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江和平或離開CCTV-5,新媒體圍剿之下央視體育將往何處去?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0823/158344.shtml

江和平或離開CCTV-5,新媒體圍剿之下央視體育將往何處去?
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江和平或離開CCTV-5,新媒體圍剿之下央視體育將往何處去?

面對挑戰,央視體育不得不依靠歐洲杯、奧運會、世界杯等幾項的全球性重大賽事版權來捍衛昔日霸主地位。這樣的情景似乎有反圍剿的意味。

本文系微信公號懶熊體育(ID:lanxiongriyu)對i黑馬投稿,作者余偉、董欣導。

恐怕大多數人沒能想到,央視體育頻道的領軍人物江和平或在本屆奧運會後揮手作別。

懶熊體育從多方信源得知,江和平的新職位將是央視新聞中心副主任兼外語頻道(英語、西語、法語、俄語、阿語等頻道)總監,此次調整在奧運會之前就已經生效,奧運會結束後正式實施。

“隨著里約奧運會的圓滿落幕,我將與奧運告別。過往11年參加的大賽仍歷歷在目,留下的都是美好的回憶!”8月22日中午,江和平發布了這樣一條朋友圈,配圖是他和大屏幕的合影,屏幕中閃爍著中央電視臺的3個體育子頻道(CCTV5、CCTV5+、風雲足球)的LOGO圖以及江和平自己的簽名。

22日晚,懶熊體育通過電話、短信聯系江和平,對方對此事暫不做評論。目前,央視官方還沒有宣布這一消息。

不過,懶熊體育還得到消息,與江和平一樣,央視體育頻道副總監張興在今年歐洲杯後已退休。這意味著目前央視體育頻道的正、副總監職位各空缺一人,內部尚未公布人選,員工紛紛猜測,按照常理,副總監或從內部提升,總監由上級指派空降。

一位中視體育工作人員對懶熊體育介紹說,此前,江和平已經卸任中視體育董事長一職。

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江和平在朋友圈道別

“千里修書只為墻,讓他三尺又何妨。長城萬里今猶在,不見當年秦始皇。”這首膾炙人口的打油詩,源自安徽桐城的六尺巷。

現年53歲的江和平生於安徽桐城,深耕央視多年,面對或多或少的爭議,常有“六尺巷”的淡定。

江和平曾擔任中國乒協副主席,而當時CCTV5偏愛轉播乒乓球,甚至連中國隊的隊內選拔賽都不錯過,一度招來非議。

2011年鹿特丹世乒賽期間,圍棋大佬聶衛平在個人博客上對央視大量轉播乒球賽事表達了抗議。

當時江和平解釋說:“每個國家、不同人群都有不同的喜好,美國電視成天播籃球,歐洲總是播4大聯賽,像北京臺體育頻道成天播國安的比賽,上海臺播申花,大家也沒說什麽吧?乒乓球是我們的國球,我們播乒乓球有什麽錯?”

目前在中國乒協的官方網站上,乒協副主席一欄已經沒有了江和平的名字。

最近幾年,隨著移動互聯網的崛起,以央視為首的傳統電視臺開始迎來新媒體平臺的沖擊。這種沖擊,在資本強勢註入之下越發明顯。在中超、中國之隊、亞足聯賽事、西甲等眾多優質賽事上,央視失去了主動權,體奧動力、樂視體育、PPTV等平臺成為了主導者。

另外一方面,新媒體的崛起和體育創業大潮的到來,也讓央視面臨大量的人員流失,劉建宏、王濤、申方劍、段暄等名嘴以及眾多經驗人士先後出走。曾經“體育人才第一平臺”面臨越來越大的挑戰。

面對挑戰,央視體育不得不依靠歐洲杯、奧運會、世界杯等幾項的全球性重大賽事版權來捍衛昔日霸主地位。這樣的情景似乎有反圍剿的意味。

江和平在今年通過略為強勢的手段為自己的東家連下兩城。

在7月結束的2016年歐錦賽的轉播中,CCTV-5作為歐錦賽在中國大陸地區獨家全媒體版權的擁有者,沒有進行任何分銷,最終在收視數據和廣告收入的考試中交上了一份漂亮的答卷。

“從實際效果來看,是歷屆歐錦賽轉播報道最好的一次,廣告收益創造了歐錦賽的新高。”江和平在接受新華社記者專訪時還特別提到了困擾他的央視解說問題,在他看來,2016年歐錦賽是自2002年世界杯以來效果最好的一次解說,為今後的體育大賽轉播報道提供了很好的借鑒。

剛剛結束的里約奧運會,雖然騰訊體育等從央視拿到版權,但延遲半小時的直播和並不清晰的畫質,讓新媒體平臺的播放效果大打折扣。

毫無疑問,江和平帶領的央視體育是這兩場戰役的勝利者——央視也真的反圍剿成功了。

只是,作為傳統電視臺,央視這頭大象依然面臨著眾多的問題。長期忽視互聯網平臺所帶來的問題依然明顯。CNTV雖然擁有歐洲杯和奧運會版權,盡管卡頓等技術問題已經開始得到解決,但它的推廣等方面還是比較滯後。

