,轉戰渣打銀行。雖然薪水升級,但業務幾乎從「零」做起,相較離開前東家時,手上管理資產已有新台幣二十五億元的穩健部位,對於蘇麗方來說的確是一大挑戰。

幸好,透過既有的專業與對工作的熱忱,在渣打服務兩年多,蘇麗方在消金業務上站穩腳步,年薪也更上一層樓。

個性獨立的蘇麗方,規畫退休財務時,勞保與勞退一直不是她重要的考量。從幫有錢人理財,學到慢理財也能積大富的觀念,小資女靠自己也能找到退休屏障。

渣打銀行業務經理蘇麗方從月薪二萬二千元的行員做起,但從十二年前才積極理財、投資自己。如今,她不但坐擁一千六百萬元的房產,加計基金、外幣等投資,至少超過五百萬元,淨資產逾千萬元。懂得向高資產客戶學習的她,不僅賺到了財富,也賺到了幸福人生。

當了理專多年,服務過許多高資產客戶,蘇麗方認為「有錢人」給她最大的啟發是:不貪心地追求資產穩定的成長。「他們大多把每年報酬率設在四%至六%,超過目標『多賺』的錢,才會大膽投資!」「如果沒達到目標,就換到我慘了,因為他們往往會毫不留情面地把資金抽走。」受到有錢客戶的薰陶,蘇麗方則是用「基金錢滾錢」的方式,加速累積投資與置產的資本。在二○○○年至○七年,蘇麗方的投資火力集中在股票型基金,並以「單筆波段操作搭配定期定額」的操作策略。即使遇到金融海嘯,平均每年的報酬率都有逾一五%,○七年還曾有逾四成的好成績。

置產遇貴人 買房一年漲一倍在單筆基金投資上,她會嚴守停損點設在一○%;至於定期定額的投資,一旦選定看好的市場,則採「停利不停損」的策略,尤其大跌一○%時,還會加碼扣款;至於停利點則設在三成左右,然後再以停利後重新定期定額布局。包括貝萊德世礦、富蘭克林高科技基金,都是她波段操作獲利頗豐的標的,定期定額標的則以富蘭克林亞洲基金,讓她累積的財富最豐。

不過,隨著金融海嘯全球股市從低點反彈後,○九年開始,蘇麗方的投資風險意識也跟著增高,索性把大多數資金轉進年投報率八%以上的複合債、高收益債等穩健投資;並用配息的利得,來貼補○九年購屋每月所須支付的房貸,以及相對積極的投資標的。

至於置產,蘇麗方很慶幸自己遇到許多「貴人」。她笑說,服務有錢的客戶這麼多年下來,她發現這些高資產的客戶都很喜歡買房地產,所以在陪客戶去看房子的過程中,也培養了她置產的觀念。

「我以前從來不會想要買房子,覺得買基金波段操作很好賺,行情好時,有時兩周就有一成五的報酬率,變現性又高。但很多客戶卻覺得擁有穩健的資產很重要,一直勸我要買房,後來果然真的大賺。」○九年在永豐銀行桃園分行工作的蘇麗方,在林口買下每坪十五萬元,總價約七五○萬元的房子;才一年多,房價就漲了一倍多,目前市價至少有一千六百萬元。

家境不太好的蘇麗方,從小就有很強的賺錢欲望,家裡開設文具店,店內從幫人刻印章到賣花的生意都做。

「我爸媽對於金錢管理的觀念不太好,所以做生意很難賺到錢!」這讓身為長女、從小就要幫忙顧店的蘇麗方,相較於身為跆拳道國手的妹妹蘇麗文,對金錢產生更大的不安全感。而父親也總是催促她畢業後趕快去工作,幫忙分擔家計。

一九九六年從台北商專(現為台北商業技術學院)畢業的蘇麗方,考進了台北國際商銀(現為永豐銀行),從月薪二萬二千元的銀行櫃台職員做起。「但當時父母做生意需要用車,所以我一有工作就幫他們買了車;每月車貸一萬九千元,花好幾年才還清!」蘇麗方苦笑說,這件事讓她學到最重要的教訓就是:收入不高的年輕人,實在不該一工作就買車,或有過高消費性貸款!

