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挺進信義計畫區 微風十年大出擊 廖鎮漢 左打精品 右攻餐飲

2011-7-11  TWM




微風廣場的掌舵者廖鎮漢,近日以五億年租金天價搶下國泰人壽的A3大樓,轟動百貨業界,其實,除了壯大精品實力,他也積極拓展餐飲版圖,微風十年的大爆發,不容小覷。

撰文‧林讓均

深耕精品多年的微風廣場,搶軍信義計畫區的傳言成真!七月初,微風以五億元年租金的天價,搶下國壽的A3大樓地下二樓到四樓,在百貨一級戰區投下震撼彈,這半年來,微風廣場的動作頻頻,令業界側目。

微風廣場揮軍信義計畫區,百貨業者早有耳聞,微風廣場董事長廖偉志跟國泰金控董事長蔡宏圖私交很好,搶下A3,並不令業者意外,而善於經營頂級客層的微風廣場,也讓信義計畫區百貨業者嚴陣以待。

六月底,微風集團執行常務董事廖鎮漢才宣布收購國際品牌Giuliano Fujiwara六○%股權,正式從代理商成為國際品牌經營者,而今,再下一城進駐信義計畫區,讓微風廣場勢力大增。

廖鎮漢與嬌妻孫芸芸,這幾年以潮流時尚的夫妻檔裝扮,幫微風的精品形象加分不少,但廖鎮漢在壯大「時尚」界的實力外,也進行跨足「食尚」界的布局。

掌舵十年

經營微風「時尚」精品路

十年前,在被百貨龍頭SOGO封鎖的困境下,掌舵者廖鎮漢帶領微風廣場以「精品購物中心」為定位,成功走出不一樣的路。

即使在金融海嘯襲擊的二○○八、○九年,微風廣場不但沒虧損,還連年成長,直至去年創下新台幣九十億元的營收新高;而今年五月的「微風之夜」,短短六小時就創下十二‧八億元的營收,締造一分鐘搶收三百五十五萬元的驚人紀錄。

「精品的消費力今年才正要爆發!」廖鎮漢說,○一年開幕的微風廣場,除了有一群精品的死忠客戶,而且歷經十年又培養出更年輕的客群,眼看前十年奠定的基礎日漸發酵,年屆「不惑」的廖鎮漢預計從第二個十年開始,複製微風本館的成功模式,A3就是微風廣場的新據點。

除了站穩精品百貨地位,在微風的第二個十年,廖鎮漢也把可以大賺現金財的餐飲業,視為第二部成長引擎。

五年前,微風廣場標下台北火車站二樓、一樓與地下一樓,簽了十二年長約,打造微風美食王國。砸下五億元重金打造、○七年開幕的「微風台北車站」,去年年營收超過十億元。加上「微風廣場」、「微風忠孝」共三個館的餐飲營收,餐飲已占微風整體營收四成。

「餐 飲營收每年都成長二○%,但微風整體營收每年才成長百分之十幾,所以,餐飲當然是微風發展的下一個重點!」五月拿下「阿舍乾麵」經營權後,懂吃又會做菜的 廖鎮漢,又忙著第四季即將開幕的台北車站一樓與地下一樓,屆時,這兩區將專賣台灣特產以及伴手禮,打算一舉囊括兩岸的觀光商機。

曾經荒廢多年、連換好幾手經營者的台北車站二樓,為何可以在廖鎮漢的手中做起來?甚至一樓與地下一樓還沒開張,就受到各界關注?答案或許就是廖鎮漢在精品上的成功之道:敢與眾不同、會創造話題。

槓桿操作

用「食尚」延伸品牌效益

「常董經常告訴我們,美食想打出名號,不只要好吃,還要有話題性!」微風自營品牌「牛大亨」店長潘勁龍說,四年前牛大亨於台北車站二樓開張時,廖鎮漢就告訴他要賣「不一樣」的牛肉麵。

當時,愛吃蔥的廖鎮漢親自參與研發,發想了一道「爆蔥牛肉麵」,將碗裡鋪上重達○.二公斤的宜蘭三星蔥,外加手工麵條、美國三A級牛腱心肉與多一倍牛骨熬製的湯頭。

果然,這碗迥異於傳統作法、噱頭十足、味道濃郁的牛肉麵,曾經一天熱賣超過二五○碗,締造出單日收入達四萬元的紀錄。迄今,在微風台北車站共八家店的牛肉麵專區中,仍位居銷售排行榜冠軍。

「很多人問我,對吃的怎麼這麼有fu,可能是我從小在基隆廟口長大,每一攤小吃的滋味,我都瞭若指掌!」廖鎮漢說,每次逛夜市就像上市場調查課,從涼圓定價到麥芽糖包裝,他都仔細觀察。

除了打造不一樣的小吃,廖鎮漢也到處尋找在「食尚」產業中的精品。

他 從美國引進紐約客最愛的風格超市「DEAN&DELUCA」,以及系出巴黎的經典烘焙品牌「MAISON KAYSER」,其他還握有「勝王子」、「丸壽司」、「魂麵」、「湯布院」等日本料理自營品牌,就像他引進的時尚精品一樣,微風大部分的餐飲自營品牌也都 能在短時間內暴紅。

