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先實踐 後求解 ckm001


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過去兩百年,英美兩國雄霸全球,西方思想主導世界,近代 人都認為那些科學、數據、邏輯等等的東東就是真理,凡事都要由理論出發,再行實踐,世人誤以為經濟學與營商之學由英國人阿當史密斯開始,但數千年來,中國 人一早明白行商之道,春秋時期的白圭與范蠡,就是成功商人的典範,史記都有記載他們的事蹟,中國人行商,一向是先實踐,後求解,現在卻有人認為這種思想虛 無縹緲,形似賭博,實在令我啼笑皆非,現今垃圾理論當道,真理變成歪理,讀書人也要盡一點力,正本清源。

什麼是先實踐,後求解? 舉一個實例,例如你有一個懂做生意的朋友,準備開一間公司,預計之後每年有兩成利潤分紅,你朋友叫你入股,你自己有儲蓄兩百萬,雖然你朋友誠信十足,在行 內又是箇中高手,但做生意始終有風險,於是你只入股五十萬,一年過去,公司真的賺錢,你分到花紅十萬,你再有機會加碼入股,你是否願意?

以上是一個你我身邊經常發生的實例,套用於投資市場,幾年前那 個CKM001叫你買入中人壽與平保兩隻股票,話什麼什麼長揸會賺倍數回報,你當時半信半疑,於是小注入了幾手,結果賺到幾倍利錢,這幾年裡,你睇過公司 年報與觀察清楚兩間公司的經營前景,如果你現在有閒錢,會否再次加碼? 呢種簡單又實際的投資技巧,中國人已經懂了幾千年,我講到咁白,你們是聰明人,應該開竅了吧!

明明阿媽係女人,點解要講成根據什麼什麼理論,我們不能否定阿 媽係女人? 對有智慧的中國人來講,西方那種先理論後實踐的行為實在愚不可及,中國人行商,重信義,講交情,有儒家思想做道德底線,行商講求利國利民,不會胡亂傷天害 理,美國現在走向極端資本主義,各投行與金融機構,為求賺錢,不擇手段,國內好野唔學,偏偏學了美國佬那套向錢看的衰野,誤入歧途,聰明與智慧兼備的中國 人,希望你們及早醒悟,回頭是岸!



實踐 求解 ckm 001
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理論與實踐 CKM001

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坊間的投資技巧多如繁星,初學投資的散戶不知從何入手,大部份財經專家主要教你投機炒賣,但偏偏我呢個網誌就係教人長線投資。選擇有壟斷競爭 優勢之股票,利用時間把複利增長之威力放大,製造穩定股息收入之現金流,這些基礎理論我在過去5、6年已經講完再講,並以實戰例子說明,就算經歷一轉牛 熊,這種投資方法一樣成功。

每日有超過二千人看我的網誌,跟我行長線投資的只屬少數,大部份的讀者,都是希望利用短線炒賣,去搏取更豐厚的利潤,請大家唔好誤會,本人唔係同 「錢」鬥氣,如果有種炒賣方法,能夠有效地增加你的投資回報,那又何樂而不為? 但請大家緊記,實證結果才是驗證真理的最好方法,坊間那些什麼什麼止賺止蝕、圖表分析、買賣系統等等,五花八門,我廿年來見過無數,但無一種方法能夠長期 幫你賺到錢,咁專家可能話你學藝不精,但利用系統炒賣的專家都唔能夠令自己先發達,咁後學的一班散戶又點能夠成功?

中國人一向務實,注重結果,少問原因,有許多優良的致富方法,已經包含在我國文化之內,勤勞節儉,儲蓄致富,歷來行之有效。西方人一向理論多多,但 大部份的理論都經不起時間考驗,到頭來都被證明是錯。如果有種投機方法或交易系統,能夠幫你短時間內發達致富,你定必要認真嘗試,短炒講求快、狠、準,只 花一年半載,就能夠見真章,如果到時你大富大貴,我當然恭喜你,但如果最終結果是一敗塗地,實在是預計之內,從錯誤之中學習,也是一種生活體驗。


理論 實踐 CKM 001
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動畫現場 ● ICONIX公司 在破產邊緣實踐創意 Pororo小企鵝要當世界孩子王

2011-8-15  TWm




為了經營熱愛的動畫事業,達到「成功抓住孩子目光」的目標,韓國ICONIX公司執行長崔正義,經歷數次失敗仍不放棄,最後終於創造出了一隻造形可愛俏皮的小企鵝Pororo,不僅一舉獲得國際名聲,還創造出上億商機!

撰文‧莊 芳

近 幾年,市面上出現了不少成功擄獲小朋友目光的動畫片,像美國有知名卡通「海綿寶寶」,中國則有「喜羊羊與灰太狼」,而在韓國,最具代表性的就非「小企鵝 Pororo」莫屬。這隻戴著眼鏡,走路搖搖擺擺的藍色企鵝,不僅紅遍海外市場,行銷至法國、義大利、美國、日本等一百多國,去年更為動畫公司 ICONIX賺進一百四十億韓元(約三.七億元新台幣)的獲利。

小企鵝除了在歐美國家吃得開,在韓國國內的威力也不同凡響,甚至還有些誇張 地被人稱作是「韓國兒童的總統」。今年三月小企鵝Pororo成為韓國親善大使,推出了三百多萬張限量版郵票,十天內就銷售一空,人氣甚至超越韓國花式溜 冰皇后金允兒的紀念郵票,「兒童總統」的封號可說是當之無愧。

事實上,若非ICONIX公司的執行長崔正義(Jong-Il Choi)一再堅持,韓國很有可能少了這麼一位重要的卡通人物。

拚到破產前一刻

終 於推出風靡全球孩子的小企鵝新聞系畢業的崔正義,原本和動畫界一點也沾不上邊,進入社會後第一份工作是擔任廣告公司企畫,但他漸漸發現自己更喜愛卡通動 畫。於是,一邊工作、一邊學習動畫製作,還向老闆大膽提議要將動畫融入企畫案中;只可惜,陸續嘗試兩個作品都失敗,隨著公司被美國企業收購,崔正義也決定 離開公司去找尋自己的動畫夢。

「因為是自己喜歡的事,我想無論如何都要嘗試一下。」崔正義找了五位股東合資五億韓元(一千三百萬元新台幣),但他坦言剛開始創業時,自知沒有實力和發展成熟的日本動畫技術競爭,所以決定鎖定市場尚未完全開發的學齡前兒童為目標族群。

二○○一年公司成立之後不久,他便推出畫面質感精緻的影像動畫「守護妖精」,卻因內容多數需要深入思考,對於孩子而言過於嚴肅、沉悶,所以收視率奇差,投資的成本幾乎賠個精光。

崔 正義表示,他沒有太多時間與金錢可以揮霍,有天上班時,特地召集所有員工精神喊話。他誠懇地說,假使營運狀況毫無起色,公司將會面臨困難,四個月後就發不 出薪水了。「請大家一起撐到那時為止吧!」崔正義像是請求一樣,希望員工留下打拚到最後一刻。所幸,後來推出的第二項商品,正是風靡全球孩子的小企鵝 Pororo。

拿自己小孩當範本

動畫劇情簡單易懂 孩子不易「變心」崔正義拿出韓國民族的拚勁,非要贏得成功不可。「我當時想,要是小企鵝Pororo也無法受到市場歡迎,公司恐怕關門大吉,我可能要淪為 街友了!」他仔細思考先前失敗的原因,試圖找出能抓住孩童目光的關鍵。「孩子們反應其實很直接,感覺無趣立刻就會轉移注意力,改做其他活動。」因此他決定 要朝簡單易懂的劇情來設計動畫,讓孩子不會輕易「變心」。

崔正義的兩個孩子當時正值學齡前的年紀,可說是最佳範本。他在陪伴孩子時,仔細觀 察他們和同伴之間的童言童語、肢體動作,將生活上的點滴與親身經歷,編成口語化的劇本。當時,他就已經開始思考市場普遍可接受的故事背景,「基本上,全世 界小朋友們的互動與思考方式,幾乎是大同小異。」

用動物拉近距離

打破英雄神話 「牠就像周遭的朋友」崔正義一開始設立的目標並非只有國內市場而已,為了創造出打破國界的卡通人物,他認為比起人物角色,動物的接受度更高,再加上企鵝的走路特徵搖搖晃晃,又像剛在學步的孩子一樣,所以最後決定採用有親近感的企鵝作為動畫主角。

「很多卡通內容,常有英雄、超人或是公主作為主要角色,但小企鵝不一樣,牠的個性就像是周遭會遇見的朋友一樣。」而且,故事內容完全沒有反派角色,特別強調正面積極的生活態度,以及團體之間重要的友誼。

○ 三年底在韓國教育電視台首播,小企鵝Pororo和牠的幾個好朋友,在每集動畫中一起玩樂,一起取得共識、解決生活中遇到的問題,果然引起廣大回響。崔正 義的孩子與同齡玩伴以往只看迪士尼等國外動畫,後來也成為小企鵝Pororo的忠實粉絲,「連我的孩子和同伴們也愛上Pororo,看得目不轉睛,我才感 覺真的成功了!」崔正義滿意地笑說。

小企鵝Pororo自推出以來,已經發展出上千種周邊商品,相關出版品在國內銷售約四十萬本。「假使一 直採用同一種形式出現,時間久了將會感到沉悶、無趣。」崔正義說,每隔一段時間,公司就會推出不同小企鵝的玩具產品、出版物,甚至還會些微更換主角的服飾 造形,只須「重新包裝」一下,就可創造新鮮的感受,維持角色生命。

不斷重新包裝

周邊商品上千種 迪士尼想高價收購此外,他積極到各地參展,擴展海外市場,在法國電視台播出平均收視率超過四成。法國著名的旅遊度假集團Club Med還在峇里島、普吉島等,設計小企鵝Pororo兒童營,近期美國迪士尼公司更表達想高價收購的意願。

如 今,ICONIX公司員工從最早期只有個位數,成長到現在至少一百二十位的規模。去年公司整體獲利達二百七十億韓元(約七.二億元新台幣),預估今年更成 長至四百億韓元(約十.七億元新台幣)。目前崔正義帶領公司創造出數個動畫人物,其中小企鵝Pororo就占公司一半以上獲利。市場預估今年這隻企鵝的銷 售額可達到五千二百億韓元(約一百三十九億元新台幣),不斷推出創新的商品、重新包裝,是崔正義延續產品壽命的方式。

除了不停推出玩具、周 邊商品,接下來他還將舉辦公演、開設三座室內主題公園,讓更多來自海內外的觀眾,認識小企鵝Pororo。崔正義野心勃勃,他表示未來不只主攻學齡前孩童 的市場,還將朝著提高觀眾年齡層的目標邁進,想辦法掌握不同階段孩童的視線焦點,成為全方位的「孩子王」。

ICONIX動畫公司

成立:2001年

執行長:崔正義

資本額:5億韓元

員工人數:120人

知名作品:小企鵝Pororo,出口至歐美等一百多國

文創心法

1. 深入研究目標族群,模仿真實對話、互動模式。 2. 舊產品新包裝,時時創造新鮮感。

3. 藉由動物可愛特性,打破不同語言與文化界限。


動畫 現場 ICONIX 公司 破產 邊緣 實踐 創意 Pororo 小企鵝 要當 世界 孩子王 孩子
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麗嬰房實踐全業態模式

http://www.p5w.net/newfortune/cy/201201/t4042738.htm

品牌、渠道、物流一樣都不少
麗嬰房實踐全業態模式

  童裝企業毛利低,入場壁壘低,市場高度分散,難以發展強勢而擁有高知名度的品牌,成長面臨瓶頸。中國 台灣童裝企業麗嬰房以直營渠道為基礎,在「多渠道+多品牌」模式下,以不同定位的渠道佈局吸引全球知名童裝品牌,獲得其授權或代理,此舉不僅帶動了麗嬰房 銷售規模的增長,更提升了其渠道及自有品牌的知名度。如今,麗嬰房又投入巨資構建物流體系,形成「多元品牌+復合渠道+物流」的三重發展拉力,意圖成為中 國別具一格的全業態覆蓋的童裝渠道商。不過,公司也面臨精細化區隔和經營各類品牌的管理難題,以及提高設計能力和降低庫存的壓力。

  與國內童裝經營者通常大力發展自主品牌的經營模式不同,來自中國台灣的麗嬰房(2911.tw)不僅 發展自己的品牌,還引入眾多國際品牌,把「麗嬰房」打造成一個彙集國際品牌的「渠道品牌」。從台灣一省起家的麗嬰房,2005年才在上海開出第一家直營 店,5年時間裡,營收增長了1.93倍至2010年的68億新台幣(約合14.3億元),增長主要來自中國內地市場。

  「多品牌+多渠道」模式
  1971年在中國台灣成立的 麗嬰房,從一開始就把自己定義為「渠道商」,一手拓展渠道網絡,一手引進各路品牌。在人口僅2300萬的台灣地區,麗嬰房目前的零售網點達280家。在台 灣地區出生率減緩,市場日趨飽和的情況下,麗嬰房1993年進入內地市場,當時中國內地還不允許外商經營連鎖商店,麗嬰房即以「前店後廠」的方式設點。 「前店」不做零售,而作分銷,把「後廠」的貨「批發」給百貨商場。2005年,中國內地正式開放外商經營連鎖店,麗嬰房隨即於當年12月在上海淮海路上開 出第一家直營店。
麗嬰房在中國內地主要以直營方式擴張,截至2011年年底,其零售網點達到2000家,其中直營店佔60%,在童裝行業中比例最高。國內其他童裝品牌主要以加盟方式進行擴張,市場份額最大的巴拉巴拉直營店佔比甚至只有4.67%(表1)。


分析麗嬰房在台灣地區的運作和渠道模式,我們發現,其目前在中國內地的佈局不僅是為了擴張和 提升盈利能力,更是為了複製其在台灣地區已基本營運成熟的「多品牌+多渠道」模式—以不同定位的渠道佈局吸引全球知名童裝品牌,獲得其授權或代理,而國際 知名品牌產品的銷售,不僅帶動了麗嬰房銷售規模的增長,更提升了其渠道以及自有品牌的知名度。

  「優質門店+知名品牌」確立渠道形象
  通過「優質門 店+知名品牌」的組合,麗嬰房以較少的廣告支出樹立起了嬰童產品渠道商的形象。在進入中國內地市場之初,麗嬰房選擇在上海最繁華的地段開店,並以進駐高級 社區和繁榮商圈為主要策略,在沒有任何宣傳預算下,在店面裝潢、商品擺設與服務理念上下功夫,以「體驗式營銷」提升客戶滿意度,快速積累了品牌影響力。
同時,麗嬰房延續了在台灣地區的成熟模式:借知名品牌開拓市場。作為迪士尼在亞洲的主要授權廠商,麗嬰房借助迪士尼品牌的推力,以經典卡通人物為主開設 專櫃,不斷提升內地消費者的認知度。麗嬰房復合門店裡既有自有品牌,也有代理和授權的國際品牌,這種多品牌的組合營銷,可以借助知名品牌的人氣,拉動自有 品牌的銷售。
直營和多品牌的組合策略,使得麗嬰房的毛利率和應收賬款周轉率保持了較高水平(圖1、圖2)。


而且,通過這樣的策略,麗嬰房以較少的投入撬動了品牌營運。目前童裝品牌商通常以巨額的營銷 投入來保持產品知名度。巴拉巴拉先後在央視少兒頻道、金鷹卡通、江蘇電視台少兒頻道、浙江電視台等投放廣告,以持續的品牌營銷活動和廣告投入,維持品牌較 高的影響力(表2)。在麗嬰房的財報中,廣告費用沒有單列,不過其人工費用佔銷售費用的比例就達到了45%,遠高於巴拉巴拉24%的水平,結合兩家公司的 毛利率水平進行判斷,麗嬰房的營銷費用佔比遠低於巴拉巴拉。


不過,直營模式在一定程度上拖慢了麗嬰房的發展速度。2005-2010年,其複合增長率僅為24%,落後於巴拉巴拉2008-2010年64%的複合增長率。但這一模式卻成為其引入國際品牌的最大談判籌碼。

  多元化引進國際名牌,搭建多品牌產品線
  秉承多元化原 則,麗嬰房不斷引入眾多國際品牌。通過引進英國知名品牌巧兒宜(Joie),麗嬰房得以進軍中國內地嬰童行業大用品市場,聯手美國Nuby品牌,進一步豐 富公司的產品結構。麗嬰房副董事長葉啟憲表示,公司在選擇引進適合中國內地的國際品牌時,會綜合考量中國內地童裝市場的空缺及麗嬰房本身品牌架構的需求, 引進不同風格和類型的優秀品牌。
這些國際品牌選擇通過麗嬰房進入中國的主要原因,一是渠道控制力,在麗嬰房中國內地的1590家遍佈全國的店 櫃和大嬰童用品門店中,66%的直營店意味著其對渠道的強大控制力,再加上這些門店大部分位於一二線城市的繁華商圈和高檔社區,無疑是國際品牌進入中國的 最佳橋樑。二是麗嬰房專業導購訓練體系支持下的高效營銷團隊,更有利於幫助這些品牌贏得消費者認可。
與此同時,為了引進更精準面對消費者的產 品,麗嬰房與國際知名品牌進行設計合作—利用自身廣泛的渠道終端,及時瞭解和掌握中國內地的消費需求,由對方派出的設計團隊因應這些需求進行設計,再由麗 嬰房交給代工廠生產並獨家銷售。而以國外設計融合中國元素,做到「本土國際化」,使得麗嬰房能夠獲得完全針對中國市場的差異化品牌產品(表3)。目前,麗 嬰房在中國內地所經營的7個海外服飾品牌採取的都是這種授權企劃方式。