在蘇麗方還清了車貸後,她在職涯與理財觀有了更上一層樓的視野。

蘇麗方回憶,在那個銀行等同於「金飯碗」的年代,「安穩領薪、做好分內工作就好」是當時銀行櫃台工作氛圍;但個性活潑、對工作又充滿熱情的她,卻總是肯多花時間服務客戶的需求。就算被同事視為「奧客」的客戶,她也總能和顏悅色地滿足對方的需求,甚至還成功行銷信用卡相關業務。

勇於離開舒適圈 走向高薪開闊大路「後來銀行要推動資產管理的業務,長官第一個就想到我。」蘇麗方笑著說,「當時很多資深的同事一聽到要擔負業績壓力,都紛紛推辭,但我卻覺得相當有挑戰性。」就這樣,工作五年的蘇麗方,勇於走出職涯「舒適圈」,開始轉任銀行業務性職務。

二○○○年,蘇麗方從菜鳥理專做起,不但曾蟬聯服務分行連續五年「最佳理專」的殊榮,在忙碌的工作之餘,還花了三年,陸續考上台灣、香港、中國CFP(認證理財規畫顧問)證照,並陸續拿到十二張國內相關的金融證照。

「我一直認為機會是留給準備好的人,因此在專業的投資上,我很捨得投資自己。」去年取得淡江大學國際商學碩士的蘇麗方開心地說,「我想利用過去累積專業的基本功,搭配貼心、客觀的理財服務,搶攻金字塔頂端的客群。」一○年,蘇麗方在職場做了個「大冒險」,離開服務十三年、根基已打穩的職場,轉戰渣打銀行。雖然薪水升級,但業務幾乎從「零」做起,相較離開前東家時,手上管理資產已有新台幣二十五億元的穩健部位,對於蘇麗方來說的確是一大挑戰。

幸好,透過既有的專業與對工作的熱忱,在渣打服務兩年多,蘇麗方在消金業務上站穩腳步,年薪也更上一層樓。

個性獨立的蘇麗方,規畫退休財務時,勞保與勞退一直不是她重要的考量。從幫有錢人理財,學到慢理財也能積大富的觀念,小資女靠自己也能找到退休屏障。

蘇麗方

出生:1976年

現職:渣打銀行業務經理

經歷:永豐銀行業務經理

學歷:淡江大學國際商學碩士效法有錢人六智慧 為終身俸做好準備──蘇麗方的「二流管理」心法

時間流管理

1.

花時間做別人不想做的事 擔任理財業務時仍積極服務冷門客戶,

反而贏得信任

與業績。

2.

向有錢人學習理財智慧

學到購屋保值與增值的技巧。

3.

找機會投資自己

工作之餘進修考證照,贏得更高收入的機會。

金錢流管理

4.

延遲消費,擬定儲蓄計畫跟會儲蓄,控管消費欲望,結婚後為了存錢,曾住婆家10年,盡量不外食,累積投資資本。

5.

積極投資基金錢滾錢

以波段操作股票基金,定期定額投資基金,賺到3至4成就出場,加速資產累積。

6.

活化投資標的

金融海嘯後,資金轉進年投報率8%以上的複合債、高收益債等穩健投資,用配息利得支付房貸。

 

基金 滾錢 錢法 有錢人 有錢 理財 智慧 提早 為退 休金 打基礎 銀行 職員 10 年拚 成千 萬小 富婆
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全聯開拔搶傳統市場 五年拚千家

2013-06-03  TCW
 
 

 

挑戰全市場最便宜的全聯社,就連蓋企業總部的哲學,也一樣追求最便宜!五月中,全聯總公司從原本在台北市華山市場旁,老舊、狹窄又破碎的辦公室,搬到大直一棟樓高十七層、玻璃帷幕新大樓,坐在新辦公室內接受《商業周刊》專訪的全聯實業董事長林敏雄,一見面就說,這約一萬坪的企業總部,每坪興建成本才十幾萬元,興建、裝潢總投資不到二十億元,樸素的天花板、塑膠地板,與日光燈管,也都是選用最普通材質,「還是一樣要很省才行!」林敏雄笑說。

正慶祝喬遷之喜的全聯,好事不只這一樁,林敏雄正式宣布,目前有六百五十八家店的全聯,將在五年內,達到一千家,躋身零售業「千店俱樂部」!

