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它從六艘船起家 進階資源概念股

2011-10-17  TCW




原本只是家族企業中年營收不到新 台幣二千三百萬元的最小事業,七年後,竟躍升為一門年營收十五億元的生意,不只成長破六十倍,也成了家族第一家上市公司。

演出「逆轉勝」的主角,是預計第四季在台發行台灣存託憑證(TDR,指第二上市)的星商馬可波羅海業。

它,最早從六艘運煤船起步,接連買新船、建船廠自己造新船,截至今年六月船隊規模已達一百零六艘,包括全球最大原物料交易商嘉能可(Glencore)、 澳洲第三大石油天然氣公司桑托斯(Santos)與印尼國營電力公司PT PLN等都是客戶。

人脈豐厚跟星國、印尼政要友好

切入船舶租賃、造船與維修等資源運輸領域,馬可波羅上半年營收新幣四千一百五十萬元(約合新台幣九億七千萬元)、稅後淨利新幣九百四十三萬元(約合新台幣 二億二千萬元),躋身印尼市場前五大,可說是台灣極少數的印尼資源概念股。

馬可波羅執行長李云峰的印尼華僑父親過去白手起家,先在房地產市場賺到第一桶金,再朝礦業發展,握有不少當地土地與資源開採權,儘管鮮少在媒體曝光,不難 想像他家族在新加坡與印尼的政商人脈。新加坡馬可波羅執行長辦公室牆上,就掛著超過二十張李云峰與新加坡前總理、副總理、部長級官員與印尼前首富林紹良等 政要的合照。

一九九一年,為運出自家開採煤礦成立馬可波羅。「千島之國」印尼狹小河道多,噸位較大的遠洋船無法航行,煤礦等資源得透過拖(拖曳船隻用)、駁船(運輸貨 物用)運送到外海。公司成立時人在澳洲讀中學,李云峰每逢寒暑假,當澳洲同學放假都在玩,他卻回印尼,三個月有兩個月睡礦場,從挖掘、火藥製作、開工程車 等基層歷練。

二○○三年,父親將這個家族事業最小的船運公司交給李云峰經營。「當時他(李云峰)主動說要做大,想上市,大家都想才幾艘船,怎麼上市?」李云峰的大姊、 馬可波羅財務長李淓淓回憶。

嗅出商機買地蓋船廠,發資源財

不論新加坡或印尼,船運或造船業幾乎全是年過半百的經營者,當年不到三十歲的「毛頭小鬼」李云峰卻喊出要蓋船廠甚至上市,周遭多不看好。

「父親白手起家,什麼事都可以從零開始,已經證明在我面前,」想得到父親肯定的李云峰認為,凡事起頭難,一旦放棄,一切只有結束。

除了企圖心,學工商管理的他,也隱約嗅出了商機。二○○五年,他借助父親資源,在印尼巴淡島買地發展船廠;沒造船背景與人才班底,他用家族人脈當敲門磚, 說服新加坡第三大上市公司吉寶高層引薦人才,專業經營。

不過,馬可波羅這幾年的成功,除汲取家族資源,最關鍵的原因是受惠印尼「實物強權」的崛起。

澳洲農業與資源經濟局(ABARE)統計,二○○五年印尼煤礦輸出為全球之最,領先澳洲近三個百分點,二○○九年擴大到八個百分點,代表全球對印尼煤礦需 求居高不下。

事實上煤礦運輸只是其一,印尼的銅、錫、鎳礦,以及黃金等蘊藏量都排名全球前十;其他如石油、林木、棕櫚油等天然資源也無不吸引國內外業者搶進。

以拖、駁船租賃為主要業務,馬可波羅船隊最適合在上萬座大小島嶼遍布的印尼海域運輸。只要資源開採越旺盛,商機就越大。

而且「印尼(海域)航運要求特許權,馬可波羅船隊是新加坡上市企業中,唯一一家擁有印尼旗的船隻公司,」卓越中華財務管理顧問公司總經理廖鈞德指出,為保 護國內業者,印尼航運業限制外國投資人持股超過四九%,印尼籍的林云峰,在地優勢勝過國際企業。

市場倍增石油探勘,下個新生意

乘著大環境順風前行,二○○七年,李云峰順利讓馬可波羅在星國掛牌,那一年,他二十九歲,是新加坡上市公司中最年輕的執行長。

展望未來,李云峰透露,印尼政府打算五年內在基礎建設投資二千五百億美元,其中兩年內建完三十五座火力發電廠,印尼現有兩千多艘拖、駁船,至少還要增加一 倍,才能滿足全市場需求。

