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中環在線:宜家高層唔肯去印度 李華華

2008-09-16  AppleDaily

中國同印度都係亞洲最主要新興大國,好多歐美企業嚟亞洲區搵供應商同採購基地,自然會比較吓兩個國家嘅優劣。

實地考察搞到call白車

中 國最出名嘅優勢係產業鏈完善,即使係豆膶咁細嘅地區,裏面都有齊製造商所需逾百種零部件,效率異常之高。不過北歐宜家傢俬嘅亞太區高層,就唔係為咗呢個原 因選擇中國做供應商。宜家喺中國嘅主要供應商之一捷豐家居(776),總經理鮑向前同華華講,當年宜家亞太區高層到印度實地考察,結果搞到要由救護車送入 醫院,因為食咗啲唔乾淨食物搞到肚瀉。宜家高層因此誓言5年內都唔會喺印度做採購,否則寧願辭職唔do。至於另一個新興市場越南,佢話今年爆發金融危機, 當地通脹率飛升,o依家仲高企喺28%,越南工資同內地工資都唔差得幾遠,所以始終都係中國生產好。
中環 在線 宜家 高層 唔肯 肯去 印度 華華
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為宜家「打工」

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8月22日清晨,宜家的採購團隊早早來到紹興喜臨門家具股份有限公司(下稱喜臨門)。到了工廠三樓,喜臨門副總裁王珺華和國際業務總監張秀飛開始對宜家大中華區貿易經理Peter Wisbeck及團隊介紹新的生產線。

這裡是專為宜家訂單配套的生產車間。牆上貼著宜家制定的IWAY(宜家家居用品採購準則)條款,併圖文並茂地展示了一整套經濟高效的作業流程。由於要陸續上馬新型生產線,接近一半的舊生產線已經停產。王珺華站在新舊兩條生產線前,不斷比劃著兩者的區別。

外人很難想像,喜臨門與宜家的合作已經進入了第十個年頭。隨著宜家在中國穩步地開店,喜臨門每年在宜家獲得的訂單額保持著10%的增長。

不過,就在後一天,宜家便宣佈9月開始的新財年裡,全國11家宜家商場將同時推出1667種新品,同時,有近300個產品大幅降價,有的產品降幅可高達50%。如原價49元的思庫布儲物盒降到29.9元,原價19.9元的斯古拉裝飾用花盆僅需9.9元,降幅高達50%。

數 天後,宜家與部分中國供應商「斷交」的消息開始迅速散播。十幾家宜家前代工廠「單飛」並聯合推出了一個自有家居品牌——嘉宜美大型家居連鎖商超 。「每年都有個別中國供應商同宜家終止業務關係,沒有競爭力的價格和產品質量問題是我們結束供應商關係的主要原因。」對於這一事件,宜家方面如此回應。

像 喜臨門這樣堅持數年的代工商不在少數,但是如今對宜家而言, 如何吸引工廠為宜家平台心甘情願地「打工」,也考驗著這家跨國公司的協調能力與管理智慧。這也將引發更多的合作難題:比如,宜家如何為產業鏈上游提供更加 「人性化」的價格,在勞動力成本高企的當下,適時為供應商提價?在價格之外,它又該分別為供應商提供哪些支持?在眾多供應商中,宜家該如何分配自身的扶持 資金和資源?

有太多的顧慮,需要找到完美的合作模式。

IWAY難題

宜家與喜臨門「相識」於2001年。彼時,宜家在國內的零售業務並不大,但考慮到床墊品類的體積一定要本地化供應,於是宜家便開始了對國內床墊廠商的地圖式搜索。

當宜家從地圖上搜索到喜臨門時,這家工廠當時還停留在作坊階段。在兩者最初的接觸中,喜臨門甚至還無法達到宜家對環保、勞工等方面的硬性要求。最初,宜家並未考慮太多,就直接把

涵蓋75條細則、中文翻譯長達19頁的IWAY條款丟給了喜臨門。

IWAY是宜家內部針對工廠安全、環境保護、員工健康、遵守當地法律法規和保護森林資源等一系列指標來評定的標準,分為14章節……當喜臨門看到如此嚴格仔細的條款,當時的直接反應就是:「你管的太寬了吧?」

張秀飛直言,「宜家對供應商的入門要求比較高,2001年談判時,我們在不少操作的層面與IWAY有差距。」一個明顯例子是,國內的工廠過去普遍扣押員工的身份證,但這無疑不符合IWAY的精神。此外,超時工作、宿舍擁擠、滅火器生鏽等問題更是屢見不鮮。

儘管困難重重,但宜家並不打算在這個問題上妥協。幾年前,公司就聘請了原供職於聯合國國際勞工組織的王林擔任「可持續發展部總經理」。她的上任意味著,公司已做好了花大力氣督促中國供應商改變的準備。

「如果一個工廠要加入宜家的供應商名單,宜家並不會先和對方談價格、談生產,而是先提出宜家的質量要求,以及IWAY的標準。只有對方符合這些條件,它才能和宜家簽訂供應商准入門檻的合同。」王林說道。

正是在這種情況下,宜家與喜臨門從前期接觸到敲定合作,前後經歷了一年多的時間。2002年,當喜臨門達到了IWAY中規定的環保與勞工等方面的要求,兩者才正式簽訂合同。

「所幸的是,宜家把IWAY分成幾個階段來要求我們執行,因為供應商很難一下子做到所有的條款,」王珺華回憶道,「第一步,我們需要完成環境與社會責任方面的要求,第二步進行生產安全方面的改造,第三步則是考慮員工權益保障方面的細節。」

換言之,宜家給了喜臨門調整的時間,並制定了「三步走」戰略,還派專人跟進。但讓人疑惑的是,改造工程耗時耗力,宜家為何不另闢蹊徑,重新找一家供應商?

「應該說,宜家尋找的不是產品,也不是工廠,而是具有企業家精神的人——即便這需要花大量的時間溝通。」Peter Wisbeck解釋道。

經過一段時間的磨合,喜臨門終於接受了IWAY。而今,這家創業不到20年的床墊生產商已經在今年7月17日於上交所上市。

值 得一提的是,在IWAY的框架下,一些小作坊式的供應商正從宜家的名單上不斷出局。在中國,宜家的供應商數量已經從2002年的426家縮減到如今的 350家,而剩下的也被不斷催促著提高生產工藝標準,降低成本。在中國市場,目前已經有240多家(註:另有近50家新供應商,應在一年後達標)供應商通 過了宜家全球的IWAY標準。公司希望,供應商不再僅僅依賴價格入圍,而是進行更加有序的競爭。正如宜家全球總裁麥克·歐森此前所表示的那樣,那些被選中 的企業將會得到宜家的扶持,並獲得更多的訂單。

價格殺手?

事實上,在很長一段時間內,大多數中國工廠見識到的並不是宜家如何幫助供應商提升製造水平,而是其作為「價格殺手」的那一面。有一種說法是,宜家產品的銷售價格平均每年需降低2%至3%,過去8年,宜家曾將全部產品的價格降低了20%以上。

Peter Wisbeck坦言,宜家在降低成本上「無所不用其極」。比如,公司會將一張方桌的桌腿卸下來,使整張桌子可以被放在一個平板箱內運輸,這一改動讓桌子的 運輸體積減小了一半,從而一年節省了28萬歐元;對於羽絨枕頭,宜家會用其他填充物替代枕頭中心部分的羽絨,使得產品售價下降一半;此外,通過改變塑料花 的纏繞工藝,宜家每年可以節省近6萬歐元。這些細節上的日積月累,使宜家擁有了同行難以比擬的價格優勢。畢竟,成本幾乎是宜家的「命脈」,這一邏輯同樣被 運用到了對供應商的採購體系中。

為宜家「打工」

以喜臨門為例,為宜家配套的OEM業務是其重要的業務組成部分,也是公司 穩定的收入來源。2009年至2011年,公司向宜家實現的銷售收入分別為24045.56萬元、23871.35萬元和28437.97萬元,佔當期營 業收入的比例分別為39.92%、35.63%、33.93%。與此同時,2009至2011年度,公司實現營業收入依次是60228.60萬元、 67007.09萬元和83824.16萬元,而同期淨利潤則依次為7038.83萬元、8056.90萬元和8787.06萬元。不難發現,喜臨門的營 業收入大增,但淨利潤卻增幅有限。這不免讓公司背負了為宜家「低毛利代工」的質疑。

有券商的數據顯示,國內為宜家代工的企業平均利潤率在5%左右,而非代工企業利潤率可以達到40%以上,低的也在15%左右。

即 便如此,宜家仍試圖向上游的合作夥伴們展示,自己並非血淋淋的「價格屠夫」。張秀飛告訴記者,宜家對供應商的報價分為幾部分,分別由材料成本、製造成本、 管理費用和利潤組成。其中,製造成本可以通過工業化改造、提高效率來降低,管理費用可以通過宜家訂單的增長來攤薄,材料成本則包含市場客觀因素,「這部分 需要和宜家共同來探討合理的數字,該漲的漲,該跌的跌」。

「我們會分析,哪些方面需要宜家幫助我們一起降低成本。無論是宜家派出專家指導,還是與我們共同開展項目,最終的採購價格都會視具體情況而定,來決定是漲價還是跌價。」張秀飛稱。

「我並不認為宜家的採購價格壓得太低,」Peter Wisbeck表示,「相反,中國企業在生產效率和管理上,還有很大的利潤挖掘空間。」在他看來,宜家需要做的就是不斷幫助工廠進行工藝改造與管理升級,從而降低成本,以此獲得零供的雙贏。

複製宜家「基因」

宜 家與喜臨門共同開發的「大物流」項目,便是宜家試圖與供應商雙贏的典型。這個項目從去年開始實施,目前仍在推進過程中。在理想狀態下,宜家向喜臨門開放它 的門店庫存系統,宜家商場每賣出一張床墊,喜臨門就能接收到相關信息。這樣一來,喜臨門根據宜家商場每天的賣貨動態,就能規劃其發貨計劃和生產計劃,從而 縮短了整個供應鏈的週期,降低了成本。

王珺華覺得,這個系統「太棒了」,他現在每天都能看到產品在宜家的銷售情況,能夠靈活地在宜家正式下單前做好準備。「我們得以在門店最需要貨的時候,把它需要的品類送到門店。」

由 於供應商和宜家之間增加了透明度,工廠的排產更加靈活,庫存則相應減少了。在「大物流」項目中,喜臨門與宜家設定的目標是「將交貨週期縮短一半,把庫存降 低一半」,而實際操作中,這些目標需要分階段實現。眼下,這個項目並未實施完,但去年12月時,喜臨門的材料庫存和半成品庫存已經降低了一半左右。

在 王珺華眼裡,共享信息帶來的最大變化,是要將過去的銷售資料變為「將來時」,從而提高運營能力。公司不再單純地接訂單生產,而是要和宜家一起分析未來的銷 售發展趨勢。「比如針對某一型號的床墊,未來一週、一個月和三個月分別可能產生多少銷售,需要補多少貨,這是建立模型分析的目標。」

這一嘗試的關鍵,是要在降低成本的同時,在交貨上有保障——這其中涉及到生產、發貨、庫存、物流等各個環節的準確性。對喜臨門而言,公司的首務便是加快信息在公司內以及整條供應鏈上的流轉速度。

「終 端需求的信息,必須以最快的速度傳遞到前端的物料採購部門,這一速度要求比以往更高。」王珺華稱,「過去,我們接到宜家的訂單後將訂單信息提交給生產計劃 部門,生產部門再根據排產提交一個材料需求計劃給供應部門,供應部門根據庫存狀況再將需求反饋給供應商,供應商再排材料的發貨計劃。眼下,這種傳統模式已 經被顛覆了。」

如今,喜臨門的指揮中心會分析未來的銷售趨勢,同時迅速地將信息傳遞給上游的材料供應商,告知喜臨門未來對原料的需求趨勢。

「我 們的材料供應商有600多家,重點供應商將近200家,它們的交貨能力直接決定了喜臨門能否準時交貨,因此我們正在做的就是將宜家的思想延續到自己的供應 商那兒。」王珺華表示。分享了銷售數據後,宜家下一步計劃開放整個供應鏈上的數據。這一試點將於今年在喜臨門與宜家之間開展。


宜家 打工
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宜家中國百億巨資欲做大購物中心

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持續的房地產調控下,商業地產已成為各路資金的又一個青睞之地。在中國市場,一向作為家居建材超市被熟知的「宜家」品牌,正在醞釀一個新的業態——英特宜家購物中心(IICG)。

對於大部分商業項目而言,最大的三個問題無外乎資金、招商和運營,而資金又是前期投入中必不可少的一個重頭。而這對英特宜家購物中心來說,似乎是最有底氣的一項。

「未 來5年,我們計劃投資超過100億元於中國的購物中心項目上,將帶來總計53.3萬平方米的零售面積。」英特宜家購物中心集團中國區董事總經理丁暉日前對 《第一財經日報》介紹,中國是優先投資和開發的市場。IICG已在無錫、北京、武漢開發和運作購物中心項目。每一個購物中心的投入預計在40億元左右。下 一步,IICG已將目光鎖定上海。

2001年,宜家家居母公司宜家集團與英特宜家集團分別出資49%和51%成立了合資公司IICG,總部位於丹麥哥本哈根。IICG目前已在歐洲10個國家及中國擁有購物中心項目。

從長期回報來看,大多數自建開發物業回報要大於租賃物業,不過,一位零售行業研究員向記者透露:「這其中也有奧秘。租賃物業是需要零售商從自己口袋裡掏錢,而自建物業則可以憑藉資產到銀行貸款、融資擴張規模。」

而和其他商業項目不同,英特宜家購物中心採用的是主力商戶策略,其中,宜家家居是其長期戰略合作夥伴,利用宜家家居的人氣提升購物中心的訪客量,宜家這種「家居+購物中心」的捆綁式佈局,如今在全球範圍已有幾十個項目在運營。

IICG中國區副總經理海文天對記者介紹,除了宜家家居,英特宜家購物中心還有歐尚超市、蘇寧電器、金逸影城等主力商戶,以及Zara母公司Inditex集團旗下的八個品牌,英國老牌百貨公司Debenhams也已與IICG簽署合約。

丁暉還對記者表示,宜家的定位是GDP在前25名的城市,而購物中心則選擇GDP在前15名的城市,以華北、華東、華南三大塊為中心。未來,購物中心希望達到每3家宜家家居中有1家是購物中心。

事實上,與宜家家居在中國拓展的「蝸牛速度」類似,英特宜家購物中心在中國的準備期也相當漫長。

據多位人士介紹,這大多是耗在選址與拿地上。「又要交通便捷,又要消費能力達到一定水平,又要有足夠的地盤,實屬不易。」一位商業研究人士稱。

儘管僅憑土地升值的回報,英特宜家購物中心都不會有任何損失。但在記者專訪的過程中,丁暉一再強調,「雖然是做商業項目,但我們不是開發商。」與現有的房地產企業做的商業項目不同的是,英特宜家購物中心是長期投資,長期持有物業的策略,沒有一家是計劃出售的。

目前,國內大部分商業項目的投資回報並不高,約在4%~5%,更何況這種長期投資、長期持有的策略,可見,短期內,IICG在財務回報上壓力不小。

此 外,英特宜家購物中心在中國的定位是中到中高檔,也將面臨與之定位類似的眾多商業項目的競爭,這其中也包括萬達、華僑城等中國知名的商業地產經營者。因 此,購物中心內招租的商家能否與宜家並肩戰鬥到底,把整個商圈的商氣營造起來,能不能適應中國本土的商業地產規律並創造零售之外的價值等,都是對這個以家 居業為主營的零售商的一種考驗。