為了應對外部品牌的風險,除了代理和授權多樣化的國際品牌,麗嬰房也開發了7個自有品牌,其中服飾品牌Les enphants、用品品牌寶貝可愛(Nac nac)和鞋子品牌My nuno在中國內地地區均有銷售。
對於用品,麗嬰房在中國內地有自創品牌寶貝可愛,2011年還和資生堂聯合研髮乳木果係列洗護滋養產品。由於麗嬰房經營洗浴用品的時間較短,設計和市場 經驗不及服飾品牌,主要採取代理銷售的方式,其中既有獨家代理中國內地的總經銷,如美國哺育用品品牌Nuby和英國大型嬰童用品品牌巧兒宜,也有非獨家的 代理零售品牌,如日本的貝親、康貝、利其兒(Richell)、啾啾(Chuchu),台灣品牌孕婦裝六甲村和日本大王紙尿褲等。
 不同定位的渠道區隔品牌,實現更廣泛的銷售覆蓋
   麗嬰房旗下有7個渠道品牌,每個渠道品牌的定位都不一樣。不同的產品通過不同渠道進行售賣,例如麗嬰房之前曾取得全球最大玩具公司美泰(Mattel) 旗下嬰幼兒玩具費雪牌(Fisher-Price)在嬰童渠道的總代理權,費雪牌專精0-36個月的嬰童玩具,正好與公司旗下麗嬰房專賣店的定位符合,於 是公司隨即成立該品牌的專區,與另一品牌Combi互相搭配,讓這兩個知名品牌成為麗嬰房玩具類商品的主打品種。
除了定位不同的綜合門店以外,麗嬰房還擁有品牌專櫃和虛擬渠道。對相對成熟、有自己特定消費群體的品牌,比如阿瑪尼童裝,以及專注於4-14歲女童的Barbie,麗嬰房以專賣店(專櫃)的形式將其獨立經營,以更有利於品牌的發展。
以 差異化渠道來完成不同定位和不同特性品牌的售賣,使得麗嬰房能夠以更豐富的產品線覆蓋更廣泛的人群。與此同時,公司還針對較成熟的品牌成立獨立的事業部進 行管理,推動各個品牌的發展,如Barbie和丹麥品牌claire-kids等。事實上,擁有多品牌的公司以及專業的品牌管理公司一般都會採取這種形 式,如百麗國際(01880.HK)對於旗下眾多品牌,即是採用事業部制的矩陣式管理模式,但是在物流倉儲和渠道上,採取集中規模化的精細化運作。
從業務渠道的組織架構上來看,麗嬰房按照大區進行劃分,將北京分公司升級成為獨立的子公司,未來還將在華南和華中陸續成立子公司,與公司在內地的整體佈 局和發展同步。之前,麗嬰房在管理上按直營和加盟分成兩大部門,對於以上海為中心的華東地區投入較大,按地域劃分後,可以更好地集中資源,有利於各地區的 均衡發展。
麗嬰房的綜合門店走的都是中高端路線,以麗嬰房品牌及國際品牌為主打。對於中低端市場,公司打算專門設計研發,並通過經銷商在家樂 福和大潤發等賣場進行銷售。對此,台灣地區券商元大投顧認為,麗嬰房以加盟與批發方式搶攻二、三級城市是明智的做法,雖然加盟與批發業務整體毛利率不如專 櫃、門市有高達49%的水平,不過利潤率反而會比較高。同時,借由經銷商的區域經營,可以擴大麗嬰房對二三線城市的影響力。目前,麗嬰房加盟店佔比由 2010年的3成提高到4成。

  自建物流:支撐全業態運作
  對於渠道商來說,能在短時間內把產品推向市場至關重要,這不僅需要廣 泛的零售網絡,還需要發達的物流系統來支撐。由於服裝產品的季節性、循環性和易貶值性等市場特性,對物流系統的快速反應要求更高。但由於自建物流投入巨 大,童裝品牌商通常選擇與第三方物流合作,巴拉巴拉、博士蛙和好孩子都是如此。
不過,麗嬰房一開始就規劃要自建物流體系。2008年,麗嬰房 成立了蘇州麗嬰房物流有限公司(以下簡稱「蘇州麗嬰房物流」),以江蘇太倉為基地自建物流,並將之前的倉儲中心改成了物流中心,預計投資總額達2500萬 美元(約合1.59億元)。這對於2010年合併營收為68億新台幣,稅前淨利僅為4.64億新台幣(約合0.97億元)的麗嬰房來說無疑是筆巨額投資。
儘管目前麗嬰房來自倉租的收入佔比約為3%,但以這樣的投資方式來提升物流倉儲的收入佔比,顯然不是其終極目的。分析顯示,麗嬰房意在將其在台灣地區的全產業鏈實踐,在中國內地這一巨大市場全面複製。這是公司認為自建物流勢在必行的根本所在。

  支持規模擴充,提升存貨周轉
  「目前麗嬰房在中國內地 多以直營店為主,若要大舉開設加盟店,則必須先解決存貨流通的問題。」麗嬰房董事長林泰生表示,除太倉物流中心2期、3期擴充計劃外,公司還打算將北京、 廣州等地的一般倉庫逐步升級為區域物流中心,並完善資訊系統,有效掌握每一筆貨物、控制貨源銷售,減少重複運輸成本浪費。
用麗嬰房總經理王國 城的話來說,4個人坐計程車最划算,但是上海麗嬰房目前的狀況就像是6個人擠在車中,空間已經不夠,需要多租一台車來分散,雖然初期分攤的成本會較高,但 是兩三年後隨業績成長,費用就會降下來。隨著麗嬰房在中國的業務不斷成長和複雜化,對於物流的要求,也逐漸從早期的貨物倉儲運輸,逐漸延伸至更多專業化高 效率的系統服務,傳統的倉庫顯然已不足以應付和支持。
此外,麗嬰房一直面對低存貨周轉率的壓力。在4家上市童裝企業中,麗嬰房的存貨周轉率最 低(圖3)。巴拉巴拉和好孩子都是主要控制設計和生產環節,巴拉巴拉九成以上的渠道外包,好孩子則完全通過分銷方式進入終端市場,這使得它們的存貨周轉率 高於麗嬰房。博士蛙近年來在渠道經營上開始發力,存貨周轉率與麗嬰房最接近,略高於麗嬰房。


目前,麗嬰房直營店主要通過互相調貨來加快直營店庫存的周轉。數據顯示,在加盟的第二年,加 盟店的存貨金額就可能達到進貨金額的20%,第3年開始,加盟店的存貨金額就可能超過進貨金額,舊貨比新貨多,公司只能通過折價回購等形式幫助加盟店消化 一定比例的存貨,加盟店也可以通過過季品特價促銷等形式處理存貨。
除了打折促銷和直營店之間的調動以外,麗嬰房將自建物流作為提高存貨周轉率 的一把利刃。信息系統和物流系統通常相互依存,二者的增強有助於建立快速反應的供應鏈管理體系,提高加盟商和消費者的滿意度。現在,服裝企業對於信息系統 愈發重視,紛紛投入巨資進行信息化建設,麗嬰房寄望物流中心的落成可以提高銷售可視化程度,降低庫存。

  支撐專賣店、綜合百貨店及電商全業態運作
  在中國內地,麗嬰房主要開設了嬰幼兒專門店「麗嬰房」和主要代理品牌的專賣店(專櫃),但在台灣地區,其渠道和品牌佈局還包括兒童時尚門店、運動品牌門店、母嬰用品店等大型店面,以及電子商務,幾乎涵蓋了零售行業的所有業態(表4)。


這也與童裝企業通常採取的品牌專櫃形式不同。麗嬰房在台灣地區經營的運動品牌門店「Open for kids」、兒童時尚名店「Les enphants plus」都是多品牌綜合門店,類似於小型嬰童百貨店;專為媽媽服務的大型母嬰用品店「愛貝比婦幼生活館」(ibabymall),是前述綜合門店的 3-5倍大,店內擺設的產品種類也比小店多,這一定位迎合了消費者對於兒童用品消費習慣的改變,方便媽媽們在店內一次性購足所需商品。大店模式如果在台灣 成功,麗嬰房將先在上海複製。
事實上,中國市場上母嬰護理專門店已成為日漸重要的童裝和童用品銷售業態。在童裝領域,不只是麗嬰房,博士蛙也 已嗅到了商機,其旗下365生活館一般建築面積300-500平方米,位於大型購物中心內,銷售面向0-3歲兒童的產品。主力店的建築面積約 1500-3000平方米,以一站式的方式銷售適合0-14歲兒童的產品。不過與麗嬰房不同,目前博士蛙的365生活館和主力店主要售賣集團自有品牌產 品。
相較第三方物流,自營物流除了對企業內部需求的理解上更為深入和透徹外,對於商品管控的自主把握和靈活調配方面也略勝一籌。
2010年,麗嬰房入股上海最大的母嬰用品網站「母嬰之家」,持股25%,3年內將增持到50%。2003年成立的「母嬰之家」以提供0-3歲的嬰幼兒及 準媽媽的用品為主。麗嬰房在兒童用品電子商務的佈局,有賴於自營物流系統帶來更好的用戶體驗。公司在台灣地區的電子商務業務,通過自己的物流中心,可以宅 配到消費者手中,並成立了大店MEGA,配合網購發展。麗嬰房準備在內地複製台灣旗艦店的模式,讓網購業務更具競爭力。太倉物流中心的完工啟用,正好可以 讓麗嬰房在內地的網購系統進一步完善。
麗嬰房在台灣地區擁有多年的供應鏈整合經驗,同時經營電商日久,但其從未公開電商業務的收入及利潤貢獻情況。中國內地的電商規模尚小,未來麗嬰房如何以「多渠道+多品牌」模式,在自有物流體系的支持下發展電商業務,還有待觀察。

  綜合管理和營運能力是最大挑戰
  在未來的競爭中,麗嬰房的核心資源是品牌和渠道,兩者互相關聯、密不可分。憑藉越來越多的品牌組合,麗嬰房得以與商城及百貨店議價,爭取最佳的商場位置和最優惠的租賃條件,強化品牌的形象,吸引顧客流量並增加銷售,從而吸引更多品牌加入。
與品牌起家的對手相比,麗嬰房雖然多年來一直耕耘內銷市場,但在調研研發和市場營銷上還略遜一籌,隨著童裝代理模式逐漸向授權企劃轉變,麗嬰房需要加強自己的設計和營銷能力,這樣不僅能給自有品牌增色,也能吸引更多的授權品牌,在未來的競爭中處於有利地位。
要使下游的供應鏈不斷增值,還需要為產品塑造良好的信譽並做好銷售,因此品牌管理是必不可少的功課。麗嬰房既有綜合門店,也有專為一些成熟品牌做管理的 品牌專櫃。綜合渠道內的產品主要是做品牌引進和區隔,對一些重點發展的品牌則需要在廣告、公關和設計等方面下功夫,建立顧客對品牌的信任和忠誠度,提升全 面的品牌體驗。麗嬰房目前採用事業部機制將品牌管理與渠道經營區分開來,未來隨著引進品牌的增多,在兩種角色上如何發力,考驗著管理層的智慧。
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  行業趨勢
品牌商與渠道商互相滲透

  如今,童裝渠道商和品牌商不再涇渭分明。很多擁有一定自營渠道的童裝品牌開始向代理授權進軍,如博士蛙(01698.hk)和好孩子,均紛紛引 進了外部品牌。除了自有品牌的專櫃以外,博士蛙旗下擁有大店365生活館和主力店,截至2010年年中,主力店和生活館銷售收入均超過9000萬元,分別 佔總收入的16%和16.7%。博士蛙計劃在2013年之前開設80-100間生活館及主力店。為了支撐大店的品牌資源,公司也將擴大產品種類,通過授 權、代理及經銷知名品牌的產品,豐富大店產品組合。
渠道商也開始發展自有品牌,除了可以提供特色產品和省卻中間費用外,自有品牌還能作為代理和授 權品牌的補充,在豐富渠道商銷售品類的同時,起到穩定品牌來源的作用。比如說,在競爭加劇的情況下,授權人可能會提高授權費,從而對渠道商的盈利造成負面 影響。此外,一些品牌採取的是非獨家授權形式,可能會對公司使用其品牌開發及出售產品進行限制。
相比渠道商,品牌商在品牌打造和設計研發上具 有更強的優勢。好孩子憑藉良好的產品性能和多項專利,成為了中國、北美及歐洲市場最大的嬰兒推車供貨商,在這三個市場中,每2.9部嬰兒推車中就有一部由 好孩子供應。博士蛙準備在2013年之前將設計及研發團隊規模由目前的55名員工擴大至約100名,通過及時收集與分析市場信息以不斷提高產品設計能力。 此外,還通過贊助少兒活動、宣傳廣告、與知名傳媒公司及體育賽事合作,提升品牌知名度。巴拉巴拉靠的則是持續的廣告轟炸,維持品牌影響力。

  行業集中度低 空間大
  相比更為成熟的休閒服飾和正 裝,以及充分競爭的女裝市場,中國童裝行業正處於起步階段,人均消費額相對於歐美甚至世界平均水平仍有較大差距(表1)。根據Euromonitor 的市場分析數據,2003-2008 年,中國童裝消費額從524億元增長到858億元,年均複合增長率達10.37%。隨著中國新一輪生育高峰的來臨及居民消費能力的提升,預計 2009-2013 年,童裝消費額年均複合增長率約達10.06%,2013年市場規模將達到1383 億元。


中國目前童裝企業眾多,且主要以生產型企業為主,產品同質化、附加值低仍是常態,尚未形成強大的行業品牌,在文化內涵、品牌建設和研發設計等方面仍然落後於國際童裝品牌。
在中高端品牌中,以卡通形象為代表的國際童裝品牌佔據了較大的市場份額,如米奇、史努比等。國內的自主童裝品牌主要集中在中低端市場,大多僅在區域市場具有品牌號召力。
近年來,除了商場專櫃外,國際和國內的童裝品牌紛紛採用加盟連鎖方式拓展營銷渠道,實行全國性的戰略佈局,其中巴拉巴拉所擁有的營銷網絡覆蓋區域最廣、網點數量最多,而派克蘭帝、小豬班納、安奈兒、米奇和巴布豆等品牌也都擁有各自的優勢區域,並正向其他區域進行滲透。
以2010年終端銷售收入計算,巴拉巴拉是中國第一大童裝品牌,營業收入達到14.7億元,市場份額達到歷史最高水平的1.87%,比第二大兒童品牌小 豬班納高出1.06%。不過,與美國和法國第一童裝品牌Carter's和Oka??di 分別6.63%和7.62%的本土市場佔有率仍然相距甚遠。在自主童裝品牌主要盤桓在中低端市場的情況下,一些童裝企業從渠道入手,通過代理授權的方式彙 集國際品牌,向中高端市場進軍。

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投資實踐與數學思維 fastisslow

http://xueqiu.com/1700284403/22101959
一個現實問題擺在面前:「大多數投資家和成功投資人士沒上過大學,沒有特別金融和經濟教育背景,甚至學歷只是大專、高中或初中,但投資業績卻超過經濟學專業的碩士生和博士生,這種現象怎麼解釋?」

舉例:

價值投資的成功複製者 - 林園 1984年畢業於西安某衛生技術學校,從事臨床醫學,而且早期就職於博物館;

巴菲特的成功複製者 - 但斌 1990年畢業於河南體育學院,從事體育理論,而早期留校任教和化肥廠鉗工

巴菲特索羅斯的結合體 - 李馳 1989年畢業於浙江大學,從事流體力學,而早期招商局和中國寶安集團工作

價值投資的化身 - 段永平 步步高的創始人,巴菲特午餐的競拍第一人,2001年才開始接觸投資

價值投資理論的傳承者 - 李劍,學歷與投資無關,遭遇慘痛回歸價值投資,2001開始建立價值投資體系

價值投資的繼任者 - 李路,學潮領導者之一(通緝犯),1997年皈依於價值投資,現就職於伯克希爾公司

。。。。。。。。。。

其實還有很多值得尊敬的投資人,像趙丹陽、裘國根、蒼蠅拍、陳理、葉資本、一隻花蛤和阿童木等等

答案只有一個:這些人有常識性的數學思維。

以 上這些國內外在投資領域成功的人們或許沒學過股票投資或經濟學知識,但是他們會嚴格按數學思維做事和做投資,後者才是投資的關鍵。「數學思維」包括以下兩 個關鍵要素:第一,不干不可逆的事情,如果輸了沒機會翻本的生意或投資那就絕對不干;第二,常識性地知道有些表面看財務風險很大的事只要有足夠的風險補 償,而資金安排上又穩健的話就值得做,而且極有可能大贏,比如在2001-2005年大量買入各類低估的股票和2008年大膽買各類股票和土地的投資者 們,顯然深諳此道。

不管成功的投資者是否具備高等數學的知識,他們的行為其實符合概率論和數理統計中關於期望值計算的公式。根據這個「太重要」的公式,投資標的被分成了四大類型(借鑑重陽投資的研究體系):

第一類,成功概率很高、成功後收益率中等,失敗概率很低、失敗後虧損率很低的投資標的。

第二類,成功概率很低、成功後收益率很高,失敗概率很高、失敗後虧損率很高的投資標的。

第三類,成功概率中等、成功後收益率很高,失敗概率中等、失敗後虧損率很低的投資標的。

第四類,成功概率很高、成功後收益率很高,失敗概率很低、失敗後虧損率很低的投資標的。

對 於很多投資者來說,第一類投資標的,往往很少參與。而第二類的投機標的往往因為其表面的高收益而大受歡迎。但其實第二類通常是投資虧損的真正來源,投資收 益期望值是收益率和概率的乘積,小概率的事件長期看很難成功,高盈利往往只是虛妄。進入組合的股票肯定是第一、第三、第四類的機會,如果發現了第四類機 會,那就要重倉出擊,兩個腳往上站。投資的首要關鍵是避開投資虧損的陷阱,而樸素的數學思維最能幫助人做到這點。

理性投資有三個層次:概 率思維、算期望值和防黑天鵝。概率思維是理性投資中最初級的層次。長期看,較高的投資期望值源自於「知行合一的數學思維」和「良好的基本面判斷能力」的合 成。而最高一個層次防黑天鵝則依賴天分和勤勉而產生的靈感,但靈感是忽隱忽現的,所以黑天鵝總是防不勝防。黑天鵝事件的發生概率雖然是萬分之一甚至更小, 但鑑於其發生後果的嚴重性,從全概率的角度考慮也應該給予高度重視,儘管理論上黑天鵝事件無法系統性地預防。

