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尼龍獲利王 賠錢更要開工

2010-11-22 TCW




十五年前,中國業者大量擴充產 能,一場聚酯加工絲的殺戮戰場,淘汰了一大群台灣業者。當時的集盛紡織選擇了不一樣的路,這十年來,紡織業被稱為黃昏產業的年代,集盛營收卻能夠成長三 倍;而且除了金融海嘯那一年之外,還維持了十年發股息給股東的紀錄,成為台灣最賺錢的尼龍廠。

民國四十九年,葉守焞跟蘇家兄弟蘇阿琳、蘇信三人就來到了迪化街,從布商開始,到一起創辦了集盛,今年,剛好是創業五十年。

最關鍵的一年!對抗中國搶市,八十四年往上游走

十五年前(民國八十四年),是集盛最關鍵的一年,集盛董事長葉守焞說,當時集盛以生產聚酯加工絲為主,那時中國開始急起直追。

葉守焞當時判斷,如果不選擇變,殺價競爭勢不可避免。放在集盛眼前的有兩條路,往上游走,從加工絲往上做聚酯;第二條路走尼龍加工絲的上游,做尼龍粒。兩條路各有利基。

但第一條路做聚酯,將遇到強悍對手,甚至可用路上有猛虎來形容;有台塑集團王永慶、華隆翁大銘、東帝士陳由豪。

往尼龍粒走就是藍海嗎?其實未必,這條路上除了台化,還有新藝、力鵬、福大等相繼投入。集盛有生產尼龍加工絲的優勢,可以垂直整合,所以,可以試著走下去。

最危險的一年!金融海嘯堅持開工,保住原料供應

十五年後,部分業者一個個出局了,集盛壯大了。民國九十七年金融海嘯就能看出集盛的本事,那年尼龍原料己內醯胺(CPL)跟著原油大漲,七月每噸飆上了二千六百美元的天價,接著金融海嘯發生應聲大跌,十二月跌到了每噸一千二百多美元,上下居然報價差距有一倍。

「CPL連裝貨都沒有裝貨,就打四折,集盛平均存貨有三十幾億元,」葉守焞說,光庫存跌價損失十八億元。那時,台灣吹起了停工風潮,葉守焞做了一個大膽決定,盡可能的開工,並把產品賣出去;每噸二千六百美元買的,用一千八百美元賣出去。

「自由落體,它要掉下來的時候,你在那一段抓住,就可以不必落到地下,就可以避掉損失;再抓住,又可以省掉一點損失,」葉守焞說。這年集盛虧近十二億元,是上市以來虧損最多的一年。

這是一種智慧,一種求生存企圖心所淬煉出來的智慧。原來台灣因投入尼龍粒的業者多,CPL僅有一家中石化供應,產能遠遠不足,於是有六成需要靠進口。

集盛開工率是台灣最高的,效果就出來了,集盛繼續買CPL,上游供應商也能夠繼續營運,減少了損失。說好聽是危機中患難與共,說穿了就是維持買賣紀錄。

因為石化界有慣例,你原本每月買多少,例如三千噸,下個月還能買三千噸。但一旦不提貨了,等到景氣恢復,想買料門都沒有,一切重新開始,甚至還要用高出市場價的方式來進貨。

果然隔年出現了大反彈,集盛不僅因為維持開工保住了員工士氣,也因為原料供應無虞,成為當年台灣最賺錢的尼龍粒廠。然而,光光取得原料並不能保證企業的獲利能力,本身產品也要有競爭力。集盛又憑什麼跟別人不一樣?

葉守焞說,一定要靠自己,同樣的機器,就是能做出不同產品來。這就台灣廠商的本事,例如下游客戶有天馬行空的想法,潛水衣是尼龍做的,如果能加入竹炭,可在水底保溫。但要在纖維中加東西,並不容易。

要試產,得先停機,但連續性生產的機器,一停就是損失,機台少、彈性高的台灣業者,這點就是優勢了。

接著開始試做,要一百公斤的樣品,可能要兩千公斤的原料去試做,大大小小集盛一年要試個二十次,重點是,開發了,市場未必就會歡迎,但集盛照樣做,光尼龍絲應用有六十多種規格。

紡速是兩岸第一!每分鐘跑五千公尺,比高鐵還快

元大投顧研究員何耀仁說,集盛的尼龍絲高速紡技術是台灣頂尖的,中國找不到第二家。以速度來說,每分鐘可以跑五千公尺,比台灣高鐵還要快,中國廠要是跑三千公尺就很厲害的。秘訣就是尼龍粒是由研發、由創意開發出來的。

現在放在集盛眼前的,就是ECFA能不能降尼龍的關稅,增加競爭力;接著的問題是,在中國尼龍生產技術往上追上來的時候,集盛要如何繼續拉開距離。所以,葉守焞說,眼前是春天來了,但還要專心專業,繼續找未來的生存方法。


