http://blog.sina.com.cn/s/blog_50c88c400100u9sd.html
这一年多来，中国政府在反通胀方面的力度举世瞩目。只有一个很有自信和执行力的政府才能在短期内做得如此坚定和彻底。但是，在大家喊"加油，加油"的时候，也许，这个胜利其实已经获得了。
说这话，我冒了很大的风险。首先，我在基层工作，对全国的情况掌握得不够。其次，目前宏观数据显示经济依然相当"不错"。很多人说，经济还是过热。
宏观经济政策的把握从来不是科学，而是一个非常高深的艺术。政策产生效力通常有时差，而时差究竟是多少也不稳定。而且海内外各种不确定性和未知数也会起作 用。本人跟很多同行一样，经常指手划脚，批评政府的政策太松，太紧，太早，或者太晚。但是，大家站着说话腰不痛。把你我摆在决策的位置上，我们行吗？
不过，我还是想斗胆说说看法。我认为，在宏观调控方面，政府已经做得相当成功。如果我可以进言的话，我觉得，政府现在有三件更为迫切的宏观经济政策要调整: (1)
第一，政府应该考虑在放松信贷流量（降低存款准备金率，抛弃贷款额度限制）的同时，大大提高基准利率水平。现在企业（国企除外）遇到的最大问题不是利率高 低，而是能否获得资金。健康的企业不在乎利率高几个点，而衰败的企业觉得无息贷款也没法承受（毕竟，本金还是要还的）。众所周知，我们周围有大量摧毁经济 价值的企业。目前的利率政策奖励低效率的企业和地方融资平台，恶化资金短缺，加剧金融市场的腐败和不公平。在增加资金供应量的同时，提高银行基准利率，会 有助于民间利率的降低和高利贷的降温。
政府需要做的第二件事是全面减税。高税率鼓励逃税，窒息经济，妨碍创业和就业。高税率实际上导致税收收入的减少（原因是逃税和经济活动的减少）。各种减税政策往往创造腐败和私下交易。
第三，大大限制地方融资平台的功能。他们多数的活动是低效率的和摧毁经济价值的。而且，他们推高了原材料价格，乃至整个通胀，恶化了民营企业和中小企业的 生存条件（比如，恶化了融资环境，破坏了公平竞争）。确实，现在经济也许还需要降温，但是，继续降温不应该以中小企业为代价。温州和其它地区的民间集资和 出现的问题充分暴露出两个问题。一是中国存款利率太低，二是中小企业急需资金，而又无法从银行获得支持。
请允许我归纳一下我对目前经济状况的看法。
（1）中国通胀压力依然很大，但是，只要克制地方融资平台的活动，通胀压力会大大消除，中国经济的效率会大大提高，公平性也会改善。
（2）过度使用存款准备金率的提高，只是提高了市场资金的紧张程度和利率，而国企，地方融资平台和有办法获得银行贷款的人们没有受伤，只是中小企业受伤很重。同时，存款人损失很大。
（3）如果现在的经济政策不马上调整，国内股票市场还可能再大跌。银根太紧，必然有所伤害。从现在的银根和市场利率来看，国内股票基本上都太贵。
2011-10-13 NM
報紙文章標題已由〈做廠艱難〉轉為〈做廠玩完〉，看到標題不用細看內容，玩完就是玩完，還有其他需要說？對於小撮仍在工業界奮鬥的人，對壞消息已麻木了，事到如今，廠家只得繼續低頭做事，儘量少看報紙。
這 現實頗諷刺：廠家頑強的生命力其實是工業愈來愈難做的其中原因。正常情況下，生意難做，部分廠家出現虧蝕，會出現物競天擇現象，強者留低，弱者離場。之 後，供應稍放緩，競爭沒以前激烈，留低的人生活會稍為好一點。然而，現實是廠家生命力特強，弱者死極死唔去，達爾文定律不能暢快地奏效，因此出現愈難做愈 頂難市的怪現象。長此下去，是艱難抑或玩完，分別可能已不大。 在一片黑暗中，全世界最大電子工廠台灣鴻海集團宣布最新計劃，鴻海將會增加機械人數目，由現在一萬台，明年增加到三十萬台，二○一三年增加到一百萬台，差 不多等於鴻海現在內地的員工人數。傳媒取笑鴻海新策略的動機是，機械人不會自殺。假如機械人取代工人，代表廠家減低成本的出路，這條路我不懂，兼不想行。