林園看中「與嘴有關的行業和公司」,更簡單解釋為與老百姓生活密切相關的行業,特別是吃和喝,還有日常生活密不可分的公用事業、旅遊和金融服務,投資聚焦他的一畝三分地:白酒、快速休閒食品、銀行和保險。兩個字可以概括他的投資理論:壟斷。

李 劍總結巴菲特價值投資理論,嚴格投資於具備「消費壟斷特許權」的行業和公司,意思與林園大同小異,萬變不離其宗。段永平將價值投資的範圍和能力圈沒有具體 限定,只要價格嚴重低於企業價值(在企業未來存在的生命週期內可自由變現的現金流折現),行業和公司具備成長性,就可以投資,而且是集中投資。他可能是理 性投資的「算期望值」中知行合一和基本面判斷最好的投資家,網易、松下和GE通用的成功案例就是證明。

價值投資在當今投資世界裡,有兩大 代表性流派,一是鼻祖巴菲特,一是耶魯學派。前者相當程度上仰仗巴菲特本人的個人天分,超強的基本面判斷能力,投資遠見以及成功的商業模式(保險公司的資 金來源長期穩定)。而後者則依靠耶魯背景下全面的精英團隊,相對來說投資更多元化,什麼樣的錢都能賺,更能適應這個快速變化的時代。在當今中國,身處轉型 時代,有太多太多的新生事物,所以耶魯模式對中國資產管理公司的借鑑意義更大。

在投資中,時刻關注「安全」、「常識」、「成長」、「流動 性」和「堅持」,也是投資組合防範系統性風險和獲取低風險超額收益的幾個基本要素,這些也是成功投資人們的共識。未來A股市場的投資選擇將會呈現出一種結 構性變化的趨勢,投資機會可能經歷從「面」(全市場)到「線」(行業、主題)再到「點」(個股)的過程。中國經濟結構都將發生變化,比如企業利潤在GDP 中的比率會下降,勞動者報酬佔比會上升,沒有競爭力的企業將面臨微利虧損的局面;消費較之投資和淨出口的貢獻會上升。從生產法看,製造業的比重會下降,服 務業的比重會上升。」

考慮到目前A股市場上市的這些企業大部分仍和被轉型行業緊密相關,而且有核心競爭力的企業只是極少數。因此未來相當多的公司會面臨相對和絕對盈利能力下降的現實,這肯定會導致市場投資機會不斷收窄。

就 經濟增長和通脹角度來說,儘管經濟增長率還能維持較高的水平,但通脹率很難再回到以前的低水平,因為無論是勞動力、資金還是原材料的價格,包括環保成本 等,所有這些要素的價格都會上漲,這也會令沒有核心競爭力的企業的經營環境面臨巨大考驗。而要應對這種環境惡化的挑戰,行業內部的激烈競爭和整合不可避 免。

未來的市場機會可以從兩個方面去考察。一個是內需,尤其是居民消費和消費性投資。這方面認為要全面深刻地理解內需,而不止於簡單的 「食品飲料和醫藥」。另一個值得關注的是現在談得比較多的七大新興戰略產業,即節能環保、新一代信息技術、生物、新能源、新材料、高端裝備製造、新能源汽 車等等,認為這些行業更多的是給出了需要高度關注的範圍,真正高成長的公司需要仔細鑑別。

選擇企業的標準方面,無論是內需還是戰略新興產 業,投資的重點一直都是聚焦那些有核心競爭力的企業。不同的領域的企業有不同的核心競爭力,對於製造業來說技術領先很重要,對於消費品來說是一個強勢品牌 很重要,對於金融行業來說風控和創新能力和品牌一樣重要,對於新興產業更要關注其商業模式,很多對營銷有嚴重依賴的行業要看其渠道模式有無優勢。另外絕大 部分值得投資的公司都要有一個強大的團隊、良好的公司治理結構。這些都需要我們去認真篩選,做足功課。

投資不輕言成功,守業比創業更難,沒有一個成功的投資者敢說他在未來的投資道路上將始終保持「青春」和「常勝」,最重要的是堅守自己的理念、方法和能力圈,依靠獨立思考、領悟總結、勤奮學習和堅持守寡才能不斷地「大概率」成功的走下去。
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獨家專訪》NCC主委回應九一遊行訴求 石世豪:實踐者與倡議者有很大的差別

2012-9-10  TWM



民間團體發起的「反媒體壟斷大遊行」,九月一日共有近萬名學生、學者、媒體工作者參與。面對旺中案引發各界關切「媒體言論集中化」的問題,NCC新任主委石世豪在遊行過後,接受《今周刊》獨家專訪,回應外界的訴求。

撰文‧張?文、鄭淳予、陳彥廷針對外傳投審會已經通過旺中案,國家通訊傳播委員會(NCC)主委石世豪鄭重表示,NCC已與投審會達成共識,只有旺中集團 完成三項停止條件,NCC核可後,投審會才會放行,否則沒有通過的可能。他也重申,旺中案的行政處分,在他就職前一天就已經發出,沒有重審的空間。

旺中不接受條件 就過不了就任NCC已經滿一個月,石世豪九月四日在「你好大、我不怕」九一反媒體壟斷大遊行後,特別接受《今周刊》獨家專訪,正式對媒體界的訴求提出回應,並且談及NCC未來的施政重點。

對於NCC近來成為熱門的抗議地點,他認為,各界熱烈表示意見,非常值得鼓勵,「但我已不是學者,不能打高空,要執行可行的政策。」學者從政的石世豪有感而發地說。

對於在野黨、媒體界呼籲重審旺中案,石世豪表示,旺中案的行政處分在他就職前一天就已經發出,以行政處分的主文及所有文字看來,行政處分上面只有發文日期,並沒有就處分本身做任何的時限。

另外,主文也寫得很清楚,切割中天新聞台、中視數位新聞台轉為非新聞台,及設立獨立新聞編審制度三項停止條件,與二十五項但書,其中必須在三項停止條件完全實現後,才會發生處分效力。換句話說,只要那三項停止條件未實現,旺中案是不可能通過的。

面對九月一日近萬民眾上街頭提出的「要新聞專業、要旺中道歉、要NCC監督、反媒體壟斷」四大訴求,石世豪並未正面回應,僅表示,公民團體及民眾所關心的 應該是,「我們市場的結構,會不會影響民眾在家裡所接收到的媒體訊息。」他會很認真及務實地面對這些問題,下會期不排除把「編輯室公約」送進立法院。

石世豪說,在二○○七年他參與《通訊傳播管理法》草案擬定時,就已把「編輯室公約」和「反壟斷」的相關訴求放到草案中,但最後這些條文都「直接歸零」,根本沒有送到立法院。

所以儘管他對於這次公民團體的訴求表示肯定,但他也強調,自己現在是主委,所以必須務實地看待問題。下個會期會不會再把這兩個議題送到立院?他說:「不排 除有這種可能!」至於讓民眾最為詬病「上網速度慢、費率貴」的問題,石世豪認為,現在電信業者一味遷就消費端降價。「越來越強調上網吃到飽,把原來很可能 具有多樣內容、多種選擇與不同組合模式的電信服務,做成消費者與業者零和的局面。」

將堅守置入性行銷的紅線

NCC對於電視媒體「置入性行銷」的認定,一樣受外界爭議。石世豪認為,從量的觀點來看,「置入越多,內容越少」;從質的觀點來看,媒體具有強大的暗示性和說服力。

「過去NCC在量的尺度上抓得比較嚴格,把置入性行銷以廣告的總釋出上限來算。」近年行銷全球的韓劇則帶給NCC不同的思惟,「是否是絕對的洪水猛獸,我 看未必如此。」石世豪說,置入性行銷能讓製作端得到更多、更直接的資本挹注,就是最實際的優點。但就傳播內容「質」的考量,仍有一道NCC必須堅守的紅 線。

他說,新聞必須肩負傳遞訊息、監督民主政治運作的功能,其內容不適合置入。其次,政府和政黨都不應該透過置入,傳達政治理念。此外,兒童對訊息的判讀還在發展,不應在任何兒童節目裡面置入。他強調,這三條紅線NCC不會退讓,其他部分會做彈性處理。

對於NCC有別於其他政府部門的「獨立性」,石世豪表示,NCC和各個機關的距離「等遠也等近」,不管是公民團體、消費者、業者或是政府,都保持等距的關 係,「獨立就是在這樣的等距前提下,發揮政府機構原來不太適合扮演的角色。」石世豪認為,NCC的超然並不能高於現實條件之外,「就像能源局管制的單位, 如石油業、電業,都比它本身還要龐大,難免有被俘虜的狀況。獨立機關的設計是要擺脫俘虜,這是我們原來的任務,但不應該絕對化。」以學者身分二度進入 NCC,石世豪認為,自己身分最大的差別,就是「實踐者」和「倡議者」之間的不同。他感慨:「勝任主委,要集合很多前人智慧、充分了解在地條件,還要不厭 其煩地和每一個單位協商。只有多方共識,才能創造多方互利,甚至多贏。」

獨家 專訪 主委 回應 九一 遊行 訴求 石世 世豪 實踐者 實踐 倡議者 倡議 很大 差別
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投資,先活下去再賺錢 價值投資實踐者

http://www.jztzp.com/a/52426.html
近期市場大跌,跌得不少投資者很麻木。我瞭解到的一些投資者的持股,前期虧損已經很嚴重了,最近三四天時間又跌去15%~20%,觸目驚心,跌得人一點脾氣都沒有。問他們未來的投資策略,大多是:「不看了,價值投資、長期持有,股價總會回來的,說不定還能大賺一筆。」聽到這樣的回答,我只能保持沉默。有啥可說呢?之前我說了那麼多,還不一樣是白說嗎?

 

    巴菲特為什麼能成為偉大的投資大師?不是因為他在牛市中賺得最多,而是因為,每輪熊市他的虧損永遠是最小的,運氣好時還有盈利。巴菲特從來對那些在牛市中洋洋得意的投資人不以為然,把他們比作光著屁股的裸泳者,大潮退去,定會羞愧不已。巴菲特說:「當大多數人賺錢時,我們也賺,而且賺的程度差不多;而當大多數人輸錢時,我們也輸,但是輸得很少。」我理解的價值投資,不是一夜暴富,不是比誰跑得更快,而是應該像烏龜一樣,跑得慢但活得足夠長,用時間累積財富。

 

    不管是個人還是機構,國內號稱學巴菲特的價值投資者數不勝數。我想,是不是價值投資,看看在熊市裡是不是在裸泳就知道了。那些在熊市中動輒虧20%、30%,甚至50%的投資者,您好意思說自己是在價值投資嗎?學巴菲特學走樣了,弄成東施效顰了吧。賺錢的時候理論一大堆,虧錢的時候怎麼把巴菲特「不要虧損」的原則拋之腦後了呢。一般人我不稀罕說,號稱中國「複製巴菲特」最成功投資人之一的李某,我就有興趣說說。2009年3月到9月李某成立多只私募產品,在2009年的牛市和2010年的結構性牛市中沒賺多少錢甚至虧錢,在2011年的熊市中一點沒比大家虧得少。三年下來,多只產品淨值損失超30%。這樣的投資回報,居然還號稱「複製巴菲特」?別丟人了,「價值投資」不過是你低劣投資策略的一塊遮羞布而已。


    一個優秀的資產管理者,應該獨立思考,比一般人更有耐心,而不是通過虧錢來考驗客戶的耐心。更不能面對客戶質疑時,態度生硬、分毫不讓:「你可以選擇離開*威,我們可以沒有一個客戶,但*威不會為選擇走正路而說對不起。你可以選擇燒死布魯諾,但太陽是不可能圍著地球轉的。」虧了別人錢還這麼理直氣壯,即使我這種旁觀者也很難接受。

 

    在2005年-2007年的大牛市中賺了錢沒什麼了不起,大家都是股神,大家都可以吹牛。而在2008年和2011年的熊市中能保持英雄本色,屹立不倒,才是一個真正成熟的、專業的投資者。投資,活下去最重要,活得足夠長比什麼都重要;活不下去,別說學巴菲特,就是巴菲特親自過來也救不了你。

 

    那些虧損嚴重,動不動還號稱長期投資的人士,是不是應該認真的反思一下自己,反思一下自己的股票值不值得長期持有呢?投資,不是隨便搬來一隻股票就想當然的認為優秀有成長潛力。任何一個國家的股市,穿越牛熊的好企業都極為稀少,需要用顯微鏡去尋找。便宜不是好公司的標準,跌得多更不可能是大牛股的特徵。自負偏執解決不了問題,一個不會學習、不會認錯的投資者,永遠不可能戰勝市場。這類投資人,我的建議是:盡快離開市場,不要再回來,胡亂折騰是對自己財產的不負責任。

                                                                          作者:語風林


投資 先活 下去 賺錢 價值 實踐者 實踐
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企業社會化網絡實踐:春秋航空如何從零開始打造內部社交引擎

http://www.iheima.com/archives/49012.html

春秋航空的特別之處在於,公司把社會化媒體部門從市場部獨立出來,部門的負責人直接報告給總裁,部門行政地位平行甚至略高於市場部,從戰略上,已經棋高一著。

在訪談中,張潔說,春秋的總裁是一個走在行業前沿的人,比如他很早開始就堅持做網絡訂票,也非常重視員工的海外學習和交流。 然而,令老闆真正意識到社會化媒體的影響力與重要程度卻不是一躍而就的事。張潔在公司內部一直很重視社交文化的推廣,小到公司年會引入微博大屏幕,大到公關危機用微訪談的形式取代媒體通稿。正是這些細節的一步步推進,這個相對傳統的公司在各個層級才逐漸瞭解和接受了社會化。使得總裁決定單獨成立社會化媒體部門的最後一根稻草是2012年的一次小小的」公關危機」。(圖1.社交媒體團隊里程碑)

」 部門成立之前公司經歷過幾次網友和媒體熱議,都是通過網絡爆發的。當時我們就意識到,社交媒體的傳播速度已經遠遠高於傳統媒體;在意見傾向上,傳統媒體也是趨向於」討好」大眾輿論導向的。 於是第二次」暫無能力服務的旅客名單」(網上稱」黑名單」)時,我提議讓董事長做微訪談,效果很好,之後董事長就決定要單獨成立社交媒體部門,直接報告給他。」

 

Part II – 從0到40人,社交媒體部的6個月部署

春秋航空直到2010年才有營銷部門,2012底就已經完成獨立社會化媒體部門運營。除了內部12人的運營團隊,張潔在企業的其他相關部門都分別設置了一個專員與她們的團隊對接;在總部之外,還有30個國內的外部營業站以及海外社交媒體(泰國,日本)的運營專員,總計超過40人。(圖2.社交媒體部門結構圖)

」 我們的海外航線同樣需要社交媒體的支持。對我們來說,社交媒體的應用是相對來說低成本的營銷,另外,我們在泰國和日本開行後,也的確會有粉絲提出問題,我們的運營人員會充當客服的前端角色。」

如此數目龐大的一個團隊在半年內成長起來,處理和協調與公司內部部門的關係,公司資源的調配是一個大課題。特別對於社交媒體部在企業中是一個全新的獨立存在的部門而言,新舊交替過程中很多東西上的推進都會難度。

張潔在初期對把社交媒體部門定位於內部服務性部門,而不是凌駕於其它部門之上。

張潔回憶到,在一次內部開會的時候,她們部門通過社交媒體聆聽發現了消費者取票難的問題,其它相關部門要求給出解決方案,這也讓張潔他們團隊很困惑。張潔的處理方式是,我們只提供數據,它是來自於消費者的真實反饋。至於決策,這個是涉及部門自己決定的。

張潔採用」HUB」的模式來運營社交媒體。我們在線下與諸多品牌社交媒體負責人的溝通中發現,」HUB」的」權力」很重要,所謂權力不是凌駕於其他部門之上,而是要有權限在整個組織內涉及到社會化媒體項目上建立新流程,制定政策,調動資源,多方合作,開展項目。而這個HUB也要負責項目高級別的戰略制定,管理,教育培訓,研究,評估,代理商選擇等。若無此權限,HUB將形容虛設。

 

HUB模式有一個特點,他需要不同團隊持續不斷的溝通 (這通常意味著高溝通成本),它要求企業在各個層級對社會化文化的高接受度。正因為如此,HUB模式尤其適合春秋航空的現狀。除了大老闆的支持,張潔本人在不同部的輪崗經驗也使得她具有成為HUB的先天優勢。在成立社交媒體部門後,每一個相關部門都安排一個人跟社交媒體部門對接,這點也大大提升了運作效率。

張潔在社會化媒體部門成立初期,調度企業內部資源方面做了不少努力,首先,她借助旅客的聲音推動公司內部的變革,只要是旅客提出來的問題,公司內部各部門都會願意去改進。其次,作為一個服務部門,張潔很清楚,她的部門必須要幫助其他部門一起成長,否則便會止步不前。

「在部門建立初期,更多的要想我對別的部門有什麼幫助,其他部門的資源,也會在一次又一次的溝通之中,越來越傾向我們。 從社交媒體部門到處跟其他部門要資源,到其他部門越來越依賴社交媒體部門;客艙部如果碰到有客人過激反應,會第一時間通知我們,預防在社交網絡上的負面信息。技術部網站改版也會想要通過社交媒體部門邀請消費者體驗等等。」

張潔建立的社交媒體部的HUB會在四個方面與公司其他部門合作(圖3.春秋航空社交媒體部門的HUB),首先是客戶服務;社會化媒體部門負責收集消費者訊息,一旦接到投訴,會通過系統反饋給所涉及部門的指定聯絡人,並由相關部門跟進;其次是市場,在初期,部門並不承擔過於細節的內部資源整合,重心放在把音量做大以及引導流量;經過半年多的發展後,張潔也有了自己的策劃人員,在營銷戰役方面與市場部門一起頭腦風暴。

與此同時,張潔會訂一個能在社交媒體傳播的內容標準,比如會有」硬銷售推廣」的每週出現頻率限制等;春秋航空本身不設有市場研究/消費者洞察的部門,而張潔的社會化媒體部門本身就充當起這個角色。這其中包括消費者洞察,消費者畫像,社會化用戶關係管理(SCRM);如今,張潔也承擔越來越多在線營銷的指標,在消費者洞察,輿情監控的基礎上,找到有消費傾向的受眾,主動聯絡,加載代碼鏈接,追蹤效果。整體看來,一年銷售額的有5%轉化自社交媒體,即2億5千萬人民幣。

