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一張道地台灣製造的摺疊椅，竟比 甫加盟休士頓火箭隊的台裔美籍球員林書豪搶先一步，征服了NBA二十三支球隊，成為其場邊VIP座椅，售價高達五百美元（約合新台幣一萬五千元）。美國總 統歐巴馬在巫師隊華盛頓主場坐過後，售價更飆高到二萬五千美元，成為一位NBA球員的蒐藏品。

走高端客製路線》平均售價高出行情十倍

打造出這張名貴摺疊椅的公司叫做金桃園科技（Spec Seats），隱身在桃園縣觀音鄉。這是一家破舊的小工廠，全公司含工人不過四十人。創辦人凌美全，高齡已經七十八歲，每天卻還帶著七個人的研發團隊研究 人體力學與鋼架、泡綿等材料。他說：「一個人醒著的時候，不是站著就是坐著，每天至少要坐到九張椅子，所以這個生意永遠可以做！」

他的摺疊椅，九成銷往美國市場，走高端客製化路線，除了在NBA擁有超過七成的佔有率外，平均售價在兩百美元左右，比一般行情高出十倍。

為何一張看似不起眼的摺疊椅可以有這麼高的身價？答案是，多達五十八項的專利！

「台灣企業打不進國際市場，就是因為不重視專利，吃了太多虧，」儘管從事的是傳統產業，凌美全卻開口閉口都用智慧型手機比喻：「你看諾基亞、摩托羅拉，雖然被打得半死，但因為手中握有上百個專利，所以還會有人搶著要。」

時間倒退回五十年前。中原大學化工系肄業的凌美全，第一份工作是從美國代理體育器材到台灣，瓊斯盃籃球賽首次採用的活動式地板與燈光設備，就是他引進的。 然而當時許多國外規格與台灣不符，為瞭解決問題，他動手研發出一套系統，改用電腦控制整個區域，結果大獲好評，靠此系統接連接下世貿中心與君悅飯店的案 子，一張訂單的金額高達新台幣上百萬元。

本以為找到了生財工具，但，「我就是沒想到要去申請專利，等到後面仿冒者跟上來，生意也不用做了，」凌美全至今回想起來仍然相當扼腕。

之後的十幾年間，他只能當個小小的代理商，在國內的體育市場中勉強分一杯羹。直到有一天他翻閱了一份市場研究報告，裡面提到全世界一年要用到一兆張（one trillion）椅子，凌美全的眼睛立刻亮起來。

「你算一下，每天從出門坐捷運，到辦公室上班，拜訪客戶，喝咖啡，上館子吃飯，是不是都會坐到椅子？一天九張是最基本的！」被這個生活中最平凡不過的需求觸發，他開始鑽研椅子的學問。

也在此時，他所代理一家擁有六十五年歷史、專做場館內高級座椅的美國廠商Clarin經營不善，剛好其中有一位股東，與凌美全有多年合作經驗，對方拿到了公司所有的過期專利書、市場調查等資料。兩個人就以此為基礎，重新改良了其中的許多座椅的設計，開始了創業之路。

研發獨家製程》坐摺疊椅像坐沙發舒適

當中一個最重要的技術叫作X-frame。凌美全解釋，一般摺疊椅為省成本，多半採用Y型椅架，平衡度與承載重量的程度均差，耐用度也不高。而X-frame的設計雖可解決此問題，但距離舒適還有很大一段差距。

為此，凌美全研發出獨家製作流程，將鋼材製成中間扁平、兩邊捲曲成筒狀的基本素材，強化韌性與柔軟度，讓人坐上椅子時可以隨著重量與地勢的變化，取得力學上的最佳平衡。

背部靠躺的泡綿設計也很講究，與凌美全有近二十年合作經驗，巨成沖壓的負責人徐增清說，一般椅用泡綿的密度約在十幾度左右，但凌美全一定要用二十五度以上，幾乎是沙發椅等級材料。泡綿背後的木板，也選擇彈性係數高的加拿大楓木。

就連椅腳的橡膠皮、滑輪，都要經過二百四十度高溫，以及三萬次摩擦的嚴格測試，甚至藏在橡皮內的鋼條都要鍍上一層鋅防鏽，「我把椅子當成藝術品在看待，」凌美全說。

一般摺疊椅不過八、九個製程，凌美全卻硬是拉高到五、六十個，並且想盡辦法幫研發出來的材料、流程申請專利。「他從創業第一天就想著要跟國外拚！」徐增清說。

但就算有了好產品，也得有市場。凌美全先從美國高中推銷起，用一張三十九美元、相對低價的客製化椅打開市場，一步步慢慢擴大到大學體育館，逐步拉高產品檔次。凌美全說：「我不跟大公司競爭，人家做三千張（椅子）的生意，我三十張也接！」

真正讓他聲名大譟的是林書豪前東家紐約尼克隊。當時，紐約尼克隊主場麥迪遜廣場花園想提供VIP新的體驗，要既有坐在酒吧高腳椅上看球的輕鬆感，同時又要有如沙發般的舒適度。數量少又難做，美國沒有一家公司想接這種案子，但這正是台灣中小企業的優勢。

當紐約的大老闆們坐上繡有「Spec Seats」的摺疊椅後，凌美全的NBA市場也跟著打開。如今，全美排名第一與第二的固定式座椅（fixed-seat）公司，Irwin與Hussey 都捧著錢找上門，Irwin甚至希望與其簽下三年獨家合作。Irwin資深副總裁柯漢表示：「他們擁有的專利數目太多，我們只能跟它合作。」

這家位在桃園鄉間，工作環境依然傳統破舊的小公司，靠著對產品研發與專利的重視，在一個不起眼的市場中征服了美國人。

從小五金廠蛻變為台灣第一、亞洲前五大的貨架公司，陳新約帶領益張從台灣本土小廠，躍升為國際大廠，憑恃著技術與品質，讓美國零售兩巨頭沃爾瑪、塔吉特認同，也深獲德州儀器、德國Lidl超市等公司信賴。

撰文‧林麗娟

門面樸素、行事作風低調的益張實業，隱身彰化縣埤頭工業區。令人想像不到的，二○○九年，它卻是亞洲第一家通過美國包括兩大零售商沃爾瑪（Wal-Mart）、塔吉特（Target）等多家集團「反恐評鑑（九一一事件後，美國海關與相關業界合作，建立供應鏈安全管理系統，從而阻止恐布分子的滲入）」的廠商。益張以製造金屬櫃架、推車，打造年營業額十一億元，每股稅前盈餘一．七元的王國。包括漢翔、德州儀器、德國Lidl超市都是它的客戶。

益張實業雖然沒有上市櫃，但一九八七年成立以來，每年業績都成長，這兩年全球景氣不佳，業績還逆勢成長四成，表現不輸大企業。Lidl超市德籍總經理Yen Benett指出，益張替客戶著想，一再挑戰高難度技術面，提升品質，精益求精，是最主要的致勝關鍵，目前它已經是台灣第一、亞洲前五大的貨架公司。