宜家 中國 百億 巨資 欲做 做大 購物 中心
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宜家「逼」走供應商 售價260元窗簾採購僅50元

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低價策略,是全球家居巨頭瑞典宜家(IKEA)中國戰略的一大重點。根據計劃,宜家產品的銷售價格平均每年需降低2%~3%,過去8年,宜家曾成功將全部產品的價格降低了超過20%。2011財年,其產品價格降幅亦達到2.6%。

雖然價格一再降低,但並非所有人都為之叫好。黑龍江省綏化市慶安厚成木業有限公司(下稱「厚成木業」)董事長宋士厚對《第一財經日報》稱:「他們終端產品降價,是用不斷壓榨我們來換取的,為宜家代工根本賺不到錢。」

黑龍江耐力木業集團(下稱「耐力木業」)董事局主席曹躍偉舉例稱:「以窗簾為例,我們為宜家代工的產量佔到宜家全球的60%左右,他們的採購價在50多元/平方米,而售價卻在260多元/平方米。」

正因為此,在與宜家斷絕關係後,由十幾家宜家代工廠聯合推出的一個宜家「翻版」品牌——嘉宜美大型家居連鎖商超正在低調佈局。

低價供貨

曹躍偉還是宜家供貨商聯合會前會長,他所在的耐力木業是為宜家代工的第一批中國廠商之一。

2006年,宜家與耐力木業協商,協助耐力木業建一個年產5000萬美元的車間,並稱訂單產品能夠滿足新車間供貨。

一位家具行業的資深人士透露,宜家通常會為合作企業提供低息貸款,幫助其解決現金流問題,但前提是必須保證低價供貨。

2007年,新車間投產,但按照宜家的質量和價格要求,生產成本實在太高。曹躍偉說:「事實上,宜家對國內很多代工廠使用這種做法,吃不消的廠子自然就倒閉了。」

好在耐力木業為宜家代工的產品數量不算太多,佔公司總產量的40%左右,還可以借助轉產來度過危局。

但厚成木業就沒那麼幸運了。厚成木業在此前的13年一直為宜家代工,生產各類家具,宋士厚稱:「去年12月份起,宜家以質量問題為由單方面停止了厚成木業的供貨和貨款。」

宜家曾給厚成木業貸款60萬美元,用於原材料採購及設備更新,規定按訂單出貨,每月20日扣除4萬美元,利息累加。然而,宜家在今年1月5日就把本應1月20日扣除的貸款提前扣除了,剩餘的款項也沒有支付。「這直接影響我們在春節前給100多名工人發工資的問題。」

讓宋士厚不解的是,在停款的基礎上,宜家指厚成木業「有膠縫,有些節子大,質量差,並有可能造成輕微傷害」,並提出索賠,「我們給宜家出階梯凳已經13年了,從來沒有出現過質量問題,而且我們的產品至今還擺在宜家家居的貨架上。」經多次協商,此事雙方至今仍未談攏。

曾在宜家採購部工作過7年的MaxHe對記者稱,宜家進行質量檢測的是一家叫做SGS第三方驗貨機構,驗貨費用由中國供應商承擔,而驗貨標準是由宜家提供的,「很多供貨商不滿意這種霸王條款式的檢測方式。」

「地板」利潤

雖然是奉行低價策略,但宜家中國的代工廠普遍認為,宜家產品依然是暴利。

因此,從2011年年初,為宜家代工16年的耐力木業與宜家解除了供貨合同。不止耐力木業一家,在中國已經有十多家宜家的代工廠終止了與宜家的合作。

另一位不願透露姓名的廠家負責人對記者稱,前年國家對外貿出口企業實行退稅政策的第二天,宜家採購部門就通知代工企業,因為退稅政策,價格還得下降。

「我們90%以上的產能為宜家服務,但包括退稅在內的利潤還不到5%。」宋士厚對記者說。

剛 剛上市不久的浙江喜臨門家具股份有限公司(603008.SH,下稱「喜臨門」)很有代表性。根據招股書,2002年,喜臨門取得了宜家合格供應商的資 格,並成為亞太地區唯一一家主力床墊供應商。報告期內,宜家是公司最大客戶。2009年~2011年公司向宜家銷售實現的營業收入分別為24045.56 萬元、23871.35萬元和28437.97萬元,佔當期營業收入的比例分別為39.92%、35.63%、33.93%;同期,公司實現總營業收入依 次為60228.60萬元、67007.09萬元和83824.16萬元,淨利潤分別為7038.83萬元、8056.90萬元和8787.06萬元。可 見,在營業收入大增的情況下,淨利潤增長有限。

一份券商數據顯示,國內為宜家代工的企業平均利潤率在5%左右,而非代工企業利潤率高的在40%以上,低的也差不多在15%左右。

代工商「單飛」

一位家具業人士稱,為宜家代工的企業大多只求名,不求利,「為外資巨頭代工,因為各方面要求高,比如管理體系和質量體系,一定程度上可以增加企業的知名度,是一種光環效應。但在生產成本不斷上漲的行情下,沒有利潤讓企業活得相當不易。」

鑑於此,曹躍偉聯手國內十餘家宜家原代工廠創辦了嘉宜美家居,嘉宜美的大部分產品風格都與宜家相似,同樣,宋士厚也表示,厚成木業創辦了寒木春華品牌,也有部分產品風格與宜家相似。

「依賴廉價勞動力和外部代工始終不是長久之計,向自主品牌的轉型是必經之路。」曹躍偉對記者說,為外資企業代工,每當遭遇不公平糾紛時,代工廠們都很難擁有自己的「話語權」。

截 至記者發稿,宜家方面尚未回覆記者的採訪。但在2012/2013新財年發佈會上,宜家集團中國區零售副總裁任偉國在接受媒體採訪時表示,宜家中國約有 25%的產品與本地品牌合作,即與超過350家本地供應商保持關係,因此,每年產品價格即使下降,銷量的增長也會使供應商利潤在價格下降的情況下實現增 長。攝影記者/王曉東

宜家 供應商 供應 售價 260 窗簾 採購 50
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宜家零供矛盾激化 跨國巨頭中國「大潰退」

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關!關!關!昔日轟轟烈烈進入中國的外資建材超市巨頭們,如今卻匆忙撤離,或許他們猜中了自己轟轟烈烈的開頭,但沒有猜中狼狽不堪的結局。

自 2011年7月,法國建材超市巨頭樂華梅蘭關閉其北京大郊亭店———其進入中國市場僅有兩家店中的一家,今年1月百安居南京店關門謝客後,外資建材零售業 在中國市場的日子就開始水深火熱。9月13日,僅次於沃爾瑪的美國第二大零售商、建材巨頭家得寶突然關閉其在華所有門店,上演大逃亡劇目。近日,百安居與 宜家再次爆發零供矛盾,前者因拖欠供應商貨款被告上法庭,後者則因「代工事件」陷入低價策略漩渦。

當本土家居建材大賣場東方家園、居然之家、紅星美凱龍糾結於關店低潮中的時候,外資家居建材零售巨頭們在中國市場更是迷失了方向。

零供矛盾加劇

雖然不像歐倍德、家得寶那樣,全線收縮中國市場徹底退出家居建材大賣場領域,但百安居這 些年在中國相當煎熬。據母公司翠豐集團今年一季度財報顯示,百安居中國地區銷售額同比下滑6.8%,虧損達500萬英鎊,這已經是百安居在中國地區連續第 六年虧損。其2009年發起的一場試圖從門店形象、佈局設計和產品品類等方面進行轉型的「T計劃」亦無法扭轉其零售業績持續虧損的局面。

近日,來自上海的太平洋廚房設備有限公司再次與百安居對簿公堂。「早在2002年,百安居一進入中國,我們就和它合作了。」上海太平洋廚房設備有限公司總經理吳柏千向媒體透露。該公司原本計劃借助百安居一展凌云之志,但沒想到不但沒有借到百安居的東風,反而逐步衰敗。

據 瞭解,百安居每開一家新店,都要求供應商提供樣機,為此供應商在百安居積壓了大量的資金。同時,該公司扣點又多,各種促銷費、進場費、店慶費多如牛毛,所 以產品利潤非常薄。再加上回款週期又長,以至於百安居規模越大供應商資金鏈越緊張。此前,百安居曾與韓立衣櫃產生訴訟,最終敗訴賠償200多萬元。

太 平洋廚房代理律師稱,2010年4月,在多次催款無果的情況下,太平洋廚房向法院提起了訴訟,該案件經過上訴後仍在審理當中。對於太平洋廚房公司的指控, 百安居方面沒有發表評論。不過吳柏千稱,據他瞭解,百安居與眾多供應商的矛盾由來已久,積壓已久,幾乎到了難以調和的地步。許多供應商現在都欲起訴百安 居。

宜家模式漩渦

相對來說,在許多建材大賣場在中國慘淡下滑的時候,來自瑞典的家居零售巨頭宜家卻在中國市場保持了增長態勢,截至2012年9月的上一財年在中國實現了54億元人民幣的銷售額,同比增長21%。

但近日該公司卻遭受到供應商的抨擊———代工廠不堪壓榨與之決裂。

黑龍江省綏化市慶安厚成木業有限公司給宜家集團代工了13年,生 產各類家具。半年前,宜家集團以質量問題為由單方面停止了厚成木業的供貨並停止支付貨款。但該公司董事長宋士厚至今未得到宜家給予的說法。詭異的是,已被 宜家認定為質量問題的貨品卻未下架,一直在宜家賣場的貨架上進行銷售。

黑龍江耐力木業集團董事局主席曹躍偉曾是宜家供貨商聯合會會長。他 的耐力木業2006年在宜家集團的協助下開始建一個年產5000萬美元的車間,並向宜家供貨。但到2007年新車間投產他才發現,隨著成本上漲,按照宜家 的質量要求和價格,供貨價格低於生產成本。無奈之下他們只好轉產。

據悉,宜家集團這種做法在國內很多代工廠使用,導致了部分代工廠倒閉。自2010年以來,包括海林耐力以及生產諾頓大拉桌的伊春友好華麗木業、華龍木業、沾河林業局、哈爾濱林興木業、內蒙庫都爾木業、大連廣通木業等多家宜家代工廠都被關閉。

與 此同時,宜家宣佈新一財年度裡,全國10個城市的宜家商場將同時推出1667種新品和294個更低價格產品。宜家商品總體已經降價2.6%,並且價格還會 繼續下調。但在成本不斷高漲的環境下,宜家的「低價策略」除了讓代工廠備受折磨,也頻繁曝出質量問題。有媒體統計,過去三年多宜家家居宣佈召回的問題商品 至少有15種。

低售價高成本的衝突

據中國建築材料流通協會統計,2012年1~6月,全國 建材工業規模以上企業銷售產值2.5萬億元,增速回落25.2個百分點,工業增加值同比增長12 .1%,增速回落8 .4個百分點,完成利潤總額1402.8億元,同比下降9%。其主要產品水泥、玻璃、陶瓷以及建材家居市場,都陷入了低谷。與此同時,全國規模以上建材家 居賣場銷售額1-6月累計為5539.3億元,同比下降7.66%。中國建築材料流通協會會長孟國強認為,建材家居業上半年的表現大弱,房地產調控是至關 重要的原因。

但外資超市缺乏本土化的運營模式在中國市場也面臨瓶頸。

「宜家家居在國外基本都是做低收入者生意,其選址大 部分是在郊區,租金較低,所以可以滿足其低價策略。」廣東省家具協會會長王克表示,但是在中國市場上,宜家家居的選址基本都是C B D,如廣州的中信廣場地段,租金很高,其運營成本提高的同時,又要堅持低價策略,所以不難理解宜家低價代工、高成本銷售的零供問題。「如果一味地降低代工 價格,以此來維持其低價策略,那未來的運營上肯定會出現更多問題。」

外資家居建材

巨頭大事記

2005年

4月

德國第一大建材超市歐倍德就對中國業務做出判斷,並將其悉數轉讓給英國第一大建材超市百安居。

2011年

7月

樂華梅蘭關閉其位於北京的大郊亭店,這是它進入中國市場僅有兩家店中的一家。

2012年

1月

歐洲排名第一的英國建材超市百安居再度關閉南京店,2年時間內店舖總數從63家減少至40家。

2012年

7月

全球最大的家具和家居用品零售商宜家家居代工廠不堪壓榨與之決裂,之前頻曝質量問題。

2012年

9月

全球第一大的建材超市家得寶關閉其在中國的所有7家大型家居建材零售商店,公司的業務重點將轉型到專業零售店和網上銷售。


宜家 零供 矛盾 激化 跨國 巨頭 中國 潰退
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宜家遭模仿挑戰 部分代工廠自立門戶建家居連鎖

http://www.21cbh.com/HTML/2012-9-20/0NNDIwXzUyNTU0NA.html

前不久鬧得沸沸揚揚的「宜家壓榨代工廠」事件,又有了新動向——已經與宜家斷絕了合作關係的數家代工廠「自立門戶」,與多方投資人聯合投資開辦了嘉宜美家居連鎖商超。嘉宜美的第一家分店已於9月16日在黑龍江省牡丹江市對外營業。

昨日(9月19日),嘉宜美投資創辦者之一的曹躍偉向《每日經濟新聞》記者證實了近期外界的一些說法:「今後一定時間內,嘉宜美將學習宜家模式,並籌劃未來3年在全國範圍內擴張至200家店。」

他稱,從長期來看,嘉宜美將通過差別化、本土化的方式與宜家家居競爭。無論在銷售價格和銷售渠道上,嘉宜美都會比宜家更有優勢。目前已有不少宜家代工廠轉投嘉宜美。

嘉宜美執行董事李俊明則向記者透露,在發展初期,嘉宜美將先避開宜家,在宜家並未涉及的城市內迅速佈局。

至於後期是否會進軍宜家目前已經進駐的城市,還要看前期的「造化」。

部分代工廠「投靠」嘉宜美

不少宜家前代工廠參與投資、供貨的嘉宜美品牌開張,迅速引起了業內的廣泛關注。

據《華夏時報》報導,由云南省嘉宜美投資有限公司投資的第一家嘉宜美家居連鎖商超已經裝修一新,藍色的基調、商場內的產品擺設以及部分已經上架的家居產品,與宜家商場幾乎沒有任何差別。

李俊明告訴《每日經濟新聞》記者,創立嘉宜美品牌的投資人有不少是宜家之前的代工廠,耐力木業董事局主席曹躍偉就是其中之一。目前的投資人由國內家居零售商、製造供應商、商業地產開發商等三方力量組成。

事實上,與投資人相比,嘉宜美的供貨商與宜家的關聯更為密切。「嘉宜美的供貨商跟我們一樣,都是宜家的前代工廠。」曹躍偉告訴記者,「目前有十幾家宜家前代工廠為嘉宜美供貨。」

這正是創立嘉宜美的初衷之一,李俊明坦言,在宜家苛扣代工廠利潤之後,各家代工廠都需要「活路」。

中投顧問建材行業研究員鄒明曉表示,我國家具賣場普遍偏向高端市場,中低端市場空間大,是宜家能夠立足的重要原因。

有業內人士則進一步指出,宜家在歐洲以低廉價格迅速佔領市場。然而在中國,宜家不僅失去了價格優勢,而且產品質量屢遭詬病。在此形勢下,宜家卻依舊擁有不小的市場,原因就在於宜家對產品有統一的設計標準,符合一部分消費者的需要。

對此,李俊明稱,創立嘉宜美的另一個原因正是由於看到了目前家具行業的現狀是「兩頭大中間小」,即需求、製造數量龐大,但品牌渠道商則很稀缺。這是宜家能夠在中國成功的原因,也是目前整個行業存在的商機。

李 俊明表示,在發展之初,嘉宜美將學習宜家的經營模式和產品線組合。「今後我們的產品設計也是走簡約和時尚的路線,並把握統一的設計風格。我們有專門的設計 部門,並和國內外優秀的設計機構保持良好的關係,這是我們的一大優勢所在。」他稱,由於宜家在中國的擴張速度較慢,他們將先通過迅速擴張的模式在宜家尚未 佈局的城市開業,從而搶佔市場份額。然後針對不同客戶,推出產品的個性化設計服務。

「宜家北歐式的產品不一定適合本土,我們將推出比宜家更適合中國人的產品。」曹躍偉說。

不僅如此,嘉宜美還在銷售渠道上給宜家施加了壓力。由於之前都是站在同一條戰線上的「戰友」,因此,嘉宜美與供貨商的關係非常密切。「將來,還會有更多宜家目前的代工廠轉投到我們這裡來。」曹躍偉信心十足地表示。

但對於代工廠的具體名稱、「投靠」嘉宜美的代工廠數量,曹躍偉則表示不便透露:「因為部分代工廠仍在為宜家提供產品。」但曹躍偉說,相比「老東家」宜家,嘉宜美將對旗下代工廠採用更高的收購價,但產品的售價將會更低。

宜家聲稱做好競爭準備

對宜家模式知根知底的代工廠創立了「新版宜家」,是否會對宜家的市場份額和供貨渠道造成衝擊?