開 源艱難，廠商當然拿成本開刀，而成本之中，勞工成本佔比例不小，近年並且以高速上升。今時今日，內地工人工資絕對沒鑽空子空間，廠商只有給多不可能給少， 過去三年，內地實際工資平均升幅每年不少於25%。從國家領導人過去幾年言論，我相信工資上升的趨勢會繼續下去，讓工人多賺一點已成為不輕易扭轉的國策。 工資只上不落，廠商唯有想盡辦法減少用工人。 到了今日，仍在戰鬥中的廠家不是普通人，廠家全部都是劉德華。劉德華的形象代表了身體fit、勤奮、永不言敗、樂觀做人、對自己和身邊的人負責任等，劉德 華代表有用的人的模樣。即是說，廠家應做的事，一是已經做了，一是試過做但沒法做得來，廠家的字典裡沒有懶散二字，要做的全做了。減成本，不論是工人人 數，或是物料成本，已經想到盡，每一個環節想過幾次。肥人減肥有可能，劉德華減肥冇可能，廠家個個已經減到劉德華的身形，減無可減。
郭 台銘的機械人治廠大計，代表普遍減肥方法行不通的話，就來一招範式轉移，不要再從人的方面想，用機械人代替人，立即出現一片新天地。我相信採用機械人策略 的意義，是依賴機器自動化，特別是重複的工序，最極端的例子是採用機械人。依賴機器對於廠家是老生常談，今時今日小本經營山寨廠已難立足，廠家大都願意接 受新事物，自動化早已經是日常生產運作的一部分。我相信沒有一個廠家會反對機械化取代人手的策略，我相信每個廠家過去已經積極把工廠機械化。 以我管理的工廠為例，有些工序一定要依賴機器，有些工序一定要依賴人手，有些工序的性質在機器和人手之間，可以考慮進一步以機器代人的工序只有界乎機器和 人手之間這一部分。老實說，進一步機械化不是不可能，但很多時候是不可行，因為用人手比機器比較划算。
我舉兩個划 算的例子。我從事投資銀行的時候，參觀過一間注重物流運作的公司，這公司擁有龐大車隊，每日在街道上行走，公司買了一套昂貴的GPS定位電腦系統，跟進每 一輛車的位置，讓總部安排工作，系統用了一星期後放棄，因為電腦系統不及人手划算，所謂人手是請三位「台姐」不停跟司機通話。我最近再遇這間公司老闆，他 告訴我現在仍用「台姐」。 另一個例子是我每次去澳門，都留意上船前劃位制度是否仍用貼紙，我上個月留意到仍用貼紙。有沒有先進的電腦系統能取代簡陋的貼紙，一定有，仍用貼紙是每日 安排乘客劃位的工作人員會告訴你，貼紙又平又方便，最划算。 郭台銘生意的規模大至令人難以想像，他做每一件事都有其目的，包括包含政治或做騷成分。大部分廠家不可能跟隨郭台銘的每一步，機械人留給郭台銘玩，我們繼 續學做劉德華。
蔡東豪 Tony Tsoi
現任上市公司精電國際行政總裁，他曾任職投資銀行，在《信報》以筆名原復生撰寫財經專欄，對投資及求知有無限渴求，習慣早上四時起床寫作找樂趣。
|
||||||
|
近來電子業頻傳無薪假及裁員，暴露台灣電子業競爭力下滑及產能過剩問題，合併又成為必然要走的路。︽今周刊︾專訪晶電董事長李秉傑及大聯大董事長黃偉祥， 探討台灣電子業購併問題。 撰文‧林宏文 日前，擁有十餘次成功購併經驗的中美晶董事長盧明光在一場演講中說，目前台灣最好的購併模式有二，一是晶電模式，一是大聯大模式。這兩種方式，將是未來企 業選擇合併時最好的參考。 台灣的弱項 品牌及通路的確，晶電除了先前將國聯、元砷等企業直接購併外，近年來則採用投資一個比率的股權方式，將很多磊晶廠如廣鎵、南亞光電等納入泛晶電集團之下， 達到產能、技術、專利及市場的整合；至於大聯大控股則是採用換股方式，讓公司保留獨立性，但又採用同一個平台進行整合發揮綜效。這兩個模式目前都證明可 行，而且相當有成效，是解決電子業共同困境的好方法。 晶電目前是全球ＬＥＤ（發光二極體）磊晶產能最大的公司，擁有磊晶機台三五○部，也是國內技術與專利整合最完整的磊晶廠。晶電董事長李秉傑說，早期晶電與 國聯、聯詮、元砷、連勇等合併，除了擴大經濟規模外，也藉此獲得技術、產能、專利與市場，例如合併國聯是為了技術與專利，合併元砷是因為其已切入中國市 場。 不過，李秉傑說，後來晶電與廣鎵、南亞光電談合作，最後會採取投資入股的方式，則是考量到大陸已逐漸出現幾家大客戶。加上國際大廠如飛利浦、歐斯朗及奇異 在下單時，也會希望不要集中到某一家公司；因為過去很多歐美企業向三星下單，結果學到慘痛教訓──培養出三星這個巨大的競爭者。 雖然晶電透過這些整併成為全球第一，不過，李秉傑認為，隨著南韓及大陸企業的追趕，台灣ＬＥＤ業的領先優勢已快沒有了。而且，由於產業價值又已移到系統 端，也就是品牌及通路越來越重要，這部分則是台灣最弱的。他認為，﹁不只ＬＥＤ，台灣很多電子業合併的最佳時機都已過了，現在誰擁有經濟規模及專利實力， 誰才最具競爭力。﹂至於大聯大的控股模式，更是近年最成功的合併案，如今已併入友尚、世平、品佳等六大集團，並躋身全球前三大電子零組件通路商。