堅持品質 深獲客戶信任今年五十二歲的益張實業董事長陳新約，高工畢業、服完兵役後，就跟著表哥一起製作衛浴小五金。五年後，他很有生意頭腦，除了做衛浴、廚房裡的小置物架，也開始製作大型的、重量級的展示架，「如果利潤是二○％，那麼我不要定價百元產品的二○％，而要取千元產品的二○％，才能賺得多。」從小置物架到大型展示架，益張也是過關斬將，才有今天的地位與規模。一九九四年，日本做飯店設備、展示架第一品牌的Erecta集團找上門來，出示一件櫃架問：「你能不能做？」陳新約在仔細地觀察、觸摸後坦承：「如果你給我時間，我應該能夠克服技術上的困難，製作出來。」原來，Erecta集團早已拜訪過多家台灣工廠，但大多才聽到需求後就輕率地表示：「ＯＫ！沒問題。」只有他審慎評估，仔細考量，讓客戶最後放心把這張大訂單交給他。正因為這樣的態度，三年內，益張就從家用小五金，跨入商用五金櫃架市場。

陳新約因接到Erecta訂單而翻身，但也差點因該公司抽單陷入經營困境。一九九六年，日幣貶值，Erecta社長柳屋隆要求降價二○％，被陳新約拒絕，於是占益張七成營收的Erecta，一口氣退掉十五個貨櫃、總額一千多萬元的訂單。益張為此停工一個半月，後來透過下游經銷商、承包商銷庫存，才度過倒閉危機。

陳新約痛定思痛，他想起對方曾說過：「不能降價，就只有提升品質，才能拿到訂單。」他親自到原料廠挑選鋼材，將產品做到毫無瑕疵的完美程度，讓柳屋隆刮目相看，兩個多月後，又透過貿易商請益張供貨。

近年來Erecta逐漸將工廠收起來，全委託益張製造，柳屋隆對陳新約有深刻的認識：「當他的競爭對手，還不如當他的物流上游與事業夥伴，我信得過他。」客戶之一的美國進口商「快搜」公司執行長William Perrino也點頭：「即使原料漲價，陳董接了訂單，就會維持如一的品質，這是最讓人放心而且願意長期合作的。」陳新約用實力贏得客戶的信心，但產業環境的遽變，又讓益張再次面臨危機。十五年前，家用五金市場遭中國低價競爭，許多公司赴大陸設廠，益張員工看在眼裡，害怕會失業。陳新約決定根留台灣，因為「一千名員工代表一千個家庭」，他避開紅海市場，專攻技術門檻高的產品，他對員工信心喊話：「如果全台灣只剩下一家能生產展示架的公司，也必須是益張。」朝德國百年工藝廠目標努力陳新約訂定市場策略後，著手整頓人事，妻子黃秀英是他安定的力量，擔任副董事長兼執行長，掌握財務與人事，使他無後顧之憂，再聘請台大經濟系畢業的邱明鶴為總經理，自己專注於研發，更大手筆投資七億元建廠，開發新產品，轉進超市、百貨的設備市場。陳新約抱著「有飯大家一起吃」的想法，在中彰區拉拔核心外包廠作為衛星廠，自己則重新定位為製造服務業，九成產品外銷歐美。

益張從本土小廠打到國際市場，陳新約是靈魂人物，尤其他帶頭研發的「移動式倉儲架」，更讓益張立於不敗之地。他說：「當時市面上已有移動式倉儲架，但都非得破壞地板面施工不可，我決定改良，開發出不必施工、最方便的，甚至可以ＤＩＹ的移動式倉儲，讓小空間也能夠藉由具有收納功能的移動式倉儲，來擴充空間的利用率。」○四年，益張「移動式倉儲」進軍美國紐約國際文具展，獲最佳新品獎，並取得二十年專利，陳新約順勢打出Ogee自有品牌，贏得美國等多國代理商合約，拿下全球擁有八百家以上分店的德商Lidl超市採購訂單。此外，新光銀行、農糧署、高雄市及北市府也成了益張的客戶。

「將朝著德國的百年工藝廠目標努力。」這是陳新約對益張的期許。

陳新約

出生：1960年

現職：益張實業股份有限公司董事長

學歷：彰化高工機工科

獲獎紀錄：榮頒中華民國第22屆創業青年楷模家庭：已婚，育有1子2女

益張實業

成立：1987年

負責人：陳新約

產品：多功能置物架、工作台車、移動式倉儲設備營業額：2011年11億元

員工：1000餘人

已有九十四年歷史的國際遊樂園暨景點協會IAAPA，十一月中旬又將在美國奧蘭多舉辦博覽會，這是全世界遊樂園大亨的派對，以華特迪士尼集團（Disney）為首，台灣參展廠商家數五根手指頭不到。

但智崴科技這家來自台灣高雄的小公司，已連續五年參展，打著自有品牌「BROGENT」，專賣大型模擬體感（編按：藉控制機械模擬人體動作與感受）遊樂設備，可應用在5D模擬劇場、飛行劇院、沉浸式穿梭劇場等，是台灣唯一一家切入全球市場規模三百億美元（約合新台幣八千七百億元）遊樂園產業的公司，還擁有和迪士尼匹敵的專利。

默默耕耘五年，今年是智崴第一個豐收年，全年營收估計約三億五千萬元，每股盈餘預估三元，年底即將上櫃；預估明年營收將倍增。

智崴董事長黃仲銘和總經理歐陽志宏在二○○一年攜手創業，有機械與電機背景的兩人看中當時正要起飛的手機軟體產業，投入3D軟體與數位內容研發，他們和德儀（TI）、微軟（Microsoft）、多普達（Dopod）等公司合作。和大廠合作看似風光，但背地裡智崴根本沒有賺到錢。

曾經，公司瀕危！放手一搏，砸三千萬研發

撐了六年，二○○七年，歐陽志宏和黃仲銘正考慮「收攤」之際，義大遊樂園的新需求消息輾轉傳到黃仲銘耳中。

義大開發副董事長兼總經理楊濟華主導義大遊樂世界規畫時，赴迪士尼樂園考察，非常喜歡「飛越加州」的飛行劇院，這套設備讓遊客乘坐在十公尺的高度俯瞰飛行，球狀螢幕用真實影片投影，乘客幾乎以為自己是從南加州聖地牙哥一路滑翔到北加州舊金山，沿途能感受到微風撲面，行經葡萄園彷佛還聞到泥土和樹葉的清香。

楊濟華想為義大導入類似產品：「飛越台灣」，可是，歐洲廠商卻向他開價三千萬美元（約合新台幣八億七千萬元），如此高價又涉及迪士尼專利，楊濟華決定購買「國貨」，但必須找到能兼顧機械平台與軟體控制的廠商。

黃仲銘想做義大這筆生意，和自己、歐陽志宏，以及多媒體事業處處長賴登鴻在成立智崴之前的本業有關：機械平台的研發製造，主要用於軍方的坦克車或飛機模擬。黃仲銘表示，這類模擬平台最重要的是平台與光學、機電、影像，甚至是無線等系統的軟體整合。過去他們對遊樂園的機械平台也有涉獵，但從沒想過，這個新事業，竟有可能整合自己做過的兩件事：模擬平台與數位內容。

公司瀕危，他們決定放手一搏。「光是飛越加州，我就搭了十次，別人盯著螢幕，我卻回頭在看投影機的角度！」黃仲銘說。經「考察」過各大主題樂園，終於設計出有六軸懸吊式平台，相較迪士尼的二軸舉臂式系統，只有兩個自由度，六軸平台可以搭配的影片內容更多，溫和和戰鬥風格都適用。

二○○七年至二○○九年，是智崴與義大的「周旋期」。為了說服義大，他們投入超過三千萬元研發費用，包括租一廠房蓋起三層樓高的半球螢幕模擬平台原型，從雛形中不斷修正系統問題，確保硬體與軟體的控制穩定與精確度。