對此,宜家方面稱做好了競爭的準備。但當記者問起具體的應對措施,宜家方面僅表示將繼續堅持在華的採購模式,拒絕評論個別商家的策略。

中投顧問建材行業研究員鄒明曉對《每日經濟新聞》記者表示,嘉宜美的開業對宜家的經營和市場份額造成影響和衝擊是毋庸置疑的。因為嘉宜美與宜家進行 同質化競爭,它們的產品類似、目標市場相同;同時,嘉宜美在價格和渠道方面佔有優勢,這會對宜家的銷售和採購造成一定壓力;另外,作為本土企業,嘉宜美對 中國市場更加瞭解。

前不久,商務部和中國建築材料流通協會聯合發佈了全國建材家居景氣指數BHI。該指數顯示,今年上半年,全國規模以上 建材家居賣場銷售額累計為5539.3億元,同比下降7.66%。小品牌撤場嚴重、出租率下降、招商遇困成為目前家居業的普遍現象。日前,就連全球最大的 家居建材零售商家得寶也宣佈關閉在華所有門店。

家居業寒潮愈演愈烈,不少家居建材賣場面臨窘境,同時面臨家居行業巨頭宜家的競爭,這不禁 讓人對嘉宜美品牌的前景產生了質疑。對此,李俊明表示,家居業遭遇寒流,主要原因在於行業的利潤分配不均,銷售商往往過度追求利潤最大化,剝奪了代工廠的 正常利潤,並侵害了消費者利益。他坦言,目前大部分家居賣場都在「打折」,但打折並不是讓利的表現,而是說明銷售商的利潤太高。

從長期來看,取得的效果往往不是擴大銷售業績,而是讓消費者認為整個行業定價不透明。

此外,銷售商過度擴大利潤,還壓榨了代工廠的合理利潤。行業需要合理分配利潤,讓上游代工廠能夠長期運營,也讓消費者能夠對整個行業產生信任感,這樣才能使整個行業健康發展,李俊明補充道。


宜家 模仿 挑戰 部分 代工廠 代工 自立門戶 自立 門戶 家居 連鎖
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名至實歸的宜家家居 一隻花蛤

http://blog.sina.com.cn/s/blog_519b8db20102dy44.html
 

宜家家居(IKEA)大家並不陌生,它是瑞典家具賣場,這是一家非常成功的家居用品連鎖店。在過去40餘年裡,它把店開到了世界各地,全球總收入超過250億歐元。公司的創始人英格瓦·坎普拉德也因此成為世界最富有的人之一。宜家家居並沒有什麼商業秘密。這是一個以便宜價格銷售自己組裝的家具的公司。任何可能成為它競爭對手的人都可以走進它的店裡,還原它的產品設計或仿製它的產品目錄。然而奇妙的是,沒有人仿造過它的產品。

   為什麼會是這樣?克萊頓·克里斯滕森經過長時間細緻的研究後得出結論:這是因為宜家家居採取了一種非常獨特的經營模式,它不是圍繞特殊消費群體或特殊產品的特徵來組織銷售,而是根據客戶的階段性需求來幫助客戶完成一項任務。

   什麼叫「一項任務」?克里斯滕森介紹說,在過去20年的時間裡,他和同事研究出一套理論,專門講解市場銷售和產品開發的方法。他把這個理論稱為「需要完成的工作」。克里斯滕森深刻地洞察到:客戶之所以要購買產品和服務,是因為客戶需要購買產品來完成某項特定的任務。宜家就是這樣,它不用為了與某個特殊人群保持一致來安排生活。大部分零售商都會圍繞一個劃分出來的特定客戶進行分類,比如按年齡、性別、教育背景或收入層次等等來分類。這些條件或許與購買這種產品而非那種產品的決定有一定的關係,但是卻不足以促使另一些客戶去買東西。相反,克里斯滕森發現,生活中有些任務會定期出現,需要客戶去完成。如果某個公司剛好開發了一種產品或服務可以很好地完成這些任務,客戶就會去購買。這種導致客戶購買某種產品的機制就是:「我需要完成一項任務,這個產品能幫助我達成這個目的。」

   宜家家居沒有專注於銷售某種家具給任何具體的、按統計來分的客戶群,而是專注於做一項消費者自己和他們的家庭在新環境下經常會遇到的工作——按時、按需完成顧客的需要。「我明天必須在這裡配上家具,因為後天我就得上班了。」競爭對手可以仿造宜家家居的產品,甚至也可以模仿宜家家居的佈局,但是沒有人可以模仿宜家家居將產品和佈局結合起來的做法。這種周到的結合使得購物者可以迅速地一次完成所以的事情。

   宜家家居在每半個小時遠的地方就設有一家店,這種方式會讓人們更容易一站式完成所有要做的事情。為此,宜家家居建了一個更大的店,以確保庫存的家具足夠多。它還在每一個店裡留下一個空間,建成遊戲監護區,讓跟父母來購物的孩子有事可做——這一點很重要,因為如果你帶孩子來購物,由於孩子拽著你的袖子,你或許就會忘記一些事情,或許就會匆忙做決定。如果你餓了,不用離開店裡就可以享有美食。所有店裡的產品都是平裝的,這樣就能夠很快搬回家,也容易放進你的車裡。如果你恰巧買了太多家具,車子裝不下,宜家家居還可以當天送貨到家,等等。

   由於宜家家居的工作做得如此出色,以至於許多客戶已經成為宜家這個品牌和產品的忠實客戶。克里斯滕森的兒子邁克爾就是宜家家居的忠實客戶,邁克爾知道宜家家居能把工作做得非常完美,所以每當他需要給一個新公寓或是新房間配家具時,或是每當朋友需要做同樣的任務時,邁克爾就會把宜家家居推薦給他們。

   當一家公司瞭解到人們在日常生活中需要完成某項工作,因此開發了相應的產品,使得客戶購買和使用這種產品可以幫助自己很好地完成這項工作,那麼客戶無論什麼時候需要完成這項工作,就會自然而然地想起該產品。但是當某企業只是生產其他企業也能生產的產品,儘管這種產品能做很多工作,也很少會有客戶忠實於這種產品。這樣,每當其他產品打特價時,客戶馬上就會心動,換成其他的產品。克里斯滕森指出,許多產品之所以會失敗,是因為公司從錯誤的角度來開發產品。這些公司更關注能賣給客戶什麼,而不是去考慮客戶需要什麼。真正的缺失就是沒有去瞭解客戶面臨和試圖解決的問題。這種情形就好比人際關係中的一種:總是考慮自己需要什麼,而沒有考慮對他人而言什麼是重要的。

    公司要保持客戶的忠誠度,就要在客戶需要完成的工作上比其他公司幹得更出色。我覺得宜家家居在這一點上確實是名至實歸。因為中文裡的「宜家」兩字除了是取IKEA的諧音以外,也引用了成語中「宜室宜家」的典故,來表示帶給家庭和諧美滿的生活。

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宜家創始人坎普拉德的創業三部曲

http://www.iceo.com.cn/chuangye2013/2012/0919/257720.shtml
的個人企業的創業基因是什麼,借助《宜家創業史》,我們一道回顧創始人坎普拉德的創業歷程。

背景

定居瑞典第一代,祖父自殺

宜家(IKEA),這一名稱是由創始人英格瓦·坎普拉德(Ingvar Kamprad)、創始人長大的地方艾爾姆塔裡德(Elmtaryd),及幾公里之外的教會村莊阿根納瑞德(Agunnaryd,也是他母親小時候生活的 地方)的首字母結合而成。如今的宜家很難說還是一家瑞典公司,長久以來,集團由荷蘭和比利時共同經營。但企業的發源地無疑是瑞典南部的斯馬藍達省,坎普拉 德的祖父移居此地。但第一代人的開拓之苦,迫使他選擇了自殺。

祖父阿希姆·埃爾特曼·坎普拉德是大資本家地主的兒子,1894年,他從德國《狩獵報》中得知斯馬藍達省有一處附屬森林的農莊出售,他買下了這 個農場,從這時起,他祖父便擁有了449公頃的瑞典森林。等他從德國啟程到達自己的農場時,才發現與想像中相比,這裡的狀態實在太糟糕,農莊需要大筆投資 和艱苦的勞動才能得以改善。阿希姆試圖通過銀行貸款來解決,但沒有得到貸款,購買農場花費了他大筆錢財,1897年走投無路,充滿絕望的他往自己腦袋開了 一槍。這時,他妻子芬妮還懷著孕。

祖母芬妮獨自擔負起了在艾爾姆塔裡德生活的重任,接管了農場。令人稍感安慰的是,年輕的寡婦獲得了不喜歡她的婆婆的支持,仙東妮·坎普拉德(英格瓦的太奶)帶來的不止是金錢方面的幫助,這位老太太為了幫助芬妮,隻身一人趕到了瑞典。

孕育期

11歲經商,以「火柴大王」為創業榜樣

最初幾年,父親費奧德·坎普拉德在祖母的監督下工作,25歲時正式接過農場。1926年,英格瓦出生了,他的母親是來自離農場不遠的一個悠久的商人家庭。

賺錢在英格瓦的生活中早早佔據了重要地位,11歲時為一家種子商店供貨,同時把小塑料袋賣給周邊的農民。「那是我第一筆真正賺到錢的生意」,用賺來的錢,他給自己買了一輛自行車和一台打字機。

那時候英格瓦有個偉大的榜樣,就是被譽為「火柴大王」的伊瓦·克羅格。克羅格瑞典最為知名的企業家之一,早在年輕的時候,作為建築企業家的他就在 南非和美國取得了成功。第一次世界大戰後,克羅格回到歐洲創立了一家實力雄厚的公司,從事火柴的生產和銷售。通過一系列的競爭,把旗下的瑞典火柴控股公司 發展成一個企業集團。晚年的克羅格控制著全球至少33個國家的火柴市場,掌握著全世界60%的火柴產量。

在30年代的歐洲,克羅格的名字盡人皆知,這位瑞典人被視為現代資本家的典範。不過世界經濟危機摧毀了他,1932年這位瑞典人自殺身亡。克羅格公司的倒閉曾動搖了瑞典的整個經濟結構。

嬰兒期

17歲註冊「宜家」,郵購商起步

英格瓦從小就擁有商人的特質,愛做交易。上中學的英格瓦與他所能接觸到的任何人進行交易。在他學校的床底下有一個紙板盒,裡面放著腰帶、皮夾、 鐘錶和鉛筆等物。他的生意很好,所以他決定,在中學畢業時創辦一家企業。他以書面形式向管理部門申請了一家店舖,因為他剛滿17歲,還算未成年,他便拜託 舅舅給他簽字。

1943年7月28日,他的貿易公司的名字被登記在案了。他取了自己姓名、艾爾姆塔裡德農莊和阿根納瑞德牧區的首字母,這樣就構成了公司的名字:IKEA。

1947年,英格瓦必須服兵役,但他又不想放棄他的郵購生意,於是徵得上級同意,不必每天晚上待在兵營,他在一個獨戶人家的地下室租了一塊地方 並把它佈置成可以睡覺的地方,不久他還有了一部自己的電話。那時宜家的貨品主要包括縫紉用品,尼龍襪,賀卡,種子,鋼筆和皮夾等。不久,增加了便宜的相 框,還有鐘錶和低廉的化妝品。

基礎兵役服完後,坎普拉德1948年被調到了一所軍官學校,在那裡,他成功地成為一家文具公司駐瑞典的總代理人。負責他們的圓珠筆和鋼筆賣給瑞典的零售商。

通過軍官考試後,英格瓦搬回到父母身邊。從那時起,他想以艾爾姆塔裡德農莊為出發點經營自己的生意。首先,他繼續從國外進口商品,再把它們賣給零售商,他還印刷了多份名為「宜家新商品」的廣告單,他的父母則幫助她處理雪片般湧來的訂單。

最初幾年,這一小型企業的總部就設在這裡。宜家公司在創始初期是一家真正的家族企業,父親費奧德負責管理訂單和賬單,母親負責接電話並幫忙包 裝,他們很忙碌,即使在晚上也忙個不停。後來,坎普拉德親手蓋了一座小屋,用於儲存包裹。他後來寫道:「我的第一個郵購室,總面積不過一平米,但卻是全行 業最經濟的。」

起飛期

創意「家具博覽會」實現,朝偉大企業邁進

英格瓦購進的第一件家具,是一個無扶手的簡易沙發椅。坎普拉德能很好地記住價格和賬戶號碼,卻難以記住商品號,此外,在銷售過程中,他會很直觀 地與顧客進行情感上的交流。於是一個想法冒了出來:為這張沙發椅起一個好聽的女孩名。就這樣,「露德」誕生了,顧客對家具的需求量迅速增大。

受「露德」成功的激勵,坎普拉德順利地擴大了家具生意。早期客戶訂的最多的是睡椅或床椅,吊燈的銷路也不錯。莫肯湖周邊林木茂盛,周邊有許多家 具加工廠,因此不愁找不到產品製造商。他從一開始就把自己的想法體現在家具的外形設計上。為此,他從瑞典一知名紡織廠購買了用做填充物的布料,家人和農場 助手花了很多晚上來剪裁這些布料。

1948年,這位22歲的宜家創始人僱用了第一位職員,這位叫恩斯特·埃克斯特羅姆的男士做的是會計工作。英格瓦想要把自己的企業做大,為了宣傳他的商品,他在農場閱讀率很高的農民報紙,這份叫發行量達28萬多的《農民郵報》上刊登商品的簡介。

坎普拉德下決心要做一名更大意義上的企業家。他覺得,只有定價低才能夠成功。

在商品簡介中,有一段他寫給顧客的序言,指出商店裡的東西之所以這麼貴,是因為有中間商的存在。他很靈活地結合農民們的日常經驗說道:「請你們比較一下自己宰一公斤豬肉和在商店裡買同樣重量豬肉的價格吧」。坎普拉德的廣告宣傳成功了,訂單數量飛漲。

低價策略並不能獲得決定性的勝利,宜家剛打出價格特別低廉的櫃子和燙衣板時,其他郵購商便立即以更低的價格應對。隨著價格的下降,產品質量也下降了。收到的投訴信也越來越多。