雖然,好市多(Costco)總經理張嗣漢認為,零售業競爭至今,只有提供方便性或是差異化價值的業者才能勝出,如便利商店或會員制的好市多。但全聯卻在這兩者之間,殺出一條血路。

全聯去年營收達六百七十億元,已是綜合零售業裡(不含百貨公司),僅次於統一超商的第二大零售通路。

究竟,在零售跨業態競爭,超市形態漸失去競爭優勢之際、全聯憑什麼能逆勢展店?它要如何讓店數再成長五成?

「鄉下的傳統市場都很沒落,那這一塊我們就可以取代……」林敏雄的心裡已經有了未來展店布局地圖。

第一計:便宜承租公有地》

首先瞄準的,就是傳統市場。全聯行銷部特助初貴民說,全台約有八、九百個傳統市場,估計一年產值近千億元,「但其中有部分市場,攤販、消費者越來越少,燈光越來越暗,都快經營不下去。」

林敏雄表示,最近就有好幾個案子,是向政府承租、原為傳統市場的公有地。有的上百坪的地,一個月租金也只要幾萬塊錢。

第二計:生鮮當帶路貨》

全聯之所以能搶傳統市場商機,來自於七年前的生鮮布局。

商業發展研究院副院長吳師豪指出,生鮮是超市的火車頭,可提高消費者進店頻次。七、八年前,全聯正處於快速擴充時期,林敏雄已經看到下一步,他認為,只賣乾貨,消費者可能每週只來一次,但加入新鮮度高、生命週期短的生鮮產品,一週至少可來三次以上,甚至天天來。

不過,處理生鮮的難度更高,人才、設備都須再投資,且報廢率高,更容易造成虧損。林敏雄甚至怕主管不敢虧錢不敢做,就叫自己兒子林弘斌去負責生鮮。「賠得更兇呀,可是我們乾貨賺錢,可以補一點,」林敏雄很早就知道,這絕對是一場規模的戰爭,所以他可以忍受虧損賠錢,「薄利競爭,店一定要多。」

第三計:發展規模經濟》

以低價為競爭優勢,再用規模為後盾,「看長不看短」的林敏雄,當初在忍受了八年虧損,開到近三百家店,全聯才轉虧為盈。如今,有販售生鮮的店鋪也達五百店,林敏雄透露,目前正接近損益兩平。生鮮已成為全聯最大的競爭利器。

為了強化生鮮實力,林敏雄接下來還要發展農產品契作,讓全聯不僅掌握源頭品質,更可以降低成本。舉例來說,薑農原本交貨給批發市場,一斤約六到八元,透過大、中盤商,再到全聯手上時,採購價已達二十四元,但若直接契作,雙方協定好價格,兩邊都受益。

過去全聯的開店策略會選擇避開量販店與超市。因為十年前,只要一有量販店開幕,鄰近的三、四家全聯業績都會下滑。

「那時我都叫同仁去開發空白市場,附近已經有店的,我們都不敢開。」結果,全聯在鄉下設點越來越多,就連南投埔里、花蓮玉里等地方,都已有數家店,搭起物流運輸網絡,成為進攻傳統市場的利器。

如今局勢反轉,一位業者觀察,現在很多地方都是全聯開了後影響附近超市,甚至關店的都有。「現在我攏無哩驚!(沒在怕的)」林敏雄笑說。

從鄉村開店到生鮮布局,十五年來全聯幾乎已布好了從傳統市場收網的千店版圖,林敏雄要在便利商店與大型量販店外,走出不一樣的新路。

【延伸閱讀】想挖徐重仁,還得再等等自從去年六月,徐重仁從統一超退休以來,各企業大老闆向他招手的傳言不斷,包括頂新魏家、鴻海董事長郭台銘等,林敏雄也名列其中。不但買了上百本徐重仁的書送給公司主管,今年四月更親自率五十多位同仁,參與由徐重仁一手推動的台灣美化協會舉辦的掃廁所活動,給足面子捧場。