現在，訂單滿手！突破迪士尼專利，跨進歐美

黃仲銘表示，每次去義大簡報，義鋼鐵也會派一組人馬參與討論。楊濟華回憶與智崴剛開始的合作，「我剛開始也是怕怕的，很頭痛。」經過兩年的試煉，義大終於給了智崴這筆一億多元的訂單，但要求智崴三年內不得承做國內業務。

兩年的投入，讓智崴得不斷增資，資本額從原本的一千五百萬增加到上億元，股東都是自己的親朋好友，「壓力好大，因為公司已經到了不能倒的地步。」黃仲銘和歐陽志宏拿到義大訂單時又喜又悲，義大的但書讓他們勢必得進軍國際市場才能生存。

「飛越台灣」讓智崴通過市場驗證，最重要的是與全球前三大設備代理商荷蘭Vekoma簽約，由其代理智崴全球的銷售，因此取得IAAPA入場券，開始拓展全球業務，在美國、歐盟、印度、中國申請專利。

第一筆海外訂單是加拿大溫哥華碼頭劇場的「飛越加拿大」。仁盛國際專利顧問公司律師蘇怡仁曾花了兩個月，協助智崴分析、解讀與比對迪士尼專利，然後與該客戶的律師討論，確定不會對迪士尼侵權，「這其實是兩種不同的設計，誰的產品較具競爭力，最後是取決於客戶。」

智崴不是沒有挑戰，面對國際市場，兩個主要對手一是加拿大的Dynamic Structures，另一是德國的Huss，都是歷史悠久的鋼鐵公司，其中Dynamic Structures就是迪士尼飛越加州的代工製造商，三家公司直接在體感劇場競爭。

為了讓滿手訂單付諸實現，智崴在高雄軟體科技園區的研測中心今年六月動土，十一月就要完工，鄰居鴻海的雲端中心還在整地打樁而已。一路走來，智崴不斷以小搏大，成功切入遊樂園產業的藍海市場，為南部軟體業打下立足之地。

中國涼茶第一品牌加多寶獨家冠名贊助的選秀節目《中國好聲音》暴紅，沒想到，來自台灣的中華開發金控（以下簡稱開發金）竟跟著受惠！

原來，開發金曾投資一千萬美元、持股破八％，成了加多寶金屬罐關鍵供應商奧瑞金大股東，隨中國本土最大民營飲料食品罐金屬包裝公司奧瑞金在深圳交易所掛牌首日股價就漲破一○％，開發金未實現獲利上看十倍。

「奧瑞金是開發金超過三百家直接投資法人中，中國A股上市第一例，」開發金直接投資事業群執行長周大任說，五年前評估奧瑞金時，正看好其正中中國內需消費「甜蜜點」。

奧瑞金與台灣寶特瓶包材龍頭宏全同屬飲料包裝領域，差別只是材料不同，雙方今年上半年營收約合新台幣八十億元，幾乎不相上下，但奧瑞金的淨利率則比宏全更高出四個百分點。

除加多寶，奧瑞金客戶還包括中國功能飲料龍頭紅牛、旺旺等品牌，其中紅牛更有超過九成金屬飲料罐向它採購，「它是中國本土最大（飲料食品罐）金屬包裝民營企業，」中國包裝聯合會副秘書長王利觀察。

「（成功）最重要既不在於結果也不在過程，而在於我們去做，還是不做，」這是奧瑞金董事長周雲杰的成功心法。

椰汁、芒果汁、咖啡……，近二十年前，看好中國海南喊出打造世界飲料王國，周雲杰選擇投入飲料包裝。

賭注一：新技術也敢做成功切入紅牛並打響名號

直到他接到紅牛的訂單，奧瑞金才奠定今日地位。但，接單的過程，幾乎是一場賭注。

「你沒資金優勢、沒技術優勢，怎麼可以從事這樣一個工作？」一九九五年，紅牛剛進中國，包裝界普遍認為其價格高、口味怪、銷售規模小，連和周雲杰最好的合作夥伴也因風險太大，拒絕跟進。

當時中國飲料極少國際品牌，運用廣告行銷的品牌更罕見，周雲杰看中紅牛能補此缺口，執意想接到此生意。

但，在技術面，奧瑞金先要突破當時中國包裝界未曾聽聞，紅牛指定符合安全環保所需的全球最新金屬罐焊接粉末補塗技術；資金面，赴北京投資得貸款人民幣近二千五百萬元，足足是它（指奧瑞金前身）當年淨利的二．五倍，加上貸款利率破二○％，「不要說別人，我現在都覺得很冒險，一旦失誤就是跳樓！」周雲杰說。

可是周雲杰賭了這一把，他找來新加坡最大飲料包裝業者合作最新技術，成了中國首家全生產線使用粉末補塗者，成了切入紅牛與打響名號的關鍵一役，「別家不做，它放棄了這個機會。」

賭注二：沒工廠先接單說服客戶在對方廠房生產

但，接下來的資金考驗，又考驗奧瑞金。

「不是我沒有資金優勢，而是中國那時候絕大部分民營企業都沒有，」周雲杰不諱言，有一年春節，差點拿不出人民幣十萬元貨款。

為了降低成本，○四年，紅牛提出開設湖北公司，周雲杰向紅牛商量租賃對方廠房，直接把飲料罐生產放在飲料廠內，不自己蓋廠房。

這種模式聽來很怪，但，一輛貨車約能載運十萬只飲料罐，運輸半徑越大，過程出現損耗則成本越高，也增加二次汙染等問題，奧瑞金以此說服紅牛，和宏全同期在中國開創「駐廠生產」（Implant）營運模式。

「所謂駐廠生產，就是把機台放在客戶工廠，」宏全總裁曹世忠補充。如此，也有助飲料品牌客戶省下倉儲費用，不用擔心斷貨。

賭注三：有錢賺卻不賺讓出業務以交換穩定貨源

但，難關還沒結束。

生產飲料食品金屬罐，馬口鐵原材料占總成本超過五成，○五年，馬口鐵每噸要價人民幣一萬二千元，漲幅較五年前多一倍，奧瑞金要兼顧客戶食品飲料罐金屬包裝與印刷業務，資金壓力越來越大。

「民企（奧瑞金）遇上資金瓶頸，央企（寶鋼）遇上市場瓶頸，」奧瑞金總裁魏瓊透露，看準中國國有鋼鐵集團寶鋼引進最新印刷產線，亟需大客戶，周雲杰決定讓出高獲利的金屬罐印刷業務，把印刷客戶轉讓給寶鋼，因此獲取穩定馬口鐵價格與貨源、成功開發二次冷軋鐵（DR材）等輕薄新材料。

搭紅牛便車打響名號後，奧瑞金也吸納其他如加多寶、旺旺、娃哈哈、匯源集團等客戶加入。

奧瑞金如同很多中國民營企業的崛起故事般，搭着中國崛起的氣勢，用最大的槓桿博一把，先行者，先贏。

當然，大客戶集中也帶來隱憂。近年來，紅牛占奧瑞金營收比重高達逾六成，外界質疑一旦紅牛轉單，甚至自己做包裝，則營收、獲利都將腰斬。一○年，紅牛創辦人嚴彬還以弘灝集團控股名義投資奧瑞金八％，成了大股東。

目前中國金屬罐啤酒市占率約六％，仍以玻璃瓶為主，遠不及歐美動輒破五成占比，奧瑞金能否快速切進啤酒等新市場，分散大客戶依賴，將是它避免淪入「成也紅牛，敗也紅牛」的關鍵。