對於自己部門的KPI,張潔並沒有感到很大的壓力,」考核剛開始是粉絲數量,但是我們粉絲漲的太快其實很沒意義了,於是我們把它弱化了。然後是活躍度;給我的營收指標每月2000萬-3000萬人民幣;現在是微信關注和訂閱數。」

 

對張潔來說,更重要的是做有意思的事情,幫助公司各個部門一起成長。對外,張潔很少使用第三方代理機構。比如微博微信運營方面,都是企業內部自己運作。

「這其中主要是出於效率的考量,航空業很多信息的時效性非常強,我們需要與內部其他部門很有效率的溝通。」

儘管如此,有四個環節張潔是必須要用到外部代理的,第一是意見領袖推廣,團隊無法大範圍尋找和管理意見領袖;二是輿情監控;三是社交媒體數據接口,張潔的團隊中有專門從事消費者行為分析的人員配備,因此,在這個環節,她需要的只是一個數據接口提供者;四是 APP以及系統的開發。這與春秋航空海外業務發展密切相關。春秋在海外運營臉書,比微博後台複雜很多,模塊需要企業自主開發,這一部分張潔會選擇外包。

Part III -社會化營銷,從 「真正解決商業問題」 開始

航空公司做社會化營銷已經不是新鮮事,比賽和贈送免費機票在增加用戶與品牌互動上的魔力也在降低。 從微博私信功能綁定,社交航班,到微信值機,微信預約機票一系列案例,每一個背後,春秋航空都有一個明確的商業目標,而非為了社會化而社會化。

在我們看來,一個成功的案例除了賺得影響力外,更重要的是明確的解決一個商業問題。

2012年底,春秋航空推出了」微選座」的服務。」社交航班」的概念並不新奇。早在2011年,荷蘭皇家航空公司就提出了這個概念,但令筆者印象深刻的是,如此趣味十足的案例背後,張潔當初接到的其實是一個」燙手的山芋」。

張潔說,大部分航空公司選座位是不要錢,而春秋航空作為廉價航空,會有很多小的子產品,賣座位就是其中的一個子產品。當時春秋航空推出了一款商務經濟艙的產品,第一排的位置都被徵用,這導致選座產品銷量大幅下降,增值部門的人就找到張潔,希望能跟社交媒體這一部分做一個合作,對方也願意拿出一些資源。

明確了商業問題,微選座的項目就這樣應運而生了。微博選座每個訂單只有一個人可以免費,第二個人就要付費,這對帶動消費的效果非常明顯。然而,社會化媒體對企業的要求牽一髮而動全身,當張潔更加主動地領導項目時,如何讓 「身子」 跟著一起動,還不摔跤,這也成了一大考驗。

實際上,微選座對春秋航空其他部門的資源配置要求很高,2013年3月份第二波用戶量迅速提高,一個月內超過一萬人使用此服務,問題就暴露了。由於微博選座是免費的,春秋航空在航班FOC (Flight Operations Control航班運行控制) 裡面是對這類旅客信息並無顯示,選座乘客會被認為佔座未成功,客戶投訴就來了。張潔個人很鄭重的跟各部門道歉溝通,由於之前」服務型部門」定位打下的良好基礎,各部門很快就投入到更加緊密的合作中。

「之後我們就立刻安排了培訓,包括呼叫中心、一線服務部門等,各部門針對這個社交航班的產品出新的服務流程和新的服務規範,系統要改進,地面服務部門,外站都要培訓,牽涉到很多一線部門會碰到而我們不知道的事項。從這裡我們就驗證了,社會化媒體絕對不是一個孤立的環節和產品,他的出現其實是對整個企業鏈條和模式的革新。」

社會化最大的價值在於用戶和行為數據的積累

接下來春秋會在數據的分析和應用上花更大的精力。雖然航空和銀行一樣是擁有消費者最完整基礎屬性的行業,但張潔仍然需要更多消費者的社會屬性,從而做出更加立體的消費者畫像,並在此基礎上,對消費者做更精準的銷售推廣,提升轉化率。截止到採訪為止,春秋航空的250萬微博粉絲中和會員打通用戶已經達到50萬,微選座的營銷戰役也是在這樣一個基礎上得以實現。

企業 社會化 社會 網絡 實踐 春秋 航空 如何 從零 開始 打造 內部 社交 引擎
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實踐彼得林奇----生活中調研牛股 定位理論做投資

http://xueqiu.com/1604871976/25517743
很多人都看過華爾街傳奇基金經理「彼得林奇」的書。很多人喜歡林奇是因為其不僅做到13年時間高達29%的投資收益率(在操作大額資金且受一些規則限制的情況下),且其投資理念和風格非常的親民。

在彼得林奇為了享受家庭樂趣而退休以後寫了基本投資界的暢銷書一、《學以致富》(大陸版為《彼得林奇教你理財》)二、《戰勝華爾街》三、《彼得林奇的成功投資》。彼得林奇還親自到學校和中小學生教育投資理念並一起做模擬投資的實驗(事實表明學生們的回報率很優秀)。

彼得·林奇做股票不靠市場預測,不迷信技術分析,不做期貨期權交易,不做空頭買賣,除了勤於拜訪上市公司和閱讀財報,他成功的奧妙之一在於從生活中去研究和發現優秀的公司。這是其最顯著區別於其它基金經理的地方。 在他從朋友羅期那裡聽到某玩具公司時,便決定親自到某玩具商店看看。他詢問顧客是否喜歡某玩具商店,幾乎所有人都說他們是回頭客。這使林奇確信這家公司的生意做得不錯,於是才果敢地買了該公司的股票。在他買進拉昆塔公司(汽車旅館公司)的股票之前,他在這家公司辦的汽車旅館裡住了三夜。他為了調研一個開理髮連鎖店的公司而去親自體驗理髮的服務。彼得林奇從太太經常光顧的絲襪品牌公司股票上賺了大錢,在太太喜歡的化妝品公司股票上也賺了大錢,在孩子喜歡的玩具反斗城公司上也賺了數倍……

同時在林奇寫作的幾本書中都明確的建議投資者們多在生活中發現好的上市公司來投資。例如《彼得林奇教你理財》的章節:即使你不在上市公司工作,你同樣可以以顧客的角度來觀察一家公司。當你每次在店裡購物、品嚐漢堡包或購買新眼鏡時,你都可以得到該公司第一手的信息。順便在店裡逛逛,你還可以知道有什麼暢銷,有什麼不暢銷。拜訪你的朋友時,你可以知道他們使用什麼牌子的電腦,喝什麼牌子的飲料,看什麼電影,瞭解銳步跑鞋是否還在流行,這些都是引導你尋找並購買好股票的最佳線索。

  但是,大部分的人都沒有循著這條線索探索下去。很多人每天工作在一些產業的第一線,卻沒有想到利用這個優勢從中發現投資機會。醫生們明明知道哪個製藥廠好,但卻不常投資醫藥股;銀行家們完全知道哪家銀行最強,但卻不買銀行股;店舖老闆和商場工作人員可以接觸到第一手的銷售數據,清楚地知道哪家零售商的貨品賣得最好,但又有多少商場經理會去投資零售行業的股票呢?

  一旦投資者開始以選股的眼光觀察世界,潛在的投資機會無處不在,但是,你應該首先關注那些與你熟悉的公司有業務往來的上市公司。如果你在醫院工作,那你就有機會充分瞭解提供醫療用品(例如縫合線、醫生袍、注射器、醫療床、X光機器等)的上市公司、協助醫院低成本運作的上市公司、提供健康保險的上市公司、負責寄送醫療賬單的上市公司。小雜貨舖是另一個典型的案例,透過貨架上的各種商品就能瞭解各類上市公司。


感覺自己還是很幸運的,在20歲不到就讀了彼得林奇的《學以致富》從此對股票投資有了濃厚的興趣。而這本書也是我最早讀到的啟蒙書之一。難怪股神巴菲特也欣然的作序:「要是我送生日禮物給孫子,就買只本書!」

在這裡也拋磚引玉談談自己實踐彼得林奇的這種選股調研方式的一些經歷。

1.徐福記國際:這是我幾年前春節時突然想到每年吃的新年糖果都是「徐福記」這個品牌的,它的糕點(沙琪瑪等)也賣的還不錯。於是就嘗試這搜索這個公司是否是上市公司。結果發現徐福記在新加坡上市的。然後就積極的聯繫總部在東莞的徐福記,最終上門去調研了,看了工廠裡糖果和沙琪瑪的製作流程(對其食品安全問題放心了很多),最重要的是和CFO和投資者關係負責人聊了很多公司狀況和行業動態。當然,雀巢準備收購它們公司的內幕消息它們還是沒有告訴我的……。雖然在一片冷清的新加坡股市,徐福記的股票還是從08年的0.8元新加坡幣漲到2011年被雀巢收購時的約4元新加坡幣。而且這公司分紅很大方,其09年把所有的利潤100%全部分紅。關注這個公司完全源自我過年的時候嘴裡含著徐福記糖果的一瞬間。

2.南玻和信義玻璃:記得在2010年的時候,有個一起炒股的朋友說他有個親戚在深圳寶安區福永的南玻工廠上班,天天都加班,生意好的很,而且其玻璃產品的價格還上漲了。於是去和這個在基層上班的小兄弟聊天。回來又看了南玻B股的財務數據,發現估值很低啊,市淨率1倍,市盈率好像才8倍,派息率還有4%-5%。於是果斷買入了一點點,幾個月後就翻倍了,從5元港幣漲到11元港幣賣出。這公司做的功課不太足,只是打了電話給投資者關係的負責人,問了一些問題。當年還關注過港股的信義玻璃,漲的比南玻還多,也是跑了深圳很多汽車4S修理店,還和一個修理廠的經理成了朋友一起吃飯聊天,發現維修玻璃基本都用信義玻璃(和福耀玻璃有一定差異化競爭),國產車也很多用信義玻璃。信義玻璃的股價那年好像是漲了3倍。整個玻璃行業的幾個龍頭都業績大增。


3.敏華控股:2012年關注港股做休閒沙發的敏華控股,我和@八戒炒股 幾乎跑遍了深圳的傢俬賣場(有好百年,紅星美凱龍等等),看了數十家店,還親自體驗了其沙發。發現其品牌芝華仕沙發確實是很有差異化的休閒沙發,有一些技術上的專利保護,顧客口碑也好。床墊品牌愛蒙則很一般。另外因為其國外的營業收入還大於國內的營業收入,所以還去看了一些進出口的數據,包括國外的網站我還查了其集裝箱的數據,確定沒有財務作假。另外其老闆拚命的增持股票。這公司股價也很威猛,一年也有3倍的漲幅。

4.廣汽集團:2013年,因為有個朋友推薦而關注。2012年釣魚島事件對豐田和本田等品牌車的銷售和業績有重大打擊。但因為在生活中觀察滿街的日本車,特別是對廣汽集團旗下的幾款經典車型品牌「凱美瑞」「漢蘭達」和奧德賽等有信心。財務上估值也不貴,1倍左右市淨率,按事件前的盈利計算,10倍不到的市盈率。不久就傳出日系車銷量回升的消息,5元左右買入,幾個月後10元左右清倉。


其實還有很多很多,包括今年我關注較多的A股的涪陵榨菜,三全食品,姚記撲克,中炬高新(廚邦醬油)等等公司其實都是日常生活中就能接觸和調研的企業。我也曾經聽說有人在騰訊上賺了50倍,起源僅僅因為他女兒告訴他這個聊天軟件很好。其實投資是一項藝術+科學的工作。科學的角度可能閱讀財報和數據等可以幫助到投資,但是也別忘了投資也是很藝術的,就如林奇和巴菲特都喜歡重倉投資於自己生活中接觸到的公司,掌握對公司和其產品品牌的認知就是投資的藝術。

總結我的投資經歷,生活中發現的公司幾乎都是賺錢的,而生活中無法瞭解的公司很多是損失慘重的地雷股。


說到巴菲特,重倉的股票中大多數是每一個美國人甚至中國人都經常接觸到的公司名單:可口可樂、強生、寶潔、沃爾瑪、麥當勞、迪士尼……這些連孩子都知道的公司。可口可樂是巴菲特喝了幾十年的飲料,華盛頓郵報是巴菲特小時候做報童送過的報紙……大師的大道至簡是很難達到的境界,但我們至少在仰望星空的時候別忘了腳下的路。
實踐 彼得 林奇 生活 調研 牛股 定位 理論 投資
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我圖網創始人韓恩來:用五年時間實踐互聯網產品的運營法則

http://new.iheima.com/detail/2013/1105/56134.html

有需求的地方就有市場,有市場的地方就在不斷產生著交易,電商沒有改變交易的本質,卻是為交易雙方或多方創造了一個新的「市場環境」。韓恩來現在做的就是這樣一件事情,為所有的設計師和各種廣告公司/印刷廠等有設計需求的地方,順應一切觸網的大勢,創辦了設計作品交易平台——我圖網。

韓恩來自己是學設計出身,當初做的也是販賣設計師產品的生意,將他們的作品賣給各種有需求的地方——廣告公司、印刷廠、文印店等等,這樣的生意當年做得也有千萬級的規模。但後來也是因為盜版氾濫,嚴重影響了公司的收入,又趕上互聯網當時的快速發展,他也開始選擇「觸網」試試。於是有了現在的我圖網

但在當初,韓恩來和團隊對互聯網運營和技術方面當初是一竅不通,之所以能摸著石頭過河來,用他自己的話說,「我們屬於一個學習型的團隊「。畢竟在網上賣設計當時沒有可模仿和學習的對象,用戶也沒有在網上買設計的習慣,但是有一個很大的優勢是,所有在做設計的人都是在電腦上完成的,相對其他垂直類電商,這是一個無法比擬的優勢。一點一點克服困難,一步一步走到現在,也成就我圖網的現在——國內首屈一指的設計作品交易平台。一路摸爬滾打,韓恩來也參透了互聯網的產品的運營法則:為解決用戶實際需求,不斷深挖,不斷聚焦,一定要為真實用戶,解決真實問題。

目前,我圖網正版設計稿數量達到70萬,總交易額突破2200萬,每年還在以120%的速度增長。韓恩來說,國內設計作品市場不斷壯大,更多人和企業對設計的需求開始由從傳統渠道向互聯網方向轉變,這些都是我圖網這些年來不斷發展壯大的動力。同時,網站聚焦版權交易和優質化服務,在設計作品的質量、多樣性和安全性上提供了更好的保障,這讓我圖在同類型交易平台中日益突出。他表示,我圖網在內容上的積累仍相對緩慢,而中國普遍用戶對於版權的不重視仍是他們發展路上最大的瓶頸,他們也希望通過各種機制,使原創作者獲得更大的利益。

關於未來的業務發展,韓恩來表示,我圖網會繼續深挖2b級用戶,為2b級用戶開發行業解決方案。最近他們搬到了距離陸家嘴大約4公里的東方尚博創意園 一間600平米的辦公室,團隊也將會擴充到60—80人,努力實現我圖網自己的目標:做中國的設計大王,圖片大王。

我圖 圖網 創始人 創始 恩來 用五 年時 實踐 互聯網 互聯 產品 運營 法則
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【案例】郭敬明:7億級產品經理的實踐

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0102/57591.html

雖然《小時代》上映後黑聲四起,但仍擋不住它的票房一路飆升到7億,並成為討論熱點。雖然科技行業很多人不屑於看這部電影,但郭敬明用7億票房成功證明了他過人的營銷能力和獨特的產品經理思維方式。i黑馬認為,博取大家之所長才能更好的發展自己,讓我們來看看郭敬明如何做到7億級市場的吧!總結下來,其實郭敬明的產品經理思路有五招:一、 準確定位用戶群體郭敬明在采訪中說,他沒想過像莫言那樣留名青史,想的就是為年輕人提供需要的作品。《鏘鏘三人行》中,當時竇文濤問他:“年輕人長大了怎麽辦?”郭敬明說:“不斷會有年輕人進來,這就是市場。”郭敬明首先定位精準,高中生、大學生以及初入社會的年輕人,這就是他服務的群體。二、掌握年輕人群的心理訴求人人都有夢想,當下年輕人的夢想什麽?其實這其中有很多社會學的影子,但郭敬明捕捉到了,青春時代的沖動、年輕時的夢想、以及你無法企及的主流奢華的生活,這一切,郭敬明筆下都有訂制,《小時代》電影中更是以視覺系的沖擊讓人目不暇接。年輕女孩子幻想自己出入上流社會,幻想自己被比金城武更帥的高大年輕男性死乞白賴地追求接著十動然拒,幻想每天早上從土豪金都住不起的屋子里醒來去一個有著多個帥哥的辦公室上班。好,郭敬明全都拍給你看。三、泛娛樂化戰略從《愛與痛的邊緣》、《幻城》等小說開始,到《最小說》、《最漫畫》等雜誌,再到電影,郭敬明以多種形式打造一個全方位的娛樂標簽。甚至網上的種種爭議,他也能轉化成對自己有利的聲音。四、儀式感的營銷關於《小時代》的電影營銷,有人總結為“饑餓營銷”,雖然有預售、搶票的活動,但我認為,郭敬明和他的團隊,其實是以儀式感的營銷達到了效果。比如,6月26日,在《小時代》正式上映的前一晚,在全國60個城市的約600家影院展開了“首映嘉年華”活動。不同於其他影片的點映活動,樂視影業把單純的“看電影”包裝成一個盛大的Party,鼓勵影迷們盛裝提前到電影院參加活動,現場將發放2500本電影的同名書、1200臺樂視機頂盒,大量主演形象徽章、文身貼等。影迷們還可以將自己打扮成電影中的人物形象,參加 Cosplay(角色扮演)活動。這使得《小時代》的粉絲們能夠獲得更多的“儀式感”。五、粉絲經濟及衍生粉絲經濟,是當下科技行業探討的熱門話題,事實上,粉絲經濟的核心是“人”。就如同博客時代,新浪推出徐靜蕾,微博時代推出了姚晨,明星永遠有號召力。郭敬明粉絲經濟的核心就是郭敬明,但他因為《小時代》的推出,同時又打造出了宮
案例 敬明 億級 產品 經理 實踐
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【案例】宜家的O2O實踐:為什麽不怕天貓?