大聯大的 模式，是將大家整合在同一個控股公司下，各集團使用共同的後勤平台，但仍維持獨立營運。大聯大董事長黃偉祥說，﹁這個控股模式有點像聯邦政府，中央政府要 提供服務，幫助各州政府創造出價值。﹂企業整合後端平台可以降低成本，減少經營複雜度及風險，如此前端業務人員才能拚命往前衝，黃偉祥說，控股集團的特色 是﹁後端要合才會贏，前端要分才會拚。﹂也因這種設計，讓控股成員既合作又競爭，才能拚出好績效。 政府缺乏遠見 台灣已邊緣化黃偉祥說，其實控股模式適用於所有產業，但為何大家都不願意做？「因為總是會擔心，合併後自己的人馬被換掉。」大家只想到短期利益，事情一定 做不成，若把目標放得更遠大，眼前小事根本都不是問題。﹁二○○五年我看到中國市場有大機會，推動控股公司，那時大聯大在中國營收二十億美元，如今集團營 收將超過百億美元。﹂黃偉祥認為，過去台灣企業很愛做分拆，若分出一個五億美元市值的企業，在台灣就算是中型企業，但若放到全球資本市場來比，根本就是一 隻小魚而已。目前大聯大市值也不過二十億美元，還有很多努力空間。他並預估，未來三、五年，﹁企業市值若無法達到五十億至一百億美元，根本沒有國際性投資 人會注意到你，更何況要吸引別人來投資。﹂事實上，ＤＲＡＭ產業由於錯過合併良機，如今只有準備關門大吉；至於面板產業陷入困境，友達與奇美電也應該慎重 考慮合併。即使像過去不斷開枝散葉的電子五哥，當前也都應該想辦法縮減轉投資規模，盡快進行集團內的整併，把有限的人才、研發及資源進行整合。尤其是近來 宣布裁員三七一人的英業達，就是最該優先進行集團內合併的案例。 過去因業務及客戶很多，英業達不斷讓內部產品及研發部門分割出去，包括英華達、英保達、無敵、英懋達、英穩達等。但有許多重複投資的部分，從工廠、設備、 研發及業務等，如今都面臨產能過剩的問題，應該到了考慮合併的時刻，只要集團精神領袖葉國一出面號召，企業沒有不整併的理由。 企業分久必合、合久必分，李秉傑與黃偉祥兩人都認為，如今電子業已走到要合的時候了，政府卻沒有明確產業政策，也缺乏有遠見與擔當的官員。如今南韓、中國 等國在政策推動下已把台灣邊緣化。面對未來更強烈的競爭，台灣只有積極整併，把企業做大、做強，否則一定很難因應下階段的挑戰。 泛晶電集團合併模式 產業地位： 全球最大藍光LED磊晶供應商 合併公司： 國聯、聯詮、元砷 、連勇 轉投資企業： 廣鎵、泰谷、南亞光電、晶品、晶宇、冠銓 大聯大控股集團模式 產業地位： 亞洲最大、全球前三大電子零件通路商 合併公司： 世平、品佳、富威、凱悌、詮鼎及友尚等六個集團 集團營收： 2010年營業額約81.7億美元，今年預估可突破百億美元 |
||||||
http://manincentral.blogspot.com/2011/11/blog-post_30.html
當日Emma經過HR面試，係我地公司approve左，Emma係「適合」我地既需要，先請佢返黎。如今麻煩老細覺得Emma唔岩用，責任應該要算到邊個頭上？
負責HR既Amy，係拍板請Emma既同事。
「唔係想怪你…」我跟Amy說：「但係我地響請人同揀人既過程裡面，會唔會需要refine一下？」
「CK，講真今日既事，我其實唔係好意外。」Amy說話好淡定：「請Emma既時候，都知佢有呢d問題。同你一齊做嘢咁耐，都知呢個recruitment你實唔岩心水架啦。」
「係囉，咁點解仲揀佢呢？」我跟Amy共事了好一段日子，我清楚佢絕對唔係果d做野是是但但既人。
「因為佢已經係呢一轉黎interview既candidates當中，最好果一個囉。」Amy一臉無奈：「公司唔夠人用係事實，唔請唔得。我只能夠響手 上既candidates當中，揀個最好既出黎。坦白講丫，呢幾年請人既情況，其實好多時都係咁。Emma既缺點係唔主動，反應唔敏捷，呢個 problem響interview既時候經已察覺得到。」
「其他candidates有幾差？」我問。
「請Junior，No Show既起碼有一半…」Amy無奈地嘆了一口大氣：「有show up既，又有差唔多一半會令你覺得係騎呢怪。剩返仲算係『正常』既，所剩無幾架咋。」