再過一、兩年，印尼應該就會超越台灣！」今年初，一位印尼襪廠老闆對我們說。

全球排名踢下台灣最大廠員工上萬，地上沒一絲廢料

但，三月底最新全球排名出爐，預言成真，印尼「已經」超越台灣。

它，織襪外銷十年成長七成，難道，只因為勞工便宜嗎？

二○一三年一月底，我抵達印尼紡織重鎮萬隆（Kota Bandung），該國前三大襪廠都在這裡。追溯其起源，竟都與台灣有關。

這三大廠均屬於印尼紡織大王宋良浩的家族事業。宋良浩原籍福建，國共內戰時，隨父親避禍來台，全家在台北景美落腳，土城設紡織原料廠，也曾在迪化街賣布。

一九七○年代，台灣退出聯合國，宋家又移居萬隆，逐步建立印尼最大的紡織集團。

三大廠中的第一大是Kahatex，年營收新台幣二十多億元。到這家公司的路上，沒見到中國大唐滿街的雙B名車，就連大老闆也多以四輪傳動吉普車代步，彷彿叢林冒險，穿梭在狹窄彎曲、坑坑洞洞的路上。

相較於中國大型襪廠，各個門面氣派，此地的大廠卻很低調，刻意隱藏。

經過摩肩接踵的機車、腳踏車、傳統驢車，穿越一大群流動攤販，我們終於抵達沒有招牌的Kahatex。窄窄的鐵門打開，警衛詳查身分後放行，宋良浩的二十四歲外孫陳大慶，以及台籍總經理鄒式枚，已在廠房前等待。

曾聽當地襪商形容Kahatex是：「每個人一看就會喜歡的工廠。」我狐疑著走進去，赫然發現，一萬多名員工全穿制服，地上幾乎找不到一絲廢料，這是我在台、韓、中、印尼，參觀近三十間襪廠中，最整潔的一家！

整潔的背後，是管理。

三十分鐘vs.三小時豐田式管理織襪，流程少社頭三段 二○○八年，國際大廠耐吉（Nike）告訴代工廠：「以後非lean production（精實管理）的工廠，沒有機會。」Kahatex於是找顧問開始改革，引進日本豐田汽車著名的精實管理。

「三人能做的，不找五個人。」鄒式枚形容，每人像打足球賽，隨時補位，不採按件計酬，採月薪，好打組織戰。

精實管理下，它的織襪流程足足比社頭少了三段，這三段，均以機器取代人力。來自義大利、法國、台灣的先進自動襪機，都能在這裡看到。

腦海浮現社頭阿亮車縫廠的場景，我暗自做跨國比較：精實的流程，會讓阿亮工廠，少掉一半人力，效率提高；在社頭，一雙襪子，得穿越大街小巷，旅行四、五家工廠，至少要三小時以上，才能完成，在這裡，十坪大空間，約三十分鐘就搞定。

人力省了，流程省了，交貨的速度變快， L/C（信用狀）就可晚點開，可省下銀行手續費，擠出利潤。

速度快，還不夠，損失率得控制在二％以下。

為控制損失，黃制服的主管穿梭在藍制服女工間，檢查品質與數量，每名女工身旁都有一個記錄數量的白板，如發現產量變小，立刻追溯源頭找原因。

原來，印尼的優勢，不止人力低廉。

人力低廉優勢也會改變。雅加達今年一月一日，宣布調高勞工薪資四成，工資從月薪一百六十美元，調高為二百二十美元，約合新台幣六千三百元，萬隆工資也水漲船高，已有印尼襪廠外移到孟加拉、柬埔寨、緬甸。

鄒式枚每季跟客戶談判，客戶每次都拿出其他國家襪廠報價，要求降價。「勞動成本永遠成長，油電（價格）永遠成長，（訂單）價格只會跌、不會升，到哪裡都一樣！」他說。

所以，與其埋怨工資漲、油電漲、客戶殺價，不如用管理把利潤「擠」出來。

除了純代工，他們籌畫轉型為ODM（設計加工），在台灣一○四人力銀行網站，找設計、編織師傅，登了兩年卻找不到人。「年輕人只看到中國，看不到這裡，」鄒式枚羨慕台灣擁有設計人才，在印尼卻找不到。

客戶絕不獨壓美國為歐洲訂單，砸錢拿無毒認證

儘管如此，他們仍找義大利人當顧問，嘗試創新產品。展示室中，我們看見愛迪達（Adidas）、H&M、C&A等代工品牌，也看見自創品牌樣品襪。很明顯，除了外銷，他們想轉進二億四千萬人口的印尼內需市場。

另一個決戰關鍵是：客戶。

印尼第二大襪廠Matahari總經理宋傑明，是宋良浩的姪子，生於台灣，長於新加坡、赴美求學的他，會英、印、中、閩、日五種語言。他的客戶七成來自歐洲，二成五來自日本，五％來自美國與其他。

該廠的業務經理湯邦盛來自新加坡，他分析：「歐洲十七國，美國就一個，做歐洲，可以風險分散。」雞蛋不會放在同個籃子裡。

接歐洲單不容易。第一關，要有紗線、染料的「環保認證」，光是取得瑞士的Oekotex無毒認證，一年要付一萬五千美元認證費用。

不止歐洲訂單飛到印尼，日本單也增加。「中國出問題，我們就有機會，」湯邦盛說得直接。

日本三年前的海外策略是「China+1」，指中國以外，搭配印尼、越南；但在中國工資攀高後，變成「China risk」，釣魚台事件引發中日關係緊張，日本將更多訂單轉到印尼。宋傑明的日文能力，成了接單強項。

在這家工廠，我們巧遇荷蘭、日本人，全為今年冬季訂單而來。華人老闆、新加坡主管、印尼勞工、荷、日採購，成了跨國大組合。

襪子大王繃緊神經就怕中國老闆有一天來印尼

印尼像上升中的太陽，但為何兩大襪廠老闆，都不敢鬆懈？

因為看見競爭者的變化。湯邦盛擔心：「中國老闆總有一天會來印尼，中國人管理不差。」宋傑明觀察到：「中國也開始朝精品開發走。」

不只中國，鄰近的泰國更異軍突起，二○一二年首度超越印尼，成為美歐日三大市場排名第九大的襪國，每打單價高達十六．八二美元（約合新台幣五百零二元），遠超過台灣。泰國崛起之因，是近年歐日品牌赴泰國設廠，生產高價品，使泰國質量不斷提升 。

在他們眼中，中國不是夕陽，而是日正當中；一旦外移或升級，對他們威脅很大，必須保持警覺。

這裡的大小頭家們，如同社頭的黑狗兄，也都拚命往前跑。

其後，我來到雅加達北部一家襪廠，這裡，兩週前一場豪雨，造成四死、兩萬人疏散，地上還有十公分積水未退。

工廠門前堆著防水的沙包，廠裡採光不足，顯得陰暗；但，它卻藏著，社頭逝去的榮耀。

它是印尼最大內銷童襪廠，也是日本Hello Kitty在印尼唯一的童襪工廠，老闆林和坤是第二代印尼華人，印尼語、中文、台語流利，三十一年前，他從襪子買賣的生意開始做起。