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0105/57658.html

在電商對傳統線下商家摧枯拉朽式的沖擊面前,許多傳統商家開始謀取轉型。對於眼花繚亂的轉型故事和慘痛的轉型效果,卻被豪邁的說成“不轉型是等死,轉型是找死,寧願死在路上,也不能被歷史所拋棄”。但在這種局面下,為什麽宜家的業務卻穩步提升?宜家的O2O實踐對傳統線下商家有什麽借鑒意義?跟著i黑馬來看一下。首先,我們來看一組宜家最新的經營數據。“宜家,全球338家門店,275億歐元銷售額,7.75億人流量,11億官網訪問量。全球最大十家商場中有八家在華落戶,宜家中國的銷售額超過63億元,比上一財年增長17%。”在電商對傳統線下商家摧枯拉朽式的沖擊面前,為什麽宜家的業務卻穩步提升,最近在北京的第二家,同時也是中國的第十四家盛大開業,其在全球的增長率僅3.1%,而在中國的年收入增長率超過17%。這些業績的取得,至少可以說明以下三個問題:――線下實體店模式沒有死,方法得當,大有可為。――人們不但喜歡在天貓上購買“便宜”和 “便利”,更喜歡線下完美的購物“體驗”。――線下實體店利用O2O,可以走出一條成功之路。當我們看到這些經營數據以後,一起來看一看到底宜家做了些什麽,讓它能夠一騎絕塵、獨領風騷,成為線下實體商業O2O的成功實踐者。以下重點探討的是宜家的電商/O2O戰略。一、宜家把互聯網/電商/O2O當成新的渠道,只作宣傳,不做交易宜家首先是建立了強大的自媒體矩陣,包括信息完善,頗具吸引力的官方網站;可以看產品、看信息、看庫存,然後生成購物清單的APP和網站;建立在新浪微博上的網上社區(65萬粉絲);聚集大量宜家粉絲的豆瓣小站。這一切的目標,都是通過產品與互動,來為宜家塑造“為大眾創造美好生活”的品牌定位。消費者可以非常便利的找到自己想要的東西,但是如果你要購買,就必須去宜家賣場,各種信息能夠讓你非常容易在現場找到。可能有人會問,這算是什麽電商,這明明是傳統的宣傳方式。那麽,宜家的所謂電商為什麽只是展示和宣傳,而不作交易呢?(其實,品途網劉宛嵐女士,於2012年12月25日發表的“宜家:電商?O2O!”)已經非常清楚的闡述了宜家電商戰略為什麽不做交易的原因,在此我重新組織一下這些認同的觀點:1.宜家如果開展網絡銷售,將不再具備強大的品牌優勢,會讓消費者更多的關註價格和功能。2.當人們發現美好的宜家可以在網絡上購買的時候,她/他們為什麽“不順便”到別的類似組合家居的網站看一看呢。如果他/她們發現有中國品牌的家居,款式與宜家很相似,價格只有一半,她/他們其中是否有人會動心去購買呢?3.當大量的宜家粉絲,可以方便的到網上購買,那麽她/他們將會減少去線下門店的機會。那麽這些消費者,將無法再到宜家商場感受“驚喜”的購物體驗。因為在宜家購物,已經被塑造成了家庭聚會的“嘉年華”(本文後面會闡述)。4.時至2013年,宜家成立70年,一直以穩健經營著稱、以利潤最大化為經營訴求。而盲目擴大銷售,損害品牌(打折營銷)的行為,從來都不是宜家的理念。安排一定的、適當的品類在線上銷售能帶來明顯的銷量增長,但這永遠不會成為宜家的主流,因為家居這種講究體驗的產品,最大的舞臺還是在線下店鋪里。二、宜家把線下購物體驗做到了極致,塑造了家庭“購物嘉年華”到過宜家的人都有這樣體驗,當你看到一個特別可愛的飾物或家居的時候,你總是忍不住立即告訴你的妻子/丈夫,你又“發現”了一個“寶貝”,這個東西要是放在家里的某個位置,那將是一個多麽令人“驚喜”的場面。你在宜家不是在購物,而是在經歷一場“尋寶”的驚喜之旅,你不斷被“感動”,被驚喜與快樂所籠罩。這是一本多麽生動的追求極致“體驗”的教科書。如果我們今天走進大商場,有這樣的體驗,還怕我們沒有購物的“沖動”嗎?那麽,宜家到底是做了些什麽,讓她成為家庭“購物嘉年華”的呢?1.人們到商場購物,她/他的核心需求是什麽?是快速找到她/他想要的產品。而宜家在產品歸類上,每人用於記錄購買的便簽,任意一臺電腦,查詢產品非常方便,以及熱情好客的“黃衣人”(宜家的店夥伴)。讓你很容易找到你喜歡的產品。2.宜家的商城內場面宏大,燈光明亮,指示牌清晰可見,設計好的路線科學有效(基本讓你從首層到頂層,可以全部逛完),而且,由於場地巨大,你逛完了,還可以順便在其中就餐。(順便說一句,宜家新的商城把就餐的區域擴大了2倍)3.各種設計的產品,充分體現簡約、環保、超值的特點。絕大部分的家居,都是支持消費者自己進行簡單的拼裝,這充分滿足了個人“制造”家居的欲望。(人們對自己制作的產品,是尤其驕傲和珍惜的)4.宜家每年都有超過3000款新產品,如果你上一次逛宜家是3個月以前,保證你現在去逛,又會有不同的驚喜。宜家把各種家居搭配在一起,讓人有“身臨其境”的感覺,不但可以看,而且可以坐在上面,甚至躺在上面,都不會有人管你。這樣讓很多消費者不得不把整個環境中的家居全部買回,以確保能有同樣的店內“場景”帶來的驚喜感覺。每次去宜家都是人頭攢動,擁擠不堪。你可以沒有明確的購物需求,但當人們一次次把“可愛的”家居買到手,展現在你面前的時候,你總有一種唯恐落後的感覺。生意好,就會人氣旺;人氣旺,就會生意好!三、宜家營銷的核心是“IKEA FAMILY”,宜家會員俱樂部宜家俱樂部中國已經擁有900萬會員,而目前宜家銷量的40%-50%都來自會員。宜家為了提高用戶忠誠度,目錄冊和會員店是宜家最經典的兩個營銷方法。其中,目錄冊以1.6億的發行量超過《聖經》成為全球發行量最大的出版物。宜家的產品目錄冊在擁有會員俱樂部之後,便不再發放給非會員。會員店是一個店中店,專為吸引會員而設,而會員可以以折扣價買到旅行包、沐浴乳、浴袍等非家居裝飾類產品。每次在冬夏季推行大減價時,通常在此前兩三天便讓會員提前來購買。盡管都是非周末時間,銷量卻比周末多,有時會翻一倍。因此,也經常會看到這樣的情況――許多東西在大減價正式開始之前便已經售罄。每逢母親節、六一兒童節等節日,以及宜家俱樂部的周年慶時,會員特賣場也會出現上述的情況。經宜家統計,每一單商品的購買量,會員通常比非會員多30%。宜家的會員俱樂部都做了哪些工作,能夠讓“會員”這個讓很多企業都感覺“雞肋”的營銷模式,發揮這麽大的作用呢?人們在店里填好表格,即可免費獲得會員卡。而會員卡只是宜家獲得消費者數據的開始。這種低門檻的方式,讓大量消費者趨之若鶩。會員卡的功能其實和別的企業都差不多,但宜家需要的是消費信息,這樣可以便於做出消費者購買喜好分析。當宜家在做營銷活動的時候,她們知道信息泛濫,群發的效果並不好。俱樂部的經營人員會隨時對銷售部的記錄進行評估,對數據進行分揀和分析。比如,把購買了某款沙發的用戶歸為一類。每當有新貨品(比如某款地毯)進入後,俱樂部的經營人員將結合進貨品類和會員信息,為不同需求的會員定制不同的短信通知,並交由第三方公司發送到會員手機上面。為了獲得大量的消費行為信息,店內所有的環節都是建立在“會員刷卡”的基礎上。為了提醒會員刷卡,宜家在每個工作日都提供免費且不限量的咖啡,刷卡即得。別小看這些咖啡,其實花費不小,因為都是用咖啡豆磨制的。但這很值得,在這里,常常可以看到顧客在會員店里排著隊,用宜家沒上漆的小鉛筆頭填寫著自己的資料。不難發現,這些吸引會員的好處,在送達會員的同時,也將宜家的企業文化,價值理念更深一層地註入進去。通過宜家粉絲博客,會員們通常會在粉絲博客上交流自己的家居裝飾心得,熟了之後也談些個人的生活。而通過粉絲們的交流宜家更加重視會員的反饋。宜家了解口碑的力量,會員的口口相傳也給宜家帶來巨大的收獲。宜家的所有營銷活動都是圍繞會員進行的,會員在宜家會獲得各種的待遇和優惠,不是之一,而是最好。宜家如果要搞季節性大促銷時,也會提前3-5天(平日非周末)提醒會員,可以提前購買。所以,宜家的會員都會有很強的尊崇感。(不像大多數線下店的會員,形同擺設,遠不如參加團購或大促的投機消費者)宜家知道,為了吸引顧客因為“IKEA FAMILY”而驕傲,就要把會員所期待的利益全部回饋給他們。綜上所述,宜家電商的戰略其實就是O2O戰略,它把以下三件事情做到了極致:――宜家把互聯網/電商/O2O當成新的渠道,只作宣傳,不做交易。――宜家把線下購物體驗做到了極致,塑造了家庭“購物嘉年華”。――宜家營銷的核心是“IKEA FAMILY”,宜家會員俱樂部。宜家的O2O戰略構建了一個完美的商業模式,這個商業模式就是,“讓線上為線下導流,其在線上所做的一切就是用內容吸引消費者,然後為到店里消費做準備”。相信宜家的O2O實踐一定會對國內線下實體店的經營者,帶來一陣春風,也希望這個案例能帶給大家更多的思考和開始一些更切實可行的轉型之路。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:雅座白昱 | 編輯:weiyan | 責編:韋
案例 宜家 O2O 實踐 為什麼 不怕 天貓
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我即席實踐投資心法的得失 投資之旅 TRENDALYSIS

http://trendalysis.blogspot.hk/2014/01/blog-post_5675.html
最近看《走進我的交易室》by Alexander Elder。作者有20多年的交易經驗,兼且是精神科醫生。書中詳述交易員需擁有的三大要素:心(mind),法(method)和錢(money)


我學了很多,真正有得有(短期)失,而且即時體現。

得:

關於『法』
  1. 每位交易員都該有自己的系統。所謂系統,未必要電腦化,而是一套分析和決定買賣的思維。
  2. 交易日誌 -每天記錄買賣決定的理由,加上圖表,以便日後回顧,知道哪裡做錯。再遇上類似情況,便能改變方法。
  3. 理性分析 -切勿對著螢幕做決定,這會牽動人的情緒,然後不斷調高或調低入市或出貨價格。分析應該前一晚做,第二天嚴格執行。
關於『錢』
  1. 交易新手應該從小資本(100萬美元樓下) 開始,建立信心。否則資金太多,會影響心理質素。一驚青就難以氣定神閒理性操盤。可是,太少錢不足以分散風險,而且虧損了難以重頭來過,所以最起碼資本是2萬美元。
  2. 風險管理-投資首重保本(生存),資金的風險管理最重要。每筆交易的損失風險不應超過整個組合的2%。原本我以為2%淨資產值太小,難以執行。怎知道,當我試著整理交易日誌,將投資組合淨值和每天的價值變動數據以圖表顯示,真的發現健康的投資組合,不應該跌超過2%淨資產值(就算有buffer,都不應該超過3-4%。)

關於『心』
  1. 自律和情緒控制。作者說股票交易容易令人『上癮』,其大上大落的刺激有短期賭博的性質。若果無法控制自己進場和離場,最終會虧本,將贏回來的錢輸掉。
  2. 專業交易人-極度自律兼有很強的心智,能嚴格執行訂定的計劃。
  3. 市場觸覺 -交易新手寧願選擇徹底分析和跟進幾檔股票和分析工具,而不是每樣都知一點。深入了解幾檔股票和分析工具,能幫助建立敏銳的市場觸覺。選定行業和股票後,即使沒交易,也要緊隨趨勢。而且注意每天開市和收市的趨勢。
我認為上述全部合理,確實是資深交易員的經驗之談。我並非資深交易員,自當努力學習。除了建立交易記錄,我也試著定下策略,自律執行,兼且緊隨趨勢建立市場觸覺。結果,兩天就出現『從經驗中學習』的場景...

失:
  1. 昨天收市前選了新意網(8008),觀察開市和收市價,未入貨。昨晚深入分析後(可見高增長的科網硬件商 一文),決定今日買入,並設定了入貨價。
  2. 過往我都是市價直入,但今次學習自律。即使我相信短期能有15%升幅,未來更應有30%以上升幅,我嘗試有耐性地嚴格執行買入價。等呀等,不到價不買。一直看著螢幕的價格跳動,堅持不追價。結果,入不到貨。
  3. 沒想到收市時股價被搶高,即日升了15%,已經到價~!
我看似白白錯過了機會,但這個『短期損失』是很好的經驗。老實講,要建立市場觸覺、緊貼股價走勢,並嚴格執行買入賣出價,情緒不被牽動實係假。收市見到股價被搶高,真的有點激動。但,這就是個point - 專業交易人的情緒管理很重要。今次錯過了便耐心發掘下一次的機會,不能讓『市場氣氛牽著鼻子走』。任何時候都要理智和自律。重點是保本,兼慢慢增值,而不是發夢一次過賺大錢。

這實踐經驗讓我學會 -
當然,我會繼續學習自律,希望最終達到專業交易員的水平。但凡事不能一步登天,每天改進一點就好。

我珍惜這次『短期失誤』的經驗。(笑)
即席 實踐 投資 心法 得失 之旅 TRENDALYSIS
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【案例】一個女裝品牌的移動互聯網O2O實踐

http://new.iheima.com/detail/2014/0325/59849.html

什麼樣的企業好導入O2O?

大家不要被市面上流行的O2O案例晃了眼,請你先問自己:

組織架構上,對於O2O項目是否有成立專門的項目組?項目組是否得到企業老闆充分授權或者由企業老闆親自參與?

簡單舉個例子,通常公司內部事項審批,需要多少時日完成?聽說某些品牌,一週都完不成事項審批,如果以這樣的速度做O2O,基本上不是被甩出幾條街就是項目半死不活。

事實上,做好O2O、玩好粉絲經濟,需要走的路還長,無論從組織架構調整、ERP系統打通、線上線下同款同價、物流體系架構(總部發貨還是線下取貨)、終端店員培訓、渠道直營化改造、利益分配、營銷推廣等等,是一個龐大的系統工程。

什麼樣的企業在這個系統工程面前能稍微輕鬆一點,成功概率大一點?

首先,單店加盟制好過代理商制。在推進O2O的過程當中,很多人會感慨,為什麼自己的品牌沒有那麼多直營店?為什麼當初發展時選了那麼多合作夥伴作為代理商迅速擴大了市場份額?現在卻變成O2O項目推進過程中的巨大阻礙。而那些渠道扁平化的品牌則比較好完成O2O佈局,比如我們金苑除了直營門店外,加盟政策全是單店加盟,因此少去了代理商環節。

再者,貨品方面,鋪貨制好過訂貨制。比如我們實行的是鋪貨制+快速補貨的機制,不像訂貨製品牌那樣:訂貨制的品牌做O2O,線上如果已經產生一部分訂單,項目起步時,假如由公司總部發貨,那麼你原本線下門店訂貨的總量沒變,庫存是不是可能加重了,品牌商是不是需要給人家多一些的退貨率?