「在百貨業市場中,『微風』兩個字已經等同於『精品』,這種品牌效益一開始與孫芸芸的名媛形象相互加乘,後來擴及旗下各 品牌,現在又延伸到美食,我只能說,廖鎮漢真的很會玩微風品牌的槓桿操作!」一路看著微風壯大的時尚觀察家袁青說,以自有品牌跨產業經營並不容易,微風廣 場是國內第一個有這種品牌力的百貨業者。

「精品你不會天天買,但美食你是要天天吃的!」廖鎮漢說得很直接,在金字塔頂端已經站穩腳步的微風,下一個十年就是要往下扎根、搶攻「庶民經濟」。

不管是高價的名牌,或一包才十二元的「阿舍乾麵」,廖鎮漢從「穿的」到「吃的」,都有一口吞的壯志雄心。

微風廣場

創立:1995年

開幕:2001年

董事長:廖偉志

2010年營收:90億元2011年營收目標:100億元

廖鎮漢

出生:1971年

現職:微風廣場執行常務董事

學歷:澳洲格理菲斯大學

微風廣場「時尚」、「食尚」品牌版圖布點 微風廣場、忠孝微風、微風台北車站、A3

精品 自營品牌

(代 理) ED HARDY、MINNETONKA、MYSTIQUE 合資品牌 Giuliano Fujiwara 餐飲 自營品牌 牛大亨、Breeze Super(微風超市)、勝王子、丸壽司、魂麵、湯布院本川製麵所、甘月堂合資品牌 DEAN&DELUCA、阿舍食堂、MAISON KAYSER

資料來源:微風廣場


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冠捷總裁左打鴻海、右抗三星的生存術 宣建生:海裡不會因為鯊魚最凶狠,就沒有其他小魚

2011-11-28  TWM




電子產業中的硬體組裝產業一向被視為是紅海市場,而硬體組裝中的監視器與液晶電視組裝更是紅海中的紅海。

在嚴酷的經營環境下,全球監視器大廠冠捷科技卻締造出連續十六年的獲利紀錄。冠捷科技總裁宣建生是如何辦到的?

撰文‧林宏文、謝富旭

宣建生,你可能不太熟悉的名字,但你可能每天都會「盯」著他的產品看。因為,全球每三台電腦監視器中,就有一台出自他創辦的冠捷科技。

不管是監視器還是液晶電視,這個產業已經成為電子廠商殺價搶單的代名詞,經過近二十年的殘酷洗禮,監視器(包括液晶電視)產業成為屍橫遍野的戰場。從早期 的誠洲、皇旗與雅新,不是倒閉,就是下市的命運。

不敗經營學一:專注中有廣度處在超級紅海的風暴中心,冠捷科技彷彿是一座綠意盎然的小島。宣建生從接手一家虧損的外商電視機製造工廠做起,從原本只是電視 產業不起眼的C咖,殺出生路,營收不僅年年成長,更締造出連續十六年的獲利紀錄。

帶領冠捷在這個「殺」氣騰騰環境下生存下來的是宣建生,是位待人和藹,氣質溫文儒雅的企業家。宣建生讓人感受不到一絲「殺氣」或「霸氣」,但他以柔克剛的 經營風格卻讓這個產業「最野蠻」的巨人—|南韓三星電子,以及「最霸氣」的巨人—|鴻海集團也得要敬他三分。

宣建生說:「冠捷的成功只有二個字:『專注』」。不過,宣建生口中的「專注」,表面看起來好像只作監視器與液晶電視,事實上,除了投資金額非常龐大的面板 外,舉凡大大小小與監視器及液晶電視有關的金屬沖壓件、塑料件、背光模組、LED燈條、液晶顯示屏模組組裝,冠捷都有投資。「鴻海在3C產業的垂直整合戰 力一向為人津津樂道,冠捷的戰線沒有鴻海那麼長,但我敢說,單是監視器這項產品,我們的垂直整合戰力不會輸給鴻海!」宣建生自信地說。

拜專注於單一產品並致力開拓其垂直整合的廣度之賜,在今年電子業不景氣下,今年上半年冠捷毛利率達六%,傲視監視器同業,更讓台灣電子組裝大哥大們如鴻海 (三.七%)、廣達(三%)與仁寶(三.二%)望塵莫及。

不敗經營學二:柔弱中有剛強宣建生的前半生,可說是既悲慘又傳奇。一九四九年,由於父母與國民黨政府撤退到台灣,來不及帶著宣建生一起逃難,六歲的宣建生 只能與祖母在中國大陸相依為命。小時候的他經常要上街賣茶葉蛋、水果及粽子,才能勉強維持家用。由於父母是生意人又撤到台灣,宣建生被列為「黑五類」,十 五歲至十九歲之間,被下放到千島湖附近一座發電廠,做最基礎的電工,每個月工資只有十五元人民幣。