社頭，在印尼襪界很有名，因為，印尼的襪機、技術，全部來自社頭。林和坤早年常飛社頭採購襪子，他拿出一本舊名片簿，裡頭全是社頭襪廠主管、經銷商、代理商的名片。

襪子買久了，開始往產業鏈上游延伸，「自己做，才賺得多。」他說。從十二台中古機，到現在的二百一十五台，全部從社頭運來；早年機器有問題，他請台灣師傅來看，印尼人在一旁學，當印尼人也會修，他不用找台灣師傅了。

他翻著社頭的名片說：「十年前，我常去……（現在）很久不去了……。」

在印尼，最大的內銷童襪廠，因為社頭而變大；在中國，兩家襪業巨人也是社頭養大的，他們，都應該頒獎給社頭：「惠我良多。」但是，社頭的未來在哪裡？

宋傑明觀察，台灣的優勢是機器製造、原料研發、特殊襪種；劣勢是產能太小、缺乏品牌，不習慣國際合作，走不出去；「台灣的功能性產品強，但不出去推，保守，想自己做。」

他認為，台灣襪業要在世界立足有兩條路，一、想辦法變大；二、品牌，自創或與國外夥伴合作。至於市場，「除了歐美，要考慮亞洲。」

在海外競爭者眼中，台灣的優、劣勢，很清楚。轉型之路，已經在眼前。

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全球市占：2％╱全球出口排名：10最低工資：每月約新台幣6,000元製造重鎮：雅加達北部、第3大城萬隆優勢：現代化管理、工資較便宜劣勢：缺設計人才、工人效率較低、基礎建設差

日前，觸控面板龍頭宸鴻光電召開第三季法說會，合計營收季衰退二三％，營業利益率降到四％，創下掛牌以來新低。加上勝華、介面等大廠也尚未轉虧為盈，台灣觸控產業冷颼颼。

但在中國，卻不是這麼回事。據拓墣產業研究所調查，今年下半年，中國觸控面板出貨量全球第一，光手機部分就達二億三千萬片，市占率高達四○‧五％，比起台灣出貨量一億四千萬片占二四‧五％的市占率，還高出十六個百分點。其中最受矚目的，卻是一家一年前還沒沒無聞的公司—歐菲光。

歐菲光是中國第一大觸控面板廠，今年第三季營收約合新台幣一百一十七億元，比第二季成長近一八％。三年前仍虧損的它，二○一二年起營收一路成長，今年營收預估可年增六成。「它（歐菲光）的崛起就好像是昨天才發生的事。」拓墣產業研究所光電中心資深經理柏德葳感慨。

歐菲光為何能只花不到兩年半的時間，就通吃「非蘋果族群」的手機、平板訂單，緊咬宸鴻？

「連高階產品都低價化，宸鴻在這方面走得太慢。」柏德葳強調，價格已取代技術成為王道，當全球智慧型手機平均價格從二○一一年的四百四十三美元，下滑到今年的三百七十二美元，跌幅達一六％，蘋果、三星等一線品牌紛紛殺價求生，要求零組件廠商跟著砍價。

當宸鴻獨吃蘋果單??它接山寨單，雞蛋分散放

歐菲光以比市價低一○％到一五％的價格搶單，從全中國約兩百家觸控面板廠商中脫穎而出，靠的是一開始就選了一條沒人想走的路。

如果說，宸鴻有現在的地位，是靠蘋果一個A咖打響知名度，歐菲光則是先搞定成千上百個B、C咖，才有今天。

深圳，歐菲光總部所在地，這裡是中國最大山寨市場，人民幣千元以下白牌智慧型手機，正是它成長的搖籃，歐菲光高級副總裁胡菁華說，「光去年一年，客戶指定我們做的機型，就有一千四百種。」

做手機鏡頭濾光片起家的歐菲光，成立十二年來，市占率曾是全球第一，之後轉型跨入觸控領域，這些白牌客戶，也成為它的基礎。

和蘋果要求品質，每隔一年到兩年才出一款新機不同，山寨廠商不到半年就推出新產品，「出了一個新東西，馬上跟風，訂單數量、樣式說改就改，供應商要很靈活。」拓墣產業研究所上海研究員張之煩說。

因此，歐菲光不像宸鴻花多年成為蘋果獨家供應商，當它還是門外漢時，只能顧好較不重視品質的白牌客戶，這也讓它成為少數跨行成功的中國觸控面板廠，並於二○一一年五月拿下三星訂單，擺脫虧損命運。

「要分散客源，不能被某一家一手掐住脖子。」胡菁華強調，除不斷改進技術，這樣也避免「把雞蛋放在一個籃子裡」，重蹈宸鴻掉蘋果單的覆轍。

當宸鴻式技術稱霸……它燒冷灶，燒出優勢價格

靠山寨市場起家只是第一步。「大家看好玻璃時，它選擇薄膜。」新光人壽股票投資部分析師遲廷峻說，歐菲光不像宸鴻靠兩片玻璃（GG）技術入門，壓寶當時冷門的一片玻璃、兩片薄膜（GFF）技術，反搭上這波低價風。

過去，以宸鴻為首的玻璃技術獨占鼇頭，後來更有一片玻璃（OGS）方案。但玻璃所需的設備成本、技術難度高，在薄膜逐漸克服厚度、透光度問題後，同樣以七．九吋面板為例，歐菲光擅長的GFF技術，成本只要十五美元，比OGS還低兩美元。當客戶只問價格，這幾塊錢差距，就是定生死關鍵。如今，逾五五％的中國手機、平板廠商選擇薄膜技術，三星、宏達電部分產品也已採用。

歐菲光快速崛起，董事長蔡榮軍因此登上彭博億萬富豪榜，憑的不只是幸運。

當同業仰賴進口原料??它上游到下游都自己生產

張之煩分析，「二○一○年時中國每家做觸控的公司表現都很差，歐菲光也虧損，但它卻同時在南昌、蘇州建廠，往上游布局。」

從上游原料到下游貼合、模組，不像其他廠商得仰賴進口，歐菲光幾乎都自己生產，除了壓低成本，更能立即因應缺料問題，「一般人看不賺錢，多的是關門，或繼續做貼合就好，它即使再艱難也沒放棄過。」這正是歐菲光日後能以低價搶單，毛利率卻比同業還高，仍在一五％以上的原因。

此外，不像其他廠商多在珠江、長江三角洲設廠，歐菲光選在南昌，看的就是廉價勞動力，張之煩認為，「它成本控制非常厲害。」柏德葳也補充，若宸鴻想降低成本，也可往人工便宜的地方遷移。但以日前宣布延後投產的福建平潭廠為例，幾百億的建置成本砸下去，不可能說搬就搬，「它有包袱啊，廠都蓋了，動不了。」

不過，歐菲光的地位能維持多久？WitsView研究部協理邱宇彬說，現在除了蘋果iPhone和部分三星手機，小尺寸觸控面板幾乎已是它的天下。但等日、韓，甚至友達、群創等面板廠技術成熟，能推出更便宜的內嵌式（in cell）或外嵌式製程（on cell）方案時，以低價取勝的歐菲光還會不會有今日榮景？恐怕還是未知數。

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註：統計至2013年第3季 資料來源：宸鴻、歐菲光財報

四月中旬，量販店大潤發在全國各分店引進個人化3D印表機，如保險櫃大小的箱子，中間的噴嘴，像擠牙膏般不斷吐出有色塑料，十多分鐘後，一隻立體、橘色的小鴨子就出現眾人眼前。