江和平離開之後,央視體育頻道會如何應對接下來的新媒體圍剿,未來的一切還都是個問號。

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附錄:這些年從央視體育頻道告別的知名員工

馬國力:前央視體育中心主任,2005年離開央視體育中心,借調BOB(北京奧林匹克轉播有限公司),2008年開始擔任盈方中國總裁,2016年出任樂視體育副董事長。

黃健翔:主要負責央視體育頻道足球解說,曾擔任世界杯、歐錦賽、德甲、意甲等解說員工作,2006年離開央視,現是多個欄目的主持人,動吧體育合夥人。

劉建宏:最早在《足球之夜》欄目開始工作,後在世界杯、歐錦賽擔任重大賽事解說工作,2014年離開央視,現是樂視體育首席內容官。

王濤:主要負責《天下足球》及足球賽事幕後配音工作,解說風格幽默,制作了《足球各種嘿》和《翻轉巴西》等,2014年離開央視,現是北半球國際創始人兼CEO。

申方劍:從《足球之夜》實習生編輯配音工作做起,後擔任意甲、德甲、法甲、西甲等足球賽事解說員工作,2015年離開央視,現是PPTV解說員。

段暄:前《天下足球》欄目主持人,世界杯、歐錦賽、中超、德甲等賽事的解說員,2015年離開央視,現是香蕉體育CEO。

敖銘:1995年開始在央視體育頻道解說賽事集錦,1999年在新浪以及之後在搜狐擔任體育頻道總監,2008年創立了草根足球平臺加油中國體育社區,2016年加入樂視體育出任總編輯一職。

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和平 離開 CCTV 媒體 圍剿 之下 央視 體育 將往 何處
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王健林是怎樣成為首富的 萬達將往何處去?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0816/164653.shtml

王健林是怎樣成為首富的 萬達將往何處去?
財經十一人 財經十一人

王健林是怎樣成為首富的 萬達將往何處去?

王健林和他的萬達集團有哪些地方值得學習借鑒。

來源 | 財經十一人(ID:caijingEleven)

文丨嶽大攀

1. 王健林本人

軍隊背景,一路爬升

在介紹內容之前,我們先了解一下王健林本人。他1954年出生,現在63歲,四川廣源人,父親是老紅軍,老幹部。1970年文革時,他16歲入伍當兵。1978年被推薦進大連陸軍學院讀書,被領導看中,畢業後留下升職了團隊幹部。1986年,百萬大裁軍的時候,他32歲,從部隊轉業,進入大連市西崗區的人民政府任辦公室主任。

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1988年,也就是王思聰出生的那年,34歲,他幫助大連市西崗區住宅開發公司,也即萬達集團的前身,解決了債務危機,然後當上了總經理。1989年,國企改革的時候,他就接管了房地產開發公司,成立大連萬達集團,同年接手了大連北京街的住宅項目,掙了三千萬,掙到了人生的第一桶金。後來勵誌達到一個小目標,要賺一個億。

2015年,當時61歲的王健林,身價三百億美元成為中國首富。

如何成為首富?

大家覺得很有意思,馬雲、馬化騰的產業,是比王健林大的,但是2015年王健林是首富。前幾天,剛剛出了最新的數據,中國的首富是馬雲,第二是馬化騰,王健林是第三,有324億美金。不管怎麽說,他們的數字非常接近。但是阿里巴巴和騰訊的市值,差不多2.6萬億人民幣,而王健林的萬達集團,包括萬達商業,萬達電影等等加起來2700億的市值,差不多差了十倍,但是他的財富卻和馬雲和馬化騰比較接近。

主要的原因是什麽?主要原因是其持股比例高。阿里巴巴和騰訊的市值固然很大,但是馬雲持有阿里巴巴的股權比例只有7%左右,馬化騰持有騰訊的比例只有8%左右。但是王健林和王思聰,兩個人合起來持有的萬達電影萬達院線的股權比例是60%,他持有的萬達商業比例是50%。因此,他的產業雖然產業沒有馬雲、馬化騰大,但是由於持股比例高,所以他身價就和馬雲、馬化騰比較接近。

2. 萬達的幾次轉型與產業版圖

五次轉型

剛剛提到1989年大連的萬達集團就成立了,這是立足於大連本土的一個房地產開發公司。一共有五次轉型,每一次都與大的經濟形勢和方向吻合。

1993年,萬達做了第一次轉型,走出大連,走向全國,包括當時到了廣州做房地產開發。

2000年的時候,萬達做了第二次轉型,從單純的住宅地產,向商業地產加住宅地產混合地產轉型。

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2003年的時候,萬達做了第三次的轉型,從房地產企業轉向了文化產業,最開始的切入點就是電影,其實當時試了很多,包括百貨都不成,但是電影一試就可以,別看現在電影市場很大,但是2003年的時候,中國電影市場大概只有15億左右的票房,現在差不多450億左右的票房,這個市場本身擴張了有30倍。

2012年的時候,萬達進行了第四次的轉型,進行了跨國的發展,也就是進入了買買買,他目前至少有30%的收入是來源於海外。當然這個第四次轉型,可能和他想把這個資產配置到海外有一點點關系,也許擔心國內房地產市場,也許擔心人民幣貶值,這個沒有官方的說法。

2015年的時候,萬達進行了第五次的轉型,從重資產向輕資產轉型,他開始大量的出售物業,包括這一次他和融創、富力簽的這個資產交割的交易,也都是輕資產轉型的一部分。

萬達產業究竟有多少?