我其實真係好耐冇參與請人既interview，特別係請Junior post，參與既機會就更加少。響呢方面，我諗我真係Out左啦。我仲有參與interview既時候，經濟並冇依家咁好，當時既失業率亦高企。當時黎面 試見工既人，雖然當中不乏騎呢鬼，但係時不時仍讓我撞見一些我覺得好有potential同高質素既「失意人」。今時今日，香港幾乎全民就業，呢一d質素 高既失意人，輾轉流落去到我呢類小公司interview既機會，理所當然係變得少之又少。
我公司的會議室，外牆係用玻璃做，所以有時可以睇到裡面既情況。早陣子我見到會議室裡面，無啦啦坐左個一身Rock友打扮既人響入面，檯上面仲放住一對鼓 棍。後來問返同事，先知道當日果個「鼓佬」，原來係黎見工既。再早一排，又試過有個阿媽帶住個女黎見工，面試全程企響meeting room既玻璃外牆出面「監場」，千奇百怪，要幾騎呢有幾騎呢。Amy話今時今日請人，剩餘還可以選擇既其實「所剩無己」，查實我信。
中小企招聘，一向都唔係容易。
Amy問我，係咪打算換走Emma。
換唔換一個同事，查實原因會有好多既。但大前題係，換返黎既新人，要比舊人優勝先至有價值。唔同既時間，響市場上搵到「更佳」補替既機會，都會唔同。咁假如Amy所講既現況屬實，Emma可能已經係呢個moment，我地能夠搵到最好既option。如果係咁，仲換？
http://news.imeigu.com/a/1324624505450.html
人人公司董事長兼首席執行官陳一舟近日在接受央視《經濟半小時》2011中國年度經濟人物巡禮採訪時說，今年5月人人公司在美國紐交所的上市只是序 言的結束以及正式章節的開始，他認為，社交網絡的重要價值將是SOLOMO（SOLOMO是英文Social（社交）、Local（本地化）、 Mobile（移動）的縮寫）。如果你在中午吃飯的時間，將自己的位置定位，手機上便會顯示出在你附近一定範圍之內能團購吃飯的地方，而在消費者確定購買 後，新鮮事又會在人人網上被觸發，這種社交型電子商務的價值正愈加凸顯。
目前人人公司旗下擁有人人網、糯米網等知名網站：人人網是國內領先 的實名制社交平台，激活用戶高達1.37億，而糯米網是典型的社交型電子商務模式，兩者就是SOLOMO的完美結合。據統計，2011年6月底，我國網民 規模達4.85億，今年年底將超過5億，互聯網普及率達到36.2%，5億網民帶來的網絡人口紅利正在締造互聯網經濟的黃金時代。SOLOMO之所以將是 新契機，是因為與地理位置有關的信息現在佔了互聯網信息的大部分，而未來像旅遊，娛樂等也同樣適用於SOLOMO應用，這種電子商務的模式會給賣家和買家 都帶來極大的便利和實惠，電子商務的爆髮式增長以及智能手機的普及，將再一次觸發互聯網時代新機遇，社交型電子商務的時代已經到來。目前，人人網的客戶端 已經覆蓋了ios、android、symbian等各個移動平台。
|
||||||
僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲，終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後，畫下句點。宣布退出後的第三天，許文龍在自家宅邸拉琴、宴客，透露出他的好心情。他很清楚，無法再為奇美電打拚，只能選擇放手。 撰文‧賴筱凡 五月十八日，就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午，一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴，緩緩自小提琴弦上滑出，就好像許文龍這天的好心情一般，在他心裡，企業是一時的，唯有博物館與醫院之於社會的貢獻，才能長存。 這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天，許文龍表現平靜，「最困難的時候，已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露，奇美電與群創合併走一遭，經 歷整合問題、美國反壟斷訴訟案，乃至於龐大的債務問題，五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後，許文龍心中的大石終於放下。 