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曾學忠從中興請辭 未行使期權數量居首

43歲的曾學忠要告別中興通訊執行副總裁的職位了。

4月5日收盤後,中興通訊(000063/763(A/H))發布公告稱:“曾學忠先生因個人原因,提請辭去本公司執行副總裁職務。曾學忠先生的辭職自本公告日起生效。”辭職後,曾學忠將不在本公司擔任任何職務。曾學忠先生確認,其與本公司董事會無不同意見,亦無任何其他事項需要提請本公司股東關註。

第一財經記者向公司詢問曾離職後的工作內容由誰承接時沒有得到明確答複。但從過往信息中可知,早至2014年1月起,曾學忠擔任中興通訊執行副總裁,主管集團核心業務之一的終端事業部。從2016年10月以來,已由殷一民擔任公司董事和中興終端事業部CEO。

而中興終端事業部如今發展如何?在中興通訊2016年年報中有提到,“消費者業務營業收入同比增長3.02%,主要是由於國內手機產品和國內家庭終端產品營業收入同比增長所致”。

2016年報同時透露,曾學忠在報告期末尚未行使的期權數量持有378,000份期權數量,是披露的一眾高管中持有數量最多者,與原執行副總裁陳健洲並列第一。

他同時還在努比亞等 6 家子公司任職董事長/董事,也是中興九城網絡科技無錫有限公司的董事長。

“我在中興21年,包括現在我仍然對公司以及對公司各級領導一直心存感激,也相信公司未來一定會越來越好。我這次是因為個人原因離開。”當第一財經記者就離職消息向曾學忠本人確認時得到了以上回複。

 

曾學忠簡歷:

曾學忠,男,1973 年出生,自 2014 年 1 月起擔任本公司執行副總裁。曾先生於 1996 年畢業於清華大學現代應用物理專業,獲得理學學士學位;於 2007 年獲得 清華大學 EMBA 學位。曾先生於 1996 年加入中興新;1997 年至 2006 年歷任本公 司高級項目經理、區域總經理助理、貴陽辦事處經理、昆明辦事處經理、第二營 銷事業部副總經理及總經理、副總裁;2006 年至 2013 年任本公司高級副總裁後 負責本公司第三營銷事業部;2014 年至 2016 年負責終端事業部工作;2017 年 1 月至今任本公司終端事業部總裁。曾先生擁有多年的電信行業從業經驗及超過 18 年的管理經驗。

(第一財經記者李娜對本文亦有貢獻)

曾學 學忠 從中 請辭 行使 期權 數量 居首
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曾學忠憾然離職,中興手機為何在中國市場節節敗退?

來源: http://www.iheima.com/promote/2017/0406/162419.shtml

曾學忠憾然離職,中興手機為何在中國市場節節敗退?
龔進輝 龔進輝

曾學忠憾然離職,中興手機為何在中國市場節節敗退?

中興終端CEO是個苦差事,誰當都面臨巨大壓力。

昨天下午,中興通訊扔出震撼彈,宣布中興通訊執行副總裁曾學忠因個人原因離職,即日生效。這位中興史上最年輕的執行副總裁,打拼21年後選擇與中興和平分手。

曾學忠在中興內部被稱為“曾10億”“少帥”,2014年1月,他在中國區總裁位置上做了8年後出任中興終端掌門人,這是集團核心業務之一。擔當大任的曾學忠上任後推動中興終端全面轉型改革,最重要的舉措便是放棄10年之久的機海戰術。

不過,中興在中國市場打翻身仗是項系統工程,面臨重重困難,光有曾學忠一腔熱血遠遠不夠,2015年、2016年連續2年業績未達標就是最好的證明。尤其是2016年中興全球出貨量銳減,直接導致曾學忠“下課”,由中興老將殷一民負責操盤。也許從那一刻起,曾學忠在中興的職業生涯就已進入倒計時。

2016年至關重要,中興市場表現難堪

如果要給曾學忠貼上標簽,理工男、營銷高手、中國通三個關鍵詞必定入選。需要指出的是,其執掌中興終端的背景頗耐人尋味。2013年,中興首次跌出國內手機市場前五,小米互聯網手機打法的威力初步顯現,已經威脅到中興市場地位,並處於運營商停止終端補貼暴風雨的前夜。

因此,此時中興委派曾學忠統帥中興終端,臨危受命意味濃厚,核心目的是防範小米,策略是學小米反小米,學習小米精品策略和互聯網營銷手法,尤其是利用其營銷專長將小米營銷精髓複制到中興終端。有趣的是,幾乎同一時間,劉江峰出任榮耀事業部總裁,盡管他並非華為終端一把手,但二者在推動互聯網轉型過程中互相對標。