尼龍 獲利 賠錢 更要 開工
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拒絕西進 變全球尼龍霸主

2010-11-22 TCW




民國八○年代中後期,台灣的環境存活已經大不易,台灣紡織業選擇了兩條路:西進,也就是赴大陸投資;南進,就是往東南亞移動。當時力麗、力鵬郭氏家族做了一個關鍵的決定,選擇了第三條路;力鵬總經理林文仲說,「那時候郭家的決定就是,西進、南進不如上進。」

郭家決定力麗從加工絲往上去做聚酯絲,力鵬從尼龍加工絲跨進了上游尼龍,兩家公司分別走上了所謂的「上進」一路。

出生彰化,在迪化街崛起的力麗郭家,是台灣紡織業最近十年來的新明星;過去景氣低迷時,他們屹立不搖還持續擴張,爬上了全球尼龍粒老大的地位,集團總營收超過三百億元,是台灣紡織界的新興集團。

量少多樣高手!有清涼、機能等三百多種材料

林文仲說,郭家第一代郭木生原本在彰化開布莊,後來轉往迪化街發展外銷業務,開印染布工廠賺到第一桶金,接著買進假撚機跨進加工絲領域。力麗分別在民國七十九年、力鵬在民國八十一年相繼上市。

當時兩家公司總資本額加起來不到十億元,在那個由紡織三劍客華隆、中紡和新纖引領風騷時代,力麗不要說發言權,嚴格上只是個小角色。

其實,往上游走並不是什麼藍海策略,攤開當年紡織業投資,同期做聚酯絲的有王又曾的嘉食化、宏洲化工、東和紡織;做尼龍粒的有集盛以及其他好幾家公司。大家都一窩蜂的往上爬。

但力麗集團有什麼不同?林文仲說出了原因:「力麗做上游,是想把加工絲做更好,並不是(只)想賣聚酯絲,當時力麗苦於跟上游買聚酯絲,規格經常在改,每改一次,力麗的加工絲就要跟著改,也沒辦法做到最好,於是打定主意自己做原料,讓下面產品會更好(發展)。」

所以力麗走進上游,仍專心在發展加工絲。到了今天,力麗加工絲仍占營收比重達到八成,聚酯絲占不到一成;走進力麗的展示間,林文仲說,「我們隨時開發三百多種加工絲產品在展示,從過去的超細纖維,到現在有清涼、機能、環保回收各種材料,力麗走量少又多樣。」

節省成本高手!邊減人力,邊增加機器產能

至於力鵬,則走了另一條不同的路。台灣的尼龍產業,甚至全球受限於上游己內醯胺(CPL)供應不足,所以擴建量都是有限的。而力鵬選擇全力衝刺尼龍粒生產 的策略,一路擴增到今年日產能達到一千一百噸的尼龍粒,產能不僅超越了台灣的一哥台化,更超越德國巴斯夫(BASF),成為全球第一。

但光擴廠有什麼了不起,其實力麗郭家用的是去瓶頸,就是不買新設備自己修改,連工人也不用增加,而且生產線還採自動化;林文仲說,大陸尼龍廠,最少的要一千二百人,力鵬只要兩百人,六分之一的人力,當然有成本的競爭力。

接著設備雖一樣都是日本與德國人供應,但日產三百三十噸的機器,力鵬可以自己修改到四百四十噸,一樣的人力與成本,多出來的就是賺到的錢。

不過,也有同業質疑,雖然力鵬實際上並沒有開到滿載,而且尼龍的獲利能力也不是業界最頂尖的。

交出來的營收成績單可以說明一切。林文仲預估力麗集團今年營收可輕鬆超越三百億元,以台灣紡織公司來做比較,力麗郭家的紡織本業營收已經超越了新纖、南紡等老字號的紡織公司,儼然就是台灣紡織界最具影響力的集團之一了。

台灣紡織業這十年景氣慘澹,力麗郭家,特別是力鵬,一路擴增尼龍產能,其實經營相當艱辛,力鵬過去十年有五年是虧錢的,甚至從沒有發過現金股息給股東,力麗更有七年沒有賺錢,到了去年才是十年來第一次發股息給股東。

投資房地產高手!蓋豪宅賣錢,助本業熬過低潮

因此,雖然成長幅度很大,但經營壓力卻也不輕。力麗郭家跟其他紡織業有一個很大的不同點,很擅長投資房地產,即利用房地產的收入來彌補本業的虧損。

而且力麗郭家還不是只用轉投資力麒建設的方式來投資房地產,而是直接與力麒合資興建,例如在南港推案時,力麗在這個案子持股一半,在民國九十五年那一年該案就貢獻了逾億元的獲利。

即便現在,力麗的營收組合中,有一成左右是房地產事業。因此出現了紡織公司一邊抽絲織布、一邊蓋豪宅賣錢;撐過了長時間的景氣寒冬,力麗郭家投資房地產的本事,也算是迪化街紡織幫的高手。