據了解，許家不得不壯士斷腕，從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強，奇美實業更是公認的幸福企業，但去年在龐大轉投資的業外 損失拖累下，竟繳出五十年來最大虧損成績單，在本業獲利僅七十一．九七億元，不若前三年的逾百億元水準，認列投資損失達一一九億元，最後每股稅後虧損達 二．二一元，原來奇美電大虧六四七億元的那把火，已經燒到奇美實業。 幸福企業五十年首見虧損 二○一一年，面板業的景氣蕭條，等不到面板報價回穩，奇美電大虧六四七億元，時任奇美電董事長的廖錦祥，為了奇美電銀行聯貸，擔心到耳中風，「他們都很清 楚，聯貸案這關不過，奇美實業也會被拖下水，光看他們手上奇美電股票幾乎都質押，就曉得壓力有多大。」知情人士透露，即使奇美電與群創合併，但給許文龍家 族的壓力未減。 眼看奇美電虧損累累，奇美實業只好進行內部大瘦身，「只要資源重疊的部分就整合，cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨，「虧錢的明明是（奇美）電子，卻連（奇美）實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說，「打從○八 年金融海嘯，奇美電大虧開始，奇美實業就不再幸福。」確實，過去一年來，奇美實業的營運費用大幅削減，以前一年營業費用得支出一四八億元，去年縮減到八十 六億元。「（奇美實業總經理）趙令瑜上台後，整頓得很厲害，但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言，趙令瑜節省支出不遺餘力。 一頭灰白頭髮，面對記者追問，趙令瑜總是秉持著低調原則，一貫的笑容、快步離開，但奇美實業上下都知道，這位從基層做起的總經理，採購人員在他眼皮底下，很難搞鬼。 如果年輕三十歲 就跟它拚不過，奇美電的虧損壓力越來越大，即使奇美實業的塑化本業撐住，卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。 甚至，奇美電兩大股東之間的矛盾，還倒打奇美實業一巴掌。 奇美電內部人士透露，在群創班底進入奇美電之後，奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬，過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料，可是，去年奇美實業送去的報價，居然被打回票。 這看在老奇美人眼裡，幾乎是大忌，「或許兩家公司的關係不若以往，但面對奇美電這種態度，奇美實業能忍嗎？」對此，奇美電發言人陳彥松回應，任何採購案都有其程序，奇美電不會因供應商不同而有差異，實在無需擴大解釋。 隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係，許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周，許文龍家族的代表直接向段行建開口，決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意，卻已留不住許家要退出奇美電的決心。 「我很清楚，如果今天年輕個三十歲，還可能跟它（面板）拚，但我已經八十四歲，能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。 最終，奇美實業不得不放手，「或許（許文龍家族）退出，對奇美電好、對奇美實業也好，許董、廖董都比以往寬心得多，所以還能釣魚、拉琴，心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。 面對外界猜測是否要將股權轉手中資，或讓奇美電引入其他策略聯盟對象，許家人揮了揮手，「許董的立場很清楚，他是重然諾的人，答應銀行團的（對奇美電）增 資都會繼續做，其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生，從石化業起家，拓展到電子產業，要投入面板業時，他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句： 「賠了，會不會影響到奇美實業？」何昭陽很明確地回答，「不會。」然而，時光移轉，面板景氣不再如他們當年所想，奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門 口，為奇美電、也為了奇美實業好，許文龍的面板大業最終還是一場夢。