不過,後來大陸爆發了大躍進等政治運動,加上天災,各地都發生嚴重饑荒,正值發育期的宣建生沒有足夠食物吃,醫療又落後,得了嚴重的肺結核。父親知道消息 後,積極透過中華民國救助總會(當時稱為中國大陸災胞救濟總會),接他到台灣。

以難民身分到台灣後,宣建生就讀於華僑中學,雖然三民主義及英文兩科目都不好,但他仍苦讀考上成大電機系,再赴美取得博士學位,並加入奇異(GE)。這段 艱辛的成長與求學經歷,造就了宣建生日後在商場上遇到規模與實力再怎麼強大數倍的競爭對手,他皆可以發揮以柔克剛、奇謀致勝的特質。

宣建生在父親要求下,於一九八一年回台灣擔任台灣百事可樂業務副總。那個年代的台灣飲料市場,「舶來品」可樂僅占碳酸飲料市占率一成,由可口可樂與百事可 樂分食,其他五成是白汽水,四成是沙士,都以黑松最大。宣建生研究後,便推出創新口味的華年達橘子汽水,銷售大好,打破了黑松壟斷的局面。

接著,宣建生又研究,黑松的飲料都以玻璃瓶包裝,他看到當時美國已有最新的鋁罐包裝,於是便和大華金屬合作引進,極為暢銷,讓原本以玻璃瓶包裝的黑松被迫 跟進。後來寶特瓶崛起,宣建生也創下台灣第一個採用寶特瓶包裝的飲料公司紀錄。

如今,宣建生把創意與差異化,更淋漓盡致地用在監視器及電視產業內。

宣建生不自建面板廠,但卻與所有面板供應商做生意,他深入研究每家產品線,發現各家因為擁有不同世代廠房,因此切成各種尺寸也各具優勢,可以取各家之長, 讓冠捷的監視器產品線最完整,例如,友達在二十四吋最有競爭力,奇美是二十三.六吋,樂金是二十一.五吋,三星是十七吋。

十九吋寬螢幕(wide)面板監視器剛推出時,冠捷的客戶都不太敢嘗試。「客戶不敢做,我就用冠捷自有品牌AOC先試試市場水溫,結果反應大好。後來奇美 電就大量推出這個尺寸,其他客戶紛紛跟進,十九吋還一度成為市場主流!」、「就算反應不好,風險還是可以控制,因為冠捷的自有品牌出貨就算受挫減少,我還 有其他代工客戶補上來!」宣建生分析說。

不敗經營學三:競爭中有合作在監視器與液晶電視產業中,冠捷面對的競爭者,如南韓的三星、LG;台灣的鴻海與友達;日本的夏普、索尼與 Panasonic;歐美的飛利浦與西屋等大廠。但在宣建生眼中:「再怎麼強的敵人也有弱點!」更重要的是,宣建生找到敵人的弱點不是要擊垮對方,而是要 與競爭對手合作,合力把市場做大。

例如,鴻海集團旗下的群創與奇美電去年正式合併後,冠捷一度被視為「抗鴻大軍」的要角。但事實上,奇美原本在冠捷的持股非但沒有減少,兩家合作關係反而益 形密切。

宣建生分析說:「群創與奇美電合併後,現在新奇美的面板產能太大,一定要賣給別人,找出海口。冠捷的出貨量很大,就可以扮演新奇美的出海口。」與新奇美持 續合作,是宣建生看準了新奇美欠缺自有品牌,雙方仍有合作的必要條件。但是面對南韓三星電子以及LG這兩家製造與品牌皆強的對手,宣建生依然能令三星及 LG「乖乖地」與冠捷在液晶模組組裝上進行合作。

「你看三星與LG在液晶產業上已經強到無懈可擊,但在中國製造供應鏈經營與客戶關係上,冠捷仍值得他們來合作!」宣建生笑著說。「韓國人如此,更不用說日 本廠商在中國經營得更辛苦,更需要與冠捷合作!」年輕時讀的是共產主義,宣建生得到一個重要的競爭觀念,那就是「在戰略上要藐視敵人,在戰術上要尊敬敵 人」。前者說的是,敵人不可能完全沒有缺點,再強的高手都有缺點,歷史上有太多以小勝大的例子,如赤壁之戰、淝水之戰。後者則是指,敵人一定有其優勢之 處,在競爭上一定要知己知彼、發揮長處,並且彌補本身的缺點,才能百戰百勝。至於戰術上要尊敬敵人,他舉鴻海在機構件相當強,在線材及零組件等進行垂直整 合,給大家很大壓力的例子說明。「冠捷要彌補這個不足,單靠自己一定來不及,只有找台灣最強的企業合作,因此,冠捷在背光模組上,就與晶電及億光合資設 廠。」「在恐龍競爭力最強的世紀中,全世界的生態不會只剩下恐龍,沒有其他動物。海裡也不會因為鯊魚最凶狠,就沒有其他小魚的。」宣建生用生態學原理比喻 他的企業競爭觀念。

