|
||||||
|
台北捷運悠遊卡成功從交通卡變身小額支付金流卡滿一周年，所有使用者都等著悠遊卡還會帶給他們什麼驚喜，能否再進一步將「老卡」玩出「新花樣」，全看劉奕成腦袋里的創意。 二○○九年二月，金管會終於拍案通過悠遊卡申請辦理電子票證業務案，全台都在歡呼悠遊卡終於像香港八達通卡能去超商小額消費時，殊不知，悠遊卡已規畫好更令人振奮的下一步。 今年三月底一紙公平會公告揭開謎底，公平會核准悠遊卡公司與中華電信、統一超合資成立「點鑽整合行銷公司」，用來統整三公司對外發出的「累積紅利」。消息 一出，市場一片贊歎，這不僅僅是公平會首度通過企業申請累積紅利結合案，同時也意味著，這小小一張幾近「無所不能」的悠遊卡，將突破無法讓消費者累積消費 的一大關卡。 然而，紅利積點似乎不是個挺新鮮的玩法，台灣各大路口都可以看到紅利積點換送贈品的宣傳廣告，無論是信用卡、便利商店、大型連鎖超市，甚至連喝個咖啡都有專屬紅利可以累積。 ○五年，遠東集團投資成立鼎鼎聯合行銷股份有限公司，推出「快樂購聯合集點卡」，目前已擁有超過九百多個品牌與七千五百個通路店點。照理說，這鼎鼎聯合行銷該是遠東另一賺錢的金雞母，但事實並非如此。 翻開鼎鼎的財務報表，一○年前三季虧損四千五百萬元，○九年則虧損五千四百萬元，倘若玩紅利積點並不是個賺錢的好法子，為什麼這次悠遊卡還要伙同中華電信、統一超一起跳下來？ 不靠紅利積點賺錢 要讓廠商節省搜尋客戶成本悠遊卡董事長劉奕成面對此問題時挑著眉笑：「這問題太簡單了，因為我們本來就不是要賺錢呀！」他進一步說明，現金在平台上流動， 一方面能讓消費者更便利，一方面更能帶動合作伙伴營收。他說，紅利積點其實是用來減低商家的搜尋成本，在行銷學上叫做忠誠客戶計畫（Loyalty Customer Program），意思是如果你願意常來這消費，那你就有好處。 劉奕成表示，台灣企業總是花太多廣告費在找尋客戶上，廣告打出來是全台灣二千三百萬人都在看，卻只有一千六百萬人是准客戶。劉奕成兩手一攤，大笑道：「以 企業每年花的廣告費用來換算，你想想看這樣有多少是浪費掉的廣告資源？」原來劉奕成將悠遊卡定位為服務衆人的消費平台，著眼點全不在自身賺錢與否。「我們 不追求shareholder（股東）的利益最大化，而是stakeholder（利益相關人）。」劉奕成說，不僅僅是股東，只要是悠遊卡持卡者，都是利 益相關人，他要的不僅是雙贏，而是平台、消費者與廠商間的三贏！ 悠遊卡公司目前由悠遊卡投資控股股份有限公司全資持有，台北市政府持股一二％、台北大衆捷運公司持股二八％，合計公股比率四成，其餘股東包括大都會汽車客 運公司等，合計民股持股比率六成。劉奕成認為，悠遊卡與鼎鼎行銷為遠東集團子公司的角色不同，快樂購卡追求的是整合集團行銷資源，為相關企業帶來營收穫 利。 「悠遊卡歡迎所有廠商加入，倘若快樂購願意跟我們合作更好，紅利積點講的就是降低商家的搜尋成本，消費者也因此獲得實質回饋，所以最好的是大家都開放，有興趣都可以來。」劉奕成說。 獲利來自設計商品 去年稅後純益二．一億元 既然紅利積點賺不了什麼錢，那悠遊卡靠什麼賺錢？截止今年三月底，悠遊卡發卡量已達二千四百萬張。使用悠遊卡當作電子錢包來小額消費的卡數，就高達四百五 十萬張，平均全台每五個人中就有一人使用悠遊卡小額消費，平均每日交易筆數高達三百八十萬余筆，每天交易金額二千萬元以上，一年就有近七十三億元的現金流 量。 去年宣布與統一超商集團成立策略聯盟的悠遊卡，靠的就是台灣二千四百萬張卡平均每日約二千萬元的小額消費金額，悠遊卡提供便利的小額付款服務，再從中收取低于二％的手續費。 