而鋪貨制+快速補貨的機制,它就不會存在這種情況,因為你線下門店的貨品,實際上已經是公司總部根據你的貨品銷售情況來鋪發的,因此,假如你線上產生訂單,那麼線下的貨品鋪發也會隨之有所變動。

第三,網上沒開店的好過網上開店的。價格體繫上,我們一直以來實行的是不打折策略,全國真正做到統一價,網上也不做分銷,也沒有加盟商開網店造成價格體系混亂。因為我們借助商品上的一些技術應用,很輕鬆就能清楚商品來自哪家門店,因此加盟商也不敢在網上開店。這樣可以做到價格統一。

第四,街鋪好於百貨鋪。門店業態佈局上,我們以街鋪、商場店居多,假如一些品牌是以百貨業態居多的,或者和百貨聯營的形式經營,那麼這樣涉及到百貨方面的統一收銀,要做O2O的難度就很大了。

此外,如果你的店舖系統軟件是自己開發的,公司及終端所應用的系統基本上出自自己之手,在O2O系統改造方面會簡單得多。

無線WIFI覆蓋是O2O終端佈局重要一環

我們從去年4月份就與騰訊公司牽手合作,和綾致時裝旗下四大品牌是差不多同一時期入駐騰訊微購物的,目前,依存於微信公眾賬號的騰訊微購物店舖,粉絲量和訂單量可以說遠遠超過了同一批入駐的商家,在線下我們也率先選擇了上百家終端門店完成O2O佈局。

今年來,我們又推出了官方網購平台APP,加入推進O2O的戰線當中。對於這樣的做法,不少人不認同,認為這樣在線下推廣時,與騰訊微購物不會衝突嗎?其實不然,從長遠看,你給消費者多一個選擇,意味著品牌更加人性化。

在這些O2O門店中,我們去年8月份就已經完成了無線WIFI覆蓋,用以保障線下推廣時,節省消費者的手機流量。按現在三大移動運營商的流量包資費來看,消費者對線下體驗時,流量的消耗還是比較謹慎的。完成無線WIFI覆蓋,成了O2O終端佈局中重要的一環。

O2O不是一個簡單的活,沒有經過實操的人看來,似乎非常簡單。很多企業老闆一頭腦發熱,找個第三方開發個微商城,就宣佈O2O了,就公關稿在網上狂轟亂炸,覺得自己企業就牛逼了。實際上微信要是把你那合作的第三方接口一屏蔽,不用分分鐘,就秒殺了你。

目前服裝品牌做O2O比較靠譜的依存平台還是騰訊微購物或者自建官方商城APP,而阿里(淘寶、天貓)和京東的O2O明顯就不靠譜,那是在拿線下用戶來補充其大平台目前所遇到的流量瓶頸。

特別是2014年,各品類垂直網站或品牌自建官方商城的發展,他們將遇到的挑戰將不僅僅是流量瓶頸,而是以往的技術優勢逐步被削弱後,直接關乎未來其企業的生死問題。

案例 一個 女裝 品牌 移動 互聯網 互聯 O2O 實踐
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對話高瓴資本創始人張磊:尋找偉大格局觀的堅定實踐者 時間海郭榮

http://xueqiu.com/7211544918/28519756
從2005年創辦時用耶魯大學投資基金辦公室(Yale Endowment)提供的3000萬美元,到目前的110億美元資產管理規模,張磊帶領高瓴資本(Hillhouse Capital Management)成為亞洲地區植根於中國而著眼於全球的資產管理規模最大、業績最優秀的基金之一,他本人也成為華人在全球投資界成功的代表。

可在張磊看來,這些只是結果,他更看重的是做事情的理念和方式。「我要做企業的超長期合夥人,這是我的信念和信仰。」因此,他一直在「尋找具有偉大格局觀的堅定實踐者」。

 對價值觀的堅持,讓張磊選擇將高瓴資本打造成亞洲獨有的「長青基金」(Evergreen Fund)模式,是他能夠說服包括耶魯大學捐贈基金等在內的超長期LP信任他的關鍵,而業績數字和投資名單上如騰訊、京東商城、大潤發、藍月亮、去哪兒等知名公司,只是堅持所獲的些許回報。

 但堅持並非僵化。雖然重點投資領域包括互聯網與媒體、消費與零售、醫療健康、能源與先進製造業等,但張磊稱高瓴的本質是一家「投資於變化」的機構,在對話中他也多次談及「世界永恆的只有變化」。所以,他覺得很幸運能夠生活在這個創新層出不窮的時代裡,並有幸幫助那些敢於擁抱變化的企業家實現夢想。

 這位低調的投資人,此前並未接受過任何中文媒體的深度專訪。在這次與我近2個小時對話中,他卻將自己的投資理念、投資哲學、投資方法和典型案例全面而扼要地進行了分享,對無法披露或正在進行的核心策略也坦率說「NO」。酣暢淋漓,卻又意猶未盡。

 42歲的張磊告訴我,自己是84歲巴菲特「長期持有」的堅定信念執行者,也從被稱為機構投資業導師、耶魯投資基金負責人大衛·史文森身上收益良多。可他並沒有想複製誰、成為誰。

 他與高瓴資本所做的和繼續做的,還會是「守正用奇」。

 超長期投資

 超長期投資是我的信念和信仰。總結來講,第一點是把基金做成超長期結構的基金,第二點是所投公司和投資基金的理念要完全一致。

《21世紀》:高瓴一直堅持「超長期投資」理念,如何理解「超長期」?如何堅持「超長期」?

張磊:我要做企業的超長期合夥人,這是我的信念和信仰。而高瓴基金的模式在亞洲也是獨有的,我們是一家長青基金。

我們認為投公司就是投人,真正的好公司是有限的,真正有格局觀、有胸懷又有執行力的創業者也是有限的,不如找最好的公司長期持有,幫助企業家把最好的能力發揮出來。所以我們希望所投公司從早期、中期、晚期、上市乃至上市後一直持有。而非投一個IPO,上市賣掉,再不停地找。長青基金的特點是投PE項目不用擔心退出壓力,公司上市後,只要業務發展前景可期,基金會繼續持有。

 超長期投資對出資人(LP)的要求很高,需要對投資人(GP)非常信任。我們選擇的LP都是超長線資本,像大學捐贈基金、家族基金、養老金、主權基金,這些錢都是要傳子傳孫的。高瓴只給這樣的投資者管錢,這些人也真正理解我們的戰略,大家之間有最少的隔閡。這種信任也是基於對人,哪天我不干了才要退出,只要我幹下去,幾十年就會永遠地支持下去。而只有你的資本是長期的,才有條件花時間和精力去思考什麼才是具有長期前景的生意模式,什麼樣的企業值得持有30年以上。

 這種超長期投資人,總結來講,第一點是把基金做成超長期結構的基金,第二點是所投公司和投資基金的理念要完全一致。

《21世紀》:你的投資理念的最核心之處是什麼?

張磊:我要找的是具有偉大格局觀的堅定實踐者。

特別少的人,特別少的公司能夠有這個格局、執行力、能夠把公司願景推到那麼高的高度,我們就要尋找這樣的人。這個人怎麼找到呢?有兩種模式,一種模式是人海模式,到處參加各種會議,一個地方一個地方跑。我們採用的是研究型模式,就是通過研究發現哪個是最好的商業模式,然後我們再尋找跟最好商業模式契合的最好創業者,我們再一起發展。

 這種研究模式讓我們對事物有了深刻理解。如果理解的結果可以通過二級市場實現,我們就買入股票長期持有,如果沒有這樣的公司,我們就尋找私人市場,如果沒有私人市場,我們就自己孵化。這個是長期做投資的人才有的能力。

 我舉個例子,2008年我們研究中國消費品升級,那時很多基礎消費品品類都被跨國公司佔領,寶潔、聯合利華就佔領了家用洗滌市場。我們看到這些跨國公司本質上是有歷史包袱的,無法抓住中國消費升級的趨勢,就找到了當時做洗手液的藍月亮公司創始人羅秋平,鼓勵他做洗衣液。我們現在是藍月亮唯一的外部投資人。而且第一天我們投入的時候公司本身是賺錢的,但我們成功地說服他不要賺短期的錢,要勇於進入新的品類,打敗跨國公司,變成中國洗衣液的第一名。於是我們投資了以後,把它從一個賺錢的公司先變成虧損的公司,但這只是短期的虧損,今天賺的錢是原來的十倍,怎麼做到這一點?就是通過更深的研究;得出的結論使得我們有能力容忍短期的虧損,從而帶來更大的格局。這個創業者有這個夢想,跟我們的理唸完全一致,所以大家在一起才能做出一番事業。我們的投資從某種角度上講有點像孵化器,但更像是思想的孵化器。

真正的護城河

我經常在公司內部強調我們要善於甄別「虛假的護城河」,譬如政府保護,這類的護城河隨時都有可能崩潰。而長期創造最大價值的,並用最高效的方式和最低的成本創造最大價值的才是企業「護城河」的本質。

《21世紀》:你提出「在關鍵的時點投資關鍵的變化」,如何定義、判斷這兩個「關鍵」?

張磊:要研究,只有研究才能讓你對變化有理解。研究是基於深刻的對事物本質的研究,方法見仁見智,有的人看一兩個季度,有的人看一兩年,有的人看盈利,我看東西是看看五年、十年、二十年的東西。我看的不是形式,我看的是一個人本質上給社會有沒有創造價值,只要你給社會創造很大的價值,早晚你會給所創的公司創造價值。

我把投資大致分為兩類,一種是零和遊戲,一種是蛋糕做大遊戲。很多人的投資是前者,比如pre-IPO這種,我個人是不相信零和遊戲的。我喜歡把蛋糕做大的遊戲,就是我的思想、資本不能創造價值,我是不會投資的。

從這個角度來講,就更需要對關鍵時點和關鍵機會的把握。什麼是關鍵時點?就是大家都看不懂的時候。關鍵變化是什麼呢?如果是一成不變的事情,實際上很容易被看見,這個世界永恆的只有變化。只有在變化的過程中我們才能去跟別人有不同的觀點,而且是產生非常長期的不同觀點。

 我關注的是創造多大價值的機會,這就是我說的深入基本研究,在這個過程中我們多年來一直堅持持續深入的跨時間、跨地區、跨行業、跨類別、跨線上/線下的行業研究,所以高瓴能夠深刻理解這些行業的長期內在發展規律和業務邏輯,從而準確把握行業與市場的變革要素和時點。

《21世紀》:你提出「把最好的生意模式帶給最好的企業家」,如何定義、判斷這兩個「最好」?

張磊:各種生意模式都有非常不同的變化。比如說簡單的是賣產品的,但是如果提升附加值就可能變成賣一種服務,如果再抓住關鍵機會可能變成一個平台,使賣產品和賣服務的人都可以用這個平台。生意模式博大精深,在這個過程中一個企業家能看清楚生意的本質是什麼,他的理念和格局觀就是不一樣的。

《21世紀》:你並沒有過創業經歷和管理企業的經驗,你怎麼知道什麼是最好的呢?

張磊:你說得對,但我有兩點優勢。首先,我們有幸天天跟最好的企業家打交道,而且是與他們發生劇烈變化的那段打交道,經常參與到偉大企業的創造過程中去,不管是當年的百度、騰訊、京東,還是今天的藍月亮,去哪兒網。這個過程中你是有很大優勢的,因為自己只做一家企業的話,你有可能被侷限於自己的行業和自己的事業,當你天天跟各種各樣的企業打交道,從消費、互聯網到先進機械製造,甚至水泥,你就能夠找到偉大企業的共同點。

第二,我做高瓴本身也是個創業,從這個角度來講我也是個創業者,在這個過程中我學習了很多,瞭解了文化、理念、人生的各種取捨。我也能夠把自己的經驗、情感與優秀企業家們分享、溝通。能否有通感,能否做到換位思考,是很重要的。我自己創業的過程,幫我更好地理解創業。

《21世紀》:優秀的商業模式需要有「真正的護城河」,你是怎麼發現、區分的?

張磊:這是很好的問題。可能永遠沒有正確答案。

我覺得「真正的護城河」是長期創造最大價值的,而且用最高效的方式和最低的成本創造最大價值。怎麼創造這種價值,在不同的環境和不同的時代是不一樣的。在美國,二十世紀五十年代,品牌是最大化、最快創造價值的「護城河」,而隨著互聯網對品牌的衝擊,品牌價值的護城河又不見得是最高效的方式,有人說在網上通過意見領袖創造價值效率更高。如我剛才說的,這個世界永恆的只有變化,護城河也不可能不變,優秀的公司是當互聯網大潮襲來時,能夠深挖自己的「護城河」,主動擁抱互聯網帶來的變化。如果一家企業亙古不變,這種企業永遠不值得投資。從這個角度上講,政府保護類型的「護城河」是非常脆弱的,這類護城河隨時都有可能崩潰。我最看重的「護城河」是有偉大格局觀的堅定實踐者去挖造的護城河,這些人能不斷地根據變化作出反應。那些賺快錢的人逐漸會發現他的路越走越窄,堅持做長期事的人的路才會越走越寬。

最大的風控是選人

這樣的風控是個自我選擇的過程,目光長遠、想做大事且有大局觀的企業家跟我們本身就很容易契合,而著重小利、玩零和遊戲的人跟我們也不太適合。

《21世紀》:你們的風險控制的手段、流程和主要關注點是什麼?

張磊:財務上的風控都會做,這是基本的。但我們最重要的關注點是選到最合適的企業家。這個人能不能既有格局觀,又有執行力,還有很深的對變化的敏感,以及對事物本質的理解,我覺得這種人很難找,大部分人都是在某一時期對某一方面會很好,但是有的人能夠通過和外面的交流把自己提升。

比如去哪兒網的創始人莊辰超和藍月亮的創始人羅秋平,一個代表互聯網,一個代表消費品。莊辰超,雖然年輕但多次參與到創業的過程,有很強的學習能力和對事物的洞察力,他能夠在關鍵的時期把控股權賣給百度,說明他有很大的格局觀,他的人生夢想是做成中國最大的旅遊搜索平台。羅秋平本來可以過非常安逸的生活,不用冒這麼大的風險,但他的人生夢想就是成為中國日化的第一名,打敗跨國公司,變化給了他這個機會,他也抓住了關鍵機會。在這個過程中,他願意放棄小富即安的一年一兩億利潤的公司,不惜在前一兩年把公司做虧損,為了未來開闢一個新天地,這是很強的格局觀。

 這樣的風控理念反而是個自我選擇的過程,目光長遠、想做大事且有大局觀的企業家跟我們本身就很容易契合,而著重小利、玩零和遊戲的人跟我們也不太適合,走不到一起,對我們來講反而省了很多功夫。

當然,有的企業家可能在某個領域內受不同的人影響,突然到了某個時間點不會把追求企業價值的最大化作為目標,有的人想去賺快錢了,有的人選擇了更安逸的生活,我覺得這都可以理解。這個過程當中最重要的是大家互相很坦誠,你要有這種變化,就很坦誠地告訴我。好在到現在我還沒有遇到這種事情。

《21世紀》:投資了最好的企業家,又如何與他們形成良性、長期的夥伴關係?

張磊:我覺得這個時候就要擺正投資者的位置。我們這些年做得最好,就是永遠擺正自己是投資人的位置,跟公司的創始人保持非常靈活的合作,這也令我們相對比較超脫,避免在公司運營上介入太深,同時我們通過深入研究形成的戰略格局觀點還可以幫助企業。

三個哲學觀

「守正用奇」語出老子《道德經》的「以正治國,以奇用兵」;「弱水三千,但取一瓢」引申自《論語》,是說看準了好的公司或業務模式就要下重注;而「桃李不言,下自成蹊」出自《史記》,是說只要做正確的事情,不用去到處宣傳,好的企業家會找到我們。

《21世紀》:你的投資哲學是西方的,還是東方的,抑或是一種結合?

張磊:我們整個公司雖然看起來像西方企業的做事方式,但我真正的投資哲學是源於中國的。

我有三個哲學觀,也是在公司裡反覆強調並實踐的。分別是:「守正用奇」、「弱水三千,但取一瓢」和「桃李不言,下自成蹊」。「守正用奇」語出老子《道德經》的「以正治國,以奇用兵」;「弱水三千,但取一瓢」引申自《論語》,是說看準了好的公司或業務模式就要下重注。而「桃李不言,下自成蹊」出自《史記》,是說只要做正確的事情,不用去到處宣傳,好的企業家會找到我們。

《21世紀》:從高中讀《資本論》的少年,到考入人大,再到耶魯求學。你個人性格、思維模式、行事方式中的變與不變是什麼?

張磊:我對自己相信的東西的天真的追求始終不變,我相信的東西都會一直追求下去,甚至這個過程會顯得非常地天真。

我變得更多的是能夠更加理解這個世界與社會的複雜與多樣性,更加寬容了。更加寬容以後,使人更容易能夠站在別人的角度諒解別人,考慮別人的問題。

《21世紀》:你最尊敬、認同的投資人是誰?大衛·史文森先生對你產生了什麼樣的影響?

 張磊:我肯定是巴菲特的堅定信念執行者。我們更認可的是長期持有,很多人只是簡單的價值投資者。巴菲特早期投資是撿便宜的思路,後來才變成了長期持有的思路,所以我更認可、學習巴菲特的中後期投資。從大衛·史文森身上,我覺得更重要的是學習到他對自己的信念像宗教一般地信仰,他可以去華爾街賺很多錢,但他都不去賺,就為了堅持自己的信念。

《21世紀》:他是你未來成長的目標和榜樣嗎?

張磊:每個人最後都要做自己,我從每個人身上都能學到很多東西。

《21世紀》:你覺得成功的投資人需要有哪些特質?

張磊:我在2005年創建公司的時候,我對我想招的員工的特質說了三個詞,就是好奇、獨立與誠實。對想幹大事的,想有更高成就的人,除了這三點以外還要有一個很寬容,很能夠欣賞別人,還要有很強的想像力。你能釋放自己的想像力,第三個是很好的身體。

《21世紀》:你在創業高瓴過程中的最深感觸是什麼?你本人的領導風格是怎樣的?