「他真的是位『人格者』!」林敏雄不否認曾想找徐來幫忙。但徐因為顧及前東家,只到全聯演講過兩次。現在,全聯除透過徐重仁年初成立的「筑誠創研公司」,有顧問合作關係外,也正和商發院洽談合作中。

有趣的是,原本筑誠創研的董事長為徐重仁,消息曝光後,現已改為兒子徐安昇,這位流通教父為了避嫌,也算是煞費苦心。看來,林敏雄若真想挖得動徐重仁,恐怕還得再等一等了。

【延伸閱讀】全聯營收坐二望一,持續追趕—量販、超市、超商零售前5強品牌:統一超去年營收(億元):1,345店數:4,849展店計畫:展店放緩,以提升單店營收為目標

品牌:全聯去年營收(億元):670 店數:658展店計畫:今年挑戰700店,2018年目標1,000店

品牌:家樂福去年營收(億元):約620店數:65展店計畫:啟動小型超市計畫,預計今年開5-10家

品牌:全家去年營收(億元):539店數:2,858展店計畫:大型門市比率拉高至5成

品牌:好市多去年營收(億元):約500店數:9展店計畫:今年於嘉義再增開1家店。目標2020年增至20店


全聯 開拔 傳統 市場 五年 年拚 千家
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雙薪新婚族 20年拚出2,500萬

2014-02-10  TCW
 
 

 

有錢沒錢,娶個老婆好過年。完成終身大事、沉浸於喜悅之餘,新婚的兩人世界,用錢更必須精打細算。

宏觀財務顧問總經理邱正弘指出:「新婚族面臨理財任務類型加倍,既要搞清楚兩個人該怎麼管帳、如何分攤家用,更要計畫好房貸頭期款該怎麼籌、孩子教育基金怎麼攢。」

邱正弘提醒,新婚族群的理財規畫中,有四大項目必須先定調。首先,要定出買房、買車、生育子女等目標的優先順序;接著,明定各項目所需資金的時間軸;第三,劃分出保命錢、投資錢、投機錢以及比例;最後,再依前三項來選擇適合的投資工具。

共同戶頭每月存款分拆成投資錢與保命錢,有攻有守

去年底新婚,才剛度完蜜月,現為部落格作家的富盛投顧產品暨研究部前主管林汎,特別花了半年時間與老婆擬定好下半生的理財規畫。

「我把這個共同理財的方式稱為『ETC'。」林汎說。所謂的E(Extra,額外)指的是個人私房錢,他與老婆取得共識,薪資扣除三分之一做為家用,再扣掉兩人每個月撥出的共同理財金,剩下的收入就供個人自由運用,或存在自己私房錢E戶頭。

共同理財金則分為用於積極型投資的T(Trend,趨勢)與保本的C(Core,核心)兩個戶頭。ETC三個帳戶,正好符合邱正弘口中所謂的投機錢、投資錢與保命錢三分類。

每個月,共同理財金直接匯入T戶頭,專門進行較積極的投資,等T戶頭內的標的績效達到停利標準時,連本帶利出場轉入C帳戶,改進行能保本的固定收益型保守投資。T戶頭則繼續以每月新增的理財金做積極型投資。

林汎解釋,當自己想在股市搶短線,投資高風險商品,或是需要資金與朋友共同創業的時候,他就會拿E戶頭的私房錢衝鋒陷陣,既不會動用到T帳戶與C帳戶,多賺的部分還可以犒賞自己,帶老婆出國旅遊。

三十五歲結婚的他,設定了必須在共同理財帳戶存下二千五百萬元退休金的目標。所以,他用最保守的年報酬率六.六六%估算,與太太兩人每個月共同提撥出五萬元存入共同戶頭,透過複利效果,二十年內就可達到目標。

標的,不求大起大落T買指數型基金,C買債券型基金

林汎的T帳戶所做的積極型投資,基本上以股票為主,但一般上班族較無餘裕盯盤,適合的懶人做法,就是定期定額投資指數股票型基金,手續費低,無須費心選股。C戶頭的需求是保本並有固定收益,可在T戶頭停利出場時,將整筆基金本利轉購入固定配息型債券型基金。

「這樣的理財方式,雖然不能賣在最高點、買在最低點,卻不會大起大落。」林汎分析,他用最保守的報酬數字估計,八到十年內就可以在C戶頭累計超過三百萬元資產,新婚族可用於買房頭期款或孩子教育基金,屆時T戶頭也將還有四、五百萬元可做積極型投資的本金。