萬達集團究竟有多少產業呢?大概分為三塊,第一個就是萬達商業,包括萬達廣場,萬達酒店,包括它的文化旅遊城,現在就賣給了融創的文化旅遊城,還有一些境外的投資的固定資產項目,還有萬達百貨;第二個板塊就是萬達文化,萬達文化最大的就是影視板塊,還有旅行社、體育;第三個板塊,就包括了金融、科技,金融里面比較出名的就是百年人壽。

它資產究竟有多大?2016年集團總資產接近八千億,但是負債率非常高,負債率占70%左右,整個集團的總收入在2250億左右,其中萬達商業貢獻的收入比是56%,文化是25%,其他的業務是19%左右。萬達商業的收入,既包括租金收入,也包括賣房子的收入,後面會詳細的講述這個事情。但是2016年,非房地產銷售收入占比達到了55%,也就是說首次超過了房地產收入,這是它轉型過程當中的一個表現。2016年的利潤沒有披露,因為萬達商業私有化了。2015年集團總利潤,是三百億左右。

我介紹一下2017年上半年的情況,萬達集團的收入是1349億,其中萬達商業的比重是降到了42%左右,萬達文化是提升到了23%左右,其他的就是金融和網絡科技,占到20多,比重也在提升。

3. 萬達商業板塊

然後重點講一下萬達商業的情況,因為這是他最大的一個資產。

萬達商業的有什麽特點?

萬達是2000年的時候進入到商業地產,目前在全國開業的差不多兩百多家萬達廣場。萬達為什麽要做商業地產呢?第一,因為當時王健林看好萬達廣場的長期穩定的現金流,而且每年可以提租金第二,看好物業增值的這個部分,他看好中國的經濟的發展和資產增值。在年報中,可以發現他的利潤中接近一半左右是來自於物業增值。

萬達的商業和別的商業有什麽不一樣的地方?它有幾個特征:地方政府招商引資,萬達廣場住宅配套。因為地方政府想搞招商引資,拉升GDP,所以會請萬達這種大的企業去入駐,去開發一個城市綜合體,也就是萬達廣場。

但是王健林覺得開發萬達廣場會沈澱半年的資金,這樣不劃算,所以他向政府,在萬達廣場周邊多要一塊地,做配套的住宅開發。因為是政府招商引資的項目,所以政府給的地優惠比較大,所以他在全國拿地的成本都是比較低的。

大部分的地,都是在二三線城市,那個時候拿地成本在一千到一千二左右,是很低的,一個萬達廣場的投資額在十到二十個億左右。然後他通過配套的住宅,回籠現金,差不多可以回籠75%左右的現金,所以他實際沈澱資金只有他總投資額的四分之一左右。表面看整個城市綜合體的租金回報率是4.88%左右,但是城市綜合體里面最值錢的是單體的購物中心,這個租金回報率其實可以達到10%左右,而且租金每年能夠增3%到5%,這是抗通脹的。

商業地產其實並不是每一個房地產企業都可以做,它有門檻,投資門檻比較高,風險比較高,管理難度比較大,如果定位和招商做得不好,就會很LOW,甚至虧錢。

萬達廣場主要分布在哪些地方呢?他11%的廣場分布在一線城市,43%的在二線城市,46%的在三線城市。但是你要看回報率,三四線城市最高,二線城市其次,一線城市最差。主要是因為一線城市拿地成本和建設成本太高了。

萬達商業註重的是持有的物業,根據2015年的數據,平均每平米每月租金的收入是98塊錢,租金不算很高,深圳華潤萬象城的租金在五百塊錢以上,所以你可以看到定位的不一樣。但是萬達的戰略的方向和華潤的方向完全不一樣,萬達的著力點在萬達廣場上面,他做配套地產是為了降低他萬達廣場的持有成本,但是萬象城的著力點是在住宅上面,他之所以建萬象城,一方面是可以收租金,另一方面是想把這個地方帶旺,這樣房子能夠賣得更好,更貴一點。所以他們出發點不太一樣。萬達商業在拿地的時候,並不一定在核心區拿地,很多時候都是非核心區拿地,但是他要求交通比較便利,而且至少是兩個主幹道交叉的位置,這是他們選擇的原則。而且他們的業態特別有意思,他是多業態的組合,餐飲比例特別高,他也說每一個廣場至少做到三十家的餐飲,而且降低零售等等受電商沖擊比較大的板塊的程度。他說要提升體驗式的消費,因為體驗式消費受電商沖擊比較小,所以他認為體驗式消費比例不低於60%,未來不低於80%、他考慮到人的消費心理,大家是有社交的需求。

萬達商業是如何管理的?

萬達做商業地產,執行層面有什麽特點?