買下飛利浦集團電視部門,冠捷再創高峰十一月一日,冠捷科技與飛利浦正式宣布,雙方成立一家新合資公司,飛利浦把旗下電視機生產線及品牌銷售權,都併入新 公司,其中冠捷將擁有合資公司七成股份,飛利浦則擁有三成。此項合資案,讓冠捷將成為唯一擁有國際電視品牌的台商,有機會與韓商一較高下,更取得台灣購併 與私募股權協會頒發的「二○一一年台灣年度五大最具代表性購併案」殊榮。

冠捷維持代工與品牌混合經營(hybrid)的生意模式,也與台灣其他企業不同,尤其是華碩、和碩,及更早宏碁與緯創分家後,模式更是特別。冠捷除了替國 際大廠代工外,也擁有自己的品牌,包括分屬高階的飛利浦、中階的AOC以及低階的易美迅,總銷售量大約占全部監視器與電視生產量的三分之一。宣建生透露, 在飛利浦電視品牌加入後,冠捷的品牌規模還會再擴大,屆時才會考慮分拆。

宣建生當年從大陸到台灣時,與他相依為命的祖母跟他說,「你去台灣,一定要替我爭一口氣。」這句話至今依然記在他的腦海裡,宣建生不僅大大地爭了一口氣, 也為台商未來在電視機品牌中,爭到一席之地。

宣建生

出生:1943年,生於中國福建

現職:冠捷集團總裁

學歷:波士頓大學系統工程碩士、紐約布魯克林理工學院系統工程及工業管理博士經歷:曾任美國奇異(GE)研發部門經理、台灣百事可樂副總裁、台灣艾德蒙海 外總裁

冠捷科技

成立時間:1967年

產品:監視器、電視機

業務模式:三分之二為代工,三分之一為自有品牌營業額:2011年預計可達110億美元股東結構:中國電子35%,三井15%,奇美電7.68%,飛利 浦、京東方等。

宣建生不敗的經營三心法

心法一:專注中有廣度

冠捷只在電視與監視器產業深耕,藉由廣泛的垂直整合來提升附加價值,維持毛利率。成就全球監視器的王者地位。

心法二:競爭中有合作

堅信再強的敵人也會有弱點,海洋中不會因為鯊魚最凶猛而沒有其他魚類。找出強敵的弱點,不是打擊它,而是與之合作。

心法三:柔弱中有剛強

運用代工與品牌交互掩護的混合(Hybrid)商業模式,從劣勢中找出茁壯成長之道。


冠捷 總裁 左打 打鴻 鴻海 海、 、右 右抗 三星 生存 建生 海裡 不會 因為 鯊魚 最兇 兇狠 沒有 其他 小魚
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郭董賣大電視 左打同業右打通路

2012-11-12   TCW
 
 

 

一場液晶電視割喉戰發動在即,全球品牌廠繃緊了神經等待著。

郭董大動作挑釁低於市價三折開賣

十一月中,鴻海與日本夏普(Sharp)集團首度跨界合作的六十吋大電視,即將搭配中華電信MOD(多媒體隨選平台)、凱擘方案在台灣開賣。一台電視,集結三大龍頭:MOD用戶數超過一百一十七萬戶,是台灣電視數位化的領頭羊;面板則出自全球唯一、最高規格的夏普十代線堺工廠;製造與開發的,則是全球EMS(電子製造服務)霸主——鴻海。

這是鴻海開賣電視的第二波,十月中旬,這一款電視,已與美國第一大品牌Vizio搶搭感恩節商機上市,開賣至今,仍然是亞馬遜(Amazon)線上購物最暢銷電視機種前兩名。犀利的價格,是它「吸睛」的最大亮點,低至九百九十九.九九美元(約合新台幣二萬九千三百元)的售價,算算只有市場行情(新台幣十萬元)的三折不到。

這簡直是對全球電視業界極盡挑釁之能事,八月中,友達董事長李焜耀就氣憤的說,「低價清庫存,搞垮一堆人(日本品牌與台灣零組件供應商)。」但鴻海集團副總裁戴正吳宣稱,「售價高貴不貴,不會做賠錢生意。」暗示這是一場成本較勁的硬仗。

它是秘密武器!鴻海營收衝五兆要靠它

先前,電視還沒上市開賣,已經惹得兩大集團對峙緊張;郭台銘更早在六月中旬股東會時,興奮不已的展示它;鴻海也自十月起,發放數百台六十吋電視給員工試用。動作頻仍,因為這可不只是鴻海「再戰電視版圖」的宣示,更是它營收能否提前達陣五兆元的關鍵武器。

鴻海集團今年營收約四兆元,是台灣營收規模最大的民營企業。蘋果(Apple)的手機與平板電腦、惠普(HP)的電腦訂單,貢獻它超過六五%的營收比重(約二兆五千億元);但在這偌大的王國裡,電視貢獻度卻只有五%。