上任後,曾學忠為中興終端註入“年輕化”“敢不同”等特質,對產品、渠道、營銷進行大刀闊斧的改革,首當其沖的便是砍掉大量機型,著力產品創新,聚焦精品,品牌塑造積極向年輕人靠攏,並持續加大在制造、人才、銷售等方面全球化布局。

經過1年改造,曾學忠交出第一份答卷:中興全球出貨量達4800萬臺。這一表現中規中矩,落後於華為7500萬臺、小米6112萬臺出貨量,但他堅信可以縮小差距甚至趕超。遺憾的是,2015年,中興與華為、小米的差距非但沒有縮小,反而越拉越大,它們全球出貨量分別為1億臺、7000萬臺,並穩居全國市場前兩位。

反觀中興,全球出貨量達5600萬臺,其中國內出貨量僅為1500萬臺,甚至不如異軍突起的魅族。曾學忠曾在內部信中反思,2015年中興實際出貨量與6000萬臺預期目標相差400萬臺,問題出在國內市場,原因在於犯了兩個嚴重錯誤:一是戰略失誤,沒有提前洞察到消費者轉換趨勢和渠道轉換趨勢,導致錯過兩個風口;二是固有管控模式、品牌等短板,沒有得到充分提升。

對此,曾學忠強調中興將在渠道、品牌和人才三個層面尋求突破,力爭3年內(2018年底)重回國內手機市場前三強,並提出2016年挑戰7000萬臺的銷售目標。顯然,2016年是中興複興的關鍵年份。不過,理想很豐滿,現實很骨感,2016年是中興成立31年來極為艱難的一年,營收小幅增長1%,凈利潤暴跌173.49%,凈虧損23.6億元。

中興迎來上市20年來第二次虧損,一個重要的原因是被寄予厚望的終端業務未達預期。IDC數據顯示,2016年中興全球出貨量同比銳減36.5%,以2015年5600萬臺出貨量計算,2016年其出貨量為3560萬臺,僅完成預期目標的一半。無論是橫向對比還是縱向對比,這都是一個拿不出手的成績,曾學忠“下課”也就見怪不怪。

去年10月,中興終端無預警換帥,殷一民接替曾學忠正式走到臺前,後者則擔任中興EVP(全球副總裁),協助殷一民工作。在我看來,2016年中興全球出貨量驟降2040萬臺,跌幅如此之高,除了在中國市場表現不盡如人意,也與其在海外市場優勢被削弱不無關系,這無疑是個危險信號,曾學忠難辭其咎。

或許,讓中興高層無法忍受的是,身為中國通和營銷高手的曾學忠在經歷大刀闊斧的改革後,非但沒有助力中興在中國市場打開局面,反而市場地位愈發尷尬,3年複興計劃第一年就遭遇出師不利,為後續搶占市場蒙上一層陰影,這才導致其下課。

中興衰敗:產品、渠道、營銷不給力

從換帥到離職,前後不到半年,請允許我當回馬後炮,我認為期間曾學忠擔任所謂的中興EVP是個有名無實的虛職,因為他治下的中興終端屢次錯過搶占市場的有利時機,中興高層對其失去耐心,繼續重用的概率微乎其微。同時,曾學忠離職的時機也給外界留下想象空間,上周中興剛發布一份並不出彩的年度財報。

如果說曾學忠下課是為中興終端業績不佳背鍋,那離職則暗示他不看好中興終端的未來前景。畢竟,作為曾經的一把手,他比任何人都清楚中興終端的優劣勢,以及應有的市場排名。在我看來,中興終端的優勢在於不俗的專利積累,專利護城河為其進軍海外市場掃除障礙,但其在產品、渠道、營銷三大核心環節的短板也很明顯,這恰恰是其在中國市場節節敗退的原因所在。

先說產品,“剁手興”是中興再努力也無法撕掉的一個標簽,大致意思是手機看起來性價比高、賣相好,買完發現直呼上當,發誓再買就剁手,其根本原因在於建立以運營商市場為導向的管控模式。早年中興過於依賴運營商市場,同時做上百款產品是常態,管控模式適配這套規則,導致生產出一批低質量的產品。