首先第一個,他做的是訂單地產,他和五千多個品牌商合作,其實在項目開工之前,就已經確定了70%到80%的招商,所以降低了他後續招商的風險。而且為了保證執行的效率,他對城市進行了租金的標準劃分,是什麽標準來了就按什麽標準執行,並不單一談判。

第二,所有商業只租不售,因為出售之後,管理難度比較大,就不利於統一管理。

第三,成本標準化。萬達的標準化做得非常好,當然這個有優點,有缺點,比如說有一些本土性的要求,他匹配的不是特別好,然後他成本標準化之後,他和中國建築簽訂了總對總的合作協議,根據地理的南北和地質的好壞,分為四個標準,進行初期核算的時候就選定一個建築標準,按照這個標準來就可以了,並不對單一門店進行成本的核算。

第四,萬達信息化的程度是非常高的,他有一個四百多人的IT團隊,將財務、運營、消防等16個子系統,結合成一個大的系統。所以王老板在辦公室里面就可以及時看到所有項目運轉的情況。萬達的信息系統是全球信息化的百強,是中國信息化的前十,這可能是很多朋友不知道的。還有他項目管理進度也做得非常牛,他一個單店的建設周期控制在18個月左右,從開工到開業,分了四百多個節點,依靠信息系統控制節點的進度,如果有一個節點一次不達標,就要亮一次燈,兩次不達標,就要再亮一次燈,可能年終獎就沒有了,三次不達標,崗位的人就被撤換掉了。

還有一點,他受到了地方政府的支持,三四線城市,缺少一個像樣的shopping mall,地方政府為了招商引資,往往會給他們很優厚的待遇,希望他們把這個地方帶旺。舉一個例子,廊坊市委書記,當時為了引入萬達,去了王健林的辦公室六七次,王健林不好意思拒絕,跟他的手下說去考察一下,然後個跟市委書記說,萬達看中了市委所在的地。結果他們提了要求之後,廊坊市的市委書記開了一天的會,決定搬了。這個時候,他沒有辦法,只好去廊坊那個地方開了一個萬達廣場。他之前不願意開,因為那個地方夾在北京和天津中間,去北京和天津都差不多有三十分鐘的時間,他認為當地三十萬人口,相對需求不怎麽樣。但事實的情況,開設了之後,基本上成了萬達集團里面最旺的一個廣場。從這個層面,體現了地方政府的支持還有三四線城市並不像大家想像的那樣沒有消費力。

是時候輕資產轉型?

萬達商業做了這麽多年,他的收益分為兩塊,一塊是租金,第二就是萬達廣場本身增值的部分。

他現在要做輕資產的轉型,為什麽要做轉型?前面提到了,他做萬達廣場的時候,配套了購物中心和配套住宅,配套住宅的目的是幫助購物中心回籠資金,這樣少墊錢。這里面有一個前提條件,住宅能夠賣得上價,能回籠足夠的資金。一線城市,二線城市,三線城市沒有問題,房價還OK,能夠回籠資金。但是往四線,往五線,房價降得比較快,一線城市四五萬,二線城市一兩萬,三線城市可能六千,四線城市可能只有四、五千,到了五線,房價可能就兩三千,這樣靠賣房子,是不能夠回籠足夠的資金,這樣沈澱的資金越來越多,回報率肯定會下降得越來越厲害。所以王健林想了一個辦法,做一個輕資產的模式。

這個模式怎麽做?比如說他在一個四五線的城市,要建一個萬達廣場,他找當地的一個資金方,找當地的一個土豪拿錢出來,然後萬達負責建設,負責招商,負責管理,這個土豪什麽都不用做,只需要出錢就可以了。

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圖1 萬達輕資產合作模式

萬達負責品牌,負責建設,負責管理,把所有的事情都包了。那這個購物中心產生的租金怎麽分呢?業主分70%,萬達分30%。萬達廣場,不需要開發配套的房地產業務,只剩下廣場本身,廣場本身租金回報率是10%左右,土豪如果只拿70%,那麽租金回報也有7%左右,這個回報率還是很OK的。萬達商業可以拿30%,對於萬達來說,可以實現快速的擴張,不用占他的現金,純輕資產的擴張,便於他快速的滲透四線、五線的城市。而且萬達選擇這些城市的時候,不需要考慮當地的房價,只需要考慮當地的人口和經濟因素就可以了。

4. 萬達文化板塊

從電影發家

下面介紹第二個板塊,就是萬達文化。萬達文化,它的切入點,是從電影開始做的。

2003年,切入到了電影這個市場,剛才講了,2003年,中國電影票房只有15個億左右,現在是450億,增長了30倍。萬達有自己的廣場,他在廣場開一個影院,影院做起來了,申請成立萬達院線,後來越做越大,他就想做發行,做了發行之後,他還不滿足,他想進行全產業鏈的布局,他就做了制片,現在萬達影業就可以自己拍電影。他有兩個發行公司,第一個是五洲發行,第二個是萬達發行,目前已經是全國最大的發行公司。

這四個環節里面,大家可能對發行不是特別了解。發行是做什麽工作的?他是負責電影的宣傳,以及一部片子上映的時候,和院線的聯系,商談分成,還有排片。所以發行能力的強弱,直接決定一部電影初次的排片效果。王健林從重資產的影院開始做,做到院線,做到發行,做到制片,是這樣一個發展路徑,很有意思。可能很多人在問,能不能先做制片,再做發行,再做院線,再做影院,很難,這個市場有人做了制片和發行,想往院線轉很困難,為什麽?因為影院和院線,尤其影院投入比較大,做了影院再做院線,邊際投入相對於影院小了很多,再做發行的時候,邊際投入就更小了,所以這是一個邊際投入相應減少的過程,他能夠一步一步做下去,但是如果你反過來從制片發行,往院線往影院做,你的邊際投入是越來越大的,如果沒有前期布局,你往後越來越困難,所以做不到,所以王健林的發展方向,是非常符合電影行業本身的特征的。