而這金額隨著便利商店的業績成長還會增加，劉奕成說：「台灣真是個便利商店奇跡，走個二十公尺就有兩間統一超商，兩間全家。」劉奕成笑說，現在已經穩定是二千萬元了，而下半年會因為冷飲銷售增量再增加。 「跟商家收取小額消費的手續費也僅能達到損益兩平，消費者並不會因使用悠遊卡付錢而多出成本。」劉奕成隨手拿出觀光局的紀念版悠遊卡說，「這些悠遊卡設計 商品才是真正賺錢的東西，我們靠的就是設計，將悠遊卡做成精品，讓企業可以拿去送給客戶。」悠遊卡去年稅後純益二．一億元的成績，靠的正是設計商品的軟實 力。 劉奕成說，「悠遊卡是從人的角度來思考，光從名字上就贏現在香港的八達通卡了。你看，悠遊卡是要讓人悠遊在環境中，跟八達通以卡為主思考的角度完全不 同。」香港的八達通卡，通行于香港市區捷運、機場快鐵，還有麥當勞、便利商店、自動販賣機等數萬個零售點。香港平均每人有二．五張八達通卡，每日交易筆數 達一千一百萬筆，總交易額至少一億港幣。相較人口總數是香港三倍的台灣，悠遊卡發展空間令人期待。 面對悠遊卡商機，劉奕成認為，未來不僅將結合錢包、鑰匙、身分證，甚至到商店消費也只需悠遊卡即可辨識會員身分，進而累積點數。「悠遊卡不僅要成為讓民衆悠遊環境的生活卡，還要是發揮台灣軟實力的智慧卡。」劉奕成說。 劉奕成 現職：悠遊卡公司董事長 經歷：摩根大通投資銀行副總裁、國泰金控副總經理學歷：台灣大學工商管理學系、賓州大學華頓商學院 國內外小額消費卡比一比 香港八達通卡 悠遊卡 快樂購聯 合集點卡 （HappyGo） 主要用途 運輸與小額消費扣款 運輸與小額消費扣款 特約商家消費紅利點數累積啓用時間 1997年 2005年 2005年發卡數（張） 2300萬 2400萬 730萬每日交易筆數 1100萬 380萬 不提供交易額 每日總交易額約港幣1億元 每日交易額約9千萬元 2010年已發出20億紅利點數 撰文·林筱庭 |
||||||
| ||||||
奕成門業的摺疊式電動門，堅持所有零組件皆由台灣設計製造，價格比一般鐵捲門貴上一倍、毛利率高出兩倍以上，獨特的設計讓外國建商主動找上門。二十五歲即自行創業的王威詔，是如何讓產品獨步同業？ 撰文‧鄧 寧 走進台北市和平東路與麗水街交會的巷口，樹影搖曳、咖啡飄香，這裡是台北市燙金地段之一，隱身其中、每戶總價逾一億元的「冠德青水寓」一樓內側，默默矗立著一扇看似平凡無奇、實則大有學問的摺疊式電動門。 場景拉到馬來西亞吉隆坡的雙子星大樓旗艦購物中心，一樓的高檔精品Chanel（香奈兒）與Armani Exchange專櫃，也以同樣的摺疊門，區隔出貴賓專屬的購物空間。 突破困局 採取﹁從國外打回國內﹂策略從台北市的豪宅，到馬來西亞雙子星大樓的精品店，兩者的共通點是格外注重「門面」，而它們所用的摺疊門則都來自同一個地方，一個印象中與豪宅、奢侈品扯不上太多關係的台灣偏鄉 ── 花蓮。 二○○六年，王威詔就在家鄉花蓮成立了「奕成門業」，如今，不只把「花蓮製造」的「歐樂利︵O'Leary︶」品牌摺疊門推向台北市豪宅圈與國際精品門市，甚至逐漸在海外打響名號，從美國到中東的杜拜、卡達，都有客戶陸續上門。更令人意外的是，這家公司目前員工加老闆的總人數僅有四人，而王威詔，竟然還是個七年級生。 七十一年次的王威詔，創業時年僅二十五歲；之所以一頭栽進摺疊門的生意，與其家族事業有關。 原來，王威詔的姑姑就是開設鐵捲門工廠，爸爸則在工廠裡擔任廠長，從小，王威詔就被「捲門」、「馬達」、「模具」這些玩意兒包圍；就讀龍華科技大學電機工程系時，「家學淵源」的他，已經取得多項電動摺疊門的新型專利，「當時完全沒有想過要創業，本來只想將發明專利賣給捲門廠商。」