同時,中興手機的產品定位亦不精準,產品之間界限十分模糊,既有老年功能機,也有低端智能機,產品太分散。直到2014年1月曾學忠提出精品策略,產品數量從300多款減到76款,為此不惜整整18個月沒發布新品,直到2015年先後推出天機系列、Blade系列,分別面向高端、中低端市場,產品困局才有所改善。不過,中興出手還是有點晚,兩大系列均面臨強敵進犯,銷量難免不佳,這也就解釋了天機7銷售目標定位於區區200萬臺。

然後說渠道,中興渠道拓展的尷尬在於輕易放棄運營商市場,而電商渠道上量和社會公開渠道建設又非一日之功,根源在於中興對渠道變革的趨勢沒有加以預判。2014年,在小米互聯網模式和運營商減少終端補貼的雙重沖擊下,中興急於否定運營商市場,將主要精力放在電商上,並在線下渠道保持必要的投入。

不過,好景不長,2015年下半年,OPPO、vivo強勢崛起給整個手機行業帶來重大啟示:線下渠道才是手機行業洗牌的主戰場。彼時,中興才意識到線下渠道的重要性,開始瘋狂補課,將2016年定義為“門店年”。曾學忠曾表示,“中興總體計劃要建設3000—4000家門店,主要投向公開渠道,一線城市會建1—2家旗艦店。”可惜,亡羊補牢為時晚矣,線下渠道建設不僅考驗中興資金實力、人才招募,經營步入正軌更需要時間,而市場留給處境堪憂的中興已經不多。

再說營銷,“剁手興”嚴重傷害品牌形象,預示著中興品牌營銷任重道遠,但其實際表現讓人大跌眼鏡。一方面,與高調、張揚的友商相比,中興營銷宣傳顯得保守、內斂,無論是話題性還是曝光量,存在感都極低;另一方面,盡管內部反複呼籲學習小米,但一直沒有放開手腳真正去做。

在我看來,中興在品牌營銷層面雷聲大雨點小的根本原因在於仍存在B2B思維慣性。過去中興與運營商打交道采取B2B模式,只重視技術研發,對品牌研究和積澱不夠,用“不懂營銷”來形容也不為過。更為可怕的是,一直以來中興對品牌營銷不夠重視,心態不對是硬傷,直到2016年才通過引進專業人才和不斷學習,形成一套行之有效的打法。

寫在最後

依稀記得去年5月底,曾學忠在天機7發布會上曾表示:“我們失敗了,時代成就的不是我們,是小米,因為我們眼里沒有風口,只有產品。”言下之意是以產品主義者自居的中興不應落敗於營銷主義者小米。4個月前,他在反思終端部門未完成2015年度目標時,直言不應該回避向小米學習。

從小米效仿者搖身一變成為批判者,曾學忠態度轉變之快出人意料,不僅透露其對小米模式研究不透徹,更折射其對中興終端轉型的迷茫,沒有制定面向未來3年甚至更長時間的清晰戰略,只能亦步亦趨地跟隨對手腳步,歷經小米和OV崛起兩次行業變遷,換來的是前景愈發不容樂觀。其實,中興轉型是項系統工程,內憂大於外患,如今市場地位急轉直下不能完全怪罪於曾學忠,其負主要責任既充滿無奈,也是必然結果。

中興
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曾學 學忠 忠憾 憾然 離職 中興 手機 為何 中國 市場 節節 敗退
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紫光曾學忠:5G時代實現展銳數一數二目標

“希望跨國企業在集成電路領域給中國企業一口飯吃。”最近紫光集團董事長趙偉國再次向“開炮”高通。

起因是紫光展銳專註的低端芯片本身利潤低,錯失4G第一波紅利的展銳近年營收並不理想,但同時又將面臨來自高通與大唐合資成立的瓴盛的壓力。“我們的芯片針對50到100美元的手機,瓴盛專門做100美元的手機。”趙偉國說。

展銳一名不願透露姓名的內部員工對第一財經記者表示:“(展銳)本身表現不好的情況下,還被別人捅一刀,你說能好受嗎?”