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圖2 電影產業鏈

下面看一下一張電影票,如果賣一百塊錢,究竟每一個環節,分走了多少?一張電影票,賣一百塊錢,首先有九塊錢交稅費,有稅,有費。46塊錢是影院拿到了,7塊錢是院線拿到了,發行拿了6塊錢,制作方,電影拍片的出品人,拿了32塊錢。

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圖3 電影票分割

萬達電影每一個環節都涉及,首先看一下他的制片。因為電影制片這個環節非常分散,萬達做到現在,差不多占了中國的5%的市場份額,已經排到第二第三,但是還是比較分散。發行環節比較集中,萬達做到了全行業第三,16%左右的市場份額。前面幾家發行的集中度,每年還在不斷提升。

院線這個環節比較有意思,院線分為三類,第一類直營,第二類加盟,第三是混合,又有直營,又有加盟,萬達基本全部都是自營。中國目前最大的院線是中影,中影分為中影影音,中影新媒,還有中影南方、中影數字,他分了好幾個,合起來和萬達差不多大,萬達占了第二,占了14%的市場份額,和中影很接近,但增速比中影快,可能過幾年萬達的市占率就排到第一了。院線這個行業也是集中度不斷在提升的,因為他有很強的規模效應。小院線很難生存的,所以中國的院線,現在出現了大魚吃小魚的一個情況,集中度在不斷提升。

萬達院線做大做強是有原因的,我們比較了一下萬達院線和別的院線的數據,發現萬達的成本是最低的。為什麽低?因為影院租的是自己萬達商業的物業,所以萬達商業給了一定的補貼,租金標準比同行業低很多,所以他的影院可以很快的做起來。他的經營效率怎麽樣,我們做了一個對比,萬達主要的商場是布局在二三線城市,所以他的影院,也大部分在二三線城市,我們比較了一下,他的平均票價是最高的,40.6塊錢,整個行業在30塊錢左右,他的上座率也是最高的,23%左右,他單個座位的產值是14807塊,也是同行當中最高的,同行的平均水平是9060塊,他單屏的產出,也是非常的高,是260萬,也是行業第一,行業平均水平是150萬,而且他每一個影廳非常大,一個影廳平均下來169個座位,行業平均150個左右,而且萬達現在有四千多塊屏,應該是屏幕數量最多的一個院線。

為什麽他可以做到這麽好,有幾個原因。第一他自己的商場,萬達廣場,他給自己的影院導流。第二,他發展了八千多萬的會員,吸引會員重複消費,會員活躍度很高,基本貢獻了80%以上的票房。他率先引進了高級的影廳,比如說IMAX廳,杜比廳,4D廳,都比傳統廳的票價高很多。另外他有多廳的優勢,廳越多,越利於他排片,所以可以提高單位影院的產出,萬達影院數量不是很多,190多個,但是每一個影院有差不多9個左右的廳,行業的平均水平只有4.5個廳。而且萬達不僅廳多,每一個廳還特別大,有一個公司,剛好和萬達數據反過來,就是大地院線。大地院線的影院特別多,而且每一個影院廳很少,每一個廳的座位很少,所以你看下來,大地的數據,基本排名是墊底的,萬達數據排名靠前。說明這是這個行業本身的特征。萬達做到了最符合電影行業這樣一個參數的設置。值得一提的是萬達率先引入了IMAX廳,2016年,萬達有202塊IMAX屏,占他所有屏5%左右,是全國擁有IMAX屏最多的院線,另外他有11個杜比廳,有113個4D的影廳,而且未來還要不斷的擴大先進體驗的這種廳的比例,就是IMAX、杜比,還有4D。到2020年,他準備達到306塊IMAX屏。

萬達電影做得這麽好,究竟萬達電影這個公司,主要的利潤來源是什麽呢?其實和大家想得不太一樣,不是電影。他的非核心業務,也是就非電影的業務主要是廣告和爆米花,這一塊業務占總收入比重35%,但實際上,他廣告和爆米花貢獻了60%以上的毛利潤 ,尤其是廣告業務,最近幾年發力特別快。也就是說萬達電影做得很好,但電影本身其實不是利潤主要來源,他可以靠電影吸引流量,靠廣告和爆米花變現。

給大家講一個爆米花的數據,中國電影行業里面,大家看電影的時候,基本每10個人,就有一個人買爆米花,但是萬達廣場做到了每5.5個人,就有一個人買爆米花。電影的爆米花,這是有小故事的,美國電影剛發展起來的時候,電影院只賣電影票,不賣爆米花,後來有一些小商販發現有一些情侶,都喜歡買爆米花吃,所以他們在電影院外面開了一個小攤賣爆米花,後來影院的經理就跟小商販說,這些人之所以買你的爆米花,就是因為他們看電影,順便買了你的爆米花。所以說,我要找你們收租金,那些小商販一聽,有道理,就給他交了租金。過一段時間,影院經理發現,我幹嘛只收他們租金,我幹嘛不自己賣爆米花,後來影院的經理把小商販全部趕走了,自己開辟了一個空間賣爆米花,這個業態持續了一百多年,就是現在的情況。

