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宗樂新:商業銀行應走低資本消耗之路

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2009 年廣發銀行產生新一屆董事會和高管團隊,並在人事、戰略規劃和考核機制上做出大刀闊斧的改革以來,廣發銀行展現出全新的活力。2010年淨利潤同比增長 83%,2011年經營利潤預計同比增長不低於50%。截至2011年上半年,廣發銀行資產規模約8700億元,淨資產逾470億元;各項存款餘額接近 7000億元,各項貸款餘額達5100餘億元。

近日,廣發銀行分管公司業務的副行長宗樂新在接受《第一財經日報》專訪時詳談了該行五年戰略規劃確定過程和改革成效,並對信貸結構和利率市場化等熱點問題進行瞭解讀。

銀行應走低資本消耗之路

第一財經日報:2011年以來我國信貸結構出現了一些調整變化,您如何看待這樣的調整?

宗 樂新:2009年,為解決國際金融危機對國內經濟造成的衝擊、拉動國內經濟增長,當年新增的信貸投放規模大部分用於政府融資平台、中長期基建項目和房地產 貸款,這對保持國內經濟平衡較快發展、防止出現大波動發揮了積極作用。2010年,為應對通脹,央行採取了適度從緊的貨幣政策,取得了預期的成效。 2011年,在外圍經濟不景氣等一系列因素的影響下,國內中小企業的發展遭遇了嚴峻的融資困境,原有的信貸結構難以解決中小企業融資難的問題。針對信貸結 構失衡的問題,中央及監管部門加大宏觀調控力度,引導商業銀行將更多的資金用於支持實體經濟的發展,特別是用於支持中小企業的融資需求。

在新的五年戰略發展規劃中,廣發銀行明確提出建設中國最高效中小企業銀行戰略目標,我行將公司融資的主要資源用於中小企業,大力支持中小企業的發展。截至2011年底,中小企業客戶數已達9700多戶,佔公司業務客戶數比例超過八成。

日報:2011年,貨幣政策緊縮和通貨膨脹高企所帶來的負利率給銀行經營造成不小的壓力,商業銀行將如何應對這種壓力?

宗樂新:2011年,通貨膨脹的高企使存款的實際利率為負,造成了銀行存款的大量流失。在這樣的條件下,貨幣政策的一系列緊縮措施和對存貸比的考核使商業銀行的貸款規模受到了很大的限制。在負利率和政策緊縮的雙重衝擊下,商業銀行的經營遇到了不少困難,也受到很大壓力。

但 實際上,從長期趨勢看,這種壓力對銀行來說既是壓力,也是機遇,銀行不可能按照傳統的業務模式發展下去,轉型是必然之路。廣發銀行早就提出建設資本節約型 銀行的戰略發展目標,大力發展中間業務和資本節約型業務,如金融市場業務和中小企業融資服務等。在戰略轉型的同時,廣發銀行也逐步重視服務的升級,提高服 務的專業化和精細化程度。例如,廣發銀行從考核等方面入手,要求從基層的客戶經理開始轉變觀念,從客戶的貸款需求出發,全方位考慮與銀行相關的金融需求, 其中包括支付需求、諮詢顧問、投資銀行業務和現金管理等,而不是將目光侷限於簡單滿足客戶貸款需求上。同時提升貸後管理水平,保障貸款資產的安全。這些舉 措都很好地適應了政策環境的變化,有力地支持了銀行的業務發展。

日報:近幾年,國內商業銀行經歷了規模快速擴張、信貸高速投放和利潤高速增長的發展期,這種發展方式能否持續?國內商業銀行應該要走什麼樣的道路?

宗樂新:在中國經濟逐步走出單純依賴信貸投放拉動投資增長的發展模式後,商業銀行以規模帶增長的時代也將隨之消失。隨著銀行間競爭的加劇,銀行業也將回歸至理性發展的狀態,大規模貸款投放的粗放型發展模式將不再是主流

2011年,意識到發展瓶頸的商業銀行紛紛轉型,開始走低資本消耗之路,以增加服務附加值的方式來使銀行經營更為穩健和可持續。

客觀而言,資本市場的現階段表現也給銀行業上了生動一課。大規模資本消耗的盈利模式對資本市場來說是不可接受的,因此商業銀行從資本市場融資更加困難。而且巴塞爾協議Ⅲ對資本充足率的要求越來越高,銀行也要量入而出,業務發展背後若沒有足夠的資本支撐,那麼如果繼續用粗獷的方式去耗用資本,這種發展就沒有太多的前景。銀行業的共同取向還是走資本節約的道路。

可在市場中測試利率市場化的機會

日報:您如何看待利率市場化?目前推出利率市場化是否合適?

宗樂新:2011年流動性非常緊張,加之通貨膨脹持續攀升導致儲蓄存款利率倒掛,多種因素疊加在一起,導致資金流向銀行體系之外,去年銀行吸收存款非常困難,因此,各個方面對利率市場化的呼聲越來越高。

我覺得利率市場化不可能一蹴而就,一定是一個漸進的過程,這個過程中可能有幾個機會點可以把握。

前 幾年銀行貸款利率的上限放開了,可以在基準利率上上浮4倍,但貸款利率下限和存款利率上限還沒有放開。我覺得可以漸進式推進,比如現在貸款資源這麼緊張, 可以考慮貸款利率下浮的空間大一些,這樣在市場中測試利率市場化的機會。從去年來看,即使允許貸款利率下浮10%,真正能得到這個利率的企業少之又少,從 這個角度來說,擴大貸款利率下限是一個好的機會。此外,存款也可以嘗試大額存款採取類似協議存款的方式,逐漸放寬。現在協議存款僅限於保險機構,可以順著 這個思路,讓金額大、期限長的存款在利率上有一些浮動。

日報:利率市場化對銀行的經營是否會造成很大影響?