張磊:創業中感觸最深的是對價值觀的堅持,「不忘初心,方得始終」。

領導風格有點兒無為而治吧。我只要信任你,就會給你足夠的空間去發揮與發展

21世紀經濟報導 張勇 北京報導 2014-03-28
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【案例】鄂爾多斯O2O的大膽實踐:賣經銷商的貨

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=4368
來源:調戲電商


調戲點評:採訪鄂爾多斯的過程充滿意外:電商總監提出「去電商化」,線上幾千款SKU還要繼續做大,不再獨立備貨而是通過內部競價配單系統賣經銷商的貨(同時保留線上定價權和利潤空間)……

這篇充滿乾貨的採訪,我們會分兩次推送,將鄂爾多斯這場大膽的O2O實踐完整呈現給大家。
「過去想不通,為什麼像我們這種線下幾十億的牌子在線上幹不過淘品牌?」
「大家都在說些虛無縹緲的理由,什麼基因不同、供應鏈反應速度不同等等。鄂爾多斯的供應鏈控制能力應該說在行業裡面是非常強的,從原料開始都在供應鏈的管控之內。其實我們在這上面是能夠做很多事的。」鄂爾多斯電商總監李凱這句「想不通」,恐怕道出了大部分傳統企業電商負責人的心病。
被稱為中國紡織服裝行業第一品牌的鄂爾多斯,於2010年10月成立電子商務部並開通淘寶商城旗艦店,近四年的電商摸索之路:縱向比有很多突破,比如雙十一成績年年翻番,去年雙十一單日3300萬的銷售額也是任何一個線下實體店無法企及的。
可是橫向上,與那些資源遠不如鄂爾多斯雄厚的「淘品牌」相比,鄂爾多斯電商似乎還應有更好的表現。
電商總監要「去電商化」
傳統企業做電商的包袱是什麼?
作為一家有著三十多年歷史的企業,鄂爾多斯的渠道構成比較複雜,直營、分銷、加盟、商場店、集中倉庫各種體制並存,線上線下的管控和同步,一直是束縛鄂爾多斯電商發展的大問題。
對此,李凱大膽提出「去電商化」,企業不再單獨為電商做一些事情,而是讓電商跟著企業的節奏走。就是說,讓電商成為像直銷、分銷這樣的銷售體系,運作統一納入到公司內部。
一味要求線下向線上看齊,有困難有阻力,那就讓線上先向線下靠近一步。
一個電商總監提倡「去電商化」,聽起來有點讓人不可思議?這個道理類似於問如何能讓一滴水永不干涸?那就必須讓它融入海洋,成為海洋的一部分。
過去,鄂爾多斯與大多數傳統企業一樣,把電商劃出來單獨做。電商有一隊自己的人馬,像經銷商一樣從企業採購貨品,有自己的倉庫甚至物流——相當於這波人在體制內「創業」做電商。
這樣做,一是職能重疊造成低效,二是受限於電商團隊,無論是貨品還是市場,覆蓋面都較窄。而對鄂爾多斯這樣的大品牌來說,做電商的意義不僅是增加幾千萬銷量,更重要的是提升客戶體驗,塑造與時俱進的品牌形象。
而且,隨著互聯網對各行各業的滲入持續加深,對傳統企業來說,電商已經從新鮮玩意變成了常態化的工作,互不相容的兩套系統,矛盾摩擦日益增多,甚至變成此消彼長的內耗。
去除扎眼的電商標籤,最大程度展現合作誠意,實際是以退為進的好策略。
突破的兩個方向
電商的獨立結構最小化,電商職能卻要通過整合企業資源,實現最大化。
李凱從兩個方向上尋求鄂爾多斯電商事業的突破。一是把貨品的寬度和深度做到最大,二是用好線下資源。
鄂爾多斯電商的SKU非常多,冬天銷售旺季高達幾千款,夏天少一些,也在上千款。而其他服裝品牌,一般在二三百個。按照一般電商的操作經驗,打造爆款,大單品是提升銷售成績的法門,相應的,SKU就不必太多。
李凱對此卻並不贊同。他認為在企業對供應鏈控制力有限的情況下,需要通過選款、鋪貨的方式押寶「大單品」。而從消費者的角度看,一定是有越多選擇越好。只要把分類做細,比如可以挑顏色、挑花型、挑厚度等,再用不同的頁面展現形式降低消費者選擇的疲勞感,就能充分發揮電商不受空間時間限制的優勢。
所以當手下對李凱說挑款太困難時,他就反問對方「你為什麼要挑款?」,「你們的任務就是用頁面更好的展現,讓消費者輕鬆自主地挑。消費者自然選擇出的『爆款』,我隨時可以加單,做渠道補充。為什麼要做類似賭博的挑款?沒有這個必要。」
自然選擇出的「爆款」,反映了真實的消費者喜好,對以後的產品設計也有很大參考價值。李凱告訴我們,去年他們銷量過萬件的SKU有兩三個,過五千的有十幾個。鄂爾多斯的產品都是上千元一件,那麼一件單品就創造了千萬的銷售額,這個單品其實也不算小了。
剩下那上千款銷量只有幾百甚至幾十件的SKU怎麼辦?對鄂爾多斯來說,這還真的不叫事兒。
因為主打的羊絨衫屬於針織工藝,都是一件一件織出來的,所以加單能力特別強。比如一家工廠一天產能是1000件,那麼這1000件是一個款、一個色、一個尺碼或者一千個款、一千個色、一千個尺碼,沒有什麼區別。最多因為頻繁換花讓產能從1000降到了800,這是羊絨這種針織類商品在生產上的特性。
鄂爾多斯擁有全國最好的針織電腦車床和供應鏈邏輯,極限狀態下可以把ERP直接插到電腦紡織機上,賣什麼做什麼,兩天就可以出庫。發現哪款貨賣得好,庫存量低了,就馬上30件、30件的小批量生產,把庫存數加上去。
賣經銷商的貨
把SKU做寬做深,按以前獨立電商班子的做法,不管企業供應鏈有多強大,加單多快,電商必須自己保留相當部分庫存,幾千款SKU的管理、搭配、推薦也對電商團隊的運營能力提出了更高的要求。電商團隊不僅不能削減,還得更加龐大才能支撐得住。
鄂爾多斯是怎麼「又讓馬兒跑,又讓馬兒不吃草」的?
這其實就是上面李凱提到的,突破目前發展格局的第二個方向,用好線下資源:讓經銷商成為電商的倉庫,承擔產品的組合和配合工作。
發現沒,上面這句話如果把電商改成廠家、品牌,就是傳統的渠道分工啊!按照電商常態化的發展趨勢,電商部門內化為企業的電商轉型,電商與品牌合而為一,這個分工絕對是正確的。
為什麼現在經銷商普遍牴觸電商?歸根結底就是因為你在跟他搶生意,甚至有取而代之的意思。為了徹底解決這個矛盾,李凱提出了一個大膽的設想:索性去賣經銷商的貨,跟他們做交易。
怎麼賣經銷商的貨?
在打通ERP系統的情況下,電商部門接到消費者訂單後在系統上掛出單子,經銷商自行決定是否響應接單,通過公開邏輯的內部競價(其實競的不僅是價格,還有物流遠近、經銷商的配合度等),系統自動匹配交易。經銷商只需將貨品打包好,交給合同物流公司即可。
需要說明的是,在這個過程中,經銷商根據自己的報價與電商部門結算,而電商部門以商品網購價與消費者結算。比如經銷商為了能優先搶到訂單,在ERP系統上報價800元,訂單匹配成功後,在淘寶商城上顯示為以1000元把這件商品賣了出去。這意味著經銷商的報價決定的是電商的成本,電商保留了定價權,也保留了靈活的利潤空間。
李凱說,「我們實際上是通過不同的方式做了產品交易,交易環節不一樣而已。」只是換個產品交易方式,一切卻都理順了:過去電商獨立采銷,經銷商最核心的倉庫、零售功能被剝奪,僅留下售後服務功能,無論怎麼進行利益分配,經銷商都有被架空的危機感;現在將倉庫、零售的核心功能還給經銷商,並將系統做得對經銷商來說簡便到極致(鄂爾多斯的系統服務商透露,在系統定製階段,李凱對他們最大的要求就是簡便,不能給經銷商添任何麻煩),方便他們隨時參與進來。
案例 鄂爾 多斯 O2O 大膽 實踐 經銷商 經銷 的貨
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創業只有好點子遠遠不夠,重要的是如何付諸實踐

http://newshtml.iheima.com/2014/0806/144739.html

也許在一次沖涼、在開車去某地的途中、在讀一本書的時候,這些點子就自然而然的出現了。對於我們來說,想到一個點子並不難,但重點是接下來怎麼做。

把創意付諸實際需要什麼?

幾週之前,我和好友Greg Hartle參加了一個在美國南佛羅里達舉行的初創企業週末活動。我們倆都是活動的演講嘉賓,他的演講主題是:下一步做什麼?

如果你參加過初創週末(Startup Weekend)就會知道,那是一個長達54小時的活動,每個人都可以走上舞台,分享商業/app/產品/服務的點子,然後建立一個團隊讓點子變成現實。關於初創週末最棒的一點,就是它永遠不缺乏點子和創意。

但是,這個週末也會讓許多人開始思考如何將這些想法付諸實際。因此我強烈推薦你參加自己領域內的類似活動。

在Greg講話的開始,他拿出了一個藍色的組合密碼鎖(帶有可以前後轉動的撥號盤那種)。他一手密碼鎖一手麥克風,然後把鎖給了臨近的一個參會人員,拜託她打開這把鎖,並告訴她直到這把鎖打開他才能離開舞台。

這位女士很快開始嘗試開鎖,她把鎖放在耳邊,一邊聽一邊旋轉,甚至開始Google「怎樣打開組合密碼鎖」。

幾分鐘後,Greg詢問她解鎖的進度如何,她的回答是「正在繼續做」。Greg給了她一個多數企業家都會給的意見:更加努力的嘗試。Greg讓她更努力地解鎖。

又過了幾分鐘,仍然沒有什麼進展。這時Greg又給出了另外一個建議:加入你的激情。參加人站起來喊出「woo」口號給自己打氣,她執行了這一建議。

不久,Greg給出了更多建議。這次他說「你的周圍有許多人,為什麼不讓他們幫忙?」很快她聚集了6個人圍在桌旁,每個人都躍躍欲試,嘗試各種旋轉編碼的組合。

後來,Greg給出了最後一個建議:「可能你們需要一些錢來打開這把鎖。」他從口袋拿出一些現金給了小組成員。

目前為止,Greg已經告訴這組人用勤奮工作、熱情、團隊和金錢來解開這把鎖,這些都是典型的企業成功學建議。是的,就像你想的那樣,這些建議對解鎖完全沒有幫助。

最後人群中有人喊道:把排列組合給他們吧。於是Greg拿出一張紙條,讀出上面寫著的幾個數字。幾秒鐘之後鎖開了。

把點子變成行動的正確方法

創業者更傾向於採取行動,這是很好的,但把一個點子付諸實際,你需要更多的分析和調整。你要明白每種商業模式和創業想法都有獨特的成功模式。

和解鎖不同,建立一個成功的企業沒有密碼。不幸的是,勤奮、熱情、團隊、金錢,這些都不是解決問題的方法。

故事很有趣,但你應該怎樣分析和調整一個好想法,把它變成實實在在的生意呢?

首先要做的是客戶研究。如果你有好的商業想法,應該同時想到你的潛在客戶在哪裡,找到這些人說明你的想法。這裡推薦進行「價值定位」,假如想找到贊助人,你需要對這些問題做好準備。

1. 你在嘗試的事情有怎樣的使命?為何需要贊助?

2. 你的目標人群是誰?

3. 你的用戶群體大小是?

4. 作為贊助商能得到什麼優惠?

5. 是否有合夥人,有沒有和別人談起過這個項目?

6. 贊助你對我的公司會有何幫助?

下一步是分析潛在客戶的反饋。你能看到怎樣的趨勢?有哪些需要填補的空白?客戶是否對你的想法感到興奮?有沒有人說「我會買/支持你的產品?」

收集所有第一手反饋,根據這些調整你的創業想法 。這不代表你必須放棄最初的想法,但你需要傾聽潛在客戶的意見並對你的點子進行微調。

從這裡開始,你要開始製作最小可行產品(Minimum Viable Product)。這是你的產品或服務的最基礎版本,你可以用它投放市場,測試人們是否會為它買單(它可能是一個電子商務網站、一個產品雛形,或者是一個iPhone app的線框圖等等)。

當這個產品準備好之後,回到第一批潛在客戶,看看他們是否願意為你的產品買單。如果他們不感興趣,原因是什麼?是價格太高還是推廣方式不對?再一次,分析他們的反饋,看你能從中得到什麼。

這時你還可以和朋友家人分享你的產品。不要說服他們買下它,得到他們的反饋和推薦。如果他們不是潛在客戶,要有所保留的接受他們的意見。如果朋友和家人有潛在客戶的人脈,請求引薦。

當你開始接觸更多客戶,希望得到更多反饋,調整商業計劃和策略的時候,你可能需要完全廢棄最初的想法,從頭開始。你可能需要改變目標人群。可能會有大量測試和調整,這是完全正常的。

Orrett Davis是初創週末的組織者,他有這麼一句名言:「不要擔心失敗。想要成功,一次正確的選擇就夠了。」

有一個好點子只是一系列行動中的第一步。還會有很多步走在錯誤的方向上,直到最終找到正確的排列組合,帶你走向成功。


創業 只有 點子 遠遠 不夠 重要 的是 如何 付諸 實踐
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校園微信外賣實踐, 四個月營業額破百萬

http://newshtml.iheima.com/2014/0815/144959.html

暢談了一夜,創業項目確立

2013年8月完成了在校期間的學業,大四整整一年要出實習,和所有大學生想的一樣,先工作一段時間長長經驗。我和好友曹陽(後來創業的合作夥伴)開始了為期兩週的投遞簡歷和面試的循環過程,直到最後應聘去了房地產中介賣房子。第一天工作結束後回到住處我倆就想,大學折騰了那麼久,離校了為什麼還要想著安逸的工作受別人指揮?這份工作我們做了一天就沒再去了。

這時候學校正好開學,我倆從朋友租的房子搬到了學校寢室。(因為大四即使你不在學校,住宿費和書費學費都是要交的)在學校逗留了幾日,我只剩下300元,曹陽還剩600元。有一天半夜1點多,曹陽突然給我打電話,說他想到了一個創業方向。曹陽連夜來到我寢室,我倆一直聊到早晨5點多。睡了幾個小時然後就開始上網查閱資料,把我們的想法逐步完善。

一開始想的是微信個人號,後來一想不行,還得用微信公眾平台(我們起了一個名字叫「即可達微信外賣」),然後上網搜了幾家第三方做微信開發的公司,選了其中一家專門做外賣的第三方平台樂外賣。當然他們也是一家創業型公司,每次我和他們說的要求基本上都會盡快實現。

前期如何運作O2O項目

1.談店舖

前面說到我倆總資產加起來只有900元,,而系統那邊要1000元,無線打印機一個要600元,還需要宣傳費用。怎麼辦?我倆就用起了空手套白狼的伎倆,系統那邊平台都談妥弄好,只是錢還沒有交付,去了幾家經常吃飯的小餐館,問他們:如果我們能給你家店舖每天帶來100份餐的訂單,你們願不願意和我們合作?並拿出我們特意製作的一個合作方案(當然這時候我們其實手裡什麼都沒有只有這個概念),很顯然商家是默許的。我們找了一個學校外賣送的第二好的店,還有四個業績平平種類不同的店舖。後來證明我們這樣的選擇是對的。(如果你問我為什麼不找外賣送的最好的店舖合作?那我告訴你那家店舖不干,但是後來還是加入了我們)這樣每家店舖跑了一星期他們終於答應了。我們從每家店舖收720元無線打印機押金,每個月從720元中扣除100元打印機的租金,如果運營不好停業每個商家的損失可能也就是租金。我們負責宣傳負責配送,收取外賣營業額的15%,這樣店舖那邊收上來3600塊錢。基本上商家談妥了,告訴他們9月11日開業(距離開業還有5天)。

2.談第三方外賣系統

我們拿著3600元加上我倆身上的900元就開始和外賣系統商周旋商量,因為他們也是初創公司,也在摸索前進,當時只做百度推廣。最後談成的合作方案是每個打印機600元出售,如果商家不干,我們也只是付幾個月的租金,系統先充值100元的1000單。這樣我把錢付給他們。我們還有一個總機是接收所有店舖的訂單,這樣他們店舖出單和我們總部出單同步,10分鐘以後我們派人去取餐提高效率。總機是900元,軟磨硬泡這900元我們先欠他們。這樣我們的風險也就幾乎沒有了。 因為可以退機器!他們發貨了,系統已經被我接好了。(距開業還有4天)

3.招聘員工

這個時候我們只剩下900元錢,花了600買了一台佳能打印機,100塊錢買紙(自己印傳單做廣告),到此時只剩下200元,回寢室就開始印宣傳單。招聘員工要10個人,每個寢室樓有1個人負責。我們當初的招聘廣告打的是月薪可達2000,當時學校那些送外賣的1個月也就600元。每個寢室樓一天要有100訂單的量,每個人也就能賺2000多了。後來證明其實我倆這個大膽預測是正確的。我倆開始滿校園貼傳單,貼完1小時後就來了一個應聘電話,我倆親切地去和她談我們這個大夢想,第二天她就告訴我不干了(還沒開始,就辭職了)。當然後來兩天之後還是招來了10個人。現在想想當時我們就像一個大忽悠,什麼都沒有,就靠講就談好了商家、系統商和員工。真的是謝謝他們。有了他們的相信才有了我們這個創業故事。(距離開業還有2天)

如何宣傳運營解決困難

打印機也到了,我們在店舖成功調試,一切正常。萬事俱備就差開始了。

我們制定了初步的宣傳推廣方案,原先我就有一個在學校影響力還不錯的人人網新聞主頁,這時候正好派上用場,還有就是最屌絲的宣傳方法——印傳單、發傳單、拉條幅、店舖貼二維碼、發百度貼吧、發人人網、發微信朋友圈,等等。廣告語寫著:「即可達,一個可以將外賣送到您寢室床頭的外賣團隊」。同時把微信二維碼、微信號及經營品種都印上傳單條幅,兩天的宣傳為我們積累了500多個粉絲。

開業的前一天晚上,編輯了第一條圖文消息:即可達微信外賣的使用規則和第二天的優惠活動(每家店舖第一單免費)。第二天(2013年9月11日10:00)我在寢室發送了正式開始送餐的消息,從那一刻起店舖中的無線打印機開始了繁忙的工作,這種場景一直持續了4個多月。

第一天顯然手忙腳亂,超過了店舖和我們的預期,主要問題是做不出來和送不過來。

一天下來營業額2000多元,可這一天我們卻賠了200多 ,由於外送不及時,同學上課等不及就走了,這些餐我們都要拿回總部自行處理。那時開始到後來幾個星期,每天都有這樣的情況發生,而訂餐額也越來越多。當時這個微信外賣在學校已小有名氣,之後我們再沒有發過傳單,微信平台上的粉絲更是每天以80左右的粉絲量增加,一個月之後平台粉絲破3000人,外賣額每天達到5000元。

這時候我們的合作店家還是5家,飯店餐品依然出現按時做不出來的問題。為瞭解決這個辦法,我們後來增加了同類店舖數量,分攤高峰時期的訂單額。陸陸續續,與平台合作的店舖達到13家,送餐員工20多人,每天營業額超過1萬元,飯店餐品出餐慢的問題也基本解決。

時間到了哈爾濱的冬天,外賣量一天比一天多,送餐員在寒冷的冬天送餐越來越辛苦,一批又一批的送餐員辭職,每次送餐員辭職的時候空缺的位置都會影響送餐效率,影響用戶體驗。後來我們指定了一套送餐員入職辭職規則:幹不滿半個月沒有工資,辭職要提前一星期和主管說。這有效的控制了兼職員工流動性大的問題,流動的人,固定的崗位。

實戰運營中的一些細節

有一天下大雪,如果停業了,影響了用戶的體驗,以後可能你就是不負責任的服務商,如果送,那一天訂單肯定暴增,人員不夠加上送餐辛苦,怎麼辦?當時決定那天照常送,但是限額送,每筆訂單滿30才送,平常是一份起送。既控制了量,又不算影響用戶。那天我們的營業額確實少了點,賣了8000多,但是我們送餐員只送了大概200多單,而平常送8000至少要送500~600單。有效避免了惡劣天氣尷尬的送與不送的問題,送餐員送一趟比以前賺的多了跑的還少了,他們也是高興的,店舖訂單沒影響,顧客怨聲也少。這個緊急策略是正確的。第二天平台發佈公告恢復正常送餐,一份起送。那天我們也把一些儲備送餐員叫過來,那一天週日雪停了,我們送了23000元的訂單,1500單,達到了歷史最高。後續也穩定在15000日流水左右。