經過長時間的思考,坎普拉德想到一個辦法,即把商品拿出來展覽,讓顧客參觀家具店,借此贏得顧客的信任。「人們可以過去現場看那些家具,並比較不同 定價產品的質量。」坎普拉德如是說。宜家的這場長期展覽位於鐵路樞紐上的瑞典第二大城市阿爾姆胡特舉行,他們很快得出結論,如若捨棄辦公用品業務而專攻家 具生意的話,將會是一個明智之舉。

第一場宜家博覽會於1953年3月18日開幕,家具擺滿了兩層樓。這家年輕的企業憑藉嶄新的理念迎來了它的輝煌時代。把郵購業務和家具店結合起 來,28歲的英格瓦改革成功!第一次家具展開幕後的那段時間,被晚年的坎普拉德形容為「一份持久而有趣的工作所帶來的沉醉狀態」,就像他記憶中的那樣, 「每到週末便會來一群人在我們家具展上瘋狂搶購,晚上我們則全體圍坐在辦公室的書桌旁清點運費單和賬單」。

宜家不斷進行著實驗,在宜家早期的目錄中,就有一種需要顧客親手組裝的桌子,它有個名字叫「馬克斯」。

宜家的成功奧秘

在《宜家創業史》一書中,德國知名媒體人呂迪格·容布盧特總結出宜家的成功秘訣。

其一,不遺餘力地維持低價。坎普拉德曾說:「與我們的對手保持明顯的價格差異是絕對有必要的,在所有領域,我們都要一直成為價格最公道的。」

如果說低價位是宜家成功的主要原因,那麼設計則是它的第二大原因。宜家的家具雖然便宜,但它精良的設計是毫無爭議的,它掀起了斯堪的納維亞半島 家居風格的全世界風潮。這種風格自然而明快、樸素而實用,擯棄了優雅和浮誇。斯堪的納維亞的設計是牢固和理性的代名詞,它代表著一種自信、自主的生活感 悟。在幾十年的時間裡,風格和材料不斷更替,人們的口味也隨之變化,宜家稱為家具文化影響廣泛的潮流引領者。

其三,體驗式營銷。宜家自我認定為非服務性商家。家具購買過程中80%的工作都是顧客自己完成的。他們邊看邊挑選,從貨架上取出中意的商品,來 到收銀台前,用私家車運回家。到家後,他們再把各個零部件組裝成一件完整的家具。雖然宜家沒有發明便攜式家具,但它卻是唯一把這種家具的設計和銷售置於業 務中心地位的貿易公司。

其四,簡單的公司文化。「簡單是一種美德」,坎普拉德在《一個家具商的遺囑》中寫道。沒有規矩的企業不可能生存下去,但這一切都必須簡單。規矩越複雜,就越難遵守。坎普拉德相信,「過於強調規劃是企業死亡最常見的原因。」

英格瓦在一生中幾乎抵擋住了對於一個億萬富翁來說所有物質上的誘惑。除了他在20世紀70年代開的一輛保時捷,英格瓦一生中添置的最值錢的物品就是在法國購買了一個葡萄園。坎普拉德從不參加社交,洛桑最大的日報《24小時》從未拍到過坎普拉德參加派對或慶典的圖片。

宜家 創始人 創始 坎普 拉德 創業 三部曲
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宜家挑戰者:一個代工廠在網絡時代的起步

http://www.iceo.com.cn/com2013/2013/0529/267399.shtml

藍黃兩色相間的門臉,裝修簡單,一側牆壁上,由上至下排列著「嘉宜美」三個藍色大字。找到這家位於牡丹江市陽明街陽明三路的嘉宜美首店並不容易。它不臨街,被一座家居城擋在身後,從路口看不到明顯的招牌。即使從門前經過,人們也很難把它跟宜家聯繫在一起。但走進店裡,熟悉宜家的客人會迅速察覺到這裡透出一股「山寨宜家」的味道。在這個頗有些簡陋的空間裡,賣的居然是跟宜家一模一樣的家具、擺飾,為數不多的展示間也明顯在模仿宜家。然而,貨品種類有限,整個購物環境也缺少了宜家的精緻細節和顧客體驗。

這不是李俊明理想中嘉宜美的樣子。這位「不在宜家工作的宜家員工」,為籌備嘉宜美,仔細剖析過宜家。他去瑞典宜家總部參觀,丈量宜家門店,琢磨產品陳列佈局,聲稱儲存了超過10萬張宜家店內照片。還會購買宜家商品,瞭解對手在配送、售後、安裝維修方面的舉措。按照李俊明的設想,嘉宜美的標準門店面積大約在5000到6000平方米,是宜家售賣商品區域面積的將近一半,店裡售賣的單品的數量超過宜家的一半,大約在2500個。

李俊明是嘉宜美的執行董事,與曹躍偉同為嘉宜美的創始人。2009年,李與曹在台灣相遇,互倒苦水。曹躍偉一手創辦的耐力木業從1997年開始做宜家的供應商,開始尚可共贏,但後來盈利空間逐年縮水。而身為中國家具銷售商協會會長,李俊明也有難處,家居銷售商處境艱難,沒有自己的產品,交大筆租金給紅星美凱龍,只能靠賺取差價生存。於是,兩人產生了讓企業擺脫供應鏈上的從屬地位,聯合運作獨立品牌的想法。

曹的初衷是,憑藉代工廠在產品生產上的優勢,複製一個縮小版的宜家,再以價格為優勢,迅速進駐宜家尚未開店的二三線城市,實踐這一想法過程中遭遇的困難超乎想像,但電子商務在中國的崛起又給他們打開了一扇窗,在收到天貓的邀請後,他們改變方向,走上了一條與宜家模式不盡相同的發展道路。這一中國版宜家的故事,從起步階段就在原有的宜家DNA之外,多了一層互聯網的外衣。

「先開槍,再瞄準」

曹躍偉是牡丹江海林市人,16歲開始做木匠,1995年在家鄉創立耐力木業。1997年,宜家青島辦事處主動找到耐力,希望後者能為其代工生產實木百葉窗。彼時,宜家剛剛設立了中國零售辦公室,正在籌備次年在上海開業,並成立中國首家門店。曹躍偉對宜家卻是一無所知,聽完來人介紹,知道能跟全球最大的家具零售商合作,他很高興,「覺得是一個很好的機會,跟它合作我們這一生就沒問題了」。

解決了最初遭遇的技術難題後,耐力與宜家的合作確實在相當長一段時間內獲得了雙贏。一方面,窗簾和實木家具的大批訂單令耐力業務量猛增,其百葉窗簾一度佔據宜家全球採購量的60%以上。另一方面,在宜家的嚴格掌控下,代工廠的技術、品控和管理能力都得到了提高。

但好景不長。2006年,宜家與耐力協商,要耐力建一個年產值5000萬美元的工廠,並許諾提供足夠消化產能的訂單。耐力投資3000萬的新廠房建成後,趕上了經濟危機,宜家沒能兌現承諾。按照5000萬美元產值建造的工廠,實際訂單卻從未做到過500萬美元。此後,歐債危機持續發酵、人民幣貶值、原材料及人工成本上升,加上宜家堅持採購價逐年下行策略不變,代工廠幾近無利可圖。

據曹躍偉介紹,從1997年到2011年,宜家對耐力木業代工的一款窗簾採購價從每平方米10美元降到了8美元,而原料價格僅2010年就上漲了四成。許多有同樣遭遇的代工廠自發組成宜家供應商聯盟,由曹躍偉牽頭,與宜家溝通,希望能將採購價提高5%,但始終未能達成一致。談判未果,導致哈爾濱林興木業、華龍木業、大連廣通木業等宜家供應商聯盟中的成員紛紛倒閉,其他盟友也陸續退出了家具業。耐力因為有出口歐美市場的透氣窗業務支撐,才沒有倒閉。現在年產值八九千萬的透氣窗工廠,是曹躍偉為避免被宜家「綁死」而布下的一子。

放棄宜家訂單,改做自己的品牌,當曹躍偉在耐力提出這個想法時,支持者寥寥。十多年代工生涯,許多人已有路徑依賴。真正支持曹躍偉自創品牌的,只是少數。

支持也好,反對也罷,認準的事,曹躍偉不會輕易放棄。「他很敢咬住自己的事,敢想敢做」,耐力旗下透氣窗業務的負責人高媛這樣總結曹的個性。2011年3月,曹躍偉結束了與宜家長達15年的合作,開始專注於創建嘉宜美。

對嘉宜美而言,籌備足以與宜家PK的貨源似乎不是問題。李俊明統計過,宜家超過50%的採購來自中國,80%的單品在中國都有製造商。他們需要的只是時間。為籌備貨源、找供應商,李俊明和曹躍偉耗時兩年多,先後接觸了2000餘家家居產品製造商。但廠商們有自己的顧慮:擔心剛成立的嘉宜美是否能提供足夠的訂單;還在宜家採購體系內的代工廠,要考慮新合作是否會影響自己跟宜家的關係。最終,有280家工廠願意跟嘉宜美合作。嘉宜美承諾以高於宜家5%的價格向供貨商採購。

一切都在按部就班的準備過程中,但曹躍偉已耐不住性子,媒體關於嘉宜美的報導越來越多,他急著先開一家店,讓外界知道嘉宜美在做什麼。李俊明試圖勸其延期,最終未果。2011年9月,曹躍偉在自己所有的物業內開出了首個嘉宜美門店。

面對外界對首家門店的質疑,曹躍偉沒有迴避選址不當和貨品不足等問題,但也不後悔自己的「急就章」。「第一個店有正面作用,也有負面作用,但正面多一些。我這個人做事,先開槍,再瞄準。我經常說『完美就是完蛋』,今天變化這麼快的時代,一定是先做,試錯成本儘量低,發現錯就趕緊改。」

把握機會,「先開槍,再瞄準」,是曹躍偉的一貫做法。15年前,曹躍偉接下宜家訂單前,耐力也從未生產過百葉窗。他帶著工人在車間裡自己摸索工藝,看似簡單的窗簾片卻總也做不出合格的產品,眼看著不能如期交貨,聽說青島有種台灣進口的設備可能有用,他立即去看,一試果然可以,買回設備解決了大難題。後來設備、技術越來越先進,耐力承接宜家窗簾訂單的能力從最初的12萬平方米,做到了後來的200多萬平方米。事後總結,耐力跟宜家合作一年後,做了超過100項技術改進。「跟宜家合作,必須得不斷改進,包括技術、生產能力、工人操作的能力。每個月都做,如果不改進我們就沒有錢賺。」

正是因為這種性格,沒有任何電子商務經驗的曹躍偉,又主導了嘉宜美商業模式從線下到線上的大轉型。


顛覆初衷

2012年10月的一天,曹躍偉出現在杭州天貓總部的一間會議室裡。這是一次由天貓主動邀約的會面,大會議桌對面,天貓超市總經理郭大路及其下屬坐得滿滿噹噹。

「來天貓開店吧」,郭大路拋出橄欖枝,並描繪了誘人的圖景。天貓上聚集了大批家具廠商,既有自己做品牌的,也有為國外品牌做代工的企業。通過電子商務,他們嘗試轉型,開闢了另一方發展平台。來自淘寶的數據顯示,自淘寶2009年開始對家具行業獨立運營後,到2011年,連續三年成交額增幅超過80%。

天貓到底看中嘉宜美什麼?「天貓上有上萬家代工廠,但嘉宜美宜家代工廠的特徵非常明顯,背後又有很多代工企業的支持,十幾年代工廠的經歷,在成本、品質控制、環保達標方面都頗具經驗。」天貓負責與嘉宜美對接的木旗給出了這樣的解釋。

其時,曹躍偉已經體會到了拓展線下門店的難處。一方面,嘉宜美雖然有產品,有專業做家具零售和商業地產開發的合夥人,但依然難以避免拓展線下門店需要面對的成本高、見效慢、風險大等問題。另一方面,嘉宜美不可能在短期內具備宜家在產品設計、店面產品組合(據李俊明瞭解,宜家借此讓顧客的非計劃購物率達到了60%)上的實力。

與天貓的會面,令他意識到,轉到線上開店,不僅成本低,還能迅速打開局面,面向全國消費者做生意,有了天貓的支持,對嘉宜美品牌的推廣也有好處。跟合夥人商議後,嘉宜美決定轉型,明確發展以電商為主,線下體驗店為輔,所有交易全部網上完成的新模式。自此,嘉宜美避開了以實體門店與宜家正面競爭的態勢,轉而從宜家並不具優勢的電子商務切入,開始與昔日僱主爭奪消費者。

有天貓推動,只用了7天時間,嘉宜美的天貓旗艦店就上線了。事先未做任何推廣,唯一可被視為宣傳的,就是旗艦店首頁上「16年世界第一家居賣場代工經驗」、「一樣的產品,不一樣的價格」的描述。但翻看產品圖片,明眼人都能判斷出嘉宜美宜家代工廠的出身。與宜家相同的產品,卻大多擁有低於宜家的價格。同樣的產品,嘉宜美的價格最多會比宜家低出上千元。宜家的粉絲們坐不住了,上線後短短七天,嘉宜美的銷售額就突破了100萬。在緊接著到來的「雙十一」當天,銷售額達到了200萬。天貓趁熱打鐵,宣佈將在4月推出「春雷活動」,拿出3500萬廣告資源扶持嘉宜美等品牌。

嘉宜美嘗到了甜頭。曹躍偉尤其看好其現貨交易外的C2B預售方式:店家通過預售匯聚消費者訂單,確定供應鏈生產方向,家具企業根據訂單規模採購降低成本,省掉了庫存和倉儲環節,企業獲利,同時消費者也能享受到更優惠的價格。通過這種方式,一款預售的階梯凳,在嘉宜美的價格比宜家便宜了40元,十多天就吸引了3000個訂單。據曹躍偉估計,這個數量可能達到了宜家一個門店一年的銷量。

從線下到線上,嘉宜美也在根據銷售反饋調整產品結構,並發現了許多不一樣的需求。宜家店裡賣得好的產品,未必適合在線銷售。例如,宜家賣得最好的是儲物類產品,但嘉宜美旗艦店裡最受歡迎的,是一款在宜家並不暢銷的玻璃櫃。下一步,嘉宜美準備在旗艦店裡主推沙發、櫃子和床具。



不改「宜家DNA」

轉型後,嘉宜美計劃3年開300家體驗店,先做直營,等模式成熟後,再發展加盟,有直營店的區域不再設立加盟店。按規劃,2013年嘉宜美將開店數十家,主要集中在省會城市,但率先落子北、上、廣、深,且每地只開一家店。其它兩處原本已經簽訂租約的新店,全部停掉。嘉宜美原本想避開宜家已經開店的地方,現在不想避了,曹躍偉說,「北上廣深電商的銷售額佔到總量的60%,所以我們要往這邊傾斜。」

不過,新開體驗店的面積比之前規劃的要小,最新的北京店面積在1000平方米。3月28日,嘉宜美在北京城外城的體驗店開始試營業。比起牡丹江的首店,北京店在裝修檔次、產品豐富度、展示間設置等許多方面都有了改觀,但以家具產品為主的嘉宜美,還遠不是宜家的對手。僅就家具品種而言,嘉宜美目前的數量還不及宜家的一半。不過,體驗店裡中散發出的「宜家味道」,還是透出了嘉宜美身上的「宜家DNA」。

這是嘉宜美不會、也不能捨棄的部分。現在嘉宜美的家具產品,基本上都是過去宜家代工廠生產過的宜家產品。這也常被質疑侵犯宜家的知識產權,曹躍偉和他的合夥人,包括天貓也都考慮過可能存在的法律風險。嘉宜美戰略發展總監鄭重曾表示,宜家產品有知識產權保護的只有30餘種,嘉宜美生產的同款產品不再此範圍內。