全球電視機年出貨量約二億 一千萬台,與筆記型電腦相當,對「每年營收都要成長一五%」的鴻海來說,是一個不能缺席的戰場;為了電視,郭台銘二○○九年曾跨海買下索尼(Sony)在墨西哥的電視組裝廠,希望藉此鞏固訂單,但索尼卻依舊投向友達的懷抱。這是堅定郭台銘今年再出擊,非贏不可的第一個原因。

第二個原因,堺工廠。今年七月,郭台銘將二百五十二億元的個人資金匯給了夏普,取得堺工廠近四成股權;以十一月初最新全球富豪榜上、郭台銘約一千七百億元身價計算,比重約一四%。然而,堺工廠上半年產能利用率平均卻不到五成、持續虧損,距離損益平衡點——八成,仍有差距。

物美價廉的六十吋大電視趕在年底銷售旺季推出,無疑是提升產能利用率最直接有效的方式。郭台銘算盤打得精,一邊向夏普證明自己有能力救先前因虧損累累而被稱為「毒瘤」的堺工廠,一邊協助它早日轉虧為盈,免得傷及自己的荷包。

它是轉型里程碑!跳脫只是做代工宿命

第三個原因,證明轉型的實力。今年五月,郭台銘在上海宣布,將跳脫代工的框架、橫向布局「商貿」。也就是說,未來品牌廠的訂單,從產品開發設計、生產、甚至到通路銷售,鴻海集團全包了。

電視就是轉型的第一個成果。十月底的「富士康之星」(表揚鴻海集團中國資深與優秀員工之旅)歡迎會上,鴻海員工當場示範將手中的智慧型手機一甩,手機的照片、影片就能立刻在六十吋智慧電視上放映。鴻海消費電子事業群副總邱創儀得意的說,「這是鴻海設計、鴻海製造,第一條生產線就在土城總部裡!」

「不想只再做代工」是整個鴻海集團努力的方向。福邦證券分析,一台電視裡,除了晶片與少數零組件外,小自連接器、大到面板與機殼,鴻海集團都能提供(見六十六頁表)。

六十吋電視售價跌破一千美元,其實夏普早在去年十一月就曾以「限時限量」的方式試賣過,雖然銷售熱烈,但整條供應鏈卻是虧損支持。鴻海這回不僅「不限時、不限量」,未來還能傾全集團之力改善成本結構。

也因此,當「我最便宜」的鴻海六十吋電視寶刀出鞘時,全業界都進入高度戒備。因為,電視生態可能就此改變。

別以為六十吋電視是大坪數豪宅專屬的玩意兒,凱基證券以最佳觀賞視角三十度計算,只要沙發距離電視有二.五公尺,你家也能擺上一台。

今年,五十五吋以上大電視占全球市場比重不到五%,六十吋更不到二%,比重這麼低,難關就是價格。凱基證券認為,鴻海的超低價策略,可能急速讓電視主流規格從三十二吋往六十吋移動;背後的意義,是全球面板需求將跳增三倍。但首先要付出的代價,就是「薄利多銷」對獲利的影響。

它讓業界緊繃!品牌商備戰、代工廠重傷

十一月二日,友達龍潭廠傳出噩耗,近一百名員工無預警遭到裁員;這是自九月傳出將裁撤太陽能與顯示器部門後,最新一波的實際行動。有關明年初擴大裁員的傳言,也在友達內部甚囂塵上。

翻開友達財報,營運現金僅有一百五十九億,還不夠付出一年內到期的負債,同時,友達縮減用人最多的後段模組組裝(LCM)部門,藉機降低人事成本。

另一個指標是五十五吋面板報價,年初至今已跌價七%以上,但同期間,三十二吋、四十二吋這些主流電視面板的報價,卻是微幅上揚了二%至三%。研究機構WitsView副總經理張小彪認為,這是提前反應鴻海發動的價格戰。

對低價六十吋的效應又愛又怕,一位前三大電視組裝廠業務經理指出,愛的是價格降低後,主流電視尺寸將往上成長,有助於消化面板產能;憂的是如果銷售不如預期,吃不到甜頭,反先損及原本的金牛。

為了降低衝擊,友達十月底由總經理彭双浪領軍,新技術一字排開展示,包含小尺寸AMOLED、六十五吋最新IGZO技術的大電視,就是希望用「價值」甩開價格戰。不過現實是,友達虧損的財報是最大阻力。

第四季有機會轉虧為盈的奇美電,面對鴻海發動的價格戰,因應之道是「加量不加價」,把原本五十五吋的電視加大面積為五十八吋,以提高產能利用率的方式降低單位成本。巴克萊資本證券分析師葉婉屏認為,奇美電的做法僅能有一到兩季的領先優勢,最終仍得面對厚植長期競爭力的挑戰。

值得玩味的是,這次鴻海推出六十吋電視之前,事前並未照會奇美電,顯見郭台銘對挽救堺工廠的急切,要比奇美電來得多。

除了面板廠,電視品牌廠也可能在鴻海發動的價格戰受傷,尤其是全球前兩大品牌——三星(Samsung)與LG,它們是五十五吋以上大電視主要供應商,未來三星將難再在六十吋電視享有高達四○%的高毛利。