「哇！」購物民眾圍觀著這台神奇的機器，為賣場原本有點冷清的電器3C區增添了不少人氣。這是國內第一，也是唯一一台進駐大賣場的3D印表機。

被大潤發看上的，不是國際大廠，也不是年營收九千億元的國內製造大廠金仁寶集團旗下，號稱全球最低價的機種，而是一家員工僅七人小公司的自創品牌——天空科技，售價二萬八千元，比金仁寶集團一台一萬五千元的3D印表機，幾乎要貴上近一倍。3D印表機還在萌芽，去年全球不過賣六萬八千台，「做不是問題，賣才是問題！」國內3D列印教父、工研院南分院總監曾文鵬表示。

三千萬國際訂單成最新挑戰

為什麼一家年營收僅三千萬元的不知名小廠，可以搶先國內外大廠，率先取得接近終端消費者的入場券？

這新奇玩意的生意可不好做。大潤發要求的上架條件包括專人現場解說、消費者購買後兩小時專人到府教學，以及全年無休二十四小時的專人電話技術支援。

走一趟天空科技位於新北市中和的辦公室，一群電子出身的工程師，由年僅三十四歲的創辦人黃國明領軍，「目前銷售三十八台數字雖少，但『零退貨率』才是真正的肯定。」他說。過去一年，他們已經在全球賣出將近六百台機器，期間「國內兩大廠銷售總數約千台，從A大廠跳槽來的客戶有二十多位，B大廠在出貨前來找我們洽談貼牌。」

一個月前，他們全球首創的3D列印魔法盒，一個利用藥水特性就能把3D列印成品自動磨光的省力藥水盒，剛剛在全球最大群眾募資平台Kickstarter募到十萬餘美元，刷新國人募款最高價紀錄一萬一千美元，也因此連帶拿到逾百萬美元（約合新台幣三千萬元）的3D列表機國際訂單，這讓黃國明大膽把今年營收目標，一舉提高近三倍到一億元。

面對充滿機會的新產業，比的是創意和彈性，這也是天空科技這家小廠為自己詮釋的主題。

沉寂年餘的蘋果（Apple）將捲土重來！先是九月以大尺寸iPhone籠絡「果粉」的心，接著第一款穿戴式裝置——iWatch也正蓄勢待發。

然而，外界所不知道的是，從最夯的iWatch到iPhone、iPad，甚至是宏達電手機、樂金（LG）電視採用的軟性印刷電路板油墨，全出自一家台灣資本額僅三千萬元的小公司──冠品材料。

創兩項技術第一未來三年營收年增率三成

規模雖小，冠品卻有兩項「第一」。一、亞洲首家開發出軟性印刷電路板油墨，目前台灣市佔率高達七成、穩居龍頭。二、亞洲首家開發出感光顯影覆蓋膜（PIC，Photoimageable Coverlay），這項關鍵材料正引領印刷電路板的生產革命，製造工序由十一道減為五道，材料成本大減三分之一。

這樣獨特的材料技術，讓美國《水星日報》（Mercury News）從矽谷追到台灣來一探究竟，然而走進冠品位在桃園的總部，卻看不到「第一名」企業的氣派與豪華，只有藏身在巷弄鐵皮屋裡的工廠。

兩岸只有十八名員工的冠品，如果不是這幾年為了開發新產品，持續投注三成營收在產品研發上，毛利率高達七成的冠品，其實去年可以賺進近半個資本額。

未來三年在新產品的挹注下，營收年增率至少三成，三年內將突破一億元。

更有趣的是，這家公司的人從上到下，天天準時五點下班。董事長葉嗣韜更是一下班就關手機，專心遛狗、游泳。輕鬆無壓力的工作環境，卻能屢屢開發出亞洲第一的產品，讓香港《南華早報》專文介紹。

冠品有這種完全不同於亞洲公司高壓、齊頭式的管理風格，葉嗣韜是關鍵；回台創業之前，他曾經在全球最大膠帶集團3M美國總部服務近七年。3M無痕膠開發改良時，他更是扮演了其中的關鍵人物。

打造低壓工作環境激發員工天馬行空創新

但其實無痕膠的開發是無心插柳柳成蔭，最初3M希望把它拿來做尿布或冷藏食品的封箱膠條，卻發現只要用力拉扯就沒有黏性，效果很差。後來葉嗣韜與團隊轉念一想，這不正好是黏在牆壁上的掛鉤不用時，可以輕鬆去除殘跡的好材料嗎？

歷史上這種陰錯陽差的例子不少：威而鋼本來是為了治療心臟病；抗生素是在疏忽被細菌污染的培養皿意外發現的青黴素；X光是科學家更換實驗器材時，意外發現自己的手骨被投影在牆上……。

發生在葉嗣韜身上，除了無痕膠的例子外，下一個主力產品──感光顯影覆蓋膜，也是在開發另一種異方性導電膠時，意外把熱壓合技術轉個彎運用而成功開發的。

「要發展一個材料需要好幾萬個實驗，這是科技最前端，沒有方向可以遵循，因此很多都是在錯的實驗裡，無意中找到對的方向，」葉嗣韜說，正因為如此，冠品採用3M開放自由的管理風格，重點是讓員工有靈活、不設限的頭腦，才能在關鍵時刻「轉對彎」，找到材料的最佳應用。

「傳統概念是吃得苦中苦，方為人上人，但是我覺得材料創新不是這個概念，創新應該是大家日子過得舒服。因為等你沒有壓力，你才會想東想西、創造出新的，如果你整天都是壓力很大，應付老闆，你就不會想要創新。」葉嗣韜說。

葉嗣韜也不給員工設目標、定計畫，反而留下大量空間讓他們自由揮灑，「台灣研發計畫是老闆定下來的，3M不是，他給你一個研發計畫，但不限制你只做這一個，」他分享，「3M很多新產品是員工做出來的，不是公司定的。」

此外，葉嗣韜還表示，「以製造來說，台灣（管理風格與環境）是對的，但是以研發來說，台灣是錯的。」

取代國際大廠打進醫療、穿戴式裝置

曾是華碩行銷總監的冠品總經理韓德行，就是被葉嗣韜的材料專業與自由的管理風格所吸引。以前在華碩每天工作到十一、二點才下班，很多人全是靠老婆拍下的影片來參與小孩的成長過程，讓老來得子的韓德行決定離開。

葉嗣韜給員工的廣闊空間，果然也獲得很好的回報，二○一○年後靠著智慧型手機的大起飛，冠品光是傳統軟性印刷電路板油墨就坐享高毛利。今年量產出貨的感光顯影覆蓋膜，是未來穿戴式裝置的關鍵材料，反倒是美、日大廠如杜邦、日立等陸續遭遇量產難關，或是產品特性不如冠品、正逐漸退場。

就在採訪的這一天早上，來自德國某重量級的客戶才剛緊急下單，要將冠品的感光顯影覆蓋膜應用在高端醫療與汽車電子上，另一家正與蘋果秘密開發下一代行動裝置的廠商，也打算使用冠品材料。

現在，蘋果的iPhone、iPad，和即將亮相的iWatch內，都使用冠品的軟板油墨。

穿戴式裝置與可撓式顯示器將會加快冠品取代國際大廠的趨勢，「我們如果最後能夠成功，也希望幫台灣產業建立一種不同的模式，不需要靠加班，讓情緒很緊繃，台灣很多不和諧的問題，就出在這個根源。」葉嗣韜在台灣打造的「小3M」，或許也能給台灣的高壓環境帶入一股清流。