於2018年1月正式完成整合的紫光展銳,是紫光集團在芯片設計布局中最重要的一環。2013年和2014年,紫光集團分別以18億美元和以9億美元的價格完成展訊通信和銳迪科的收購,兩家公司隨後從納斯達克退市。紫光集團稱,整合後,在產品業務層面,展訊將繼續聚焦於2G/3G/4G/5G移動通信基帶芯片的自主研發與設計;銳迪科將致力於物聯網領域核心技術的研發。

面向未來,紫光希望借5G改變現有的手機芯片格局。紫光集團全球執行副總裁、紫光展銳CEO曾學忠近日在接受第一財經等記者采訪時表示,“我們希望在5G領域能夠與全球頂級的行業巨頭站在同一起跑線”。

5G帶來新機會

5G對芯片產業的拉動不可小視。在談到芯片發展的新機遇時,中國“核高基”重大專項副總工程師、聯想研究院副院長杜曉黎指出,“原來3G出來之後,活生生造出一個智能終端產業。現在5G終端應用普及比3G大得多,革命性更大。”

根據規劃,中國在2019年下半年將初步具備商用條件。從2G跟跑、3G突破、4G同步到5G謀求領跑者的發展,中國通信行業經歷了快速發展,也給上下遊產業鏈帶來全新的機會。

曾學忠稱,3G、4G造就了中國的網絡企業,從4G開始這些企業逐步升級。中國手機企業在4G時代加大投入,所以華米OV(華為、小米、OPPO、vivo)在4G領域的快速發展,造就了一批中國企業。

但4G時代,中國手機芯片設計企業展銳表現並不理想。展銳並未充分享受中國移動時代的紅利。根據中國半導體行業協會數據,2017年展銳銷售額為110億元,較2016年的125億元下降12%。與國內另一家手機芯片設計企業華為海思的361億元相比,存在不少差距。

有半導體產業投資人對記者表示,如果當時展銳借移動互聯網的機會,像海思一樣在4G上發力,不應該比海思差太多,“不一定說超越,但不會差太多”。

展銳員工告訴第一財經記者,因為缺少CDMA技術,國內一線手機不使用展銳芯片,“主要沒有CDMA,中高端產品沒有做好。中高端產品需要支持全網通手機。”但他認為,海思定位高端,只有華為一個客戶,而且花了十年時間一直在投入;展銳面向全球成百上千家客戶,光支持客戶的團隊就成百上千人,“這完全是兩種類型的公司。”

曾學忠指出,展銳在4G方面投入較晚,並且在最低端的芯片領域面臨較大壓力。因此,在將要來臨的5G時代,展銳提早布局,“跟4G、3G、2G時期相比。我們在5G標準的介入提早很多。一旦標準被其他人制定,再提出創新的難度很大。”

曾學忠稱,展銳把最核心的團隊投到5G領域中。目前,展銳已經發布5G原型機,並宣布明年下半年將推出5G商用手機芯片。“希望在5G發展的黃金時期,能夠實現展銳‘數一數二’的目標。這是我們的核心戰略。”

品牌升級不易,低端又遇競爭

展銳提出了夯實中低端、穩步進入中高端和通過5G投入改變格局的三步走戰略。曾學忠表示,夯實中低端發揮優勢並做好經營,是展銳的第一個優勢。“憑借中國的技術和成本優勢,3G功能機只有展銳在做,我們一直在夯實這部分的低端市場。從全球來看,這部分市場份額非常大”。

但低端芯片利潤低,也面臨來自瓴盛的壓力。趙偉國在重慶出席首屆中國國際智能產業博覽會時直言,“外國公司應該更有遠見,因為中國的情況非常複雜,你們成立了瓴盛,行業因素變複雜了。希望跨國企業在集成電路領域給中國企業一口飯吃。”

此前,趙偉國也多次對瓴盛的成立表達過不滿。

為什麽展銳偏重低端產品?曾學忠告訴第一財經記者,“最大的挑戰是品牌,其實很多消費者對品牌並不了解。”為了提升品牌,展銳推出了5G領先計劃,並參與中國移動5G領先行動。“第二個障礙是心態,雖然現在鼓勵使用國產產品,但由於傳統的固有印象等原因,要真正讓中國企業使用國產產品仍有一定障礙。”

技術差距也是客觀存在的事實。曾學忠指出,展銳在技術上還需要不斷進步,“我們在技術方面有很多投入。明年展銳出產的芯片可以全面支持全網通,這也是我去年到展銳後做的第一個重大決策。”

在被問到展銳2018年上半年的營收情況時,曾學忠並未透露具體數額,只稱展銳今年的經營預算是近年來達成率最好的。

從2017年4月進入紫光後,曾學忠表示,自己所做的最大的調整就是成立產品線,以及針對頂級品牌客戶成立銷售服務團隊。目前,展銳成立了專門針對華米OV、中興、TCL等品牌客戶的銷售及服務團隊。

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責編:胡軍華

紫光 曾學 學忠 5G 時代 實現 展銳 銳數 數一 一數 數二 目標
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