寶來證券承銷部執行副總經理王永順補充,隨印尼經濟成長,電力不足與分布不均問題漸浮現,煤礦需求只會更多,和當地同業比,船齡多在五年以下的馬可波羅也 有優勢。

九月三十日,印尼巴淡島,占地三十五公頃的馬可波羅船廠,眼前,二○○九年建好的兩座乾船塢,停著毛利上看四成的維修船,不遠處,正趕建此次TDR募集資 金用途的第三座船塢。

另一端,一艘新完工、造價兩千萬美元的自家岸外補給船緩緩駛離,準備到西澳協助岸外石油探勘,這是繼拖、駁船租賃後,馬可波羅下個新商機所在。


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它從賣布養客戶 織出百億營收

2012-01-16  TCW




賣布起家的小廠,靠著拚研發,也 能變身一門年營收破百億元的好生意。

紡織下游族群儒鴻,二○一一年營收一百零八億元,統一投顧預估,其每股盈餘(EPS)接近五.九元,創公司上市十年來最好的成績。

以研發生產彈性針織布、運動休閒成衣設計代工為兩大業務的儒鴻,包括股價破五十美元(約合新台幣一千五百元)的歐美最大瑜伽品牌露露檸檬 (Lululemon)、Gap、Calvin Klein、耐吉(Nike)、愛迪達(Adidas)等全球知名品牌,都是它的直接客戶。

紡拓會產經資訊處處長鄒瑞光分析,紡織大廠聚陽、台南企業沒有往上延伸到布料製造,福懋、遠東則以布生意為主,未擴及下游成衣代工,「從布做到成品的儒 鴻,是台灣最大的成衣垂直整合上市公司。」

儒鴻的成功,是它一開始就挑最難的下手。

贏在技術難度生產彈性布料獲杜邦認證

三十四年前,儒鴻不過是間承接客戶布料製造代工訂單,再發包委託生產的小廠。

一九八一年,它把日本最流行的針織布加彈性纖維布料引進台灣,當時連同新光紡織在內,台灣共有五、六家業者跟進生產,早期紡織業的代工製造,都想要在台灣 生產出跟日本一模一樣品質的布,但因為該種布料難度太高,包括染紗、織布等製程在內,難以克服彈性纖維易翻紗、色花或摺痕等問題,除了儒鴻,其他業者紛紛 收手。

當時,它的營收規模只有其他大廠的百分之一,不過,本著「不容易,也要從不容易下去著手」的精神,董事長洪鎮海一年至少跑五趟日本取經,他發現要做附加價 值高的產品,一定要有自家工廠配合,品質才能穩定。一九八八年,儒鴻在苗栗設第一座廠,正式從業務導向走上生產。

然而沒有設廠經驗,當初規畫花一億二千萬元,實際建廠後沒計算到的費用加一加,至少還差五千萬元現金缺口,那一年創業者趕「三點半」的日子,這位紡織大老 也嘗過。

一九八九年,儒鴻接受杜邦(DuPon)工程師彈性針織布技術輔導,學到彈性纖維紗與一般紗的混織方法,奠定彈性針織布的市場先行優勢。一九九三年設立研 發中心,是儒鴻第二個突破點。儒鴻研發生產的彈性布料,是亞太地區第一家獲杜邦授權認證的企業。

「我們這種行業表面看起來很簡單,事實上它內涵很大。」洪鎮海說,以儒鴻最具優勢的尼龍六六(編按:人造纖維的一種,最早由美國杜邦公司生產,具備耐磨、 彈性、柔軟度更佳等特性)結合彈性纖維布料來說,紡織業普遍認為,「尼龍像女人,很難搞;聚酯則像男人,風吹雨打都沒問題,」尼龍絲技術與管理難度約是聚 酯的六倍,由於彈性纖維紗遇高溫時常因染液糊掉產生皺紋,染色困難,包括溫度升降、時間等環節都要靠經驗,當別家多發展較易切入的聚酯技術,儒鴻則在高階 的尼龍彈性針織布,墊高競爭門檻。

贏在研發能力每年出千款布是同業三倍

近年,儒鴻又花一年半時間研發建製染整自動化產線。現在新進人員到工廠,選定顏色一按,程式從顏色別、加料時間、速度、分段式控溫等,全由電腦控制帶動流 程。

洪鎮海透露,同樣是黑色,自動化後,少了人為因素搗亂,不同缸的成品色差極小。他自信的說,儒鴻能做到先染色紗、再織布,也因此相較同業先織後染,布的重 量一樣,厚度卻能更厚,「可以算全世界首屈一指。」

目前儒鴻每年開發逾上千種布,約是一般針織同業三倍,設計代工訂單比重達八成五。

贏在一次購足從成衣代工到設計都能做

在布的領域做到極致,二○○一年,洪鎮海又順應客戶需求,大幅朝下游擴展成衣代工,從選布到成衣設計製作,提供客戶一次購足服務。

此外,儒鴻還有全台灣針織業最大的樣品中心。「不包括材料費,我們固定做樣品、電腦打版,(員工)人事費一個月近五百萬,」洪鎮海說,加總研發資料庫和上 百台各式車縫機等配備,從客戶提出設計概念,選布、設計、剪裁、車縫,最快四小時樣品就可完工。

