8月22日清晨，宜家的採購團隊早早來到紹興喜臨門家具股份有限公司（下稱喜臨門）。到了工廠三樓，喜臨門副總裁王珺華和國際業務總監張秀飛開始對宜家大中華區貿易經理Peter Wisbeck及團隊介紹新的生產線。
這裡是專為宜家訂單配套的生產車間。牆上貼著宜家制定的IWAY（宜家家居用品採購準則）條款，併圖文並茂地展示了一整套經濟高效的作業流程。由於要陸續上馬新型生產線，接近一半的舊生產線已經停產。王珺華站在新舊兩條生產線前，不斷比劃著兩者的區別。
外人很難想像，喜臨門與宜家的合作已經進入了第十個年頭。隨著宜家在中國穩步地開店，喜臨門每年在宜家獲得的訂單額保持著10%的增長。
不過，就在後一天，宜家便宣佈9月開始的新財年裡，全國11家宜家商場將同時推出1667種新品，同時，有近300個產品大幅降價，有的產品降幅可高達50%。如原價49元的思庫布儲物盒降到29.9元，原價19.9元的斯古拉裝飾用花盆僅需9.9元，降幅高達50%。
數 天後，宜家與部分中國供應商「斷交」的消息開始迅速散播。十幾家宜家前代工廠「單飛」並聯合推出了一個自有家居品牌——嘉宜美大型家居連鎖商超 。「每年都有個別中國供應商同宜家終止業務關係，沒有競爭力的價格和產品質量問題是我們結束供應商關係的主要原因。」對於這一事件，宜家方面如此回應。
像 喜臨門這樣堅持數年的代工商不在少數，但是如今對宜家而言， 如何吸引工廠為宜家平台心甘情願地「打工」，也考驗著這家跨國公司的協調能力與管理智慧。這也將引發更多的合作難題：比如，宜家如何為產業鏈上游提供更加 「人性化」的價格，在勞動力成本高企的當下，適時為供應商提價？在價格之外，它又該分別為供應商提供哪些支持？在眾多供應商中，宜家該如何分配自身的扶持 資金和資源？
有太多的顧慮，需要找到完美的合作模式。
IWAY難題
宜家與喜臨門「相識」於2001年。彼時，宜家在國內的零售業務並不大，但考慮到床墊品類的體積一定要本地化供應，於是宜家便開始了對國內床墊廠商的地圖式搜索。
當宜家從地圖上搜索到喜臨門時，這家工廠當時還停留在作坊階段。在兩者最初的接觸中，喜臨門甚至還無法達到宜家對環保、勞工等方面的硬性要求。最初，宜家並未考慮太多，就直接把
涵蓋75條細則、中文翻譯長達19頁的IWAY條款丟給了喜臨門。
IWAY是宜家內部針對工廠安全、環境保護、員工健康、遵守當地法律法規和保護森林資源等一系列指標來評定的標準，分為14章節……當喜臨門看到如此嚴格仔細的條款，當時的直接反應就是：「你管的太寬了吧？」
張秀飛直言，「宜家對供應商的入門要求比較高，2001年談判時，我們在不少操作的層面與IWAY有差距。」一個明顯例子是，國內的工廠過去普遍扣押員工的身份證，但這無疑不符合IWAY的精神。此外，超時工作、宿舍擁擠、滅火器生鏽等問題更是屢見不鮮。
儘管困難重重，但宜家並不打算在這個問題上妥協。幾年前，公司就聘請了原供職於聯合國國際勞工組織的王林擔任「可持續發展部總經理」。她的上任意味著，公司已做好了花大力氣督促中國供應商改變的準備。
「如果一個工廠要加入宜家的供應商名單，宜家並不會先和對方談價格、談生產，而是先提出宜家的質量要求，以及IWAY的標準。只有對方符合這些條件，它才能和宜家簽訂供應商准入門檻的合同。」王林說道。
正是在這種情況下，宜家與喜臨門從前期接觸到敲定合作，前後經歷了一年多的時間。2002年，當喜臨門達到了IWAY中規定的環保與勞工等方面的要求，兩者才正式簽訂合同。
「所幸的是，宜家把IWAY分成幾個階段來要求我們執行，因為供應商很難一下子做到所有的條款，」王珺華回憶道，「第一步，我們需要完成環境與社會責任方面的要求，第二步進行生產安全方面的改造，第三步則是考慮員工權益保障方面的細節。」
換言之，宜家給了喜臨門調整的時間，並制定了「三步走」戰略，還派專人跟進。但讓人疑惑的是，改造工程耗時耗力，宜家為何不另闢蹊徑，重新找一家供應商？
「應該說，宜家尋找的不是產品，也不是工廠，而是具有企業家精神的人——即便這需要花大量的時間溝通。」Peter Wisbeck解釋道。
經過一段時間的磨合，喜臨門終於接受了IWAY。而今，這家創業不到20年的床墊生產商已經在今年7月17日於上交所上市。
值 得一提的是，在IWAY的框架下，一些小作坊式的供應商正從宜家的名單上不斷出局。在中國，宜家的供應商數量已經從2002年的426家縮減到如今的 350家，而剩下的也被不斷催促著提高生產工藝標準，降低成本。在中國市場，目前已經有240多家（註：另有近50家新供應商，應在一年後達標）供應商通 過了宜家全球的IWAY標準。公司希望，供應商不再僅僅依賴價格入圍，而是進行更加有序的競爭。正如宜家全球總裁麥克·歐森此前所表示的那樣，那些被選中 的企業將會得到宜家的扶持，並獲得更多的訂單。
價格殺手？
