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40城市燃气专营权逐鹿 中华煤气10亿资金整装待发


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“这是中华燃气的第一个煤层气项目,也是国内第一个煤层气液化装置全部国产化项 目。”7月5日,在山西港华煤层气液化一期工程投产仪式上,中华煤气(00003.HK)行政总监陈永坚称,该项目虽是公司溯至气源上游的首次尝试,“都 是在摸着石头过河”,但中华煤气高层一直力挺。

能够获得高层力挺的山西港华煤层气工程为目前亚洲最大的液化煤层气项目,由中华煤气与晋煤集团合建,总投资计9800万美元,其中中华煤气持股70%,晋煤集团占据剩余30%股权。

中华煤气是香港最大燃气供应商,成立于1862年,为“亚洲股神”李兆基旗下公司。中华煤气自1994年进入内地,主要依托内地投资子公司港华燃气负责运营,已斩获72个城市燃气项目经营权。

“中华煤气此举,即有保障自身气源的考虑,亦可借此获得低价气源,为竞逐最后约40个城市燃气经营权埋下伏笔。”7月6日,一位南京天然气经营商向记者透露。

三大终端巨头齐进入煤层气领域

煤层气俗称瓦斯,是成煤过程中形成的非常规天然气,属清洁能源。山西港华液化煤层气项目位处山西晋城沁水县,该项目一期工程年产液化煤层气约9000万立方米,二期工程年生产液化天然气约2亿立方米。

在一期工程投产之时,港华液化煤层气项目二期工程即于同时启动。“明年下半年即可以达产。”陈永坚告诉记者,液化煤层气可至少液化压缩至气态前的1/625,前期主要依靠低温常压液化槽车运输,“港华燃气在内地的72个城市会陆续使用上煤层气,第一批会选择10个城市。”

在内地城市燃气经营权的市场份额争夺上,当前基本上由中华煤气、新奥燃气(02688.HK)和中国燃气(384.HK)三家把控,三者份额相当。此中,中华煤气享有72个城市和地区的管道燃气专营权,新奥燃气拥有71个城市管道燃气项目。

港华煤层气工程一期项目的投产,标志着终端三大供应商已集体进入煤层气领域。此前,新奥燃气已在山西晋城及宁夏银川布局两个项目,其中与中华煤气同处沁水县日产30万立方米的项目已进入试产阶段;中国燃气(384.HK)宣布于内蒙古乌审旗从事勘探及开发煤层瓦斯气业务。

上述南京天然气经营商告诉记者,由于国内外天然气价格存在较大价差,如果单论城市天然气价格,目前的经营商基本亏损,企业主要依靠先期2000-3000元/户的开户费、政府补贴获取微利,“在这方面,谁能获得更低的气源,企业的赢利水平就越高”。

事实上,国内外天然气的价差一直存在,如2008年中国国内天然气平均售价为每立方米人民币0.93元,较国际市场价格低40%。与之相比,去年我国天然气在一次能源消费中比例虽然迅速攀升至3.2%,但仍与国际上25%的比例有较大差距,且市场需求仍放量增长。

陈永坚分析,目前港华燃气在内地的72个城市总的用气量达到62亿立方米,“即使晋城项目全部投产,仍达不到目前全部用气量的5%”。

晋煤集团副总工程师何辉在接受记者采访时坦承,港华煤层气项目90%以上签的是长协合同,仅有少量短期合同,长协方面主要来自港华燃气。“有老朋友的合作及先来后到的原则,我们给港华的价格是所有客户中最低的”。

10亿布局5城市经营权

目前中国已经有200多个城市向非国有企业出售了城市燃气的专营权,国内还有约40个城市的专营权可供竞标。

陈永坚透露,今年该公司将预留10亿元资金用作收购5个内地管道燃气项目,而其中3个已经签订或接近签订。

记者从常州建设局获悉,港华燃气已于7月份获得常州市管道燃气特许经营,期限为30年,但该局没有透露该经营权的出资金额。

事实上,除目前传统的城市天然气专营三大巨头外,新的竞争者不断涌入。2008年夏,中石油成立了中石油昆仑燃气公司(下称“昆仑燃气”)宣布投资城市燃气,而国内天然气供应的80%则来自中石油。