還有一個故事,美國電影行業剛發展起來的時候,看電影是一個比較奢侈的行為,所以那個時候,也有高端影院和低端影院,低端影院率先引入了爆米花這個業務,然後高端影院,打死也不賣爆米花,他認為這個行為很LOW,堅決不賣。後來到的1929年經濟危機的時候,經濟很蕭條,然後賣爆米花的電影院都存活下來了,堅持不賣爆米花的影院,要麽就破產了,要麽就改賣爆米花了,從這個故事里面可以看得出來,電影和爆米花真是天生一對。

文化板塊的第二個部分:體育

下面講一下萬達文化的第二個部分,就是體育這一塊。其實大家經常看NBA、世界杯這些東西,但大家對於體育這塊了解可能比較少。體育分為四個環節,第一個是場館,比如鳥巢、水立方。第二是IP,這個IP包括賽事,比如說世界杯、奧運會、錦標賽,這是具有IP版權的,還有俱樂部,比如說大家看到的馬德里競技、AC米蘭,前一段時間蘇寧收購了國際米蘭。最後一個IP是不能夠被收購的,球員本身,比如說喬丹、貝克漢姆,這是沒有辦法收購的。第三個環節就是營銷代理。第四個環節就是媒體,CCTV、虎撲、騰訊體育這些。而營銷代理,大家之前接觸比較少。實際上整個體育這四個環節里面,最值錢的就是IP和營銷代理。

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圖4 體育賽事產業鏈

營銷代理里面有盈方體育這些,這是to B的,大家接觸的比較少,實際剛剛說了IP和營銷代理最值錢,萬達在全球收購的過程,收購的就是IP和營銷代理。

萬達收購了哪些IP和營銷代理公司呢?IP收購了鐵人三項,還收購了一個俱樂部,馬德里競技,萬達入股了20%。營銷代理,收購了非常強大的一個公司,盈方體育,這個估值10.5億歐元。這個公司是全球第二大營銷代理公司,他運營的賽事大家都知道,包括世界杯,還有包括中國的CBA,就是他運營的。

當然萬達要涉足體育行業,他也只能靠收購。像這些賽事重新打造一個的成本是非常高昂的。

文化板塊第三部分:文化旅遊

萬達的文化,還有文化旅遊,這也是介於文化和商業地產之間的。

萬達的文化旅遊是怎麽做的呢?類似一個文化旅遊園,比如萬達城。當時魯豫去采訪的王健林的時候,他說,要和迪士尼PK的,就是文化旅遊園。與此同時,他們又參照了萬達廣場的模式,在文化旅遊園的旁邊要了一塊地,配套的住宅地產。通過賣房子的形式,來回籠資金。這個模式是與商業地產是一模一樣的。同時文化旅遊園,也需要一個園區的管理,目前是自己來管理的。

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圖5 文化旅遊產業鏈

文化旅遊園需要遊客來玩,他不像萬達廣場在市中心,在很好的地方,大家自發就去了,它靠什麽導流?靠旅行社。所以我們總結萬達的文化旅遊產業,差不多是一個迪士尼+港鐵+宋城演藝的模式,它的文化旅遊城像迪士尼,但是迪士尼只是叫這個名字,因為遊樂園叫了這個名字,周邊的地價上漲,和迪士尼沒有關系,只是周邊房地產公司收益。

所以萬達通過這個模式,把周邊地價上漲的好處,也給圈進來了。港鐵模式,是指香港的地鐵,它修了地鐵,周邊的地價上漲,它就把它圈進來,就是剛剛講的萬達借鑒的模式。為什麽還有宋城演藝的模式,宋城演藝也是搞遊樂園的,它的遊樂園里面搞演出,其實70%的遊客也是根據旅行社來導流的。所以和大家想得不太一樣,旅行社的導流能力是非常強大的。以宋城演藝為例,一張票價一百多塊錢,差不多有五十塊錢要給到旅行社做返點。所以說萬達為了保證遊客量,達到一定程度,其實收購了一些旅行社,也就是現在的同程旅遊。現在同程旅遊一年的利潤在十個億左右,估值在兩百億左右,現在正在準備IPO。

為什麽賣了?

萬達的旅遊城,也就是萬達城有多少個?13個。目前,它把這13個打包賣給了融創,136億賣給融創和富力,做了輕資產。這13個,基本上分布在武漢、哈爾濱、南昌、合肥、無錫、青島、廣州、成都等等,基本都是二三線的城市。

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圖6 打包賣掉的項目

它為什麽要把這東西賣給融創和富力,這個交易怎麽樣呢?我給大家做一個簡單的介紹。首先他原來是準備630億全部賣給融創,只賣給他一家,就這13個文體項目91%的股權,加上76家酒店,整個估值630億。後來富力進來以後做了一個拆分,這13個文化旅遊項目只賣給融創,估值438億,剩下的77家酒店估值199個億,賣給富力。

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圖7 兩筆交易情況

那麽融創買的這個資產,究竟值多少錢,融創買這個資產的凈資產是249億,估值432億。對應的負債是454億。這一塊資產對應的利潤是38個億,對應的PE是12.6億。當然大家註意一點,因為這個PE,因為它有很多房地產項目,一次性的收入,但是不管怎麽說,融創看上的是文化旅遊城周邊的那些地,這些地的成本究竟是多少,按照438億除以可售面積,差不多每塊地的成本是882塊錢,非常的便宜。所以孫宏斌不會做虧本的生意,他們就把這13個項目拿到了,萬達除了把這個賣給他們之後,還有一個要求,未來文化旅遊城,是由萬達來負責經營和管理。要求13個項目,每年融創支付萬達6.5個億的管理費用,支付二十年,這筆交易已經成了。整個估值338億,150億已經打給他們了。孫宏斌這一點做得非常棒,他每次打款都特別積極。