近五年，它共摘下三十二座國際設計大獎，這可不是哪家大企業外包設計或學校設計團隊的成績，而是彰化鄉下一間中小企業自創品牌的成績。

這間公司叫勝泰，發跡自一公里能創造近百億元產值、全球中高階水龍頭生產重鎮——彰化鹿港的頂番婆聚落。日本衛浴第一品牌東陶（Toto）、要價破萬的美國商用水龍頭第一品牌T&S，甚至是一套逾十萬元、五星級飯店專用的品牌花灑等、全球高檔水龍頭關鍵零組件，都在這裡生產。

來自頂番婆聚落積極外銷賣進中東貴族

工研院群聚產業創新部研究員古有彬觀察，「Justime（勝泰自創品牌）是頂番婆聚落拿下最多設計獎的。」不只自創品牌，勝泰還有逾十人的設計團隊，目前品牌貢獻營收超過五成，在中小企業中極為罕見。

近五年積極外銷打品牌，勝泰的自有品牌水龍頭和衛浴配件商品，一套最貴要價上萬元，不只中國，還賣進中東貴族。

突破三大關卡，才讓一個來自彰化的中小企業，五年來摘下三十二座國際設計大獎。

「我們喜歡把東西做得不一樣，」勝泰總監潘進吉是公司品牌推手，一聊起品牌，他的眼睛閃著光。

最早，在頂番婆聚落成長的潘進吉家族，是靠騎著一台摩托車，挨家挨戶維修水電、推銷水龍頭髮跡。搭上台灣經濟起飛的順風車，讓勝泰一路從內銷到外銷，每月營收翻倍到八百萬元，很快就賺到第一桶金，「內銷要一隻、一隻的賣，外銷卻是幾個櫃、幾個櫃在跑，」他回憶，當時因為台灣風行大家樂造成缺工，在擴產需求下，才赴泰國設廠。

「每天起來就是拚命做，沒日沒夜都在做代工。那是一段賺錢的日子，可是我不曉得在做什麼，沒有屬於自己的東西，」從小就對畫畫、設計有興趣的潘進吉，開始有了自創品牌的念頭。

第一關：砸大錢做品牌每年花百萬參加設計比賽

做品牌第一關，是願意砸大錢。勝泰從初期聘僱一人，在代工空檔以玩票性質開始，近五年來，每年斥資逾三千萬元做品牌，相當於一個資本額；光是每年參加國際各大設計獎，就花上百萬元。

勝泰的設計開發與品牌團隊達二十人，約佔全公司員工的九分之一，還網羅不少來自北科大、朝陽科大、雲科大的設計科系學生。「（打品牌）要有設計團隊才有可能，要願意花錢，等於在做傻瓜的事，」潘進吉自嘲。

自創電子水龍頭品牌的頂番婆同業、彰一興總經理王翔鴻觀察，代工永遠薄利，假設代工一件賺兩毛，做品牌有可能賺到十倍價值，又有不用受制於人等好處，最大考驗是，能否撐過漫長的燒錢無底洞。

第二關：捨億元訂單不接貼牌單，專心做品牌

所以願意做品牌聽起來簡單，其實當代工與品牌的衝突不斷放大，敢對代工大單說「不」的決心，是必須克服的第二關。

協助勝泰導入工研院電控水龍頭技術的古有彬透露，堅持品牌路的勝泰，寧可不接貼牌訂單，相較其他水龍頭代工廠營收能衝到十億元，它五年來卻持續停留在四、五億元。這些年來推掉的國際大廠代工訂單，高達上億元。

「所有頂番婆的人都覺得我很笨，」潘進吉不諱言，客戶丟大訂單給他，他還不做，偏偏要自己在那邊搞很小的品牌生意。「如果不做，可能會沒有明天，現在我有能力去布（局）我的明天，為什麼要捨棄？」

勝泰對品牌的堅持，也來自客戶的刺激。有一次，潘進吉推薦客戶直接用勝泰自有品牌名販售，客戶卻直言：「Nonsense（毫無意義）！」「剛聽到的時候，就好像有一把刀子，往你心臟刺下去，」他說。被客戶當面潑冷水，讓他更有動力去把品牌做得更好，「他傷你，其實會讓你更堅強！」

第三關：設計融入故事反覆修改，磨五年才問世

光靠決心累積來的設計經驗還不夠，懂得蹲好馬步、說故事等設計策略，是第三個關卡。

為求好設計，勝泰不求快，願意用時間來換。光設計理念、草圖等前期階段，至少會花三個月反覆討論，其間不斷修正，修修改改十次以上都是家常便飯，平均一年推出一個全新系列商品，甚至有一個得獎水龍頭，歷經至少四個設計師、花了五年時間才問世。

同業觀察，常參加國際設計比賽的勝泰，已經很清楚評審的「口味」。勝泰經理趙志言透露，他們曾和國際設計獎評審當面交流過，加上多年參賽經驗，學到東方文化抽象寫意而非寫實的神秘感，較易受外國評審青睞。舉例來說，打太極的姿勢不能太具象，必須只取其形，又例如，透過高矮、左右，來呈現陰陽的概念。

貫徹設計開端的起心動念，再用故事鋪陳呈現獨特性、凸顯優勢，也是評審重點，若只為設計而設計，容易被看破手腳。不同比賽也有不同偏好，「iF喜歡趨勢、未來感等藝術品，紅點（Red Dot）則傾向工業設計、追求創新中有實用……，」趙志言說。（編按：iF、紅點同為世界三大設計獎）

「品牌是一輩子的事！」儘管有設計大獎加持，勝泰的品牌路仍未由虧轉盈，要靠集團在泰國、中國的水龍頭代工生意支持。至於要如何運用更靈活的行銷策略，拿下更多指標客戶，可以不靠代工生意支持，達到財務獨立，就是它品牌路下一個要跨越的關卡。

這是一場小蝦米對抗大鯨魚的國際貿易攻防戰。

來自高雄岡山螺絲窟的螺絲小廠世鎧精密，竟敢挑戰歐盟的傾銷判決，它讓歐盟在七月底重新定義所生產的商品，將其排除在進口救濟範圍之外。經歷一千三百多個日子的攻防，世鎧商品出口到歐盟國家的稅率才由二三‧六％，一舉降到○％。

在世界貿易組織反傾銷案件例行調查中，台灣因屬出口導向國家，生產管理最擅成本控制，被他國控告反傾銷機率高。儘管案件數比不上榜首中國，仍高居前五大；據經濟部國貿局最新統計，目前包括歐盟在內的十六個國家、地區，對台灣近百項出口品課徵反傾銷稅，其中不?袗?螺絲更遭三度點名。

第一次交手失算：價差內銷貴外銷兩成，被認傾銷

「世鎧能在歐盟此類高度開發國家中，以其特殊產品特性成功取得產品排除，是很少見的案例，」禾同國際法律事務所合夥律師吳綏宇觀察，歐盟對台灣的反傾銷措施中，過去僅自行車界因轉型成高階產品，其反傾銷稅曾在十年前宣告終止，世鎧是另一個罕見案例。

一般來說，包括無法理解或心態上不接受等認知困難，加上案件複雜度高，結果出爐動輒兩、三年，勝訴機率較低，廠商遇傾銷案時多選擇放棄。

一位螺絲公會人員不諱言，台灣螺絲太有競爭力，約有二○％的價格優勢，歐盟廠商就是要告你，「多了二三‧六％的稅，根本就賣不進去，」如果不乖乖繳，就只能外移設廠從其他國家出口，或放棄市場。