|
||||||
7歲的Ninan Chacko頻繁地穿梭在中美兩國之間。這位美通社歷史上最年輕的CEO自2009年上任之後，執意要為這家有著58年歷史的公司帶來新的氣象。他迅速地在中國開張了多家分公司或辦公室，並且不斷進入全球的新興市場，包括印度。
美通社已經在全球的企業傳播和投資者傳播上建立了穩固的行業領袖地位。然而，就像所有傳統公司都在新技術時代面臨這重重危機一樣，美通社也面臨著如何應對新技術的挑戰。也許，對於Ninan Chacko來說，這既是一個興奮點，卻同時恐怕也是一個憂慮。
因此，在接受一財網的獨家專訪的時候，Chacko先生不斷地強調和重複他上任伊始就提出的一系列觀念：新技術條件下的營銷，新興市場中的擴張。
而對於目前活躍於美國資本市場中的中國公司，他保持這非常審慎的樂觀。顯然，中國公司總體上尚未建立完善的透明度和信息披露機制，這嚴重地影響著它 們在美國市場中的表現。他認為，惟有通過開放和透明的心態，真正接軌於國際市場的通行規則，才能建立起美國投資者對於中國公司的信心。
「我們的戰略：提升原有業務，擴張。」
一財網：您在擔任美通社CEO之後，提出了一些新的概念，包括創新營銷，新媒體營銷等等，你認為美通社的傳統營銷方式已經遭受到了挑戰嗎？
Ninan：我的確認為我們傳統的經營模式遭受到了一些挑戰。你可能也瞭解，傳統模式就是幫助那些公司講故事，並且把這些故事傳達給媒體記者。顯 然，隨著互聯網、數字營銷、社交媒體的發展，我們的交流不再僅僅止於記者，而是包括記者，博客，並且還把這些內容推送給網站、搜索引擎、微博和社交媒體。 因此，我們必須有效地把我們的經營調整到適應這個更大的環境中，幫助顧客公司來講述故事。
一財網：您認為你上任以來，美通社做出的最大的改革是什麼？應對的是怎樣的挑戰？
Ninan：這是一個很好的問題。 美通社是在1954年成立的，對於一個公司而言這是一段很長的歷史。而這個過程中產業業 已發生了許多變化，對我而言關鍵的是使美通社考慮並且適應這些變化，尤其在新聞和媒體行業。我的首要目標就是建立讓美通社能夠適應新環境的戰略。這個戰略 分成兩個部分，第一部分是提升目前的業務，尤其是在銷售與營銷、新產品和技術上進行更多的投資；第二部分是擴張。在中國，今年早些時候我們開辦了杭州辦公 室，去年則在成都。地理擴張不僅僅意味著在原有市場上的呈現，也意味著進入新市場，例如印度。同時，擴張也意味著進入一些與原有模式相近的新業務。原有的 業務無非是服務、公共關係以及投資者關係。我們的新業務重點是內容營銷，這是原有業務中的公關和營銷交叉點。
營銷更多關心獲得產出：更多的消費者，更多的營收，更多的引領；而公關更關心告知。當你講述一個故事，而故事總是有目的的。因此這二者因為網絡環境 的變化而產生了交匯。比如吉利發佈了一種新車，給了我們一條新聞稿，他們的一部分真實意圖是以此發現新的消費者。你在美通社的微博上讀到了這條新聞，你也 許會說，這是我感興趣的產品。而在新聞通稿中，你可以獲取更多的信息，或者把你的興趣表達上去。那麼，這就從公關，變成了營銷，因為你已經表達了你的興 趣，你是一個潛在的消費者。這就是我們所側重的內容營銷，利用內容來推動產出。或者他是品牌，知名度、營銷、引領或者營收。這就是我們的戰略：提升原有業 務，擴張。新地理，新市場。
「微博沒有取代傳統媒體。」
一財網：您可以舉些例子說明這些新的營銷方式取得的進展和效果嗎？
Ninan： 可以。就美國而言，具體到社交媒體這個領域為例子，我們在社交媒體中發現一件很重要的事情，就是在推特中散佈關於公司的故事。起初，我們僅僅把公司新聞放 在推特上，發現這不足以吸引注意力和粉絲後，我們創造了管理型的推特行業帳號。例如我們為汽車行業建立了一個推特帳號，在這個帳號後面我們放入了真實的 人，編輯。他們並不把行業中所有的新聞全部放進帳號裡，他們挑選新聞，並且有時甚至把外面的新聞混搭進來，於是他們為汽車新聞創造了非常獨特的視角。這個 舉動開始吸引公眾的興趣並且帶來粉絲。現在我們有大約18個管理型推特行業帳號，總共為我們帶來了大約6萬的粉絲。這就是我們如何適應社交媒體的一個成功 例子。現在我們在中國的微博上做同樣的事情，這樣我們的新聞就不僅僅吸引來自媒體的觀眾，而且直接吸引普通的消費者。
