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杜邦分析差點兒誤導了我 孫旭東

http://blog.sina.com.cn/s/blog_59d5d75d0102e29k.html

杜邦分析是投資者喜歡使用的一種財務分析方法,這種方法是一種綜合分析方法,它利用若干相互關聯的指標對營運能力、償債能力及盈利能力等進行綜合性的分析 和評價。我一直認可這樣的觀點——「杜邦分析法有助於企業管理層更加清晰地看到權益資本收益率的決定因素,以及銷售淨利潤率與總資產周轉率、債務比率之間 的相互關聯關係,給管理層提供了一張明晰的考察公司資產管理效率和最否最大化股東投資回報的路線圖。」
儘管杜邦分析法有缺陷,如歸屬於上市公司股東的淨利潤與營業收入的口徑不是太匹配(後者包含少數股東的部分而前者沒有),再如投資收益可能會極大程度地影響淨利潤率。但我一直認為自己可以克服這些缺陷,不會被誤導。然而,在對青島啤酒(600600)和燕京啤酒(000729)作比較分析時,杜邦分析還是差點兒誤導了我。
表1:青島啤酒和燕京啤酒2010年杜邦分析
單位:億元
青島啤酒
燕京啤酒
青島啤酒/燕京啤酒
淨資產收益率
15.83%
9.42%
1.68
權益乘數
1.85
1.79
1.03
總資產收益率
8.55%
5.25%
1.63
總資產周轉率
1.12
0.70
1.59
淨利潤率
7.64%
7.48%
1.02
營業收入
198.98
102.98
1.93
淨利潤
15.20
7.70
1.97
總資產
177.77
146.71
1.21
淨資產
96.03
81.75
1.17
 
兩家公司的權益乘數和淨利潤率相差無幾,而總資產周轉率差別極大。單看表1的數據我們可能會認為青島啤酒之所以比燕京啤酒獲得了更高的淨資產收益率,主要是因為它的營運能力更加出色。然而,事實果真如此麼?請再看下面的數據。
表2:青島啤酒2005—2010年部分經營指標
2005年
2006年
2007年
2008年
2009年
2010年
2010年比2005年增長
銷量(萬千升)
408
454
505
538
591
635
55.64%
其中:青島啤酒品牌
133
163
193
240
295
348
161.65%
青島啤酒佔銷量比重
32.60%
35.90%
38.22%
44.61%
49.92%
54.80%
啤酒銷售收入(萬元)
1,001,986
1,167,716
1,352,989
1,578,138
1,776,054
1,961,415
95.75%
平均售價(元/千升)
2,456
2,572
2,679
2,933
3,005
3,089
25.77%
 
表3:燕京啤酒2005—2010年部分經營指標
2005年
2006年
2007年
2008年
2009年
2010年
2010年比2005年增長
銷量(萬千升)
285
333
384
401
446
503
76.49%
其中:燕京啤酒品牌
140
155
200
224
268
未披露
燕京啤酒佔銷量比重
49.12%
46.55%
52.08%
55.86%
60.09%
60%以上
銷售收入(萬元)
519,798
596,121
696,001
775,535
901,590
976,982
87.95%
平均售價(元/千升)
1,824
1,790
1,813
1,934
2,022
1,942
6.49%
 
青島啤酒2010年銷售啤酒635萬千升,是燕京啤酒的1.26倍,而到其總資產為燕京啤酒的1.21倍,據此來看,青島啤酒的營運能力和燕京啤酒其實相差無幾。
另一方面,2010年青島啤酒的平均售價為3089元/千升,是燕京啤酒的1.59倍。儘管兩家公司的毛利率差不多——分別是43.69%和42.16%,但與售價相乘後我們會發現,青島啤酒銷售一千升啤酒的毛利為1350元,而燕京啤酒僅為819元,青島啤酒是燕京啤酒的1.65倍。由此來看,銷售利潤高(而不是營運能力強)才是青島啤酒淨資產收益率更高的主要原因。
分析過去幾年的經營數據,很顯然青島啤酒一直致力於提高青島啤酒這一主品牌在公司總體銷量中的比重,與2005年相比,2010年這一比重提高了22.2個百分點;與之相比,燕京啤酒主品牌佔公司總體銷量的比重只提高了約10.88個百分點。於是,我們發現,燕京啤酒銷售收入的提高更多地依靠銷量的增長,平均售價提高的作用很小,而相比之下青島啤酒平均售價提高對公司銷售收入提高的貢獻要大得多。
顯然,過去幾年兩家公司的發展戰略並不相同,但有趣的是,它們卻都聲稱在實行「1+3」的品牌戰略。由此來看,會計數據能夠幫助我們正確地認識企業實施的是什麼戰略以及戰略實施的結果,但僅僅從資產負債表和利潤表中取數的杜邦分析卻並不總是正確,換言之,我們需要更多的數據才能正確地認識一家公司。
 
杜邦分析差点儿误导了我

杜邦 分析 差點兒 差點 誤導 了我 旭東
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=31598