兩大韓商的因應之道,就是拉高品質、建立防線,3D影像、智慧操作成了必備條件,外型更落入「公釐」之戰,張小彪表示,這指的是電視邊框越做越窄之餘,還得有本事撐住一大片的六十吋玻璃。

第三個受害的則是冠捷、瑞軒等電視組裝代工廠。其中,瑞軒與鴻海的關係將更為微妙,兩家公司都是Vizio的股東,過去瑞軒不僅替Vizio組裝電視,還包辦其在台灣市場的銷售;但進入六十吋時代,製造訂單與零組件採購權雙雙流向鴻海,鴻海也不排除在美國以外的市場再次攜手Vizio,這讓瑞軒飽受威脅。

鴻海過去的戰績,都靠著經濟規模與最佳成本結構打贏;這一場大尺寸電視的價格割喉戰,現在只不過是開始,接下來就看消費者的捧場程度,能否讓郭台銘再次告捷。

【延伸閱讀】鴻海60吋大電視,想獲利先過3關

第1關:日本大阪堺工廠面板產能利用率,須由上半年的5成提高到8成第2關:60吋電視年出貨量超過414萬台第3關:以面板占總成本5成計算,堺工廠賣給鴻海的60吋面板須低於600美元,但業界目前60吋面板總成本為765美元

註:60吋電視出貨台數以堺工廠月產能7.2萬片,8成產能利用率計算。資料來源:巴克萊證券、凱基證券

【延伸閱讀】郭董攻電視市場,從零件到組裝都想自己賺!──鴻海集團電視布局

TFT LCD面板:堺工廠、奇美電、深超光電、天億背光模組:奇菱連接器、線材:鴻海LED:榮創模具與精密機械加工:鴻超準印刷電路板:臻鼎晶片設計:奇景光電(奇美電轉投資)、天鈺電視整機組裝:鴻海


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左打同業右防神腦 蔡力行4G霸氣開台

2014-06-05  TNM
 
 

 

上週四(5月29日),上任才4個多月的中華電信董事長蔡力行出奇招,閃電宣布4G開台,殺得台灣大和遠傳措手不及。吃了悶虧的二強,被迫提槍上陣,慌忙應戰。蔡力行的突襲行動不僅保住中華電龍頭氣勢,也昭告員工4G一役非贏不可的決心。

攘外的同時,蔡力行還清內。中華電子公司神腦國際總裁林保雍,多次放話切割,並與頂新魏家的台灣之星密談合作。儘管林保雍與中華電的官股老闆交通部長葉匡時交好,蔡力行仍絲毫不留情面,雙方搬出公司法互嗆。

在台積電潛沉5年的蔡力行,重現江湖後,一出手就刀刀見骨,鐵血風格將再掀電信業戰火。

「這是我上任以來最重要的一天,更是個人最興奮期待的一天。」在鎂光燈環繞閃爍中,六十三歲的蔡力行宛如第一次登台般意氣風發。重量級合作夥伴全數出席力挺,宣示4G開台這一仗,元帥親征的第一回合勝績。

提前開台 事前保密

蔡力行毫不遮掩得意風采,同業卻是臉色青筍筍。「這回,中華電信保密功夫到家。」同業表示。原本七月才開台,蔡力行硬是提前到五月二十九日,且事前消息滴水不漏,從戰略變化到防諜情報,都讓同業瞠乎其後。蔡力行的拚勁,也讓台灣比預定時程,提早進入了4G時代。為了不輸陣,週二下午和週三上午,遠傳董事長徐旭東及台灣大董事長蔡明興,分別親自宣布4G開台,一夕之間,台灣全面跨入4G。現在只剩亞太電和頂新集團的台灣之星年底才能開台,鴻海集團的國碁則連設備執照都還沒拿到。對消費者來說,使用4G手機,上網速度加快很多。下載高畫質影片,用3G網路要費時一小時,4G只需二分鐘。由於中華電信4G是1800MHz,適用的手機多達三十餘款,而台灣大和遠傳的700MHz,目前僅有約十款手機可支援。事實上,身為電信三雄之首,占盡優勢的中華電,即使不率先鳴槍,還是會贏在起跑點。但蔡力行依然揮舞鞭子,驅使員工做到提早開台,背後有蔡力行一定要人刮目相看的壓力。「Rick(蔡力行英文名)回來了!」蔡力行昔日台積電的同事形容:「完全符合他快、狠、準的蔡式風格。」