一財網：您覺得中國的營銷領域，應該怎樣與新技術相結合？
Ninan：我覺得最重要的是擁抱和嘗試新技術。有時候我覺得答案未必那麼清晰。更重要的是嘗試和試驗新技術，並且評估和衡量它的成功性，以便不斷 地進化。社交媒體是一個很好的例子。當社交媒體，例如微博剛剛在中國發生的時候，那個時候有很多的討論，認為微博是傳播信息或者信息發現，它將取代傳統媒 體。今天我們有了更多的信心，我們知道這不會發生。它是一份贈禮，一種新的媒體風景，但是它並沒有取代傳統媒體。我們知道在微博上推送消息是重要的，但並 不是停止我們在傳統媒體所做的事情，或者停止向記者發送消息。它們共同運轉。我們採用微博，QQ，並且估量它所產生的效果。
一財網：您在以往的一些採訪和講話中，非常強調新技術對於企業在公關、營銷方面的作用，我們也瞭解到在美國，新技術營銷，包括SNS、移動設備、數字媒體方面，在美國公司的公共關係中扮演著越來越重要的作用。您認為媒體企業是如何應對這些新的變化的？
Ninan：從傳統的意義上來說，我認為營銷是幫助公司發現他們的顧客。10年之前，營銷是一個難以衡量效果的職業。典型的營銷行為就是購買廣告， 或者樹立一個大的廣告牌。但是你如何衡量最後的效果？你的這個營銷行為產生了多少營收？今天，因為數字媒體、移動媒體和社交媒體，你的行為是可以被追蹤 的。其真正的含義是我們能夠計算營銷投資所獲得的回報。你所進行的營銷行動，所發送的郵件，所介紹你的產品的視頻，都可以看到多少人點擊了，多少人下載 了，多少人消費了視頻，（最終多少人）採取了行動購買了產品。我們能夠精確地計算了投入1000塊所創造的內容得到了多少的回報。這是與10年之前不同 的。技術讓這一切成真，在網絡上我們可以衡量、分析和監控這一切動作。如果你的投入可以計算回報的話，花錢就變得簡單了。你要麼增加投入，要麼停止。這就 是技術為什麼重要，因為它給營銷帶來了清晰度和透明度。
「信心是影響資本市場的惟一要素」
一財網：我們注意到近兩年來，您不斷出現在中國大陸。中國市場對於美通社來說意味著什麼？在美通社的全球行動中，中國市場佔據著怎樣的地位？
Ninan：我們戰略中的一部分就是擴張，擴張的一部分就是新市場。我們來到中國已經很長的時間，而中國本身在經歷著巨大的變化和增長；而增長中的 一大部分來自於公司的成長。美通社在公共關係和投資者關係上長期佔據行業領袖地位，我們樂於與市場一起成長，並且教育更加廣大的中國企業接受透明度、職業 化和講故事的能力。對我們而言中國也許是最重要的新興市場，我們能夠享有中國增長所帶來的自我增長。這也意味著我們能夠有機會為本地市場創造獨特的新產 品。例如我們最近在中國創立了一個在線媒體監測服務。在中國，我們當然從這個世界上最大的新市場中獲得利益；而就全球範圍而言，我們的中國經驗使我們獲得 機會學習如何、在何處為我們自己的生意創造新的業務。
一財網：相對而言，中國市場的公關和營銷還處在一個比較落後的概念中，您覺得從專業上，你怎樣評價中國的公關和營銷業務？
Ninan：這個問題有一部分是真實的。我認為那些領先的公司是非常先進的。我們經常性接觸的一些公司是世界級的。吉利、新浪都是世界級水平的。但 是一些中游水平的公司，新近上市，剛剛進入了公關領域，或者剛剛進入投資者關係業務線。對於這些公司，我們的確有機會教育他們關於最佳運營（的知識），幫 助他們建設內容。最近我們做了一些新服務，幫著這些公司建設內容。我不太清楚這些公司是否曾經有機會在創造好的內容，高質的故事方面，尤其加入視頻和圖片 的業務上，有過比較深刻的體驗。這就是我們的機會，能夠為這些中等水平的公司提供服務，期望提高他們營銷表現的全面性，使他們更加先進。
一財網：您以前接受採訪的時候 ，曾經批評中國在美上市公司在信息披露方面缺乏透明度，或者沒有足夠的信息披露機制。目前您的觀察仍然是如此嗎？為什麼？