宗樂新:利率市場化是早晚的事情,銀行必須要練就本領,如果真正在人才儲備、風險定價、目標客戶選擇、風險管理、專業服務等方面有足夠的能力,盈利未必會下降。美國的利差比國內一點都不差,前幾年看到一些外資銀行如花旗銀行利差大約有3.5%,非常高,這就是自身的經營策略和風險控制、定價能力造就的結果。

利率市場化晚一點的好處是,銀行業培養和積累這種能力的時間更多一些。但現在實際情況是,匯率在市場化,人民幣逐漸國際化,很多因素交織在一起,利率市場化可能會比我們原來想像的要快一些。

總行的指導和管理更強化

日報:近年來,廣發銀行迎來了立行以來最快的發展時期。您來到廣發銀行的這兩年間,您體會到的改革成效是怎樣的?

宗樂新:近兩年廣發銀行迎來新的發展契機,進行了大刀闊斧的改革,包括機構、流程和人力資源等,引進專業人才,讓專業的人做專業的事。尤其是2011年,廣發銀行更名換標,突破地域限制,樹立新的企業品牌形象。

2010 年廣發銀行開展了五年戰略規劃(2011年~2015年)的討論。我來廣發銀行時,廣發銀行內部已到了大討論階段,聘請了德國著名的羅蘭貝格諮詢公司,進 行了為期近一年的大討論,從上到下,再從下到上,大家集思廣益,反覆開了多次討論會、溝通會,從總行到分行逐漸達成了共識。

廣發銀行這兩年的健康、快速發展是有目共睹的。例如中小企業業務,截至去年12月底,廣發中小企業一般貸款已近2000億元,其中,小型企業一般貸款近900億元,中小企業貸款增速高於公司業務貸款增速約4.5%。

日報:在那次的集思廣益中,大家達成了怎樣的共識?

宗樂新:大家認為,對個人銀行和公司銀行這樣的結構,一方面應以公司業務「當家」,另一方面個人業務是長遠的事,但必須從眼前做起,做到平衡資源,均衡發展,因為這涉及到資源當期和中長期怎麼投入。要發展個人業務,就要建更多的隊伍,投入會更大。

中小企業業務也是一樣,信貸資源是有限的,以前廣發銀行有比較好的中小企業資源基礎,特別是在珠三角和廣東地區,但形成明確的「做中國最高效的中小企業銀行」戰略,是這次大討論後的明確定位。

同 時,廣發銀行也提出,在細分市場上對一些大企業也要做透做深,我們不希望面做得非常廣,因為我們沒有那麼多的信貸資源去匹配大客戶的要求,要有所為有所不 為,依照廣發銀行自身的實力,選取一部分我們認為比較適中的大客戶進行深度合作。另外,我們希望將大部分的信貸資源集中在中小企業,由此形成了大家最終達 成共識的戰略規劃。

日報:這種調整與以前有何不同?

宗 樂新:以前主要是依賴分行,總行只是作為依託提供一些基礎的標準化產品,但在各個地區的目標市場和目標客戶選擇、資源投入和產品介入上還是以分行為主。現 在矩陣式的條線化管理色彩越來越濃,總行的主導和管理職能更強,比如,一個戰略確定了,不是說分行願意做就做,或者認為還是以前做的那套有效就不做,現在 總行在這方面加強了直接管理和營銷。

總 的來說,與以前相比,總行的指導和管理比以前更強化。比如,在五年戰略規劃中,在利潤和信貸投入上,中小企業未來要佔整個公司業務的60%,這種規劃在實 施過程中,總行要負責監督、管理和資源配置。今年我們把小企業業務專門切出一塊額度,由總行專門統籌,廣發現在成立了約50家小企業金融中心,我們要求小 企業金融中心的團隊配置經培訓後必須經過總行的資格審查,成立之後要以中小企業特別是小企業的服務為主,在資源配置方面,總行會考慮分行有幾家小企業金融 中心,在資源配置上給予更多傾斜。

日報:五年戰略規劃為何將兩個支柱放在個人銀行和中小企業上?

宗 樂新:一方面考慮到未來的發展,這兩個領域是最有發展前景的。個人業務上,中國的財務積累為中高端客戶服務提供了廣闊市場;中小企業也一樣,沒有被服務和 服務不夠的企業非常多。另一方面,廣發銀行在這兩個領域有深厚的基礎,也取得了不俗的成績,比如,廣發銀行信用卡是國內盈利持續時間最久的,應該將這個優 勢發揚光大。在未來,只有通過實現差異化和專業化的競爭,銀行才能在同業保持一席之地。

日報:現在很多銀行都看到了個人銀行和中小企業業務的機遇,很多同業走得很早,在市場上已積累了一定影響力,廣發銀行有什麼優勢趕超?

宗 樂新:現在廣發銀行總行專業化的能力大大提升,廣發一直努力抓住當前的發展機遇。中國市場非常大,而且經濟會保持若干年的快速持續增長。別說廣發銀行已經 成立20多年,現在還有一些新銀行成立,從零開始,只要目標明確,有足夠的耐心,把自身的策略、人才和產品打造好,一定會在行業中磨練出不俗的成績,這點 我們很有信心。

放眼未來,我們看到無限商機。只要現在靜下心來,把產品打造好,目標客戶選擇好,把服務能力不斷提升起來,一定會不斷進步,成為一家有影響力的全國性商業銀行。


宗樂 樂新 商業銀行 商業 銀行 走低 資本 消耗 之路
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