作 为支持昆仑燃气的第一步,5月19日中石油以10.93亿元现金出价,将旗下8省市的燃气业务资产挂入至昆仑燃气旗下。据悉,未来中石油旗下的另外四家地 方燃气企业——北京华油联合燃气开发有限公司、临澧华油燃气有限公司、华油集团公司永清分公司、洛阳新奥华油燃气公司——也会陆续实现资产过户至昆仑燃 气。

前述燃气经营商的观点是,中石油掌有上游气源,这使得其子公司进军城市燃气业务可获得充足及价格合适的气源,“这使得终端企业不得不未雨绸缪”。

中国城市燃气协会理事长王天锡预计,2010年我国天然气需求量将达1100亿立方米,按国内提供900亿立方米计算,缺口将达200亿立方米;2015年,缺口达400亿立方米,2020年国内需求缺口可能要达到800亿立方米。

易 高环保投资有限公司总经理萧锦诚对记者表示,华东、华南地区才是港华煤层气项目的市场所在地,目前运至这些地方的液化煤层气可以作为管道燃气的应急气 源,“虽然初始是10个城市,但未来72个城市都会陆续使用上煤层气”。易高投资为中华煤气在内地开发新能源业务的投资主体。

一位业内知情者透露,液化煤层气目前并不能运用至管道燃气上,但三大巨头看中的是未来的管道资源铺设,随着西气东输入及其支线管网的建设,譬如中华煤气可以通过这些管网输至华东、华南区域。

据悉,目前晋城境内已规划有6条煤层气集输管道工程,其中:沁水—晋城、端氏—晋城—博爱(接豫北支线)、端氏—长治—林州—安阳—邯郸、端氏—八甲口(接西气东输管网)输气管道项目已列入国家《煤层气开发利用“十一五”规划》。

值得注意的是,山西港华煤层气项目显然不会是中华煤气在煤层气方面的最后一个项目。

“我们在山西、陕西等地方都有一些煤层气项目在谈,也取得了很大进展,但是涉及商业机密,现在不方便更多透露。”陈永坚说。计划投资40亿~50亿元人民币,以应对内地新能源项目的发展需要。

事实上,在去年河南新郑黄帝拜祖大典时,陈永坚便已考察河南,并表示计划总投资300亿到500亿元,在河南投资新建一个“煤层气煤炭一体化开采暨煤化工产业园”。



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摩拜OfO們的未來變量:小程序、城管以及社區專營權

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0302/161621.shtml

摩拜OfO們的未來變量:小程序、城管以及社區專營權
尹生價值觀 尹生價值觀

摩拜OfO們的未來變量:小程序、城管以及社區專營權

其實,摩拜與OfO面對的變量一點不比滴滴少。

本文由尹生價值觀(微信ID: jia-zhi-xian)授權i黑馬發布。

摘要:摩拜與OfO面對的變量一點不比滴滴少,那些目前積極的變量也可能在某個時間之後走向反面,比如政府管理部門,此外,微信小程序的消解力量也不容小覷。要想笑到最後,就必須在資本以及其他利益相關者決定收割之前,擁有足夠的應對不確定性的觸手。

共享單車摩拜和OfO眼下的融資和市場拉鋸戰,讓人想起之前汽車出行共享領域的兩個主要玩家滴滴和快的,它們都是在短短時間內就積累起巨大市場和資本影響力:成立最早的才兩年時間,但已經完成了D輪融資,金額達到數億美元,幾十家知名投資機構和企業一步步卷入其中。

就連兩家企業的競爭路數也與滴滴快的如出一轍:各自引用自己的數據源來證明自己已經是市場領導者,融資消息也是你方唱罷我登場。眾所周知,最後滴滴快的走到了一起,再後來當大家都認為滴滴勝利在望時,政府出臺了網約車新政,滴滴重新被打回了生死邊緣。

似乎不同的是,在滴滴快的快速攻城掠地的過程中,政府始終是與市場競爭並行的兩大主要摩擦變量,甚至有時政府因素還處於更為主導的地位,而政府在摩拜OfO那里,到目前為止似乎都扮演著積極角色,除了偶爾出現的消費者惡意破壞行為,以及越來越充滿火藥味的市場競爭(而且主要體現在融資和單車投放量上),似乎再也沒有什麽力量可以阻擋兩家公司的擴張。