有兩個顧客打電話投訴說有一個送餐員態度不好,進屋也不敲門。經過一個星期觀察,問其他員工,確實像顧客投訴的那樣。有一天我讓她去我們總部旁邊的奶茶店等我,有事情和她說,之後我讓財務算出她的工資,我去沒有多說什麼,很輕鬆的給他點了一杯奶茶我倆閒聊了一小會兒,把工資給她告訴她以後我會經常過來玩。她是我辭退的第一個員工,也是唯一一個。

放寒假了就要考慮平台要不要繼續發消息,送餐員工資要不要全部結清。得出的結論是:如果你的平台是工具性平台,這期間沒有繼續充當工具,就不要發東西。平常微信平台更多是發佈新增哪些店舖,哪裡搞活動等等。對用戶看來有誘惑的內容。而不是無關緊要的心靈雞湯。

當然送餐員工資也不能全部結清,因為這是兼職工作,對他們來講是一個可有可無、可做可不做的工作。如果第二學期他們不做了怎麼辦?只有先扣著這些錢,他們才覺得要有擔當,不會說走就走。後來第二學期他們準時都來上班了,其中80%的人告訴我幹完這一星期就不干了。我心知肚明。但有一個小姑娘直接就不來了,每天還發短信要工資,我告訴她我不差你幾百塊錢,你按照我之前說的開學回來堅持一個星期,之後工資就全開。她沒有來。她沒有領到剩下的工資,而其他堅持一星期辭職的人都得到了全部工資。

平台如果已經穩定了下一步該怎麼辦

當時平台已經穩定,我們也有了主管負責人員分配,財務負責收賬發工資。基本上我們兩個創始人解放出來。我們原計劃再往下走,準備往校外擴張的時候,被學校勒令停業。這裡不想多說了。這時候我們實際運營了4個多月,營業額100多萬,送了7萬多份餐。為學校累計提供150多個學生兼職崗位。

這就是我和曹陽的創業故事。

校園 微信 外賣 實踐 四個 個月 營業額 營業 破百 百萬
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校園微信外賣實踐, 四個月營業額破百萬

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0815/144959.html

i黑馬:本文作者和他的合作夥伴在校園創建了微信外賣公眾號,從總資產僅有900元,在幾乎零成本情況下將團隊組建起來。4個月的運營,微信外賣項目實現了營業額突破百萬,送出外賣訂餐7萬多份的成績。

\暢談了一夜,創業項目確立

2013年8月完成了在校期間的學業,大四整整一年要出實習,和所有大學生想的一樣,先工作一段時間長長經驗。我和好友曹陽(後來創業的合作夥伴)開始了為期兩周的投遞簡歷和面試的循環過程,直到最後應聘去了房地產中介賣房子。第一天工作結束後回到住處我倆就想,大學折騰了那麽久,離校了為什麽還要想著安逸的工作受別人指揮?這份工作我們做了一天就沒再去了。

這時候學校正好開學,我倆從朋友租的房子搬到了學校寢室。(因為大四即使你不在學校,住宿費和書費學費都是要交的)在學校逗留了幾日,我只剩下300元,曹陽還剩600元。有一天半夜1點多,曹陽突然給我打電話,說他想到了一個創業方向。曹陽連夜來到我寢室,我倆一直聊到早晨5點多。睡了幾個小時然後就開始上網查閱資料,把我們的想法逐步完善。

一開始想的是微信個人號,後來一想不行,還得用微信公眾平臺(我們起了一個名字叫“即可達微信外賣”),然後上網搜了幾家第三方做微信開發的公司,選了其中一家專門做外賣的第三方平臺樂外賣。當然他們也是一家創業型公司,每次我和他們說的要求基本上都會盡快實現。

前期如何運作O2O項目

1.談店鋪

前面說到我倆總資產加起來只有900元,,而系統那邊要1000元,無線打印機一個要600元,還需要宣傳費用。怎麽辦?我倆就用起了空手套白狼的伎倆,系統那邊平臺都談妥弄好,只是錢還沒有交付,去了幾家經常吃飯的小餐館,問他們:如果我們能給你家店鋪每天帶來100份餐的訂單,你們願不願意和我們合作?並拿出我們特意制作的一個合作方案(當然這時候我們其實手里什麽都沒有只有這個概念),很顯然商家是默許的。我們找了一個學校外賣送的第二好的店,還有四個業績平平種類不同的店鋪。後來證明我們這樣的選擇是對的。(如果你問我為什麽不找外賣送的最好的店鋪合作?那我告訴你那家店鋪不幹,但是後來還是加入了我們)這樣每家店鋪跑了一星期他們終於答應了。我們從每家店鋪收720元無線打印機押金,每個月從720元中扣除100元打印機的租金,如果運營不好停業每個商家的損失可能也就是租金。我們負責宣傳負責配送,收取外賣營業額的15%,這樣店鋪那邊收上來3600塊錢。基本上商家談妥了,告訴他們9月11日開業(距離開業還有5天)。

2.談第三方外賣系統

我們拿著3600元加上我倆身上的900元就開始和外賣系統商周旋商量,因為他們也是初創公司,也在摸索前進,當時只做百度推廣。最後談成的合作方案是每個打印機600元出售,如果商家不幹,我們也只是付幾個月的租金,系統先充值100元的1000單。這樣我把錢付給他們。我們還有一個總機是接收所有店鋪的訂單,這樣他們店鋪出單和我們總部出單同步,10分鐘以後我們派人去取餐提高效率。總機是900元,軟磨硬泡這900元我們先欠他們。這樣我們的風險也就幾乎沒有了。 因為可以退機器!他們發貨了,系統已經被我接好了。(距開業還有4天)

3.招聘員工

這個時候我們只剩下900元錢,花了600買了一臺佳能打印機,100塊錢買紙(自己印傳單做廣告),到此時只剩下200元,回寢室就開始印宣傳單。招聘員工要10個人,每個寢室樓有1個人負責。我們當初的招聘廣告打的是月薪可達2000,當時學校那些送外賣的1個月也就600元。每個寢室樓一天要有100訂單的量,每個人也就能賺2000多了。後來證明其實我倆這個大膽預測是正確的。我倆開始滿校園貼傳單,貼完1小時後就來了一個應聘電話,我倆親切地去和她談我們這個大夢想,第二天她就告訴我不幹了(還沒開始,就辭職了)。當然後來兩天之後還是招來了10個人。現在想想當時我們就像一個大忽悠,什麽都沒有,就靠講就談好了商家、系統商和員工。真的是謝謝他們。有了他們的相信才有了我們這個創業故事。(距離開業還有2天)

如何宣傳運營解決困難

打印機也到了,我們在店鋪成功調試,一切正常。萬事俱備就差開始了。

我們制定了初步的宣傳推廣方案,原先我就有一個在學校影響力還不錯的人人網新聞主頁,這時候正好派上用場,還有就是最屌絲的宣傳方法——印傳單、發傳單、拉條幅、店鋪貼二維碼、發百度貼吧、發人人網、發微信朋友圈,等等。廣告語寫著:“即可達,一個可以將外賣送到您寢室床頭的外賣團隊”。同時把微信二維碼、微信號及經營品種都印上傳單條幅,兩天的宣傳為我們積累了500多個粉絲。

開業的前一天晚上,編輯了第一條圖文消息:即可達微信外賣的使用規則和第二天的優惠活動(每家店鋪第一單免費)。第二天(2013年9月11日10:00)我在寢室發送了正式開始送餐的消息,從那一刻起店鋪中的無線打印機開始了繁忙的工作,這種場景一直持續了4個多月。

第一天顯然手忙腳亂,超過了店鋪和我們的預期,主要問題是做不出來和送不過來。

一天下來營業額2000多元,可這一天我們卻賠了200多 ,由於外送不及時,同學上課等不及就走了,這些餐我們都要拿回總部自行處理。那時開始到後來幾個星期,每天都有這樣的情況發生,而訂餐額也越來越多。當時這個微信外賣在學校已小有名氣,之後我們再沒有發過傳單,微信平臺上的粉絲更是每天以80左右的粉絲量增加,一個月之後平臺粉絲破3000人,外賣額每天達到5000元。

這時候我們的合作店家還是5家,飯店餐品依然出現按時做不出來的問題。為了解決這個辦法,我們後來增加了同類店鋪數量,分攤高峰時期的訂單額。陸陸續續,與平臺合作的店鋪達到13家,送餐員工20多人,每天營業額超過1萬元,飯店餐品出餐慢的問題也基本解決。

時間到了哈爾濱的冬天,外賣量一天比一天多,送餐員在寒冷的冬天送餐越來越辛苦,一批又一批的送餐員辭職,每次送餐員辭職的時候空缺的位置都會影響送餐效率,影響用戶體驗。後來我們指定了一套送餐員入職辭職規則:幹不滿半個月沒有工資,辭職要提前一星期和主管說。這有效的控制了兼職員工流動性大的問題,流動的人,固定的崗位。

實戰運營中的一些細節

有一天下大雪,如果停業了,影響了用戶的體驗,以後可能你就是不負責任的服務商,如果送,那一天訂單肯定暴增,人員不夠加上送餐辛苦,怎麽辦?當時決定那天照常送,但是限額送,每筆訂單滿30才送,平常是一份起送。既控制了量,又不算影響用戶。那天我們的營業額確實少了點,賣了8000多,但是我們送餐員只送了大概200多單,而平常送8000至少要送500~600單。有效避免了惡劣天氣尷尬的送與不送的問題,送餐員送一趟比以前賺的多了跑的還少了,他們也是高興的,店鋪訂單沒影響,顧客怨聲也少。這個緊急策略是正確的。第二天平臺發布公告恢複正常送餐,一份起送。那天我們也把一些儲備送餐員叫過來,那一天周日雪停了,我們送了23000元的訂單,1500單,達到了歷史最高。後續也穩定在15000日流水左右。

有兩個顧客打電話投訴說有一個送餐員態度不好,進屋也不敲門。經過一個星期觀察,問其他員工,確實像顧客投訴的那樣。有一天我讓她去我們總部旁邊的奶茶店等我,有事情和她說,之後我讓財務算出她的工資,我去沒有多說什麽,很輕松的給他點了一杯奶茶我倆閑聊了一小會兒,把工資給她告訴她以後我會經常過來玩。她是我辭退的第一個員工,也是唯一一個。

放寒假了就要考慮平臺要不要繼續發消息,送餐員工資要不要全部結清。得出的結論是:如果你的平臺是工具性平臺,這期間沒有繼續充當工具,就不要發東西。平常微信平臺更多是發布新增哪些店鋪,哪里搞活動等等。對用戶看來有誘惑的內容。而不是無關緊要的心靈雞湯。

當然送餐員工資也不能全部結清,因為這是兼職工作,對他們來講是一個可有可無、可做可不做的工作。如果第二學期他們不做了怎麽辦?只有先扣著這些錢,他們才覺得要有擔當,不會說走就走。後來第二學期他們準時都來上班了,其中80%的人告訴我幹完這一星期就不幹了。我心知肚明。但有一個小姑娘直接就不來了,每天還發短信要工資,我告訴她我不差你幾百塊錢,你按照我之前說的開學回來堅持一個星期,之後工資就全開。她沒有來。她沒有領到剩下的工資,而其他堅持一星期辭職的人都得到了全部工資。

平臺如果已經穩定了下一步該怎麽辦

當時平臺已經穩定,我們也有了主管負責人員分配,財務負責收賬發工資。基本上我們兩個創始人解放出來。我們原計劃再往下走,準備往校外擴張的時候,被學校勒令停業。這里不想多說了。這時候我們實際運營了4個多月,營業額100多萬,送了7萬多份餐。為學校累計提供150多個學生兼職崗位。

這就是我和曹陽的創業故事。



本文經過品途網授權轉載,原文鏈接:http://www.pintu360.com/40754.html
校園 微信 外賣 實踐 四個 個月 營業額 營業 破百 百萬
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PPP模式在中國環保和市政基礎設施項目中的實踐-金永祥

來源: http://www.gelonghui.com/forum.php?mod=viewthread&tid=5210&page=1&extra=#pid9591

講座紀要:PPP模式在中國環保和市政基礎設施項目中的實踐-金永祥

作者:肖喆、董宜安


前言:
PPP:Public Private Partnership,政府與私人合作,政府監管,私人投資。
起源:上世紀80年代出現,中等發達國家債務危機,泰國、阿根廷、土耳其當時很富裕,借了外債還不起,然後就只能搞ppp。
以BOT的模式首次出現在土耳其。英國,撒切爾夫人時代,由於工黨長期執政,導致大量財富積累,撒切爾推進市場化,大規模私有化,基礎領域采取的是PPP模式。PPP比BOT定義更寬泛。

第一個問題:為什麽選擇PPP?因為財政沒錢。
PPP發展的五個階段:
  • 改革開放初期,外資首次進入中國,以深圳沙角壁電廠作為典型案例。
  • 1994年鄒家華出國訪問,從日本習得BOT項目經驗。回來做了5個項目,2個做成了:廣西來賓B電廠,成都第六自來水廠。沒做成的三個:君山長江大橋、長沙望城電廠、廣州電排高速公路。此後的項目經驗基本都是從廣西項目學到的,要搞ppp,一定要註入規範的基因。
  • 03-08年,ppp項目非常多,7000-8000個。
  • 2009-2013年,反複的階段。因為金融危機來了,中國搞四萬億項目,政府有錢了把ppp都了買回來,不但損害了ppp,民營經濟也被打擊。之後國家發現四萬億不行了,搞出民營36條想讓民營進來,2010年2011年,又來了個新民營經濟36條,繼續想讓民營進來,但效果不好,因為民營被打擊了沒緩過來。這個階段的ppp,變成政府和國企一起,市場變成了國企,而不是私企,ppp發生了變異。
  • 十八大以後,提出:讓市場在資源配置中發揮決定性作用。現在對ppp期待很高,因為輸不起,否則沒有未來。十八大提出新四化:新型工業化、城鎮化、信息化、農業現代化。ppp重點關註城鎮化,遇到的問題:   

  • 政府決策效率問題:因為政府控制資源最多,可以調動大資源做大事,所以決策很重要,因為國內沒有議會、立法、司法、行政、媒體等監管,主要是市委書記or市長一個人起作用,很容易做錯決定,造成資源利用效率低下。
  • 政府沒有錢:

  • 城市地下建設非常缺,但沒有錢
  • 環保問題:霧霾、垃圾圍城
  • 老齡化:未富先老,全國平均3個人養一個老人前
  • 政府沒錢,土地財政不能支撐經濟發展
  • 政府平臺公司欠債還不起,初步測算大概欠20萬億

    總之,現在財政已經不能支撐政府,雖然財政沒有錢,但老百姓有錢,因為銀行存款很多。
    政府無奈的選擇了ppp,引入社會資金。十八大以後,政府密集出臺文件,國家發改委和財政部出臺的文件,要轉變發展方式,現在具備條件,否則活不下去了。地方政府未來融資只有兩個選擇:1.公益性的項目:發債;2.非公益性的:ppp
    而且在ppp路上,我們只能成功,不能失敗。做好了,會變成英國,高速發展期,做不好,中等發達國家陷阱。樓繼偉:ppp是緩解重要手段,是市場在資源配置中的一個重要措施,上升成為國家戰略。

第二個問題:PPP常識,只要是不是財政出的錢,國企還是民企都可以。
    從我國國情來看, PPP中的private是不是國有或者民營並不重要,只要錢是從財政外面來的,可以帶動經濟,就可以。
    重點是:特許經營,項目融資。PPP很多都是特許經營,但並不是全部。地方政府用ppp,主要是因為缺錢,錢是ppp里面核心的問題,很多高大上的央企,債務都到80-90%了,很容易破產。未來央企在ppp里面起到的作用很小。要用項目本身的信用,完成融資。項目自己為自己擔保。銀行必須管控風險,才能讓ppp有很大的發展空間。
第三個問題:兩個案例
  • 導致PPP模式被大規模推廣的項目:北京第十水廠,在北京定福莊,1998年立項,占地180畝,總投資23億元,設計處理能力50萬噸/天,但拖至2012年底才動工,計劃2014年底建成通水。

    第一版水價方案:自來水公司和市政設計院測算水價:6.9元/噸。報給市長汪光燾因為太貴被打回來,打算引入市場競爭機制,五家機構競標:法國蘇伊士和香港新世界聯合體(蘇伊士聯合體),日本三菱和英國安格利安聯合體(安菱聯合體),法國威立雅,英國泰晤士和日本三井聯合體,以及意大利一家水務公司。開標結果1.15元/噸,安陵聯合體中標。
    巨大的差額導致汪之後去做建設部長,開始推行BOT模式大規模的建設汙水處理廠,所以現在的案例很多都是汙水處理廠。(日本大多是:醫院學校監獄,因為推行ppp的時候日本的水廠已經建設完了)。
    該項目經歷了五個重大事件造成16年後才建成:

    • 工業企業外遷造成用水量下降,(因為2000年之後工企業外遷造成用水量劇減,工業企業用水比民用大的多的多,但已經和外國人簽約,沒法說不幹,政府為了不違約,拖了7年,最後2005年外國人跑了)
    • 原水不夠,上遊截留。
    • 歐洲巨變,歐盟東擴,匈牙利,羅馬尼亞進入,英國投資者要回防擴大歐洲市場。
    • 奧運申辦成功,北京第三機場,跑道把飲水路由占了,沒2年時間根本選不出來。

  • 失敗案例如何走出困境。鄭州白廟水廠,和法國公司合作,TOT項目,簽的時候亂欠,之後政府發現吃虧了,違約不給錢,外國人上告(政府違約是ppp里面一大公害)。

    處理辦法:1.政府做財務上評估;2.商務條款是不是合理。
    發現:回報率達到30%多,風險和收益是對等的,保護外國人的都有,保護政府的沒有。談判,鬥而不破,黑白臉,外國人最後妥協,補上了保護政府的條款,回報率變成了10%。(來自節能環保那點事)
PPP 模式 中國 保和 市政 基礎 設施 項目 中的 實踐 永祥
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