根據本次《商業週刊》有錢人理財調查結果顯示,身價破億元的有錢人,今年最看好的前三大市場,分別是美、台、陸股,林汎的做法與有錢人相呼應,他認為台股具備新興市場中最能抵抗美國量化寬鬆政策(QE)衝擊,他並看好中國復甦題材,在T戶頭中,決定把七成資金用於購買台、陸股指數股票型基金(ETF),並搭配一點點的拉丁美洲市場;另三成資金則用於投資歐、美、日成熟市場。

而在選擇C帳戶的固定配息債券型基金方面,林汎建議,應找成立五年以上,有長期成績可供檢視的基金,並要注意這檔基金是否能連續數年維持正報酬。由於債券基金通常不會有巨幅變動,買入後若連續兩年出現負報酬,就要趕快更換標的;此外,配息若無花費需求,最好是滾入再投資。

帳戶,保有一定外幣資產五成放在美元,二五%放在人民幣

若購買的是境外基金,儘量選擇原幣別或美元計價,讓家庭理財帳戶保有一定的外幣資產。

林汎規畫將共同理財帳戶的五○%外幣資產放在美元、二五%放在人民幣,剩下的停泊在高息外幣,與本刊此次有錢人理財調查中,高資產人士偏好人民幣與美元幣別的資產相同。

婚後家庭理財長達二、三十年,很難預期世界經濟會有什麼樣的滔天巨變,林汎設定自己,再懶也要記得每三年調整一次大方向,並以嚴格紀律執行停利。設定停利點時,若是投資成熟國家股市,可在報酬來到八%到一○%時停利出場;若是投資新興市場,停利點則可設為一二%到一五%左右。

他認為,全球股市這波多頭應可走到二○一六年,屆時就是要好好調整大方向的時候了。

【延伸閱讀】林汎給新婚夫妻2014賺錢作戰計畫

投資目標:賺買房頭期款、小孩教育金操作心法:依用途分為E、T、C三大帳戶,風險積極度E﹥T﹥C建議標的:1.新興市場指數型基金,大多投資台灣、中國,小部分佈局拉美市場2.歐、美、日成熟市場指數型基金與全球股票型基金

投資配置圖70%新興市場股票基金30%成熟市場股票基金

雙薪 新婚 20 年拚 拚出 500
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前十年拚研發 後十年拚製造與行銷 藥華林國鐘 明年挑戰兩大目標

2014-06-02  TWM
 
 

 

在未上市新藥股中,目前市值排名第三位的藥華醫藥公司,正式營運至今十一年,歷經許多波折,如今苦盡甘來,預計明年直接挑戰歐美藥證申請及蛋白質藥廠認證等兩大目標,堪稱是國內新藥股中後來居上的新明星。

撰文‧林宏文

在二○一四年未上市一百強排名中,居興櫃市值第三位的藥華醫藥公司,雖然是興櫃的新面孔,卻是國內新藥研發的老牌公司。回國創業十餘年的總經理林國鐘,走過前十年股東爭議與官司不斷,如今苦盡甘來,更為明年設下最高的兩大挑戰目標|| 直接申請歐美兩大市場新藥上市,以及蛋白質藥生產工廠認證。

於○三年正式營運的藥華醫藥,早期由於兩派股東意見不合,為了公司經營權鬧上法院,連大股東國發基金都與經營團隊對簿公堂,甚至一度懷疑他的經營能力。最激烈的一次在○九年七月,爆發官股與民股兩派勢力激烈衝突。林國鍾不僅常跑法院、處理黑函攻擊,還要安撫經營團隊,讓這位畢生都在做研發的科學家無奈地說:「回台灣,真的讓我學習很多。」林國鐘回憶,九七年他在美國Biogen工作時,當時經濟部次長尹啟銘來參觀,接待他的Biogen執行長來自德州儀器,提到Biogen成立十七年,一直呈現虧損狀態,與他過去在半導體業的經驗很不同。