真的是這樣嗎?如果看得更長遠一點,也許我們就會得出不同的看法:

比如,就像汽車共享受到傳統出租車以及政府管理部門的抵制一樣,當共享單車的覆蓋密度達到一定程度,也可能成為城管執法部門的目標,而如果共享單車依靠出租或廣告等簡單的商業模式就能成為一項有利可圖的生意時,地方政府或社區就可能存在這樣的沖動,即實施共享單車專營制度,或者幹脆直接間接地參與進來,這不但會增加摩拜OfO的成本,還可能使市場變得更加碎片化。

不同的商業模式,會將這個行業帶往完全不同的方向。對滴滴而言,它並不擁有車輛,用戶也沒有選擇權,它的首要的挑戰是吸引到足夠的車輛和消費者,所以廣告和補貼占據了它投資的主要部分,而摩拜OfO擁有單車,並且用戶根據方便程度(出行距離和車輛可得性)和騎行舒適程度來自行選擇,這就讓車輛密度和車輛本身的品質變得更為重要,為此需要將更多的資金投入到車輛的生產和投放中。

因此,滴滴快的的生意必須建立基於全城甚至跨城際的規模效應,以分攤用戶和車輛獲得時的廣告支出,以及滿足用戶在活動範圍上的要求,這會成為增加市場集中度的因素,但由於沒有太多固定資產的投資,如果不能與司機簽訂長期排他協議,從長遠看就會增加市場碎片化的機會,比如對那些擁有用戶入口的公司就會產生誘惑,新美大前不久就殺入了這個領域。

而摩拜OfO的用戶受到的地理距離限制則大得多,這會加劇市場的分散化,因為你只要在某一個社區或跨社區建立規模經濟就可能有機會。但同時,在車輛生產和投放上它們能提高進入壁壘,這又會成為市場集中的因素,但前提是它們能在生產和相關技術上實施專有化,並且建立起生產的成本優勢,或者車輛本身的品牌歸屬,否則在中國這個世界工廠中,最終車輛的供應可能難免專業化和社會化,那樣一來將為更多的進入者提供較低的門檻。

此外,微信小程序也可能成為使市場更加碎片化的一股力量,因為用戶可能根本不需要安裝一個APP,而是隨到隨掃,用完就走,這會進一步降低運營一個共享網絡的門檻。

對摩拜和OfO而言,市場的碎片化可能使它們面臨著一系列的威脅,比如用戶的人為隔離,這會妨礙其在其他建立在全城規模上的商業機會的開發,又比如局部的供給過剩,這會降低其資產的周轉,提高運營成本。

對它們而言,最需要從滴滴那里吸取的教訓就是,真正從生態的高度去建立自己的生意,比如滴滴就忽略了生態中的主要一股力量——出租車行業的存在,如果它盡早將出租車行業和相關主管部門納入其投資和戰略合作的範圍,而不是僅僅視其為博弈對手,讓這個行業分享到更多其成長的好處,至少會在一些重要的城市中分化這種抵制的力量。

又比如滴滴在商業模式的多樣化方面,也沒有太多的嘗試,至少沒有太大進展,這將其與用戶的關系過於限制在出行一點上,而出行領域面臨的不確定性又是那麽大,而在供給端如果滴滴能擁有自己掌握的資產——不管是專有還是通過入股現有出租車等重資產公司來獲得部分專有——也能降低戰略的不確定性。

對摩拜和OfO而言,將政府公共設施部門納入到合作部門,也許是必要的,這既包括管理方面的,也包括投入到基礎設施的建設中,比如自行車道和停車場的建設,當它們這樣做時,也許還有機會獲得部分財政補貼,而這將提高進入門檻。此外,還可以建立基於APP的多種服務的交叉補貼,以及在硬件上建立差異化(比如專有化的技術和設計,以及高忠誠度的品牌),或者專有的低成本優勢。

當一個生意看起來越來越大,但主要是建立在資本驅動上時,確定性不會降低,只會增加——更多的資本試圖湧入,而更多的利益相關者希望從中分一杯羹,其中的一些過去你可能根本不會想到——要想笑到最後,就必須在資本以及其他利益相關者決定收割之前,擁有足夠的應對不確定性的觸手。

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摩拜 OfO 們的 未來 變量 程序 城管 以及 社區 專營權 專營
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