但改變還是在悄然發生,只是範圍很小。走在嘉宜美的門店裡,也有那些熟悉宜家的老顧客不易察覺的變化。比如,一款宜家暢銷的沙發床,想一次拉開,宜家產品需要至少兩人,經耐力改進後,一個人就能輕鬆將其拉開。而這款沙發床,在嘉宜美的售價只有宜家的一半。宜家許多產品的設計來自歐洲,佔用空間較大,為了適合中國的家居環境,嘉宜美正嘗試將其改造成縮小版。在中國,消費者偏愛深色木材多於淺色的樺木,嘉宜美會據此改變宜家產品的選料。「做零售,我們知道肯定做不過宜家,還有巨大的差距。所以短期內,一定會向宜家學習。也會做類似的升級版,但80%的產品還是會向宜家學習。」

同樣的產品,更便宜的價格,是嘉宜美敢於叫板宜家的關鍵。做到這一點,也離不開多年代工宜家沉澱下來的「宜家DNA」。在曹躍偉看來,宜家家具必須走生產線、做大批量加工,而過去中國的家具製造商以小批量加工為主,兩者之間成本相差懸殊。許多想學宜家的廠家都是買了宜家產品,拿去工廠打樣,一報價,比宜家的零售價還貴。如果換成宜家代工廠做,產品有時能比宜家零售價便宜50%以上。他舉了個例子:宜家要求木方必須30公分才能拼接,但20公分的木方去接,並不會影響產品質量。這樣一來,部分被宜家扔掉的30公分以下木方還可以接著再用,原料使用率就提高了。「你永遠記得,所有的工廠都幹不過宜家的工廠」。

產品線上多年積累的經驗,是成熟代工企業的優勢。它們的弱點在於,大多沒有足夠的設計、運營能力和品牌影響力。與天貓的合作,會有利於嘉宜美補齊自己的短板。

嘉宜美轉型主做電商後,已經開始彌補自己最薄弱的環節——倉儲、配送、售前和售後服務——這些都是宜家代工廠過去不曾涉及的環節。從嘉宜美天貓旗艦店裡的買家評價裡,最多的不滿也皆來源於此。

截至2013年3月中旬,嘉宜美已經在牡丹江、濟南、江蘇建成了3座庫房,另有一個倉庫也已經在規劃中。物流方面,嘉宜美也通過天貓與第三方達成了合作。在安裝環節上,有宜家的地方,嘉宜美直接與跟宜家合作的第三方安裝隊合作,沒有宜家的區域,嘉宜美選擇由海爾日日順等幾個口碑較好的商家提供服務。經過幾個月的準備,曹躍偉相信其物流體系已經足以承受每月銷量兩三千萬的訂單。

硬件之外,曹躍偉也請朋友幫忙改進整個在線服務流程。代工廠不懂電子商務,網站運營公司對工廠流程和產品工藝缺乏瞭解,需要通過培訓,讓兩邊順利對接。網上賣家反映的問題中,70%集中在對安裝的不滿,嘉宜美就找人錄製關於產品安裝步驟的視頻放到網上,供消費者參考的同時,也可以用於培訓安裝工人。

線下體驗店也是不容疏忽的一環。對牡丹江門店的改造已經被曹提上日程。未來會在路口設置明顯的門店提示標誌。賣場內產品數量已由過去的100多種翻了一番。4月又推出「春雷活動」,嘉宜美賣場產品進一步增加到400多個。曹一再對門店負責人強調:「要告訴客人,我們過去是宜家代工廠,賣的都是跟宜家一樣的東西,還比它便宜。不要怕宜家,我都不怕,你怕啥。」

在積極為「春雷活動」做準備時,曹躍偉也接到了外界主動提出為嘉宜美提供產品設計的合作需求。天貓是嘉宜美的堅定支持者,卻也希望從模仿起步的嘉宜美,未來能有完全屬於自己的產品問世。天貓甚至考慮,會為嘉宜美等品牌提供與設計師團隊合作的機會。

宜家 挑戰者 挑戰 一個 代工廠 代工 網絡 時代 起步
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宜家有感 雙子天下

http://xueqiu.com/2833283742/25506203
連續兩天泡在宜家,寫出來分享一下。

如果說跑到宜家究竟是去買什麼特定的東西,還真不是,因為我只是知道家裡需要地方放東西,現在的要求 是儘量利用空間。但是有兩個地方我記得很清楚,一個是託管小孩的地方,因為我們家的小朋友一到了宜家就主動申請去哪裡,從來不跟著我們進去逛,還有一個就是在結賬的地方有一個賣冰激凌和烤腸的地方,這也是孩子每次來都要排隊的地方。宜家這種地方,拴住了孩子也就等於拴住了大人。

我去的這個宜家有兩層,一層是各種設計組合,比如65平米的小家裡面怎麼用宜家的東西佈置。另外一層就是購買各種散件的地方。還是說展示的層,只要是有沙發和床的地方,一定有不少人坐著,我就看到有的小朋友在小朋友的床上睡了一個半小時,旁邊只是大人靜靜的坐著再吵都沒事。如果一個購物的地方可以休閒,那麼這個地方無疑可以停留很長時間,因為不用總是站著,走著而沒有辦法停下來體會。以前我也經常逛宜家,但是總是形不成映像,這次看到了宜家增加了兩個東西,一個是大尺寸的電視機,所以我第一反映是宜家也賣電視了?還有一個是床上用品,雖然品種不多,但是顯然這些床上用品和宜家的床配在一起是很合適的。

宜家以前給我的感覺就是可以節省空間,合理利用空間,看了兩天之後終於明白了為什麼宜家可以節省空間了?原因是你需要買宜家的大件東西,比如櫃子,宜家的很多小東西是可以和其他單獨拿出來配套的,但是尺寸上貼合最好的就是和宜家自身的大件。所以我認為宜家傳遞給人的不是某個東西,而是一個整體,這也就是宜家向人展示全面屋裡設計方案的原因。

再說宜家的東西便宜嗎?答案是並不便宜,就這兩天,我已經聽了不下十次老外說「too expensive」,我相信他們很多是拿國外的經歷放到國內,可能老外不知道他們現在在的國度是個人多錢傻的國度為什麼有錢不賺呢?我逛的時候就有一種衝動,想知道宜家是不是也會和肯德基,必勝客那個集團一樣,45%的全球利潤來自於中國呢?

我曾經買了一個桌面,當時覺得很便宜300多,結果安裝師傅對我說,這個桌面裡面是六角的硬紙板只有在安裝支架的地方是裡面才填充木頭的,所以這個桌面很輕,但是對於買硬紙板,300多,能買多少?從哪以後我就對宜家就一視同仁了,沒有超國民待遇了。

連續兩天,宜家的停車場兩層大部分時間都是滿的,這不能不佩服宜家的吸引力。這個時候對於消費者來說,價格已經不是最重要考慮的問題了,宜家或許更多代表了一個品味,一種理念,如果這個被人認同了,自然就有人願意為之買單了,所以能留住人的地方才是能賺錢的地方。
宜家 有感 雙子 天下
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【案例】宜家的O2O實踐:為什麽不怕天貓?

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0105/57658.html

在電商對傳統線下商家摧枯拉朽式的沖擊面前,許多傳統商家開始謀取轉型。對於眼花繚亂的轉型故事和慘痛的轉型效果,卻被豪邁的說成“不轉型是等死,轉型是找死,寧願死在路上,也不能被歷史所拋棄”。但在這種局面下,為什麽宜家的業務卻穩步提升?宜家的O2O實踐對傳統線下商家有什麽借鑒意義?跟著i黑馬來看一下。首先,我們來看一組宜家最新的經營數據。“宜家,全球338家門店,275億歐元銷售額,7.75億人流量,11億官網訪問量。全球最大十家商場中有八家在華落戶,宜家中國的銷售額超過63億元,比上一財年增長17%。”在電商對傳統線下商家摧枯拉朽式的沖擊面前,為什麽宜家的業務卻穩步提升,最近在北京的第二家,同時也是中國的第十四家盛大開業,其在全球的增長率僅3.1%,而在中國的年收入增長率超過17%。這些業績的取得,至少可以說明以下三個問題:――線下實體店模式沒有死,方法得當,大有可為。――人們不但喜歡在天貓上購買“便宜”和 “便利”,更喜歡線下完美的購物“體驗”。――線下實體店利用O2O,可以走出一條成功之路。當我們看到這些經營數據以後,一起來看一看到底宜家做了些什麽,讓它能夠一騎絕塵、獨領風騷,成為線下實體商業O2O的成功實踐者。以下重點探討的是宜家的電商/O2O戰略。一、宜家把互聯網/電商/O2O當成新的渠道,只作宣傳,不做交易宜家首先是建立了強大的自媒體矩陣,包括信息完善,頗具吸引力的官方網站;可以看產品、看信息、看庫存,然後生成購物清單的APP和網站;建立在新浪微博上的網上社區(65萬粉絲);聚集大量宜家粉絲的豆瓣小站。這一切的目標,都是通過產品與互動,來為宜家塑造“為大眾創造美好生活”的品牌定位。消費者可以非常便利的找到自己想要的東西,但是如果你要購買,就必須去宜家賣場,各種信息能夠讓你非常容易在現場找到。可能有人會問,這算是什麽電商,這明明是傳統的宣傳方式。那麽,宜家的所謂電商為什麽只是展示和宣傳,而不作交易呢?(其實,品途網劉宛嵐女士,於2012年12月25日發表的“宜家:電商?O2O!”)已經非常清楚的闡述了宜家電商戰略為什麽不做交易的原因,在此我重新組織一下這些認同的觀點:1.宜家如果開展網絡銷售,將不再具備強大的品牌優勢,會讓消費者更多的關註價格和功能。2.當人們發現美好的宜家可以在網絡上購買的時候,她/他們為什麽“不順便”到別的類似組合家居的網站看一看呢。如果他/她們發現有中國品牌的家居,款式與宜家很相似,價格只有一半,她/他們其中是否有人會動心去購買呢?3.當大量的宜家粉絲,可以方便的到網上購買,那麽她/他們將會減少去線下門店的機會。那麽這些消費者,將無法再到宜家商場感受“驚喜”的購物體驗。因為在宜家購物,已經被塑造成了家庭聚會的“嘉年華”(本文後面會闡述)。4.時至2013年,宜家成立70年,一直以穩健經營著稱、以利潤最大化為經營訴求。而盲目擴大銷售,損害品牌(打折營銷)的行為,從來都不是宜家的理念。安排一定的、適當的品類在線上銷售能帶來明顯的銷量增長,但這永遠不會成為宜家的主流,因為家居這種講究體驗的產品,最大的舞臺還是在線下店鋪里。二、宜家把線下購物體驗做到了極致,塑造了家庭“購物嘉年華”到過宜家的人都有這樣體驗,當你看到一個特別可愛的飾物或家居的時候,你總是忍不住立即告訴你的妻子/丈夫,你又“發現”了一個“寶貝”,這個東西要是放在家里的某個位置,那將是一個多麽令人“驚喜”的場面。你在宜家不是在購物,而是在經歷一場“尋寶”的驚喜之旅,你不斷被“感動”,被驚喜與快樂所籠罩。這是一本多麽生動的追求極致“體驗”的教科書。如果我們今天走進大商場,有這樣的體驗,還怕我們沒有購物的“沖動”嗎?那麽,宜家到底是做了些什麽,讓她成為家庭“購物嘉年華”的呢?1.人們到商場購物,她/他的核心需求是什麽?是快速找到她/他想要的產品。而宜家在產品歸類上,每人用於記錄購買的便簽,任意一臺電腦,查詢產品非常方便,以及熱情好客的“黃衣人”(宜家的店夥伴)。讓你很容易找到你喜歡的產品。2.宜家的商城內場面宏大,燈光明亮,指示牌清晰可見,設計好的路線科學有效(基本讓你從首層到頂層,可以全部逛完),而且,由於場地巨大,你逛完了,還可以順便在其中就餐。(順便說一句,宜家新的商城把就餐的區域擴大了2倍)3.各種設計的產品,充分體現簡約、環保、超值的特點。絕大部分的家居,都是支持消費者自己進行簡單的拼裝,這充分滿足了個人“制造”家居的欲望。(人們對自己制作的產品,是尤其驕傲和珍惜的)4.宜家每年都有超過3000款新產品,如果你上一次逛宜家是3個月以前,保證你現在去逛,又會有不同的驚喜。宜家把各種家居搭配在一起,讓人有“身臨其境”的感覺,不但可以看,而且可以坐在上面,甚至躺在上面,都不會有人管你。這樣讓很多消費者不得不把整個環境中的家居全部買回,以確保能有同樣的店內“場景”帶來的驚喜感覺。每次去宜家都是人頭攢動,擁擠不堪。你可以沒有明確的購物需求,但當人們一次次把“可愛的”家居買到手,展現在你面前的時候,你總有一種唯恐落後的感覺。生意好,就會人氣旺;人氣旺,就會生意好!三、宜家營銷的核心是“IKEA FAMILY”,宜家會員俱樂部宜家俱樂部中國已經擁有900萬會員,而目前宜家銷量的40%-50%都來自會員。宜家為了提高用戶忠誠度,目錄冊和會員店是宜家最經典的兩個營銷方法。其中,目錄冊以1.6億的發行量超過《聖經》成為全球發行量最大的出版物。宜家的產品目錄冊在擁有會員俱樂部之後,便不再發放給非會員。會員店是一個店中店,專為吸引會員而設,而會員可以以折扣價買到旅行包、沐浴乳、浴袍等非家居裝飾類產品。每次在冬夏季推行大減價時,通常在此前兩三天便讓會員提前來購買。盡管都是非周末時間,銷量卻比周末多,有時會翻一倍。因此,也經常會看到這樣的情況――許多東西在大減價正式開始之前便已經售罄。每逢母親節、六一兒童節等節日,以及宜家俱樂部的周年慶時,會員特賣場也會出現上述的情況。經宜家統計,每一單商品的購買量,會員通常比非會員多30%。宜家的會員俱樂部都做了哪些工作,能夠讓“會員”這個讓很多企業都感覺“雞肋”的營銷模式,發揮這麽大的作用呢?人們在店里填好表格,即可免費獲得會員卡。而會員卡只是宜家獲得消費者數據的開始。這種低門檻的方式,讓大量消費者趨之若鶩。會員卡的功能其實和別的企業都差不多,但宜家需要的是消費信息,這樣可以便於做出消費者購買喜好分析。當宜家在做營銷活動的時候,她們知道信息泛濫,群發的效果並不好。俱樂部的經營人員會隨時對銷售部的記錄進行評估,對數據進行分揀和分析。比如,把購買了某款沙發的用戶歸為一類。每當有新貨品(比如某款地毯)進入後,俱樂部的經營人員將結合進貨品類和會員信息,為不同需求的會員定制不同的短信通知,並交由第三方公司發送到會員手機上面。為了獲得大量的消費行為信息,店內所有的環節都是建立在“會員刷卡”的基礎上。為了提醒會員刷卡,宜家在每個工作日都提供免費且不限量的咖啡,刷卡即得。別小看這些咖啡,其實花費不小,因為都是用咖啡豆磨制的。但這很值得,在這里,常常可以看到顧客在會員店里排著隊,用宜家沒上漆的小鉛筆頭填寫著自己的資料。不難發現,這些吸引會員的好處,在送達會員的同時,也將宜家的企業文化,價值理念更深一層地註入進去。通過宜家粉絲博客,會員們通常會在粉絲博客上交流自己的家居裝飾心得,熟了之後也談些個人的生活。而通過粉絲們的交流宜家更加重視會員的反饋。宜家了解口碑的力量,會員的口口相傳也給宜家帶來巨大的收獲。宜家的所有營銷活動都是圍繞會員進行的,會員在宜家會獲得各種的待遇和優惠,不是之一,而是最好。宜家如果要搞季節性大促銷時,也會提前3-5天(平日非周末)提醒會員,可以提前購買。所以,宜家的會員都會有很強的尊崇感。(不像大多數線下店的會員,形同擺設,遠不如參加團購或大促的投機消費者)宜家知道,為了吸引顧客因為“IKEA FAMILY”而驕傲,就要把會員所期待的利益全部回饋給他們。綜上所述,宜家電商的戰略其實就是O2O戰略,它把以下三件事情做到了極致:――宜家把互聯網/電商/O2O當成新的渠道,只作宣傳,不做交易。――宜家把線下購物體驗做到了極致,塑造了家庭“購物嘉年華”。――宜家營銷的核心是“IKEA FAMILY”,宜家會員俱樂部。宜家的O2O戰略構建了一個完美的商業模式,這個商業模式就是,“讓線上為線下導流,其在線上所做的一切就是用內容吸引消費者,然後為到店里消費做準備”。相信宜家的O2O實踐一定會對國內線下實體店的經營者,帶來一陣春風,也希望這個案例能帶給大家更多的思考和開始一些更切實可行的轉型之路。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:雅座白昱 | 編輯:weiyan | 責編:韋
案例 宜家 O2O 實踐 為什麼 不怕 天貓
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宜家控股英特宜家 家居領域也在上演收購大戲

