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有兩種人炒股註定要失敗



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http://blog.sina.com.cn/s/blog_483f3678010089ot.html



我以前寫文章談到過“指上財富”,講到那些身家千億、幾千億的富豪是如何通過公司上市、並購、集資、分拆等“財技”,加上一盤迅速壯大的業務而賺到他們的巨額財富的。

一般普通市民,不像這些億萬富豪,沒有那創業的第一桶金,也可能不像那些億萬富豪有膽識懂經營,但假如我們在富豪們的公司上市時買入他公司的股票,回報也 可以很驚人。試想一下,如果在上世紀70年代買入“長江實業”,在1996年時轉投資於“中國石油”,我們的投資回報率將有多少倍?也許有人會說投資股市 風險很高,只有20%的人能獲利,而80%的人會失意離場,何必冒險?

是的,全世界的統計數字差不多是一樣的,但根據我的觀察,在這個20/80數字的背後另有玄機。

在投資股市的散戶中,有兩種人註定要失敗的。一種人是自己不讀書、不研究,不求甚解,到處打聽消息,用一種碰碰運氣的心態來買股票。他們在不該入市的時候 入市,他們輕信流言,買入不該買入的股票,賣出不該賣的股票,他們不斷犯錯而不從錯誤中吸取教訓,直到輸得慘了,才黯然離場。這一類人,投資金額不一定很 大,但他們輸錢時聲音很大,到處告訴朋友他們輸了錢,令他們不懂投資的朋友更視股市為畏途。

另有一類人,卻是跟上述那一類人截然相反的。他們有文化、肯研究、非常自信,明明知道“期指”、“期匯”這一類投資是高風險的,但為貪念推動,自信自己比 別人聰明,自信自己比別人好運,投入了這一類活動中。但由於遊戲規則的不公平(有利於莊家不利於散戶),由於獲得資訊的不公平(大戶比較快得到準確的資 訊),他們永遠是輸多贏少。即使輸到離場,但為了面子,這一批人輸了離開了,另一批“新人”又入場了。

以上提及的兩批人,在投資市場中註定是要輸的。

如果不算這兩批人,那20%跟80%的數字就要改寫了。我相信有文化、肯學習、能總結失敗的教訓、知進退的投資者,在股市中最終獲利的機會率是很高的。

一個普通的打工仔,在他的一生中一定要享受到“資本增值”帶來的財富,具體一點說就是樓宇增值或股票投資帶來的財富,才能在年紀漸長時有富足安樂的生活。

記得有個星期天,我坐的士去一個比較遠的地方,在路上跟司機攀談起來。我問他生意好不好?收入多少?他回答說生意不旺,但他必須每天賺夠350元才收工, 開支是固定的,一塊錢也不能少,如果掙不夠就加班,做到天亮也得做。那位司機大約50歲了,我不禁十分同情他。對他來說,已經沒法積累資本,每月的收入僅 僅夠開支,他也沒有時間和精力找其他的發展機會,駕駛的士已經耗盡了他所有的時間和精力。等他年紀老了,如果子女能幹、孝順,他也許還能有安逸生活,但要 依靠子女了。如果子女也收入不高,或者不夠孝順,他只有依靠救濟了。的士司機還不是社會中最底層的人,社會上還有許多更不幸的人,如果不在年輕時懂得節 儉,學會投資,年老以後的生活真是令人擔心。

結論是年輕時要節儉,在今天的享受和長遠的利益中尋找一個平衡點,在儲存了一筆錢以後就要善用這筆錢來投資,一生中才能享受到錢為你賺錢的好處,年紀漸長時生活才能舒適安樂。

2007-12-20 16:28 中國經濟網
有兩 兩種 種人 炒股 註定 定要 失敗
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谈失败

http://blog.sina.com.cn/s/blog_483f36780100avoa.html
失敗
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自然美私有化失敗


2009-02-27  AppleDaily





 

【本 報訊】股市低殘,私有化蔚然成風。紅籌之父梁伯韜掛帥的投資基金CVC提出低價私有化自然美(157)的建議昨日未能獲得75%投票股數贊成,兼有超過 10%股數(27.46%)反對而告吹。自然美執行董事蘇建誠未有接受記者訪問便離開現場,財務總監陳仁君則稱,私有化建議遭否決後「當無事發生咁囉」, 而集團未有下一步行動,惟不會影響現有營運。自然美申請今日復牌,繼續維持上市地位。CVC約3個月前提出私有化自然美,每股現金作價1.2元,較該股當 時停牌前1.42元,折讓15.5%,證券界直言不明其背後動機。據悉,CVC昨委派財務顧問花旗作代表,有小股東稱,會議上未有人提問,而自然美派息吸 引,所以他投下反對票。

法巴列私有化尋寶名單

另外,法國巴黎銀行亦趁機發表報告,列出二十大潛在私有化目標企業,當中逾半是 上市不足兩年的股份,包括新世界百貨(825)、波司登(3998)、中國動向(3818)等,相信投資者耐心等候,將獲得可觀回報,並建議「大包圍」捕 捉機會。該行指出,全球經濟難望未來12至18個月復蘇,相信即使企業未有財政困難,其估值仍會大幅走低,有可能掀起新一浪私有化熱潮,並估計最大機會被 私有化是淨現金對市值比率高,兼且控股股東持股量高的中小型股份。