今年,力麗、力鵬都可望交出亮麗的獲利成績單,明年景氣也可望會持續,過去十年來,股東投資力麗集團,能拿到的股息非常有限,力鵬更是連一毛也沒有,現在應該是力麗郭家回報股東辛苦支持的時候了。


拒絕 西進 全球 尼龍 霸主
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三個案例:蘇打粉、尼龍和甜蜜素 一隻花蛤

http://blog.sina.com.cn/s/blog_519b8db20102dzrp.html
 

大多數公司的成功都取決於核心競爭力,但是,核心競爭力也有過時或不再具有競爭力的時候。這時,公司該怎麼做?請看以下三個案例。

   第一個案例。切遲-杜威是美國最大的純天然小蘇打生產商。創立於1846年。當時,兩位來自新英格蘭的移民在美國開創了烘焙小蘇打這一重要產業。從此,烘焙小蘇打出現在美國每一個廚房,被多數美國人視為日常生活必需品。這兩個人就是公司的創始人,約翰·德懷特和他的連襟奧斯汀·切遲博士。他們創建公司的目的,是生產並銷售烘焙面包用的小蘇打。100多年來,如何讓面包更好地發酵一直是公司的重要使命。

   然而,在19世紀後半葉,家庭烘製面包漸漸讓位於大批量生產的商業烘製面包。這使得公司的高利潤顧客家庭主婦不再需要該產品。這意味著人們不再需要烘烤食品配料。於是公司開始探尋該產品的其他用途。第二次世界大戰之後,小蘇打粉的清潔功能和泡沫豐富的特性顯然非常符合潔牙的要求。因此公司對小蘇打粉的定位是用於牙膏的生產。

   當佳潔士和高露潔等更為現代的產品牢牢佔領了牙膏市場時,小蘇打粉又看到了其作為洗衣清潔劑的新前途。它甚至被人們視為「天然」(非碳酸鹽)產品,不僅有利於環境保護,更深受那些厭惡傳統清潔劑的消費者的喜愛。1986年,在自由女神像落成的百年慶典的準備工作中,,公司生產的力槌牌清潔劑被指定用於清洗自由女神的內壁,這無疑是對其清潔習慣的一個絕妙宣傳。

   之後,公司又進一步探索小蘇打粉的除臭功效。聰明的消費者都知道在冰箱中放一盒開封的小蘇打粉可以除臭。切遲-杜威只不過將其用途商業化了。公司將該產品用在冰箱、貓舍、毛毯等,其市場空間不小,而且容量較大(也更加昂貴)的包裝盒現在已成為行業的標準。最近,小蘇打粉的保健功能也初見成效。切遲-杜威製造了用於腎臟濾膜的醫用碳酸鈉。運動醫學的研究報告指出,水中或果汁中加一勺小蘇打粉能增強體力。

   正是憑藉這種不斷開發新用途的方式,這個擁有160多年歷史的公司繼續繁榮地向前發展。

   第二個案例。尼龍是杜邦公司傑出的科學家卡羅瑟斯及其領導下的一個科研小組研製出來的,是世界上出現的第一種合成纖維。1940年,杜邦公司生產的第一雙尼龍絲襪面市。幾年後,當製造部門轉而生產戰爭物資時,生產尼龍絲襪的工廠也開始製造尼龍降落傘。當滌綸搶佔了針織品生產時,尼龍又被用於製作裝飾織品。隨後,尼龍又有了製作地毯、掛毯的巨大市場,緊接著杜邦又發現了尼龍在人造草皮上的用途,最後則是在似乎最不可能的領域——人造滑雪坡上——的用途。現在,尼龍正逐漸取代人體器官行業的金屬材料——用以生產人造心臟瓣膜和人工全髖關節。

   第三個案例。有一個名叫約翰·奎尼的人預見到人造甜蜜素市場的不斷成長,遂於1901年成立一個名叫孟山都的化學公司以製造糖精。在糖精的使用與試驗鼠的癌症之間可能存在關係的消息遠未被曝光之前,孟山都就轉向了纖紡織品和人造纖維領域。甚至在紡織品行業轉向亞洲之前,孟山都就已經轉向了農業化學製品,並以拉索牌除草劑和農達牌除草劑而聞名。至此孟山都就不再生產糖精了。公司研發能抵抗蟲害而又不為農達除草劑影響的新型種子的熱情,使其競爭力聚焦於生物基因工程,如大豆、穀物、棉花和蓖麻。其核心競爭力——化學——在通過應用生物科技和基因技術而日益增長的農作物領域找到了最新的用途。

   蘇打粉、尼龍和人造甜蜜素的案例說明了,嘗試產品的新用途能夠使原有的競爭力產生新價值。管理學家傑格迪什·謝斯認為,一家公司如果過度依賴競爭力時,其優勢就有可能轉為劣勢,就像阿拉丁的神燈。公司要生存,就必須聚焦到完全不同的產品或產品系列上來開發自己的競爭力。這樣就可以避開競爭力依賴的陷阱。


三個 案例 蘇打粉 蘇打 尼龍 甜蜜 一隻 隻花 花蛤
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