Ninan：雖然中國已經開始出現一些標準，但是我並不認為他們得到了廣泛的應用，甚或被完全地接受。在那些領先的上市公司裡，我看到的是透明化和 信息披露的行為得到接受、理解和採用。但我並不認為在所有的上市公司中這也是真實的。許多公司剛剛學會理解，要建立與投資者之間的信心，採用的方式應當是 透明化，並應用衡量信息披露（標準）的全部清單，其中包括了他們是誰、他們的生意是什麼、他們的環保足跡是怎樣的、他們的投資和研發是什麼，以及他們的未 來計劃如何等等。我覺得這不是那些中等中國公司的典型做法。長遠來說，中國未來會建立更多的標準，標準將更加具有延續性，會有更多成型的透明度和信息披露 矩陣。而且，還會有我們這樣的公司幫助他們變得更加透明。
一財網：事實上，近年在美國上市的一些中國公司中，破發的情況時有發生，您認為這是本身中國公司的問題， 還是路演過程的問題，還是信息披露的問題？ 還是不適應美國市場需求的問題？
Ninan：我並不覺得適應市場是一個主要的問題。今年和去年大約有60個上市公司是我們的客戶。我無法對每一個具體的公司的問題給予具體的評價， 但是我相信的是大規模的透明化和信息披露能夠幫助他們找到他們那種類型的公司所需要的投資者：他們的履歷，他們是誰，他們的市場規模、他們的增長，等等。 對我而言，開始更加開放和採用更高的信息披露和透明度標準只有益處和正面的作用。我還認為，為你的股票建立正確的股民數據庫是一項非常重要的事情。
一財網： 是美國市場對中國公司已經產生了懷疑了嗎？
Ninan：我並不認為中國公司有什麼特殊性。當投資者感覺到他們缺乏完全的信息的時候，他們就缺乏信心。你知道，信心是影響資本市場的惟一要素。 我們可以看到當前歐洲的狀況，當前衝擊歐洲經濟，比如西班牙的東西，就是信心。如果投資者認為明天他們不能夠從銀行裡提出錢來——這也許並不是事實，銀行 裡有著很多錢——但是銀行的顧客認為他們的錢有危險，問題就出來了。因此是觀念和信心影響了投資者是否購買一個公司（的股票）。因此，對於中國公司來說， 是否採用更高的信息披露、透明度和溝通的標準，對付的實際上是投資者的信心問題。
「中國公司要提高傳播的質量」
一財網： 我們也瞭解，中國在美上市公司，除了信息披露的不足夠和不及時外，它們也缺乏包括公關、營銷方面的經驗。您認為是這樣的嗎？您認為中國這些上市公司應當採取如何措施，提高在美國市場的表現？
Ninan：對於中國公司來說，重要的是提高傳播的質量。這不僅僅意味這提高講故事的能力，能夠簡單、刻意或者動人，還在於善用新媒體方式，採用圖 片、視頻來構造故事。我們經驗是如果你僅僅使用文字或者文本，它比起採用文字、文本、圖片、視頻或者APP應用的綜合，衝擊力要小得多。其二是更頻繁地進 行溝通。營銷正在變得更加具有對話性。要進行的溝通不在是一個月一次，或一個季度一次，而是幾乎每週的每一天。它不需要一次50頁的溝通，而是維持與消費 者之間的聯繫。
一財網：一個與此相關的問題是，這兩年來，中國上市公司普遍在美國的表現不甚理想。其實這裡面也有相當一部分是高科技公司，例如新浪、網易等。而美國追捧高科技公司，比如蘋果、谷歌等熱情，似乎還比較高漲。您認為這些高科技中國公司的問題在哪裡？
Ninan：其實我覺得倒不是中國公司運行如何的問題，而是四大高科技公司Apple , Google, Facebook和Amazon表現得太超常了。你可以問問那些在英國，或者德國，或者德國，或者南美，或者印度的公司，沒有什麼差別。你所說的是世界性 的領袖。它們具有不同尋常的執行能力。
一財網：在中國公司中，甚少有注意到公眾關係這個問題，對比公共關係經常所指的政府或媒體關係而言。您認為中國在美上市公司在這個方面有怎樣的問題，需要通過哪些方式來進行提升？
Ninan：公共關係傳統上是指向形象的。公共關係以前到達公眾，是非直接的，通過媒體為中介的。現在，由於轉向網絡，比如在美國，我們從公司獲得 新聞，我們給了記者和博客，但是我們同時也直接貼到網上，直接放到社交媒體上，放到搜索引擎上。誰在閱讀它們？消費者，可能是產品的直接顧客。一旦形成了 今天的公共關係是直接指向消費者的認識，並且展示你的產品，告知你的口碑，你就會明白這是一種強大的營銷方式，不是取代廣告，而是與廣告並行。因此，需要 讓中國公司明白，僱傭公關去建設一種營銷的戰略會更加地有效率。對於我們而言，教育是提高中國公司公關水平的主要手段，並且以此來幫助它們統合市場。