「台灣人認命，加上要花錢、又很麻煩，一般廠商都是認了或乾脆閃人，」世鎧董事長杜泰源透露，同業因此轉到其他國出口的大有人在，連客戶也找他去越南設廠，「我堅持，等我打完這場仗再說。」

業績下滑約三成，股價從破八十元高點下挫，甚至腰斬，杜泰源不甘心，「花個幾百萬跟你拚拚看，拚到就是我的，」他深信，自家複合螺絲出廠單價至少是不?袗?螺絲的三倍，不可能傾銷，所以起身對抗。

世鎧至少花了三年、經三度攻防。第一次交手，因外銷價約比內銷價低二○％，仍遭認定傾銷，敗下陣來。

第二次攻防重點：銷量內銷量少價高，主張無傾銷

第二次交手則改變策略，要證明世鎧生產的並不是「不?袗?螺絲」，於是提出重算稅率的期中複查，並在律師協助下改申請產品排除審查，又經過十五個月歐盟正式立案，攻防重點因此大轉彎。

吳綏宇分析，這次攻防重點是透過複合螺絲內銷數量相較外銷極低，價格因此較高，主張無傾銷事實，讓調查官複查時可因此調降稅率，不適用一般二三‧六％的高反傾銷稅。

這是每一個涉案廠商都可提出的主張，只不過調查程序冗長、平均超過一年，最終未必能獲合理判決，加上反傾銷措施一旦展開，對出口立即有「寒蟬效應」，衝擊廠商在調查國的拓銷能力，如世鎧業績就因此下滑三成。

中華民國全國工業總會貿易發展組組長邱碧英坦言，過去台灣出口遭各國有關傾銷與損害調查，包括印度、土耳其、巴西甚至歐盟執委會在絕對行政裁量權下「調查都不透明，」各界無不認定世鎧勝算低。

「我們認為不應該被課，還是勇於前進，」對家中經營傳統螺絲廠的杜泰源來說，父親等老一輩螺絲廠老闆都一窩蜂往追求數量的紅海競爭，當年不到三十歲的他因看好複合螺絲前景選擇創業，是台灣最早研發該產品的師傅。他花了二十年時間，才達到複合螺絲異質材料接合後扭力與硬度等品質要求，當然不能輕言放棄，「我堅持一定要在台灣生產，如果在台灣沒辦法跟人家競爭，你到全世界還是都一樣。」

申請產品排除等於重啟調查，此時不須證明是否傾銷，而要說服歐盟執委會，它所生產的複合螺絲根本不是涉案產品，「就像警察抓錯了人，不是要告訴他我偷了一百或一千，我根本不是小偷！」邱碧英形容。

反傾銷調查須由被告舉證，可說處在充滿敵意的環境。舉凡產品原料本身特性、製程、成本、價格、出口量、銷售通路，甚至客戶使用效益等調查國要求至少上百頁說明文件，及所須填答的數百個數據，約要在一百天內備齊，全得佐證自家產品不屬於同類產品（Like products），配合執委會派員到廠實地查證時對照。

第三次反轉關鍵：誠實數據、公司機密全盤交出

舉例來說，世鎧在技術舉證主張，自家複合螺絲商品逾八成材質是不?袗?，但在鑽頭處接合碳鋼，兼具黑白鐵的硬度、緊鎖度與防?蛃蘆G，因此包括特性、製程甚至連生產的機器設備都和傳統螺絲不一樣。

第三次交手，歐盟調查官兵臨城下了。實地調查時類似檢察官訊問結合會計師查帳，調查官除親眼查核產線與全數據，幾乎是拿放大鏡檢視比對稅務、海關、財務等資料是否有出入。不只涉及比率的證明數據要精準到小數點後第二位，也會從上百個數字中，隨機要第一線員工從系統中直接跑出來，證明為什麼是該數字，避免造假。

「企業資源計畫（ERP）系統最高權限都給他，」世鎧總經理林上安透露，去年底歐盟執委會調查官到世鎧調查時，竟隨機抽問基層人員，等於公司要把數據全攤在陽光下，確保調查過程所有資訊一致，避免前功盡棄，「我們的產品和不?袗?螺絲完全不一樣，從頭到尾都認為我們應該要贏。」

但台灣廠商最辛苦處在於，不知道歐盟最終是否會有合理判定。一開始包括律師在內，都認為台灣要在歐盟此類螺絲發展成熟的市場，贏得產品排除很困難。「他們打過也看過很多場仗，只有被課稅，哪有說免稅的……，」林上安坦言，過程中也曾不免懷疑。

「我說，你就要叫他（指律師）做就好，」不服輸的杜泰源認為，「面對歐盟最重要就是誠實……，我們不認命，是對的就是要堅持下去。」

調查官把實地查證資料帶回歐盟後，執委會內部揭露報告中已初步同意世鎧商品排除在反傾銷措施外，再經歐盟二十七個會員國投票表決通過，今年七月底正式生效，且包括世鎧在內台灣所有出口歐盟的複合螺絲商品都可免稅。

受惠於該產品免課反傾銷稅，過去溢繳稅款又可享全額退稅，讓進口世鎧產品的歐盟客戶採購成本至少降兩成。杜泰源透露，出口價因此更有談判空間，且接單量自八月開始，訂單能見度連三個月至少成長二○％。

此一傾銷案逆轉勝的啟示，不只有世鎧受益，台灣銷歐盟所有複合螺絲廠反傾銷稅通通因此歸零，證明權利是要自己來伸張的。

台灣所有被控傾銷廠商，可重新檢視自家產品是否具備，甚至去積極追求特殊或差異性，而非消極規避，就有機會從此一勞永逸，掙脫五年過去又五年的落日審查輪迴。

【延伸閱讀】3回合攻防，歐盟撤銷23.6%反傾銷稅——世鎧戰歐盟大事紀

●第1回合》落日審查續被課重稅

2010年11月台灣不?袗?螺絲遭歐盟課5年反傾銷稅將到期，再度對台落日審查

2011年世鎧主動配合調查，卻因內外銷價差遭歐盟認定傾銷

2012年1月歐盟正式對台灣不?袗?業者續課5年反傾銷稅

●第2回合》驗明產品正身抵抗

2012年2月世鎧提申訴，向歐盟主張傾銷稅率重算期中複查

2013年6月歐盟同意世鎧產品排除的立案調查申請產品排除等於重啟調查，此時須說服歐盟，世鎧所生產的複合螺絲不是涉案產品

●第3回合》非傾銷產品獲平反

2013年10月歐盟派2名調查官親赴世鎧調查世鎧公開所有進出口、成本等財務資料及生產線供調查

2014年7月歐盟正式認定，世鎧複合螺絲產品非屬不?袗?螺絲，撤銷23.6％反傾銷稅，其客戶退稅並可回溯至反傾銷稅實施日2005年5月22日

●成果》台灣同業共享免稅

世鎧勝，台灣所有複合螺絲業者出口歐盟連帶享免稅2014年8月，因免課反傾銷稅，近3個月訂單能見度至少成長20％

註1：歐盟反傾銷稅以5年為期，到期前以落日複查決定是否續課；一旦遭認定傾銷，則該產品出口至歐盟將課徵高額反傾銷稅

註2：台灣不?袗?螺絲螺帽產品已3度遭歐盟課徵反傾銷稅，正常到期日為2017年1月7日

資料來源：經濟部國貿局、歐盟執委會、世鎧

整理：萬年生