大學畢業後，本可直接進入工研院或科技業當工程師的王威詔，最後仍毅然決然自行創業當老闆。談到當初為何會專攻摺疊式電動門，王威詔略顯激動地說：「台灣的高階捲門都是進口貨，為什麼台灣不能自己做？」抱持著「台灣也能做出高檔電捲門」的簡單信念，即使創業後不久即考上長庚大學醫療機電工程研究所，若要兼顧學業與事業，他必須台北、花蓮兩地跑，但王威詔沒有放棄打拚事業的念頭，「既然自己要兩地跑，我就請爸爸到公司坐鎮，顧工廠、找人脈。」現在，與奕成搭配的許多原材料與零組件廠商，其實都是透過父親牽線。 說到原料與零組件的供應來源，王威詔有他的堅持：所有零件都必須是「台灣製造」。王威詔強調：「就算只是一顆小小的螺絲釘，我都要求ＭＩＴ。」在國內市場，ＭＩＴ的堅持讓王威詔一開始的創業路走得有些艱辛，因為國人習慣裝設低價鐵捲門，願意花錢裝好門的人家，在進口品牌與本土品牌間，又幾乎會一面倒地選擇前者。 為了突破困局，王威詔採取了「從國外打回國內」的基本策略。他分析，其實許多歐美廠商在規格表中，都會指定要求零組件必須是台灣製造，國際客戶反而比國人更愛台灣製品，「對老外來說，ＭＩＴ其實是一種品質保證。」他說。 既然「ＭＩＴ」的血統在國外更具認同度，王威詔決定積極赴海外參展，先從海外累積知名度及口碑。這項策略顯然奏效，在創業初期的○七年，美國︽商業周刊︾（Business Week，現更名為︽彭博商業周刊︾）將王威詔選為當年度二十五位「最佳亞洲年輕企業家」之一。 而在當時的訪談中，老實的王威詔不像其他入選的各國年輕企業家一樣志得意滿，他說：「創業一整年下來，我們連一張訂單也沒有，更糟的是，我們搞不清楚客戶在哪裡、產品應該如何定位，甚至，我不確定這樣的情況在什麼時候會有明顯轉機。」 拚客製化 對於功能、品質 絕不妥協接著，他也對美國︽商業周刊︾說出了自己在行銷策略上的突圍策略，「我現在的想法，是讓客戶隨便開出條件，何時想要施工、想要什麼樣的材料和功能，我都承諾做到。目前為止，這樣的作法已有初步成果。」回頭來看，王威詔當時所說的，如今已成為奕成門業站穩腳步的最大關鍵：完全的客製化。「或者可以這麼說，只要客戶開出需求，在一定的載重範圍內，我們什麼都能做！」王威詔自信十足地說。 一個證實奕成「什麼都能做」的特別案例，來自於美國丹佛市的餐廳TELLER'S。「去過丹佛市嗎？那裡的日夜溫差大得誇張。」王威詔說，餐廳希望製作玻璃材質的電動摺疊門，但因為當地日夜溫差將近攝氏四十度，一般玻璃容易碎裂，需要特製玻璃，王威詔為此去找了台玻，卻因訂製單量太小而被拒絕，「但不能失信於客戶，前後一共花了三個多月的時間，找遍全台，終於找到願意合作的玻璃廠商。」除了功能與品質說到做到，對於交貨日期，王威詔也是百分之百的信守承諾。王威詔回憶，某次排定了時間要從花蓮送貨到新竹豐田LEXUS旗艦店，但不巧前幾天遇上颱風來襲，蘇花公路柔腸寸斷、無法通行，貨車只好從花蓮繞行南迴公路，先往南走，再北上新竹，「為了準時交貨，多增加的二至三萬元運輸成本，只能自己吃下來。」去年八月，王威詔把公司從花蓮搬到新北市新店區，遠離家鄉的原因就在於此，「這幾年，已經遇到四、五次蘇花公路斷線無法送貨的情況，為了避免影響交貨，只能搬離花蓮。」目前，奕成在台灣的電動摺疊門市場已經算是前兩強，但王威詔並不以此為滿足，接下來奕成門業將更專注於國際市場，一一年在馬來西亞為Chanel打造精品摺疊門的成功案例，更是為奕成打開了東南亞的大門。 