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1230/148661.html

12月29日消息,宜家集團上周五發布消息稱,將收購英特宜家集團旗下的英特宜家購物中心集團(IICG)的剩余51%的股權,並成立新的全球性的購物中心公司—宜家購物中心,該交易預計將在2014年12月31日結束。

 

\相關資料顯示,英特宜家購物中心集團成立於2001年,是由英特宜家集團與宜家集團共同投資組建。

據悉,此次並購後宜家購物中心將成為宜家集團的全資子公司,屆時,該購物中心將擁有歐洲和中國的31家購物中心以及俄羅斯現有的14家購物中心。

目前,北京的薈聚購物中心將是宜家全球購物中心的中國落腳點,強調中國消費者的傳統需求:家庭聚會和娛樂休閑的場所。

宜家購物中心中國區負責人稱,薈聚購物中心現有360家簽約店鋪中,購物型品牌店與非購物型場所各占了50%。在非購物型場所中,除了娛樂玩耍之外,餐飲部分占23%;在購物型店鋪中,除了以快時尚品牌為主,其中2%--3%的店鋪屬於家具及生活用品,包括艾迪瑪仕、HarborHouse、維意定制、失物招領等,薈聚的容量及豐富程度,已經超越了目前人們對購物中心的所有概念。

宜家 控股 英特 家居 領域 也在 上演 收購 大戲
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峰瑞報告:未來5年中國創業公司有可能產生線上宜家嗎?

來源: http://www.iheima.com/news/2016/0125/153960.shtml

導讀 : 這是一份很長的研究報告,有點耐心,文中不只是提出問題,還提供了分析的各種因素。

移動電商風起雲湧,無論是服裝、3C、還是化妝品,都湧現出一大批優質的創業公司。但家居領域卻並未出現明顯的領跑者。1980 年,無印良品成立於日本——當年日本年人均 GDP 在 8000 美元左右,正與中國當下的經濟發展階段相仿,種種跡象表明中國家居行業會在未來十年以高於 GDP 的速度增長。“山雨欲來風滿樓”,未來中國會誕生像宜家一樣成功的線上家居電商巨頭嗎?

家居市場規模及機會

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本報告對家居市場的定義為家庭場景內的軟裝(可移動物品),不包括硬裝裝修。2014 年中國家居軟裝市場規模約 1.3 萬億1,其中,家具的市場規模超過 7000 億2,家紡用品超過 3000 億3。同時,中國的家居市場最近 10 年的年增長率達到 30%,約為同期 GDP 增速的 4  倍。

在研究中國家居市場的發展之前,讓我們把視角切換到隔海相望的日本,從歷史和社會發展的角度比較兩國。根據摩根大通4,中國實體經濟未來十年發展階段與 20 世紀 80 年代的日本類似,主要體現在人均 GDP 和城鎮化率兩個維度。

中國2014年的人均 GDP(現價美元)為 7590 美元,而日本在 1981 年的人均 GDP(現價美元)為 10212.4 美元,兩者幾乎處在同一水平。中國的城鎮化比率仍然較低,2011 年中國的城鎮化率才第一次突破 50%,2012 年為 52.6%。而根據統計,日本家居市場的規模為 1.6 萬億人民幣左右5,並且在上世紀 80 年代期間增長了近 10 倍。

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中國和日本的家居環境在很多方面有著相似之處。戶型小、單價高是兩國目前新房型的相同特征。無印良品於 1980 年在日本成立,作為日本家居雜貨品牌的代表,可以被視為日本家居業發展的典型例證。根據無印良品 2015 上半年財報顯示,無印良品目前在中國大陸市場進入擴張器,已經擁有 132 間的門店,上半年收入增幅已達 62.4%,並將以每年新增約 50 家門店的速度增長,幾乎一年增長 50% 的店量。

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除了市場潛力巨大,家居用品線上購買行為的普及化也是電商機會的重要助推。2015年淘寶日均 GMV 約為 45-50 億,天貓日均 GMV 約為 25-30 億,年增長 40% 左右6。根據行業人士訪談,目前家居品類已經成為淘寶及天貓第二大品類,僅次於服裝,高於鞋包類。

峰瑞觀點(freesvc)

家居行業還存在以下特征,給創業公司留下大量空間和機會。就需求層面而言:

1.以 85 後為代表的新生消費群體步入職場和婚姻,產生大量家居消費需求,但對於年輕中產階級而言,目前家居各細分品類線上線下幾乎都沒有品質感強而且可信賴的品牌;

2.家庭購買、布置的決策者從 60 後轉變為 85 後、90 後,代際之間審美、品位差異巨大,急需更多符合年輕人需求的家居產品;

就供應鏈層面而言:

1.工廠普遍產能過剩,家居供應鏈上存在大量整合機會。據相關數據統計,由於近年家具出口遇到瓶頸,珠三角地區倒閉的家具廠商已達數百家7;

2.大公司壓榨代工廠的現象普遍,部分代工廠客戶類型單一,生產模塊被切碎,利潤一再削弱,急需尋找新的銷售渠道;

3.有外貿經驗的生產商的產品款式更符合年輕消費者口味;

就商業模式而言:

1.SKU 呈現非標化和長尾化,具有較大的撮合價值;

2.家居用品毛利 40% 以上,家具超過 60%,盡管購買頻次不算高,但毛利空間非常可觀;

3.在家居電商領域當下沒有明顯的領先者;

現有解決方案的不足

現有的家居零售方案仍舊存在諸多痛點。

小件家居:以淘寶為例

我們把行業分成家居小件物品和家具兩個部分。小件的家居商品,我們以淘寶為例,可以看出傳統電商在這個垂直領域很難給消費者充分滿足的體驗:

1.銷售產品多以單件為主,缺乏場景搭配;

2.圖片和實物不符合,質量及包裝粗糙,無品質感,信賴度偏低;

3.SKU 過多,消費者無法進行有效選擇,大部分優質店家得不到曝光,淘寶上線的 “極有家” 平臺正是為了通過 SKU 與商家數量整合來解決此問題。

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淘寶的搜索結果讓消費者難以選擇

大件家具,以紅星美凱龍為例

根據紅星美凱龍 2014 財年年報顯示,作為家具平臺模式銷售的上市公司,平臺銷售額(GMV)約 1000 億,營業收入約 80 億,凈利潤率大約為 50%8。然而這類模式問題也很明顯:

1.缺乏場景搭配,各店獨立運營,多僅提供單品展示;

2.零售價是出廠價的 2.5 到 3 倍,但多數經銷商仍處於虧損狀態,主要是由於租金及營銷成本高;

3.賣場模式對消費者需求缺乏研究,大部分產品不符合年輕人品味;

4.同時售後服務由經銷商自行提供,缺乏有效整合。

兩者對比之下,家具產品的痛點更為明顯,單價更高,提供了更大的想象空間。但是由於需求相對低頻,需要通過品類交叉,提供一些吸引力強的價廉質優解決獲客問題,再通過高毛利的大件家具提高利潤。

行業實例:宜家

為了尋找行業痛點合理的解決方案,我們關註兩家模式非常典型的公司——宜家與尚品宅配,其線下以及線上線下相結合的方案將給我們帶來啟發。

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宜家作為家居行業線下切入的典範,在二十年間,從 250 億瑞典克朗營業額發展到 2500 億,從集中在北歐的 70 個門店發展到遍及全球的 250 個,給全球的家居零售商提供了值得借鑒的解決方案。

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我們認為,宜家對於供應鏈的控制是其成功的重要砝碼。其中,模塊式生產這一創新尤其值得稱道。通過將一件商品拆分給不同供應商生產,宜家讓每個生產廠商高度專業化,削弱了每個生產商獨立生存能力及議價能力,同時也大幅降低了倉儲和物流成本。消費者把模塊式的產品拿回家自行組裝,在宜家的推動下已成為家居行業習以為常的銷售方式。

作為供應鏈控制的典範,宜家的單品價格逐年降低。目前宜家已有超過 50% 的采購來自中國,80% 的單品在中國都有制造商,對於大部分供應商而言,宜家占比 50% 以上甚至是唯一客戶。在擁有極強的控制力之後,宜家對於供應商上采取分級淘汰機制,使供應商之間進行全球化競爭。

此外,宜家在前端的銷售環節方面也將細節的處理做到近乎極致:

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1.提供搭配而非單品的立體解決方案,以場景布置激發客戶沖動購買的欲望;

2.宜家沒有導購員,依靠暢銷品、高毛利品與 “心動品” 的品類交叉,實現流量與利潤的雙收;

3.宜家已經作為一種生活符號,吸引消費者會單純因閑逛而進店,宜家餐廳作為消費者的憩息地,銷售額已占總銷售額的 10% 左右。

宜家發展模式的局限性在於其重資產的模式與非電商策略的長期推行。宜家進入中國 17 年,開店已達 18 家,主要集中於沿海一線城市和少量二線城市,大部分二三線城市存在真空。然而此類消費群體對宜家依舊存在較強的消費需求,“宜家代購” 甚至成為高頻搜索關鍵詞,其淘寶指數一度超過日均 6000。

此外,宜家的選址交通不方便,大多位於城市邊緣地帶。其供應商由於利潤率持續走低,隨著新生家具品牌的簽約,也開始逃離宜家。根據宜家 2015 年財報顯示,宜家在中國銷售額為 105 億,年增長率超過 18 %,但僅為紅星美凱龍千億銷售額的 1/10,在整個家居市場占比少於 1%9。面對宜家這樣的對手,家居電商仍存在極大的發展空間。

家居行業的關鍵要素:供應鏈能力

正如上述分析宜家是提到的,家居電商在供應鏈方面必須深入耕耘,這一點與傳統線下零售一樣,是不能移除的競爭門檻。而因為供應鏈並不 “輕”,又往往容易被互聯網創業團隊所忽視。

家居類供應鏈不同於其他標準化消費品,非常複雜,是從業者所必須面對的難題:

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1.SKU 數量多。根據統計,宜家的 SKU 在 9000 左右,對應成百上千家供應商,行業當中 SKU 數量/供應商< 10 是常態,管理難度大;

2.產品質量層次不齊。以脫膠為例,可能只是這一批膠水不好,波動性很大,因此 SOP 和質檢需要團隊的嚴格篩選和掌握。

3.供應商缺少整合。家居行業供應商比較小,缺少整合,比如一個供應商可能只能做玻璃杯。很多優質供應商需要創業團隊耗費大量時間去找。因此企業往往需要有專門的供應商 sourcing 團隊。

4.需要與供應商建立較為中長期的規劃。理順賬期,留足空間,避免資金流短缺,優化貨物配送體驗。

如之前提到的,宜家在供應鏈管理非常值得家居電商企業借鑒。雖然在創業早期限於規模無法一一實現,中長期的供應鏈規劃勢在必行:

1.實現多元化采購,家居電商應當及早建立采購戰略,實地選好采購源;

2.控制上遊,掌握最初定價權,建立供應商競爭體系,由於供應商並不大且處於外貿轉內銷的階段,因此家居電商(尤其有一定規模之後)具備議價空間

3.控制物流每一個環節,保證最低成本和最短運輸時間,模塊化的生產與倉儲配送的地理最優化有利於充分降低成本。

創業公司如何切入

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創業公司該如何從家居電商行業切入?我們通過 XY 坐標軸來映射創業公司的切入點。X 軸按照家居搭配服務的複雜程度來漸進,最輕的單品銷售(完全沒有搭配服務)在左側,最重的設計師服務在右側,中間有許多公司致力於把家庭場景搭配進行線上化。Y 軸則按照商品的體積來漸進,小件商品和大件家具在銷售頻次、用戶行為和倉儲運輸要求上都有顯著的差異。

我們認為該行業的較佳切入區域如上圖。為從產品化線上場景搭配內容切入,以中小件交易為主導培養用戶習慣,再向單價高、利潤率高的家具品類發展的模式。

為什麽場景搭配這一環節在家居領域如此重要?每個品類的核心痛點都會對應最優的產品展現形態。例如化妝品用戶的核心痛點是產品質量和合適度,UGC 的用戶真實評價就會成為最吸引的產品形態。而對衣服來說,核心痛點則變成了上身效果,UGC 評價就不如化妝品來得重要。

家居電商的核心痛點在於搭配效果,最優的表達方式在於場景化圖像。目前高效的具體形態仍需摸索,現有的創業公司試圖從搭配眾包問答、搭配生成工具、用戶 UGC 曬家、PGC 圖片、3D 場景、VR 場景等切入,最優的形態尚不明確。基於行業探索的現狀,我們總結出幾個關鍵點:

1.搭配不等於純審美,需和具體功能場景結合;

2.美國 Houzz 強調整體設計,國內可更加註重局部功能區域;

3.國內純社區氛圍不成熟,內容和交易需要結合更緊密,商業化需要更加直接地與電商相結合。

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峰瑞觀點

家居電商的發展,目前已經進入快速發展的窗口期,但是競爭也會非常殘酷,我們建議創業者:

1.團隊構成需線上線下具備。單純互聯網背景的團隊此方面經驗稍缺,最優方案是團隊中同時有來自互聯網及線下家居行業的合夥人

2.充滿耐心,準備好打一場 5-10 年的仗。家居消費欲望和頻次相對較低。相對於和個人形象直接相關的品類(如服裝、化妝品),家居的購買 “買了別人也看不到”,通過口碑傳播或者沖動性消費而起量的速度相對較慢。

3.不斷探索最優的產品模式。 在這個行業上,並沒有成熟可以借鑒的國外模式。例如,國外家裝設計平臺最成功的代表 Houzz,其模式其核心角色為室內設計師,然而中國室內設計師市場並不成熟。國內更常見的情況是裝修公司不收設計費,將盈利附加在軟硬裝本身上,這在一定程度上限制獨立設計師的市場空間。在中國照搬 Houzz 模式已證明不可行,需要團隊有更多國情下的獨創性。

部分參考資料

1. 《新華網:家居行業轉型角逐4萬億市場規模》,http://news.xinhuanet.com/local/2015-07/02/c_127974375.htm

2. 《人民網:中國軟裝飾年消費能力高達3千億 仍處於初級階段》,http://finance.people.com.cn/n/2015/0409/c1004-26820787.html

3. 《中國產業洞察網:中國家紡行業市場規模調查報告 大家紡約8000億市場規模》,http://www.51report.com/free/3017374.html

4. 《摩根大通:今天的中國和上世紀80年代日本有多像(組圖)》,http://business.sohu.com/20130723/n382322763.shtml

5. Euromonitor International: Home Furnishings in Japan, http://www.euromonitor.com/home-furnishings-in-japan/report

6. 《阿里投資者關系資料》

7. 《珠三角制造業倒閉調查:家具陶瓷等行業成重災區》,http://jiaju.sina.com.cn/news/20151103/6067122115809968690.shtml

8. 《紅星美凱龍 2015 年全球發售公告》,http://www.chinaredstar.com/Attachments/Document/2015091516313848836.pdf

9. 《宜家 2015 年財報:中國市場 105 億刷新紀錄榜》,http://home.163.com/15/1213/10/BAN8IA8E00104JSQ.html

峰瑞 報告 未來 年中 創業 公司 可能 產生 線上 宜家
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為什麽宜家在中國會越來越火?