富力為什麽要買77家酒店?這77家酒店,估值是199億,賬面凈值是335億,其實酒店還是賺錢的,凈利潤是8.74倍,剩下的是22.7倍的PE,這是穩定現金流,所以他們現在ROE接近5%,而且每一個酒店售價2.61億,每一平米的單價算下來6127塊錢。然後ROE接近5%,這對於酒店來說,回報率已經非常高了。而且富力買的這77個酒店之後,富力基本上自己就達到一百多家酒店,所以富力應該是中國酒店最大的業主方,所以他也有自己的考量。

通過這些交易,每一方萬達融創和富力,都覺得自己是贏家,都覺得自己賺到了。萬達做這個交易,其實執行了自己輕資產的戰略,而且降低了自己的負債率。前面提到了萬達集團的整體負債率在70%左右,通過這一筆交易,它的負債率,可能降到67%左右,可以降低他的負債率,提升他的產業穩定程度。

同時,因為王健林不看好中國的房地產的未來,他不用再承擔萬達旅遊城周邊房地產的價格波動的風險。但是融創看好,融創覺得自己拿了便宜的地,覺得自己賺到了。這就是第二部分,萬達文化發展的路徑。

5. 萬達金融板塊

最後一部分,我們講一下萬達集團融資、資金運作的案例,王健林是一個資本運作的高手,然後他的融資,他不是亂來的,他非常有章法。

他的融資收購非常有章法,他的融資渠道,大致分為兩類,第一是股權融資,第二是債權融資。

權融資有兩個,第一就是PE,他經常找PE融資;第二是IPO的融資,比如他的萬達商業和萬達院線分別在2014年底和2015年初,分別登陸港股和A股。

債券融資的非常多,基本你想得到的債權融資方式,他全部都用到,比如說抵押貸款,股權質押融資,信托,信托融資,然後擔保貸款,公司貸,中票基本都用了。還有它的負債率真的非常高,達到70%,這是集團的負債率,萬達商業主體的負債率達到73%。但是萬達經過這麽多年的發展,它也在優化它的債務結構。我們看了他的數據,基本上它是用債券和票據,取代了定標利率的信托貸款,這是第一點。第二,它貸款的久期,每年都要延長,所以它債務結構是要優化的,因為短期借款,實際上對於償債壓力比較大。長期貸款,就和他資產的結構,即長期資產,更加的匹配,所以債務結構更優化。

收購傳奇影業案例

這里舉一個資本運作的案例,就是王健林收購傳奇影業的過程。這個收購花了差不多35億美金。他怎麽收購的?他成立了一個叫萬達影業的公司。這個公司,老王實際上投了10億人民幣的成本,然後拍了幾部電影,包括《尋龍決》,估值估到了350億人民幣。有了估值,他就可以融資,他找PE融了一百個億。大家聽聽關鍵的數字,投入成本十個億,拍了幾部劇,估值350億,找PE融了一百億,聽說當時一個星期內,就把這一百個億,全部募集到位了。然後,募集這一百個億的過程當中,不是全部都是增發股份,他還有老股轉讓,所以王健林做的這一個找PE融資100億的過程當中,套現了差不多40個億。也就是說當時投入成本10個億,他已經掙了四倍,剩下的資產,傳奇影業的資產和他原來的資產,打包合並了。

合並之後,就是現在的萬達影視這個資產。這個資產現在估值還是350億,總歸要註入到萬達院線,但是第一次註入的時候,就被暫停了。現在準備第二次註入,又遇到了國務院發的一個規定,又讓他處於暫停狀態。

萬達商業私有化案例

第二個資本運作的案例,就是萬達商業的私有化,私有化這個案例,非常有意思。因為一般的私有化都是大股東出錢,把流通股東買進來,或者上市公司自己出錢回購。但是他的做法非常奇特,老板、大股東和上市公司一分錢都不花。萬達商業在2014年12月份的時候,在港股上市,募集了313億港幣,市值差不多2300億港幣左右。後來過了沒多久,碰上了中國A股的牛市,但是整個過程萬達商業的股票在港股沒怎麽漲。所以老王覺得自己在港股上市很虧,所以私有化回A股,享受高的估值。所以2016年9月份的時候,決定實施了私有化。

私有化當時,流通股的市值343億,他要把流通股全部都買回來,那怎麽買呢?他就找杉杉控股,中國中鐵,平安、中銀等一些產業基金,拿了343億港幣出來,把市場的流通股全部買進來。剛才提了IPO的時候,融了313個億,這313個億,還在上市公司體內,沒有拿出來,他又找了一個新的資金方把流動股接了,現在他已經申報了A股的招股說明書。如果能夠在A股上市,這個資產肯定不止2300多億港幣,因為2300多億港幣,對應的港股的PE不到10倍,非常低。我估摸著沒準會有20倍左右。他和PE有一個對賭協議。如果2018年,不能在A股上市,萬達集團將以10%的單利向境外投資者回購,以8%的單利向境內的投資者回購,如果2018年沒有上市,這個資金壓力比較大。