鐵血管理 工會擔憂

從小是資優生的蔡力行,高中聯考以狀元成績進入建國中學,後念台大物理系、取得美國康乃爾大學材料科學工程博士,畢業後進入美國惠普(HP)晶圓廠工作。一九八九年他接受當時台積電營運副總曾繁城延攬,辭掉惠普的工作,進入台積電晶圓一廠擔任製程部門經理。一九九三年,蔡力行銜命在極短時間內完成台積電第一座八吋晶圓廠建廠量產,且產能衝刺速度創下國際間的紀錄。隨後的台積電四、五廠,都由蔡力行負責運籌帷幄,台積電董事長張忠謀很賞識他,二○○五年欽點他接班,出任台積電執行長,是僅次張忠謀最有權勢的人。不料,二○○八年金融海嘯,蔡力行裁員處理不當,引發台積電員工到張忠謀豪宅前抗議。隔年蔡力行被拔除位子,調職冷門的太陽能和LED新事業部,從高峰跌落谷底。冰了五年,今年一月,蔡力行終於解凍,從年虧損十五億到十六億元的台積固態照明及台積太陽能公司,空降到年營收逾二千億元、員工人數超過二‧四萬人的中華電擔任董事長。因未事先溝通,蔡力行的人事案一度引起工會反彈,員工擔憂,「中華電一直強調『幸福企業』,但他(蔡力行)就以『鐵血管理』著稱,我們害怕他是不是會裁員。」

特聘顧問 刺激魚群

中華電在二○○○年掛牌上市後,雖已民營化,但官股占三五%,企業文化仍偏向國營事業,以往的董事長都講求人和。蔡力行不然,他行事果斷、慓悍,將目標、要求及溝通都表達得很清楚,沒有任何灰色模糊地帶。有「大帥」(張忠謀別稱)之風,被媒體封為「小張忠謀」。他上任之後,對外幾乎不公開露面,全心整頓中華電。外來的蔡力行,首先部署自己的人馬,安插有默契的老班底。二月過完農曆年,他找來在台積電的祕書陳芳枝;五月中旬,延攬台積太陽能的財務長陳伯鏞擔任中華電財務長和執行副總;還聘僱前威寶電信總經理周鐘麒掛「顧問」。中華電過往延攬的顧問,都是被動的諮詢角色,但周鐘麒一週五天都到中華電報到,參與大大小小會議,外界認為他將掀鯰魚效應(指在魚群中放入以魚為主食的鯰魚,魚群便會緊張得加速游動,引申為引入強者,激發弱者變強的一種效應),刺激中華電主管。

治軍嚴謹 主管緊繃

一位中華電員工指出:「教育訓練中午休息時間,通常董事長會和高階主管用餐,蔡董卻是留下經理級的中階主管,一起吃便當。」蔡力行還搬來台積電數字導向、目標管理的作法,中華電行動通信分公司總經理林國豐透露:「曾經有一天,三度到總公司對蔡力行報告。」今年初媒體春酒上,蔡力行向各桌敬酒,到了林國豐這桌,在座者立刻全部起身,林國豐因位置關係,不便起立,說道:「那我坐著好了。」蔡力行立刻笑回:「對對,你坐(做)好(4G)很重要。」連輕鬆的場合都話裡藏鋒,不僅如此,蔡力行更是從資費訂定到4G形象廣告的拍攝都親自參與,讓主管各個神經緊繃。對內治軍嚴謹,以蔡力行的風格,必然如此;而令業界訝異的是,蔡力行連對與官股友好的合作夥伴,也是作風強勢、不假辭色。

槓林保雍 搬法互嗆

中華電持股二七‧七九%的神腦國際,是中華電通路的重要夥伴,今年五月神腦股東會上,總裁林保雍直接點明將在今年底成立新事業部,承接其他電信客戶。知情人士透露,林保雍口中的「新客戶」,就是頂新魏家的台灣之星,「雙方高層已洽談多次。」此外,業界也曾傳出林保雍與鴻海集團董事長郭台銘吃飯相談。面對林保雍可能「另結新歡」,蔡力行直接找來法務人員,要求以公司法進行了解,神腦此舉是否違規。林保雍非省油的燈,他也翻開公司法,「神腦獨立運籌事業部接單,追求成長與利益,也是為了股東權益與公司獲利,大股東(中華電)應該樂見神腦持續成長,而不是攔阻。」業界人士分析,中華電信占神腦七席董事中的四席,「倘若林保雍提案,在神腦董事會討論決議,擁過半董事席次的中華電信可否決,若中華電董事代表投贊成票,則有損中華電權益,恐涉及背信。」

神腦突圍 急找新伴

林保雍在一九七九年五月成立神腦,從無線通訊器材銷售開始起家,憑藉著自己的努力,以及廣結善緣的好手腕,一路闖蕩商界,一九九七年開始為中華電信代銷門號與手機。二○○六年,為綁住中華電這個大咖客戶,林保雍將手上三○%的神腦持股,以每股十五‧一元出售給中華電。中華電花了十一億元入主,之後並指派神腦董事長,但由林保雍掛總裁及創辦人,持股約三‧五%,林的二個兒子另以投資公司名義持有神腦股份各五‧八%、六‧七%。二○一一年,神腦跨足大陸發展,攜手中國聯通成立專賣店「沃神腦」,但因為展店速度不如預期,未達經濟規模,累計虧損九億元,林保雍不諱言,沃神腦還需要三年時間才能轉虧為盈,他因此回頭突破台灣市場,但卡在與中華電信關係綁手綁腳,急得林保雍跳腳高聲炮轟,甚至釜底抽薪要求增資,引進新的股東。說話向來直來直往的林保雍,二○一一年也曾因中華電限制神腦在中華電的直營門市五百公尺內設點,而公開槓上中華電,並放話不惜另結電信夥伴突破現況。