宋宏偉口述:從可口可樂到快的打車,差點兒一輩子賣糖水

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0915/145690.html

i黑馬:宋宏偉2013年4月加入快的打車,第43號員工。加入快的打車之前,一直在快消行業,其中有近十年時間在可口可樂工作,更早之前,還在一家軍工廠工作過。突然在年過40的時候,卻鬼使神差般地進入打車行業。

 
\以下是快的打車運營副總裁宋宏偉的口述:
 
過去一年,我大部分時間都在出差,航旅縱橫里統計的飛行次數是145次,歷程將近20萬公里。這一年里,快的打車從杭州逐漸滲透到了國內幾乎所有有出租車的城市(有不少是小縣城)。
 
我是2013年4月加入快的打車的,第43號員工。加入快的打車之前,我一直在快消行業,其中有近十年時間在可口可樂工作,更早之前,我還在一家軍工廠工作過。突然在年過40的時候,鬼使神差般地進入這個行業,是我之前沒想到的。
 
沒有快的之前,大家打車基本都是靠運氣,司機希望遇到一個順路的客人,而乘客則不知道即將到來的空車會不會拒載,或者即便上車了,也可能需要忍受司機一路的牢騷。
 
對乘客來說,快的打車可以給他們帶來更多的選擇和便利。通過快的提前規劃行程,而不是暴雨或者烈日當頭時在路邊傻等。實事也證明了我們存在的價值,每次遇到天氣惡劣的時候,訂單就會暴漲。
 
對於出租司機,快的最大的價值就是能幫助他們減少空駛增加收入。很多司機用了快的之後,每個月收入能增加兩千多塊。除了經濟上的回報,快的還可以幫助司機合理定制運營路線。有司機跟我聊天,說不管自己開車到多晚,開到離家多遠的地方,只要用快的,最多三個訂單就能接力回家。 
 
盡管我們的業務還集中在國內,但有些時候仍然需要跨越不同的文化背景,比如拉薩很多司機都是當地的藏族,不太會講普通話,更別提讓他用手機接單,但現在整個拉薩有一千多個司機在用快的,這個過程中充滿了挑戰,但也樂趣多多。
 
去年7,8月份的時候,整個打車軟件行業剛剛起步,當時我們開始在全國範圍內擴張業務,從杭州上海開始快速向周邊省市擴張。這期間有兩個月,公司管理層都主動暫停領薪,把省出來的錢用到最需要的地方。當然除了管理層之外,其他同事們的薪資和福利都照常。大家都明白,打仗的時候最不能虧待的就是沖在一線的同事。
 
快的內部的工作節奏很快,通常決定要進入某個城市時,我們會選三四個人組成一個“小分隊”派到當地,駐紮一兩周時間進行突擊推廣。通過這種小步快跑的方式,到去年年底,我們就拿下了全國40多個城市,加起來花了不到4個月的時間。熬過了最初的開拓期,之後的很多城市幾乎都是乘客和司機自發開始使用。
 
之前在快消行業,大家通常會將未來一年的計劃都提前做好,每個崗位根據計劃按部就班即可。在快的最大的變化是,做太長遠的計劃並不現實,因為行業變化太快,往往都是計劃趕不上變化,所以我們只做未來兩三周的計劃。
 
快節奏帶來的是快速成長,包括業務也包括人。現在很多城市的負責人,都是從一線中成長起來的,盡管有些人加入的時間並不久,但在高壓下得到鍛煉,這在其他公司是不多見的。當然這也和我們的企業文化不無關系,快的打車的文化就是兩個字:簡單。從管理到產品再到運營和財務,每一個環節都追求最簡單,這種簡單足以保證我們能夠以最快的速度成長。
 
從一開始的杭州到現在覆蓋300多個城市,從三四十人的小團隊成長成700多人的大家庭,快的打車的每個人,都在和整個團隊並肩面對各自的挑戰。我覺得我們趕上了一個最好的時代,能參與其中的感覺非常好。 
 
在這個行業幹的越久,就越發覺得,傳統的生活方式遲早會被移動互聯網接管。移動互聯網現在已經無孔不入,尤其是我們每天都離不開的“衣食住行”,這其中的“行”是最難解決的。去哪兒和攜程只解決了長途出行,而人們90%以上的日常出行都集中在城市內,比如上下班、周末逛街、出差去機場等這樣的短途出行,而這就是我們現在一直在做的事情。
 
記得之前看《喬布斯傳》,里面提到喬布斯當年忽悠斯卡利加入蘋果,只用了一句話:你想一輩子賣糖水,還是想改變世界。假如當初我沒來快的,或許現在也還在賣糖水,但我決定加入這家公司的時候並沒有誰忽悠我,跟老板聊了半個小時,我就覺得這事兒能幹。
 
我們希望快的打車能成為一個城市出行平臺,甚至成為一種生活方式,盡管它現在看起來還只是個打車軟件。在所有傳統業務都開始思考如何移動化的時候,快的打車撕開了一個缺口,讓大家看到了把人和服務連接起來了的巨大想象。這件事情我們做了兩年多,並且還會一直做下去。
 
宏偉 口述 可口 可樂 到快 快的 打車 差點兒 差點 輩子 糖水
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