紡織產業綜合研究所副所長連榮盛觀察,一般業者從前置作業開始,樣衣製作最快也要一週,最長更要拉到一個月。

挾著布的研發核心能耐,儒鴻也懂得在成衣代工製造大單外,先虧本培養設計代工客戶,「養一個客人坦白講,都至少要養一年以上(才開始賺錢),」洪鎮海說。 然而一旦把小客戶培養成大品牌,就有機會雙重挹注營收與獲利。

以客戶露露檸檬來說,從第一年不到五百萬元的訂單做起,十年後,已成了貢獻儒鴻破五%、超過五億元營收的前十大客戶。此成功經驗也吸引不少品牌主動上門洽 談合作。

從布到成衣生意,隨研發和養客戶等策略發酵,再提升全球廠房生產管理整合能力,省下今年約九千萬元的調度空運費,確保獲利率,則是儒鴻下階段的重要挑戰。


它從 從賣 賣布 布養 客戶 織出 出百 百億 億營 營收
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吃難吞的飯 它從慘業股變價值股

2014-04-28  NCW
 
 

 

一家曾在短短五年內,就面臨兩次經營危機的公司,如何浴火重生,順利轉型站穩利基市場?

近期回台灣掛牌上市的南茂,是半導體封測業的中段班,年營收僅約兩百億元,比封測龍頭日月光單月的合併營收還低,並在二○○四到二○○九年間,面臨兩次經營危機。理論上應該是投資人避之唯恐不及的公司,但相反的,它卻是知名外資經理人眼中的好標的。

南茂原本是美國那斯達克上市的股票,去年八月獲得以價值投資為主軸的美國對沖基金Baupost創辦人克拉曼(Seth Klarman)青睞,在一季內就投資持有近一○%的股份。

克拉曼看中的正是南茂不斷轉型求變、浴火重生的能力。

最早是從茂矽電子後段製程獨立出來的南茂,初期業務以記憶體封測為主,營收有九八%以上來自茂矽集團,關係緊密。二○○四年時,不僅身處DRAM「慘業」,偏偏又有一個最慘的「富爸爸」茂矽,經營受波及;金融海嘯發生後則被大客戶拖欠帳款,訂單量大減,最慘時負債約二百五十億元,約等於南茂顛峰時期的全年營業額,而被迫申請紓困。

南茂能在五年間成功挺過兩次經營危機,靠的全是董事長鄭世傑勤跑客戶安穩軍心,並勇於「吃難吃的飯」。

勤跑大客戶闢謠:董座每季親自拜訪穩軍心

過去被業界形容為「衝動、脾氣火爆」的鄭世傑,二○○四年開始,學著放下身段,養成每三個月就跑過一輪客戶的習慣。全因時任茂矽與南茂董事長的胡洪九,涉入茂矽內線交易與過去的太電掏空案遭檢調搜索,使茂矽集團陷入困境。

昔日的富爸爸,一夕間成了南茂經營路上最大的阻礙。

南茂財務長陳壽康回憶,當時公司正在擴張,卻被抽銀根,只好「左手邊錢賺進來,右手邊馬上把錢拿出去投資擴廠,」經營相當辛苦。鄭世傑也記得市場謠言漫天的狀況:「那時候在銀行團裡,只要掛個茂字就特別辛苦。而且很多客戶、競爭者,都幫我們放消息說:『南茂很危險。』」

為了闢謠,鄭世傑不論再忙,每一季都親自拜訪大客戶一輪:「去告訴客戶我們還很健康、現金還有、不會倒閉。我連續跑了三年,後來他們都說:『你不要來了,我知道你們很健康。』」

二○○八年金融海嘯,風暴再度來襲,南茂被飛索與茂德兩大客戶拖欠三十億元貨款,同時因大客戶倒下,單月營收僅剩三分之一,再度傳出倒閉謠言。早歷經過茂矽風暴洗禮的鄭世傑,一樣靠著親自拜訪客戶,度過難關。

但若單靠客戶相挺,公司實際上沒有新作為,也無法挺過危機。因此南茂在金融海嘯後積極轉型,調整客戶與產品組合,不跟大廠做同樣的產品,並且「吃難吃的飯」,鄭世傑開玩笑的說。

調整客戶組合:主動找上品管最嚴的大廠

鄭世傑口中「難吃的飯」,就是挑戰「別人不敢吃」的客戶,他主動找上記憶體大廠美光,要求提高合作的業務量。

一位產業分析師表示,美光對產品的要求高,但毛利通常相對低,往往不會是代工廠合作的第一選擇。鄭世傑也坦承:「美光那時候是最辛苦的,品質要求嚴格,價格也tough(嚴苛)。」