蔡不讓步 栽培通路

今年初,林保雍被爆與交通部長葉匡時在土雞城聚餐,顯示其黨政關係良好。交通部是中華電大股東,中華電前任董事長們即使對林保雍不按牌理出牌的大砲行徑不滿,卻也忌憚三分,從未公開交火。由於神腦握有二百八十家據點和維修配送系統,加上掌有中華電近八成的手機採購量,林保雍講話才這麼大聲,「中華電在手機採購與通路經營上仍仰賴神腦,這才是高層仍願隱忍的主因。」內部人士觀察。只有蔡力行絲毫不讓步,他一上任便指示中華電高層就通路經營、現況提出報告與說明。另方面,中華電也大力栽培自有通路進行汰舊換新,業者透露:「中華電自有通路立店位置佳、服務品質急起直追,甚至部分單店獲利已經超越神腦,預計今年將展店一百三十家。」對於中華電與神腦互槓,蔡力行向本刊回應:「一切都應以公司法為主,只要達成(公司法要求)就可以,但目前還不了解神腦與台灣之星的互動狀況,無法評論(No Comment)。」

行事低調 家世顯赫

蔡力行連對部長好友也採高姿態,因為比起林保雍,他更屬「高層有人」。不過,蔡力行私人行事低調,他說,父親教導不要驕傲、不要炫耀(show-off),只要把事情做好就好,他一直堅守父親的教誨。蔡力行的出身,可謂家世顯赫。他的外公是曾任湖南省長暨督軍的軍閥趙恆惕。趙恆惕留日期間曾加入同盟會,回國後幫助蔡鍔在廣西練兵,並領兵入武漢與清兵相抗。民國成立後,趙恆惕轉任湖南省長,一九四六年並當選國大代表,國民政府遷台後還被任命為國策顧問。趙恆惕的女兒趙敏翰,即是蔡力行的母親。趙敏翰在湖南長沙中學念書時,與馬英九總統的媽媽秦厚修是同學。趙敏翰曾任石門水庫管理局會計處長,在二○○二年過世。在趙敏翰告別式現場,只擺了四幅輓聯,卻足以表現出蔡家的豐厚人脈,包括當時台北市長馬英九、張忠謀、財政部長邱正雄和辜振甫。為數可觀的半導體界及金融界巨頭皆前往致哀。

轉戰電信 奇襲掀戰

蔡力行的父親蔡同璵,曾與前行政院長孫運璿一起赴美國田納西水庫學習電子工程,與「台灣科技教父」李國鼎同在基隆擔任台灣造船公司協理,又在證交所待二十年,最後官拜董事長。蔡同璵因此與和信集團辜家成為世交,曾擔任中信證券第一任董事長,其後蔡力行的弟弟蔡念祖也循此關係,在辜家企業擔任要職。在人生高峰意外受挫的蔡力行,悶了五年後毅然決然離開熟稔的半導體戰場,在耳順之年以新人之姿轉戰電信業。他的鐵腕風格與開台奇襲,為這場華麗的轉身,揭開一個漂亮的序幕。

蔡力行小檔案

年齡 63歲現職 中華電信董事長學歷 台大物理系學士、美國康乃爾大學材料科學工程博士家庭 妻子鄺沛泉、育有2女經歷 1989年加入台積電。2005年升任台積電執行長。2009年轉任台積電新事業處總經理。2014年出任中華電信董事長。

林保雍小檔案

年齡 62歲現職 神腦集團總裁、神腦國際公司總經理學歷 東勢初中家庭 已婚,2子林正峯、林正剛均擔任神腦國際董事。事業規模 神腦國際去年營收418.8億元,每股盈餘5.55元,占國內整體手機銷售6成。又個人投資燦坤及全國電子二大3C通路,堪稱通訊產品通路大王。

4G飆速時代 影音輕鬆看

4G飆速時代來臨,實測下載速度比3G快4至7倍,上傳快約10倍,以後可輕鬆觀賞HD影片,揮別讓人抓狂的訊號延遲。4G也是遊戲玩家的福音,透過雲端主機就能享有細膩流暢的遊戲體驗。3G時代是拍照上傳打卡,4G時代則是高畫質影片也能即時上傳臉書,另外中華電也首推全3D導航,3D立體街道實景可下載離線使用,配合4G網路可即時看到下個路口路況。並非所有手機都能支援4G,目前中華電頻譜是最通用的1800,支援手機逾30款;而台灣大與遠傳為700頻譜,只有htc的M8、Samsung的S5不到10款手機。消費者可以檢視自己手機規格,或到系統商門市、網站查詢。


左打 同業 右防 神腦 力行 4G 霸氣 開臺
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