Chanel以往多採用日本廠商的摺疊門，一一年，馬來西亞旗艦店要改頭換面時，考量到門組從日本運至馬來西亞，成本過高，Chanel的設計師直接找上當時已頗有國際知名度的奕成門業。結果，奕成打造的「門面」不僅品質不輸日本廠商，價錢更只有日本業者的三分之一。 甚至因Chanel的新門面「價廉物美」，沒有多久，另一知名精品業者Armani Exchange也主動上門，請奕成為專櫃設計新門，負責在地組裝的捲門廠商，更因此成為奕成在馬來西亞的代理商。 改善動線 期待提升中南部市場占比 除此之外，目前奕成在美國市場也已有代理窗口，而包括中東的卡達、以色列、杜拜，甚至南半球的澳洲，都陸續有建商前來洽談，國際業務漸上軌道。至於國內市場部分，目前台中以北的摺疊門市場，幾乎全是奕成的天下，「下一步，是要搶回中南部市場。」他表示，目前中南部市場因為已被競爭對手耕耘許久，且多屬國人認同度較高的德國品牌，加上在地的運輸成本優勢，讓奕成進入南部時吃足了苦頭。「同業寧願不賺錢接案，也不讓我們拿到單。」但在北上設廠後，奕成在運輸動線上有所改善，「我告訴客戶：只要你有需求，我們一天內就會到。除此之外，我也有賠錢接單，先做口碑的打算。」奕成門業目前內銷與外銷比重約為八五％比一五％，其中約有七成的案源來自於透天厝、別墅等個體戶，一扇門的毛利率可高達四○％，另外三成則為建設公司、營造商等企業戶，毛利率也可達三○％至三五％，比起傳統鐵捲門的利潤最多僅能到一五％，利潤可觀。 但王威詔最大的成就感可能不只來自於此，「創業最重要就是做得開心。你不覺得，可以把作品放在別人家裡面、讓房子變漂亮，是一件很棒的事情嗎？」體型精瘦，穿著Ｔ恤、工作褲與帆布鞋，還戴著一副金屬框眼鏡的王威詔，看起來就像大學生，但談到他一手創辦的事業，鏡片後的雙眼便閃出自信的光芒。不過，三十二歲的他也很快地謙虛補充：「在一棟建築裡，我們永遠只是配角，但能為門面增添光彩，就是最開心的事。」 奕成門業 成立時間：2006年 負責人：王威詔 資本額：350萬元 主要業務：摺疊式電動門 客戶：冠德建設、麗寶建設、BENZ、LEXUS、Chanel 王威詔的 創意煉金術 1. 用「台灣製造」贏得海外口碑設定以「台灣製造」為主要行銷訴求之一，藉此建立品質保證的品牌定位。 2.用「海外口碑」打回本土市場為突破本地客戶對外來品牌的迷思，廣赴國外參展，創造「老外也認同」的形象。 3.用「完全客製」突破接單困境沒有知名度，就強打「完全客製化」的訴求，成功突破創業初期一單難求的窘境。 | ||||||
| ||||||
有如燙手山芋般的桃園機場捷運通車時程一延再延，如今雖然暫訂後年底通車，但這張支票能不能如期兌現，誰都沒把握。在此「黑暗時期」，日前桃捷公司突然宣布懸缺多時的董事長一職，由巴克萊銀行董事總經理劉奕成接任，桃園縣議會裡沒幾個人聽過「劉奕成」，卻在金融圈裡引起一片譁然。 事實上，桃捷公司董事長一職，只是屬於「兼任」性質，過去由桃園縣副縣長李朝枝兼任，未來，劉奕成也是以「兼任」性質就任，主要的工作就是把桃捷目前「一筆爛帳」的財務給整頓清楚，並把延遲的工程盡快趕上進度。 捨下外資高薪，突然接下這個幾乎沒人敢碰的位置，劉奕成低調表示，是接受過去在悠遊卡公司董事長時期，捷運局好友的請託，「因為只是兼任，而且不支薪，目前就是盡力把財務整頓好。」對於兼任說法，其實不少金融業人士都能「間接證實」。據透露，如今劉奕成的「自由身分」，讓他私下擔任多家金融機構的「顧問」，充分發揮他外資、本土金融業與政府機構資歷完備的經歷；等桃捷「階段性任務」完成後，要看到他在金融業繼續發光發熱，應該為時不遠。 （劉俞青） | ||||||