在海外買買買,再扭虧為盈

然後再講一下,萬達在海外買買買的過程。他這個買買買的過程,非常有意思,我給大家報一下,他曾經買過的一些比較有名的案例。鐵人三項,這個估值是6.5億美金,然後馬德里競技20%的股權,估值是2.25億歐元,盈方體育,10.5億歐元,AMC院線20億美金,AMC又後來收購了一個美國的另外一個院線Carmike院線,這個公司估值11個億美金。

後來他收購了傳奇影業,花了35億美金,收購了澳洲的第二大院線Hoyts,22.46億人民幣,還收購了一個聖汐遊艇的公司,花了3.48億歐元。他購買的過程非常有章法,為什麽有章法?基本這些公司好多都是微利,甚至虧損的,然後萬達把它收購以後,就改變他的管理,提升他的管理,扭虧為盈。聖汐遊艇看好中國的市場,中國的借債成本比較低,把他們一結合,就能夠烏雞變鳳凰,能夠掙更多的錢,能夠對接中國的市場。

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圖8 海外交易扭虧為盈

原本虧損的市場,萬達結合中國的管理,結合中國的市場,就有了利潤。比較典型的案例,就是當時收購美國AMC的時候,這個AMC一直在虧損。他們的股東是四個股權基金,他們這四個股東,從頭到尾,想的是怎麽樣把這個公司賣掉,賣一個好價錢。然後他的CEO,基本上每一個星期都要接待好幾波買家,如果是這個狀態,這個公司根本沒有辦法好好經營。所以萬達把它接過來之後,老板就穩定了。萬達王健林給了他一個業績的考核標準達到這個業績之後,超額的部分,10%是他們高管的一個獎勵。所以收入第二年就盈利了,差不多盈利了1.7億美金,所以萬達的管理,還是很不錯的。所有收購的資產,我們可以看到,基本都很有章法。包括馬德里競技,這都是一個很好的IP,還有盈方體育,這都是全球第二大的體育營銷公司。

海外投資項目受限

但最近,國務院出了一個處理的措施,對於他已經收購的四個項目和準備收購的兩個項目,做了一個限定。因為萬達海外收購,我剛才說的這幾個項目,差不多耗資了650億人民幣左右。他的海外投資已經超一千億了,而這個事情耗用了中國的外匯儲備。我猜可能與這個事情有關系。

已經收購的四個項目,做了四點限制,第一個就是收購的標的,不得重新進入融資,萬達集團也不得以標的做抵押重新進入融資。第二點限制,這些收購的資產,不得註入境內的上市公司,第三,收購的項目如果發生經營困難,萬達集團不得從境內對其註資,也不得與萬達集團境內的資產進行重組。第四,萬達集團如果想向其他的中國企業出售這些資產,比如說AMC,他想賣,賣給其他的中國資產,中國的有關部門不得立案,也不得批準,這是對於這四個已經完成的項目,做了限制。

另外有兩個沒有開展的項目,他也做了一個限制。在項目報備外匯和代表方面,也不得予以支持,比如說AMC要收購的Carmike,就是要受到限制。中國AMC要收購的歐洲的最大的院線,Odeon £¦ UCI電影集團,這是不能進行的。還有收購的北美的北歐院線,這個應該也是不能進行的。所以這兩個項目是不能做了。另外收購的那四個項目,基本上屬於被凍結的狀態,其他的鐵人三項,盈方體育,還沒有特別的限制。

6. 總結

最後我們來做一點總結,關於萬達的這個發展戰略還有他的商業模式的研究。

第一點,萬達非常註重的是長期穩定的現金流,這一點,可以看得出來,他和萬科也好,和華潤也好,他們的這個發展的方向是不太一樣的。

第二個,他的格局很大,著眼比較長遠,包括他收購聖汐遊艇,收購AMC的時候,都是虧錢的。但是他並不在意短期的虧損,他覺得長期的資產是沒有問題的。而且他的評估方式非常有意思,剛才忘記說了,他評估項目的重置成本是多少,我去美國如果重新構建一個影院,需要多少成本,他會估算這個事情。

第三,他看準機會,敢於下重註,你想他做了這麽多次的轉型,每次都做得很成功。

他在2003年決定進入電影行業的時候,中國電影市場其實只有15億的市場票房。當時他的很多高管都反對,覺得這個市場太小了,起不來,他覺得中國經濟一定未來發展空間非常大,電影市場一定會起來,所以做了很多投入。正是有這個布局,才奠定了現在萬達院線在中國NO.1的地位。

他看準了這個商業地產要火,所以堅持持有萬達廣場,看準這個文化產業很火,這是未來的一個方向,他就做了電影、體育。

第四,王健林還有一點值得我們學習,他基於自身的優勢,不停叠代更新,嘗試各種盈利模式。比如說輕資產的模式,是他自己琢磨出來的,他發現他原來的模式,往小市值拓展的過程當中,發現原來的模式太重了,輕資產更適合,所以他自己創造了這樣一個全新的模式。

還有最後一點,他非常善於利用這個資本市場,他做融資做投資的時候,都不是亂來的,都是非常有章法的。所以說,善於利用資本市場的錢,來做自己的實業,最後把這個事情做成,把這個實業做到位。這些都是值得我們思考和學習的。

萬達集團 轉型
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王健 林是 怎樣 成為 首富 萬達 將往 何處
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