事實上，在很長一段時間內，大多數中國工廠見識到的並不是宜家如何幫助供應商提升製造水平，而是其作為「價格殺手」的那一面。有一種說法是，宜家產品的銷售價格平均每年需降低2%至3%，過去8年，宜家曾將全部產品的價格降低了20%以上。
Peter Wisbeck坦言，宜家在降低成本上「無所不用其極」。比如，公司會將一張方桌的桌腿卸下來，使整張桌子可以被放在一個平板箱內運輸，這一改動讓桌子的 運輸體積減小了一半，從而一年節省了28萬歐元；對於羽絨枕頭，宜家會用其他填充物替代枕頭中心部分的羽絨，使得產品售價下降一半；此外，通過改變塑料花 的纏繞工藝，宜家每年可以節省近6萬歐元。這些細節上的日積月累，使宜家擁有了同行難以比擬的價格優勢。畢竟，成本幾乎是宜家的「命脈」，這一邏輯同樣被 運用到了對供應商的採購體系中。
為宜家「打工」
以喜臨門為例，為宜家配套的OEM業務是其重要的業務組成部分，也是公司 穩定的收入來源。2009年至2011年，公司向宜家實現的銷售收入分別為24045.56萬元、23871.35萬元和28437.97萬元，佔當期營 業收入的比例分別為39.92%、35.63%、33.93%。與此同時，2009至2011年度，公司實現營業收入依次是60228.60萬元、 67007.09萬元和83824.16萬元，而同期淨利潤則依次為7038.83萬元、8056.90萬元和8787.06萬元。不難發現，喜臨門的營 業收入大增，但淨利潤卻增幅有限。這不免讓公司背負了為宜家「低毛利代工」的質疑。
有券商的數據顯示，國內為宜家代工的企業平均利潤率在5%左右，而非代工企業利潤率可以達到40%以上，低的也在15%左右。
即 便如此，宜家仍試圖向上游的合作夥伴們展示，自己並非血淋淋的「價格屠夫」。張秀飛告訴記者，宜家對供應商的報價分為幾部分，分別由材料成本、製造成本、 管理費用和利潤組成。其中，製造成本可以通過工業化改造、提高效率來降低，管理費用可以通過宜家訂單的增長來攤薄，材料成本則包含市場客觀因素，「這部分 需要和宜家共同來探討合理的數字，該漲的漲，該跌的跌」。
「我們會分析，哪些方面需要宜家幫助我們一起降低成本。無論是宜家派出專家指導，還是與我們共同開展項目，最終的採購價格都會視具體情況而定，來決定是漲價還是跌價。」張秀飛稱。
「我並不認為宜家的採購價格壓得太低，」Peter Wisbeck表示，「相反，中國企業在生產效率和管理上，還有很大的利潤挖掘空間。」在他看來，宜家需要做的就是不斷幫助工廠進行工藝改造與管理升級，從而降低成本，以此獲得零供的雙贏。
複製宜家「基因」
宜 家與喜臨門共同開發的「大物流」項目，便是宜家試圖與供應商雙贏的典型。這個項目從去年開始實施，目前仍在推進過程中。在理想狀態下，宜家向喜臨門開放它 的門店庫存系統，宜家商場每賣出一張床墊，喜臨門就能接收到相關信息。這樣一來，喜臨門根據宜家商場每天的賣貨動態，就能規劃其發貨計劃和生產計劃，從而 縮短了整個供應鏈的週期，降低了成本。
王珺華覺得，這個系統「太棒了」，他現在每天都能看到產品在宜家的銷售情況，能夠靈活地在宜家正式下單前做好準備。「我們得以在門店最需要貨的時候，把它需要的品類送到門店。」
由 於供應商和宜家之間增加了透明度，工廠的排產更加靈活，庫存則相應減少了。在「大物流」項目中，喜臨門與宜家設定的目標是「將交貨週期縮短一半，把庫存降 低一半」，而實際操作中，這些目標需要分階段實現。眼下，這個項目並未實施完，但去年12月時，喜臨門的材料庫存和半成品庫存已經降低了一半左右。
在 王珺華眼裡，共享信息帶來的最大變化，是要將過去的銷售資料變為「將來時」，從而提高運營能力。公司不再單純地接訂單生產，而是要和宜家一起分析未來的銷 售發展趨勢。「比如針對某一型號的床墊，未來一週、一個月和三個月分別可能產生多少銷售，需要補多少貨，這是建立模型分析的目標。」
這一嘗試的關鍵，是要在降低成本的同時，在交貨上有保障——這其中涉及到生產、發貨、庫存、物流等各個環節的準確性。對喜臨門而言，公司的首務便是加快信息在公司內以及整條供應鏈上的流轉速度。
「終 端需求的信息，必須以最快的速度傳遞到前端的物料採購部門，這一速度要求比以往更高。」王珺華稱，「過去，我們接到宜家的訂單後將訂單信息提交給生產計劃 部門，生產部門再根據排產提交一個材料需求計劃給供應部門，供應部門根據庫存狀況再將需求反饋給供應商，供應商再排材料的發貨計劃。眼下，這種傳統模式已 經被顛覆了。」
如今，喜臨門的指揮中心會分析未來的銷售趨勢，同時迅速地將信息傳遞給上游的材料供應商，告知喜臨門未來對原料的需求趨勢。
「我 們的材料供應商有600多家，重點供應商將近200家，它們的交貨能力直接決定了喜臨門能否準時交貨，因此我們正在做的就是將宜家的思想延續到自己的供應 商那兒。」王珺華表示。分享了銷售數據後，宜家下一步計劃開放整個供應鏈上的數據。這一試點將於今年在喜臨門與宜家之間開展。