陳壽康表示,所謂辛苦,是美光多將產品賣給戴爾(Dell)、惠普(HP)等一線大廠,因此品質要求相當高,常會回頭檢驗南茂的生產線流程,並抽查產品,「一般賣給台灣現貨市場不會有這些要求,而且美光的交貨期也壓得比別人緊,作業時間更急迫,這些都會墊高生產成本。」

南茂靠著豐富的DRAM封裝經驗,成功吃下訂單,來自美光的營收在去年第三季達到最高點,單季約八億五千萬元,是金融海嘯時的三倍。

為轉型自斷後路:賣DRAM機台,轉驅動

而為了徹底轉型,鄭世傑甚至不惜斷了後路,在二○一○年DRAM市場好轉時,把最多曾貢獻南茂近三成營收的標準型DRAM測試機台全數賣掉,僅維持少量的利基型DRAM封裝業務。鄭世傑認為:「如果真的要轉型,就要徹底,不然跨那麼多領域,每個領域都不夠solid(堅實)。」因此毅然決然的賣掉機台,將資金持續投注於轉型後的主力產品驅動晶片上。

目前南茂主要產品有驅動晶片、快閃記憶體和利基型DRAM等,幾乎不與日月光或矽品等大廠重疊。鄭世傑開玩笑的說:「像是台積電也往後段製程做了嘛,看到那個大胖子就要閃邊一點……,我們都吃這種難吃的飯才有利潤。」

勇於面對產業逆風,並懂得取捨,讓南茂從一開始依賴母公司茂矽九八%營收,挺過金融風暴而成功轉型,到目前營收比重平均來自五大類產品,與過去依賴單一產品、少量客戶大不相同,不僅外資有信心,連作風穩健的封測大廠矽品,也看好其發展,長期持有約一成五的股份。

南茂的故事,正是此刻面臨轉型的台灣電子產業,一個危機求生的借鏡。

吃難 難吞 吞的 的飯 它從 從慘 慘業 業股 變價 值股
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【每日黑馬】會玩旅行網:出境遊是個大市場,它從“漢化版”包車服務切入

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1126/147987.html

會玩旅行網由幾名資深旅遊從業者創辦,網站上線於10月16日,定位於境外目的地包車平臺+中文服務,目前已同28個出境目的地國家旅遊局建立了正式合作關系。CEO葛詠介紹,目前會玩旅行正在全面推進P2P的包車模式,其平臺上的包車司機(兼導遊)均為優質個人簽約,這種P2P的包車模式去除了許多中間環節,能讓價格降到最低。
 

\隨著出境自由行的發展,目的地旅遊產品成為諸多在線旅遊創業公司的掘金地。與之相應,交通變成了旅途中很重要的問題。除去租車和公共交通工具外,有相當一部分人會選擇當地的包車服務,一來節省費用,二來方便省事兒,另外還可以在行程中分段進行深度體驗。

會玩旅行網選擇從包車這一細分領域切入市場,並配以中文服務。其聯合創始人修濤認為,這是適合於中國人出境遊的服務模式。此外,包車是出境遊交通中重要的一環,可以連接很多相關的目的地旅遊服務,和當地的旅遊服務商更容易建立起合作關系。

據葛詠介紹,作為首家境外目的地包車平臺,會玩旅行網的P2P包車服務首先從歐洲發力。他們目前的包車司機大部分是當地的優質個人,機構作為補充。這種P2P的包車模式可以去除之前由於信息不對稱所疊加的差價,讓價格降到最低。另外,會玩旅行網還有一套針對包車司機的規範服務流程,並會邀請用戶打分,在用戶沒有投訴的情況下才會與司機進行結算。

“這些簽約個人是多年人脈積累得來的,並不是盲目簽約,核心團隊也表明了我們做這件事情的視野與格局。”葛詠告訴i黑馬,他本人為原新聞集團旗下ESPN STAR中國區新媒體運營總監,同時有15年工程師經驗;聯合創始人修濤為資深市場營銷專家;Hui Zan為瑞典人,有十多年歐洲旅遊業經驗;環境國旅總裁和微播易總經理徐揚為顧問股東。

據葛詠介紹,會玩旅行網叠代後的PC新版本和移動App將於今年12月份上線,目前正在最後調試中。

黑馬企業信息

北京會玩信息科技有限公司

創始人:葛詠、修濤、Hui Zan

上線時間:2014年10月

所在地區:北京

主營業務:境外目的地包車平臺

融資情況:進在進行Pre-A輪融資


本文為i黑馬版權所有,轉載請註明出處,侵權必究。

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