研發腳步不曾鬆懈

林國鐘說,當時尹啟銘告訴他,「台灣如果要投入新藥研發,績效一定不會在他的次長任內看到,但台灣在電子業已有很好的成績,應積極推動長線佈局的生技新藥產業。」後來,隔了一年半,Biogen研發的新藥通過美國FDA︵食品藥物管理局︶核准,隔年一上市,新藥年銷售額就立刻衝到十億美元。

在美國累積開發新藥經驗後,林國鐘為了回台創業,前後回台灣四十幾趟,○三年終於下定決心回國成立藥華醫藥。公司取名「藥華」,就是希望能夠成功打造一家由華人經營的世界級藥廠。

難能可貴的是,一路走來面對這麼多波折,藥華的研發腳步一直不曾鬆懈。藥華董事長詹青柳說,有幾次她遭受不白之冤,真的是心灰意冷,很想辭職回美國,還是靠著團隊彼此鼓勵打氣,讓她得以撐下去。

○九年,藥華開啟了長效型干擾素新藥P1101在歐洲的真性紅血球增生症︵簡稱PV︶臨床實驗,一路做到目前的三期臨床。而且由於成效很好,去年九月,美國FDA也同意藥華可以用歐洲的臨床結果來美國申請藥證,這個重大的成績,不僅讓藥華股價連番大漲,更因為免做美國三期臨床實驗而省下大筆支出,藥華的研發實力終於讓外界看見了。

藥華在歐洲的合作夥伴AOP Orphan Pharmaceuticals︵奧地利專業孤兒藥公司︶,是藥華新藥P1101能夠取得重大進展的關鍵夥伴。

加速其他產品線佈局

孤兒藥雖然全球人數少,開發藥的公司也不多,但歐盟及FDA會比較積極通過。而且,孤兒藥在歐美的保險公司都會給付,價格可以貴一點,新藥研發反而可以佔到優勢。其實,過去很多創投也都不看好一些新藥公司,後來臨床實驗的結果愈來愈好,讓大家刮目相看。

林國鐘坦承,原本藥華把P1101的開發重心放在肝病上,但AOP卻讓藥華轉移方向,在罕病領域走出意外的驚喜。如今,P1101在歐洲的三期臨床預計九月底以前收案完成,預計明年七月向歐盟的歐洲藥物管理局︵EMA︶及美國FDA提出藥證申請。

由於研發成果豐碩,林國鐘也為藥華設定更高難度的目標。除了明年七月藥華要申請歐盟及美國藥證外,明年八月位於中部科學園區的GMP蛋白質新藥藥廠,也會同步啟動歐盟與美國的查廠機制。由於蛋白質藥廠的生產品質與良率難度相當高,這個超高目標,搞得藥華一百多位員工人仰馬翻,每天都要與時間賽跑。

此外,為了擴大研發層面,藥華也加速啟動其他產品線的佈局,除了目前P1101在包括歐洲及美國進行三期臨床外,C型肝炎也將進入臨床三期,另外還有七個進度在臨床二期的實驗同步展開,讓未來新藥開發可以一棒接一棒地展開。

藥華的新藥開發技術,也獲得國際知名生技專家楊育民的肯定。楊育民表示,他很贊成藥華「製造優良有效的治療藥物」的宗旨和願景。因此,願意答應擔任藥華獨立董事,希望可以對藥華的營運和新藥開發做一點點小幫助。

除了研發與製造外,藥華未來也要投入到產品行銷部分,這在拿到藥證後會積極展開。林國鐘說,未來要賣到歐洲十三個國家,五十幾個醫學中心,要讓藥華成為一個具備研發、臨床、製造與行銷等都齊備的公司,朝向華人經營的世界級藥廠目標邁進。

藥華醫藥

正式營運時間:2003年

董事長:詹青柳(右)

總經理:林國鐘(左)

資本額:18.77億元

主要業務:新藥研發、生產與銷售

主要產品線:

P1101已在歐、美進行三期臨床,C型肝炎也將進入臨床三期,另外還有七個新藥進行二期臨床

近三年營收、獲利:

年 營收(萬元) EPS(元)2011 1025 -1.68 2012 215 -2.02 2013 348 -3.4

 
前十 十年 年拚 研發 後十 製造 行銷 華林 國鐘 明年 挑戰 兩大 目標
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