來源: http://www.yicai.com/news/2016/03/4761056.html

為什麽宜家在中國會越來越火?

一財網 劉曉穎 2016-03-13 16:12:00

正如那句知名的“宜家就是你家”的廣告語,這家公司的成功之處在營造了一種家的感覺與氛圍,讓人進門就看到的各式各樣風格的樣板間,而其中總有一款能打動你。

現在時值一年一度宜家冬季的大減價,黃色標牌上的促銷字樣鮮艷,有些物品的折扣力度驚人。這些“便宜貨”為宜家吸引來不少人,(當然,即使不是打折季,宜家店內的人流也是可觀)。

一對年輕夫婦站在一個貨架前。妻子想要四件套的小型玻璃調味罐,理由是“只要7.9元!”而那個戴眼鏡的丈夫則不屑,“這有什麽好買的,家里不是已經有好多個了麽?”

最終,他們把四件套放進手推車里。

在宜家內部,這種小商品被稱為讓消費者“打開錢包”。那些“讓人眼前一亮”的產品總是會讓人上鉤。早前,宜家經常用夜燈這樣的小東西來吸引顧客。當年搭電梯進入賣場時,人們通常會看到裝滿夜燈的12個箱子。箱子里只能放那些會讓顧客主動掏錢購買的商品。一般來說,就是價格便宜到會讓顧客想都不用想的那些東西。

宜家在歐洲靠著低價做大做強,它的價格不僅僅是比別家的低,而且還要比別人低很多。其中的原因是這家公司除了與OEM供應商合作外,也鼓勵各供應商之間進行競爭。宜家傾向於把訂單授予那些總體上衡量起來價格較低的廠商。為了進一步降低價格,宜家在全球範圍內調整其供應鏈布局,根據各地不同產品的銷量不斷變化,宜家也就不斷調整其生產訂單在全球的分布。

但在制造大國中國,所謂的價格便宜其實不太成立,實體店里的東西便宜,但精明的中國人總能在其它地方找到類似的、甚至一樣卻更加便宜的東西。

所以在中國,要想跟同行以低價策略來競爭不太可行。“不光是低價,而是性價比。3塊、5塊不是現在的策略。”宜家中國區零售經理朱昌來在去年上半年接受媒體采訪時強調。

宜家的營銷人員實在太懂得逛商場的顧客心理。他們常常在一個售價7.9元的食品儲蓄罐旁放上一包標價18.9元的小豆蔻卷餅或者在一堆200元以上用來煮意面的鍋子當中擺幾瓶18.9元的番茄醬。對比之下,也許顧客會順手捎上一個。

宜家從來也不願意放棄這些打開消費者錢包的小東西。在中國宜家店鋪里的幾處墻面上寫著買滿11個小物件,就可以免費得到一個宜家的藍色購物袋的字樣。

顧客在偌大的商場里面可以逛上半天後累了渴了餓了累了,還有餐廳可以吃飯歇腳,最後結賬帶走那些或者需要或者不需要的東西。宜家放棄了傳統的銷售員貼身顧客的銷售方式,而是采取銷售員咨詢、店內展示的自助式服務。這家店里沒有太多的服務人員,卻總是提醒顧客“多看一眼標簽”:所有關於產品的信息都在價格標簽上。比如看到紅色意味著你可直接取貨或至家具自提區及家居用品區取貨,而黃色則是需要你咨詢銷售人員打訂單預定。

正如那句知名的“宜家就是你家”的廣告語,這家公司的成功之處在營造了一種家的感覺與氛圍,讓人進門就看到的各式各樣風格的樣板間,而其中總有一款能打動你。

已經有預算的人直接選購家具,如果你暫時買不起那套沙發,你可以買一個夜燈回去,權當是慰藉。顧客回去以後,每每看到夜燈總會考慮想要按照宜家樣板間的樣子來布置客廳。

回過頭來看,宜家在中國雖不如其在北美、歐洲一樣有巨大的價格優勢,但相對於其他的傳統品牌家居商,價格依舊偏低。而那些討厭銷售員總在身邊推銷中國年輕人顯然更偏愛宜家的模式,另外在日益高漲的房價下,他們沒有太多余錢在家居上消費。

於是,相對於其它實體店的冷清,這家瑞典家居巨頭的火爆也不難理解了。

當然,這家公司也有短板。因為消費習慣不同,中國消費者對服務要求更高,他們不喜歡自己動手。這與宜家的期望背道而馳,這家公司的官方教條是希望顧客可以當天就把貨拿回家,一套廚房家具也好一個臺燈也罷(如此可以為門店節省出30%的倉庫空間)。不過對於貨品配送,宜家有一套複雜的運費計算標準:運送商品越多,顧客支付的費用越高。這一做法與常見的生意買賣相反。

但目前還不妨礙宜家在中國的擴張。作為宜家全球增長速度最快的市場之一,在過去的2015財年,宜家中國市場實現創紀錄的105億人民幣銷售額,銷售增長超過18%。宜家的開店計劃已經排到了2025年。

編輯:陳姍姍

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為什麼 宜家 在中 國會 越來越 越來
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從全球“爆款”宜家,看實體店轉型如何破?

來源: http://www.iheima.com/space/2016/0326/154897.shtml

導讀 : 相比互聯網+,“實體店+”,有實體店作為根基,多了些厚重感,後續發力更強悍。

過去一段時間,“實體店不行了”傳言不絕於耳。事實如何呢?在電商的沖擊下,仍有很多實體店強大的生命證明其不可撼動的市場地位。宜家發布2015年財報稱,其本財年總銷售額達到319億歐元,增長了11.2%。名創優品創辦不到兩年,營業額已突破50億。實體店真的不行了麽?建議往下看完再做結論。

宜家火爆背後影射新觀念 

說起“宜家”,不論男女老少,想到的多是溢美之詞。宜家“爆款”的背後,影射人們消費標註發生了改變,從一味註重價格和質量,轉變為越來越重視商品賦予的個性表達、群體歸屬和情感認同等價值。這要求實體店要擯棄原先傳統的運營觀念,運用好互聯網工具實現更快速的叠代,不斷地靠近用戶,貼近用戶的真實需求。

“實體店+”而非“互聯網+” 

據統計,宜家目前在全球50個國家擁有361家門店,每年訪問量有8.21億人,去年官網宜家.com吸引了16億消費者。去年銷售額增長的11.2%部分,是結合電商功能的新店主要貢獻。很明顯“實體店+互聯網”為宜家的發展帶來新的增長空間。         

實體店轉型重在“實體店+”,小編沒說錯,是“實體店+”,而不是“互聯網+”。“實體店+”強調的是在實體店運營的基礎上融合互聯網元素助力門店發展,而不是為了迎合外界的風口去盲目轉型。

相比互聯網+,“實體店+”,有實體店作為根基,多了些厚重感,後續發力更強悍。看看宜家是怎麽做的,希望大家有所啟發。

宜家:線上只做宣傳,不做交易 

宜家線上電商只起宣傳作用,不做交易。通過建立強大的自媒體矩陣,包括信息完善、官方網站等,開發線上商城和APP,用戶快速檢索想要的物品,可以看產品,看信息,看庫存,生成購物清單,可就是偏偏不可以購買。購物單是方便用戶在實體店憑信息指引找到貨物。

在激烈的電商環境下,考慮到顧客在網頁瀏覽宜家的頁面,常常貨比三家。在看到同款後,價格低於宜家不排除會下單購買。與其為他人做嫁衣,不如不做交易。

宜家做線上不做交易,“高冷”背後是對品牌的精準定位。現在很多實體店已經意識到打通線上渠道的重要性,但是缺乏分析,到底是革誰的命都沒弄清,錢燒了大把,結果線上不但不能助力下線,反而成了累贅。所以,門店轉型要清楚自身定位,明確目標,切忌浮躁跟風。

互補營銷:用餐廳宣傳家具 

宜家有三大寶:瑞士肉丸、冰淇淋、免費續杯。在宜家餐廳,幾塊錢的小吃比比皆是,6塊錢續杯隨便喝,以至於消費者產生錯覺就是,吃越多賺得越多。他們會不會虧本?據2015財年,宜家中國餐廳銷售額達10億元人民幣,相當於其中國銷售總額的十分之一。

當消費者還在善良地擔心宜家會不會虧本時,他已經消費了單價更高的家具產品。家具和餐飲優勢互補,用食物去推銷家具產品,也是宜家營銷的亮點之一。瑞典風味餐廳解決了顧客飯點離場的尷尬,顧客可以在宜家待上一整天,客留時間越長,越容易發生“關系”,產品轉化率越高。

對於實體店,讓消費者覺得賺了,那就成功了,如果讓消費者“心痛著”離開,那就別指望有二次消費。“10元店”名創優品那麽火,也是因為顧客覺得買賺了。

空間體驗核心在於:感動用戶 

宜家以販賣“生活理念”的體驗式服務,聞名於全球。它用創意和設計營造家的感覺,讓消費者在藝術氣息中一次次被感動。

宜家的體驗感有多棒?棒到我們都說它賣的不是家具而是生活空間。當用戶對購買怎樣類型的家具毫無頭緒的時,宜家通過實景生活空間告訴你該怎麽辦。誰不想先看看自己裝修出來的房子真實情景是什麽樣的?宜家直接把生活空間切割出來告訴用戶,感動用戶,幫助用戶找到自己需求。

空間體驗感是實體店轉型中必須看重的一點,在同質化嚴重的“千店一面”,要讓消費者記住你,就必須有獨特體驗感。目前,實體店中做得比較好的KK館,采用“前店後館”模式,後館集書吧、咖啡、沙龍於一體,主打感性體驗,體給消費者良好的體驗感。

口碑營銷:在最擅長的領域發力 

對於多數實體店而言,線上與精細化的電商競爭存在弱勢,宜家線上最大的弊端是弱化其場景化的營銷模式,與其與同行打價格站,拼流量。幹脆我就只做宣傳,不做交易。

對於競爭激烈的家具行業,宜家的質量不一定是最好,價格也不一定最低的。但是它卻將場景化營銷做到極致。宜家的生活空間、創意設計、產品故事,這些都不斷地給顧客驚喜,為宜家贏得業內好口碑。

口碑傳播營銷,帶來新顧客前來體驗,新顧客又會成為第二波口碑傳播者。如此;良性循環,是所有實體店運營的關鍵所在。

總結:不論我們曾經多少次調侃實體店“廉頗老矣”。不可否認的是,實體店,目前仍是中國消費渠道的主流。實體店不是真的不行了,是時代的飛快發展要求,它要在以更快地速度實現叠代。所謂的“關店潮”,淘汰的是不適應市場競爭的企業,留下是市場生命力更強的“精銳奇兵”。

全球 爆款 宜家 實體 轉型 如何
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在華網購宜家家居?快了

來源: http://www.yicai.com/news/5006671.html

宜家將於今年下半年推出中國的電商業務。

“不過具體是什麽時間、如何來做這些細節,我們現在還不便對外公布。”宜家中國企業資訊及溝通經理許麗德4月24日告訴《第一財經日報》。

在互聯網電商的浪潮下,宜家已很難再置身事外。2015年,宜家總部稱,將在所有擁有宜家實體店鋪的國家發展電商業務。許麗德告訴記者,宜家的電商業務早在兩三年前已經啟動,目前已在歐洲十多個國家開設有這項業務。這些網購業務沒有同第三方合作,都開設在宜家自己的官方網站上。

這意味著,這家來自瑞典的家居零售巨頭正在彌補此前在電子商務領域的空白。

已有擁有超過70年歷史的宜家2015年全球銷售額為319億歐元,同比增長11.2%。雖然新商場及線上擴張也貢獻了相當多的銷售額,但主要的增長來源還是現有商場。

“誠品、宜家這樣的實體店依然能吸引到眾多線下消費者”,貝恩公司全球合夥人、布魯諾•蘭納(Bruno Lannes)認為,“就是能發掘線上與線下差異化的產品與購物體驗,未來品牌商需要綜合兩種手段同步協調發展。”

早在1998年,宜家就進入中國市場,卻一直“不溫不火”。在最初的十年里,僅開了3家店。這或許與其獨特的商業模式有關:它需要在前期投入巨額的成本買地自建商場,以第一家上海店為例,宜家花了6000萬美元投資建設。

宜家在歐洲依靠低價做大做強,除了與OEM(代工生產)供應商合作外,也鼓勵各供應商之間進行競爭。宜家傾向於把訂單給於總體價格較低的廠商。為了進一步降低價格,宜家會根據全球不同產品的銷量變化,不斷調整其生產訂單在全球的分布。

進入中國市場後,宜家也把這樣的方式帶來進來。截至2009 年的 11 年時間里,宜家在中國市場的平均產品價格下降了大約 50% 。而近五年,這些產品的價格又往下調了 15% 。宜家官網將價格的下調解釋為原材料、物流方面的成本降低,以及銷售數量的增長。

在經歷了多年沈澱後,宜家在中國的知名度逐漸打開。目前,宜家在中國北京、上海、成都等地擁有18家商場,去年宜家對外宣布準備未來將以一年三家店的速度發展。

目前,中國成為了宜家全球增長速度最快的市場之一。在過去的2015財年,宜家中國市場實現創紀錄的105億元銷售額,銷售增長超過18%。另一個有趣的數據是,去年有超過7500萬人次光臨宜家中國商場,同時官方網站的訪問量達到5300萬,比2014年增長52.5%。

相比較於其它國家,中國消費者更樂於在網上購買物品,但遺憾的是,消費者僅能在宜家的官網上看到各種貨品,還得去實體店鋪進行選購和結賬。

“我們很快會公布具體的內容,大概最快在幾周內吧。”對於電商業務,宜家零售中國總裁朱昌來不願意透露更多。

電商業務的啟動可以為一些所在城市沒有宜家商場的消費者提供便利,但對於宜家這樣的家居公司來說,這一新項目還面臨許多問題。

如果要開拓電商,需要走的不是普通的快遞而是特殊的物流。百安居中國市場部的負責人告訴《第一財經日報》,目前大多數家居公司目前都不會自己配備物流而是和第三方的物流公司簽約,讓後者配送。大型物件的配送會產生費用,很多公司在經過計算後通常會制定出“買滿多少元免費配送費”的條件。

另外,相比3C類的標準化產品,家居更註重現場的購物體驗。試想,消費者在購買床、衣櫥等大件的家居類產品時,大多還需去現場實地體驗才能夠放心下單。退貨率從來都是讓商家頭痛的問題,如果是服飾、化妝品等小件還能承受,但如果是大件的家居,那麽這一交易的成本就會上升。除了配送外,很多商品還有安裝、維護以及保養等其他需求,這也是單純線上銷售難以解決的問題。

上述幾點皆是目前家居行業整體遇到的問題。從全球範圍內來看,家居電商目前也都沒有成為主流,線上的滲透率並不高。

按照傳統,宜家官方希望顧客可以當天就把貨拿回家,對於貨品配送,宜家有一套複雜的運費計算標準:運送商品越多,顧客支付的費用越高。這一做法與常見的生意買賣相反。

毋庸置疑的是,未來,宜家會在越來越多的國家開通網上購物,不過正如其官方所說,“電子商務會宜家線下渠道的一個補充。”對於宜家而言,線下實體依舊會是宜家的主要發展策略,它在中國的開店計劃已經排到了2025年。

在華 華網 網購 宜家 家居 快了
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市場冷同行倒 櫥櫃企業變身“高端宜家” 破局

來源: http://www.yicai.com/news/5029671.html

6月18日,占地10000多平方米共5層的歐派全屋定制MALL在哈爾濱開業。歐派集團早在2014年就已提出“大家居”概念,這家全屋定制 MALL是大家居概念落地的首家。歐派集團董事長姚良松告訴第一財經記者,歐派全屋定制MALL今年將在40個城市開業。未來3年內,將在全國建設300 家以上全屋定制MALL體驗店。

“大家居”目前是家居行業最火的概念。櫥櫃企業如歐派、索菲亞,建材企業如大自然、東鵬等,均紛紛宣布進軍“大家居”市場。還有O2O家裝企業尚品宅配亦專攻全屋定制。盡管熱鬧,這一領域仍處於起步階段。業內人士指出,大家居是一個系統工程,真正落地的難度非常大。

自提出“大家居”戰略後,歐派一直在籌備和實驗。此前在廣東地區開了兩家樣板店,均取得不錯的市場反響,姚良松因此更有信心。他稱哈爾濱的這一家店 是真正意義上的“大家居”體驗店,由哈爾濱的歐派代理商投資上億元所建。除了歐派自己生產的櫥櫃、衣櫃、書櫃、木門、衛浴等品類外,歐派還將其他品牌資源 整合進來,比如吊燈、瓷磚、地板、窗簾等與其他品牌進行合作。

歐派全屋定制MALL已有高端宜家的雛形,第一財經記者在哈爾濱旗艦店看到,這里有一流的環境,顧客可以來這里談生意、聊天、吃茶點。雖然同樣采用 體驗購物模式,這家店卻與宜家的產品不太一樣,宜家提供的是成品家居,而在這里,顧客可以完全按照個性及房型定制專屬家居產品。除了有實景樣板房體驗以 外,歐派還設計了一套智能3D設計系統,顧客可以在系統里自主設計房屋空間,系統還能模擬一天24小時的光線變化,讓空間更真實更全面。

“如果戴上VR眼鏡,還能進到房間里,會有更直接的感受。”姚良松說,接下來歐派將繼續加大在信息化方面的投入,現在主要是歐派提供效果圖,以後顧客將可以自己設計效果。

大家居概念的出現和流行有其客觀背景,消費者有一站式購物的內在需求。這些人通常是中高端消費者,擁有較強的消費能力。在這種需求的刺激下,近年 來,櫥櫃、家裝、家電、建材等家居關聯企業,都把大家居作為長遠的目標來追求。但目前尚未有一家在全國範圍內都有影響力的大家居品牌。可以說,各類企業都 在“大家居”的路上努力著,還未有哪家享受到勝利果實。

業內人士認為,在櫥櫃、家電、家裝、建材等進入大家居的企業中,相較而言,櫥櫃行業背景更有優勢。櫥櫃在整個家居裝修流程中位於家居系列產品的最前端,既能帶動上遊的建材行業,又能帶動下遊的家具行業、家飾行業,所以櫥櫃在大家居里處於一個非常有利的位置。

相比地板等標準品,櫥櫃屬於非標準品。櫥櫃企業已經積累了大量的非標準品定制的生產經驗,這也有利於其向全屋定制轉型。

近年受到房地產行業下滑的影響,家居行業也不如以往。許多實力較弱的家居企業甚至倒閉。對此,姚良松表示,三四年前就已經做好準備迎接平淡期。現在歐派在廣州70%的市場都是二手房。

家居行業處於轉型期,“大家居”是其中一個方向。但是,大家居是否適合所有的家居企業?顯然也不是。一些中小的家居企業主就曾表示,他們雖然看到市 場商機,但受資金、技術、人才等因素制約,未必有條件參與跨界經營。即便是一些規模較大的企業,在擁抱“大家居”的問題上也走得比較謹慎。

那麽,線上家裝平臺與傳統企業轉型做大家居,兩者誰更有優勢?姚良松認為,這兩種模式各有優勢。線上家裝平臺能夠整合各種資源,而難度在於配套和協調。傳統的具備行業基礎的企業,則可能具有較好的整合性,供應上也更可控。

 

 

 

市場 同行 櫥櫃 企業 變身 高端 宜家 破局
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精簡家具時代 宜家開始賣自行車了

來源: http://www.yicai.com/news/5033645.html

全球最大的家具銷售商宜家(IKEA)在做了一次市場調查後發現,如今已經進入家具精簡的時代,開始嘗試進入新的業務領域。

可以賣些新東西

宜家的調查數據顯示,全球各地約39%的消費者表示每周至少有一次會因為家中零亂的家具而感到不舒服。而這一比例在18-29歲人群中高達47%。許多人都希望能減少家中的物品。

宜家方面稱,隨著城市化進程的加速,小戶型住戶越來越多,很多年輕人希望減少家具的傾向愈加明顯。在此背景下,宜家新增了家電和自行車等商品,並在挑戰多功能家具。

在此情況下,宜家和瑞士洛桑藝術設計大學合作,僅用50種物品就設計出一套樣板間。樣板里有可以掛衣服的椅子、以及和軟木板融為一體的時鐘等,同時,宜家還嘗試開發了兼具餐桌和書桌功能的桌子,來滿足那些不願意在家擺過多家具的消費者。

據了解,部分宜家門店內設置了植物賣場。而今年年內,一些門店還將開始銷售自行車。為了不增加商品調度和店鋪運營的負擔,保證低價銷售,宜家在加入新產品的同時將撤出部分其他商品,將店內產品種類控制在9500種左右。

行業巨頭的改革

事實上,為了迎合如今消費者多變的口味,不少大型連鎖家居家裝公司都在積極改變銷售方式以及推展新的業務。

比如百安居。這家知名的大型連鎖家裝巨頭同宜家一樣,也是靠自建大型賣場的模式來銷售產品。百安居原來銷售的產品原本是以供應商品牌居多,但未來這樣的銷售模式在其今年的計劃中卻做出大幅度改變:從一家銷售供應商品牌為主的賣場變為以主營自有品牌的賣場。

百安居中國總經理吳篤卿此前在接受第一財經記者采訪時就表示,未來百安居零售商品的結構是“1(自有品牌)+N(供應商品牌)+1(進口商品),三者間的比例分別為7:2:1。“對消費者來說,自有品牌的售價比供應商品牌低。而對於我們來說,前者的利潤要比後者高。”他說。

不過,這一計劃如要實現還有很長一段路要走。因為目前百安居在售商品中,自有品牌產品只占到10%,而供應商品牌則超過80%。按照他的計劃,公司未來一年內的自由品牌產品的比例提高到50%左右。

由此可見,市場的進化讓這些行業巨頭卯足了勁做出改變。大約1年前,宜家成立了新業務的專門小組。產品和供應鏈總監傑斯普·布羅丁(Jesper Brodin)稱,“宜家或許會經歷許多失敗,但我們仍然決定要做”。

宜家的銷售方式是在郊外設立大型店鋪,依靠低價和多銷成長為全球最大的家具連鎖店。該公司目前在歐洲市場的銷售額占總體的67%,在美國和亞洲等市場還有較大的發展空間。

精簡 家具 時代 宜家 開始 自行車 自行
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涉兒童安全問題 宜家召回相關產品

宜家日前宣布召一款名為帕特魯安全門的產品。

據了解,這款安全門出現意外打開導致兒童跌下樓梯的情況。在其中幾起事件中,孩子需要前往醫院接受治療。根據第三方調查,盡管產品已通過測試並符合相關標準的要求,但其上鎖機制仍存在缺陷,給幼童帶來了安全隱患。

根據宜家公司今日發給第一財經記者的一份聲明稱,已購買此產品的顧客可以退回至任何一處宜家商場,無需購買憑證就可以得到全額退款。

宜家兒童部執行業務經理Maria Thörn表示:“宜家對威脅兒童安全的產品采取零容忍態度。我們致力於為顧客提供安全健康的產品,把兒童視為世上最重要的人群。一旦發現任何產品存在安全隱患,我們將立即采取行動。我們絕不允許兒童在遊戲時的安全受到威脅。因此,為保障兒童的安全,我們決定立即召回帕特魯安全門產品。”

這不並這家家居巨頭的宜則在銷售產品中發生的第一次召回事件。

記者在其中國官網上看到,僅2016年上半年,這家公司召回產品的次數多達六次。在今年召回上述安全門之前,宜家4月份還召回國一款名為LATTJO拉特奧蝙蝠鬥篷。據稱,雖然沒有收到顧客受傷的報告,但宜家還是收到三起顧客反饋孩子在使用該產品後頸部出現了勒痕及刮痕。在這幾例事件中,系在兒童頸部的鬥篷粘得太牢,難以取下。

因此,“為杜絕窒息或頸部受傷的風險,宜家現召回這款產品。”這家公司在聲明中稱。

意外常常會發生,尤其是發生在年幼的孩子身上。

去年7月,宜家就在全美召回約2700萬個抽屜櫃和梳妝臺,因為如果沒有錨定在墻上,這些家具可能傾倒並砸中兒童,此前已發生致死兩名幼兒的事故。美國消費者安全委員會(CPSC)與宜家當時共同宣布了對這一問題的解決方案,那就是免費提供墻面固定的裝置。CPSC建議消費者即刻停止使用所有高度超過23.5英寸的兒童抽屜櫃和梳妝臺,以及高度超過29.5英寸的成人抽屜櫃和梳妝臺,除非它們已被安全地錨定到墻上。

該機構的數據顯示,在美國每兩個星期就有一個小孩因為家具或是電視翻倒而致死,每24分鐘就有因此而受傷的小孩。

近幾年來,家具和電視機傾倒一直是CPSC擔心的一個主要問題。

CPSC主席Elliot Kaye正呼籲整個家具行業生產更穩定的家具。

兒童 安全 問題 宜家 召回 相關 產品
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宜家安全門意外開啟兒童從樓梯掉落 該產品中國已下架

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2016-07-03/1018510.html

宜家宣布召回一款名為帕特魯安全門的產品,另外,帕特魯克萊瑪和帕特魯法思兩個型號的安全門也同時被召回。報道稱,安全門由於門鎖不結實,意外開啟,導致兒童摔下樓梯需要就醫治療。宜家中國也發布公告稱,第三方調查顯示,該產品上鎖機制存在缺陷,給幼童帶來了安全隱患。調查發現,這幾款產品在中國已經下架。

據英國《衛報》近日報道,宜家宣布召回一款名為帕特魯(Patrull)安全門的產品,另外,帕特魯克萊瑪和帕特魯法思兩個型號的安全門也同時被召回。

報道稱,安全門由於門鎖不結實,意外開啟,導致兒童摔下樓梯需要就醫治療。宜家中國也發布公告稱,第三方調查顯示,該產品上鎖機制存在缺陷,給幼童帶來了安全隱患。《法制晚報》記者調查發現,這幾款產品在中國已經下架。

發現隱患

安全門意外開啟

兒童從樓梯掉落

據英國《衛報》報道,6月23日,宜家稱收到報告,由於門鎖不結實,意外打開,導致兒童摔下樓梯,被送入醫院就診。宜家因此決定對其進行召回。

報道稱,由於帕特魯系列安全門出現的事故,目前已有六名兒童需要在醫院接受治療。

報道指出,帕特魯法思早在1998年就開始銷售,帕特魯克萊瑪在2012年開始銷售,帕特魯安全門則是在2014年推出的。該安全門在英國的零售價格最高達50英鎊,在全球已經銷售了近300萬件。

公司回應

決定召回產品 對顧客全額退款

在馬爾姆抽屜櫃傾倒致死的又一悲劇在美國發生後,宜家美國發起了同美國消費者產品安全委員會(CPSC)的討論,結果之一就是在北美地區進行產品召回。召回是基於當地所采用的ASTM標準。宜家的抽屜櫃符合歐盟及其他所有國家對該產品的強制性標準。

宜家兒童部執行業務經理馬里拉表示:“宜家對威脅兒童安全的產品采取零容忍態度。我們致力於為顧客提供安全健康的產品,把兒童視為世上最重要的人群。一旦發現任何產品存在安全隱患,我們將立即采取行動。我們絕不允許兒童遊戲時的安全受到威脅。因此,為保障兒童的安全,我們決定立即召回帕特魯安全門產品。”

“宜家拒絕讓兒童承擔任何安全風險,因此,我們懇請所有已購買帕特魯安全門的顧客立即停止使用,並將產品退回至任何一處宜家商場,宜家將進行全額退款。”

中國落點

上鎖機制存缺陷 在宜家中國已下架

宜家中國於近日發布召回公告。召回信息顯示,宜家誠請已購買帕特魯安全門的顧客立即停止使用該產品,並退回至任何一處宜家商場,宜家將進行全額退款。

召回公告還稱,宜家收到來自顧客的報告,反映帕特魯安全門出現意外打開導致兒童跌下樓梯的情況。在其中幾起事件中,孩子需要前往醫院接受治療。根據第三方調查,盡管產品已通過測試並符合相關標準的要求,但其上鎖機制仍存在缺陷,給幼童帶來了安全隱患。

宜家中國表示,帕特魯安全門、帕特魯克萊瑪和帕特魯法思在所有宜家市場出售,無需提供購買憑證或收據。

法制晚報(微信ID:fzwb_52165216)記者登錄宜家中國發現,目前帕特魯安全門、帕特魯克萊瑪和帕特魯法思已經下架,並沒有相關產品信息。

早有先例

安全門無法固定 讓兒童墜落樓梯

法制晚報記者搜索發現,這並非宜家首次召回安全門。早在2015年5月12日,美國消費者產品安全委員會就發布公告稱,召回包括此次召回產品帕特魯克萊瑪在內的兩款安全門。

當時召回的原因是由於墻面和安全門之間的摩擦導致安全門無法固定在原定的位置,造成可能掉落的危險。此外,安全門下部的金屬棍存在絆倒的風險。當時光是在美加地區就召回了7.5萬件。

當時的召回公告顯示,由於上述風險原因,導致全球發生了18起安全事故,其中三起事故中兒童由於跌下樓梯導致受傷。

英國《衛報》報道則指出,宜家發言人指出,帕特魯克萊瑪在改進後“返回銷售”,但是此次最新的召回顯示,“質量仍未達到我們的要求”。

相關新聞

宜家“奪命抽屜櫃”在中國不予召回

由於存在可能翻倒的風險,6月29日,宜家集團同意在北美地區召回超過3000萬個被稱作“奪命抽屜櫃”的產品,包括在美國的800萬個馬爾姆抽屜櫃、2000余萬其他兒童及成人抽屜櫃,在加拿大的660萬個抽屜櫃。

自1989年以來,這些問題抽屜櫃已造成6名兒童死亡、36名兒童受傷。

被召回的馬爾姆系列抽屜櫃,在中國亦有銷售,但宜家明確表態,不會在中國召回同款產品,給出的理由是:符合中國國家標準。

據宜家官網顯示,2015年7月,宜家公司曾發布警告稱,部分家具可能翻到並造成受傷、受困甚至死亡。美國消費品安全委員會曾發文稱,建議不再給兒童使用高於60厘米的抽屜櫃,或將其固定在墻上。

  • 法制晚報
  • 陶玥陽
  • 黎史翔

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