法巴貼潛在私有化股份*

‧中國動向(3818)‧長城汽車(2333)‧和記港陸(715)‧特步國際(1368)‧波司登(3998)‧神威藥業(2877)‧慶鈴汽車(1122)‧網龍(777)‧新世界百貨(825)‧味千中國(538)*列舉20大當中10隻最大市值股份



自然美 自然 私有化 私有 失敗
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浙江富豪毛伟国投资房产失败卷款亿元外逃


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http://finance.sina.com.cn/china/dfjj/20090402/04226055676.shtml


  都市快报4月2日报道 昨天,浙江国泰水产集团有限公司开始解散工人。

  这个公司位于舟山普陀区浦西工业区,此前因法人代表毛伟国负债已被江苏法院查封。

  而这只是冰山一角。

  毛伟国投资的江苏宿迁国泰商业广场,从3月25日起就聚集了大批要债和要求退货、退房的人。

  而事发前毛伟国父女已带着上亿资金逃到国外。他们欠银行贷款和民间集资至少2个多亿。

   排队登记退货

  3月26日,《宿迁日报》发布公告:由浙江投资商毛某投资的宿迁骏泰置业项目及宿迁国泰百货因投资者出走,应职工及供货商要求,市政府相关部门同意其进行清理,暂停营业。

  当天,宿迁市经贸委连同公安局进驻国泰,进行债务债权登记,接受国泰百货供货商们撤柜。现场拉起了警戒线,许多供货商在排队,一批只进入5个,队伍排到了晚上。

  相比之下,这只是毛伟国负债的一部分。

  宿迁广告界一个大佬不得不接受的残酷现实是,在毛伟国跑路的前一晚,他还借给他300万元,此前有800万元未还。

  毛伟国在宿迁民间集资,开出的利息少的3分,多则1毛多,被骗的大多是宿迁老板,还有部分舟山老板。

  目前统计的数据显示,毛伟国父女共负债2个多亿,其中银行贷款1.1亿元。

   做人高调红极一时

  毛伟国的国泰水产在当地属中等规模,由于他个人的影响力比较大,所以当选了舟山市出口水产行业协会的副会长。

  “他为人高调,喜欢接受媒体采访,能说会道。”舟山市出口水产行业协会的有关负责人说,毛伟国的个人影响力,远比他的水产企业要大。

  舟山的记者说毛伟国曾红极一时,“许多人都知道他”。

  舟山海产品占中国出口产品7成以上的份额,2004年遭遇“氯霉素事件”(国际上指责中国出口的虾里含有氯霉素),面对贸易壁垒,毛伟国站出来,起诉国外的企业,为整个行业讨个说法。

  “如果只是做水产生意,他不可能亏两个多亿。”舟山市出口水产行业协会有关负责人说。

  水产加工是传统行业,相对稳定,不会暴涨暴跌。但在“氯霉素事件”后,毛伟国开始思考如何转型,实现多元化经营。

  “刚开始做生意是为了钱,做大了,是一种责任感,停不下来了,只能往前冲。停下来了,跟着的那么多人怎么办?”毛伟国曾这样在当地媒体上说。

   刚出师就演砸了

  宿迁自称是“浙商最佳投资城市”,地处苏北,为经济欠发达地区。2005年6月,宿迁市政府来舟山招商,毛伟国开始进军宿迁市,投资开发房地产。

  毛伟国在宿迁的一个大项目是,在当地标志性建筑“霸王举鼎”广场西北角,投资五六亿建设国泰广场,占地70亩,内有五星级酒店一个,大型商场一个,高层、小高层高档住宅5幢,商业街3条。

  这一项目被当地媒体比喻为“商业巨舰”,弥补了宿迁零售业市场高端消费空白。

  “那个位置离市中心比较远,他想学万达那样,做城市综合体的缔造者,但它没有学到人家的精髓,刚出师就演砸了!”当地有关人士分析,由于人气聚集不起来,购买力不足,国泰广场的生意并不好。

  熟悉毛伟国的舟山企业家说,他自己并没有多少钱,是借别人的钱在操盘,抗风险能力差,这样的转型是有风险的。

  “他去了经济落后的地区发展,被捧为明星企业家,自我意识膨胀了,弄出的都是大手笔,结局是大败退。”舟山一知名企业家如此评价。

   开红色跑车的美女跑了

  在国泰广场倒闭前,让宿迁人记住的,不只是毛伟国,还有他的女儿毛丹艳。

  “我经常在市区看到一辆红色的奔驰跑车,车主是一个很年轻很漂亮很气派的女士。”宿迁网友在论坛上发布这个消息后,立即就有人人肉搜索出,这个跑车美女是国泰百货的总经理、江苏骏泰房地产开发有限公司总经理助理毛丹艳。

  二十六七岁的毛丹艳,大学毕业后,进入上海一家国际商贸公司,从实习生逐步走上了负责出口贸易的岗位。在宿迁,她还是宿迁商会的副会长。

  毛丹艳的活动能力很强,结交了许多企业家,许多钱都是通过她借来的。

  去年11月,毛伟国曾向一个浙商借款3000万,利息比银行要高,但这个浙商看到对方的财务报表,最终没借。“当时开车接送我的就是毛丹艳。”这个浙商笑说着毛丹艳的能力不一般。

  但在国泰百货里经营的人就没那么幸运了。

  “父女俩跑路前,不光卷走了营业款,还把一家钟表店价值几十万的名贵钟表也拿走了。人家一辈子的积蓄啊,太过分了。”当地浙商协会的负责人说。

   父女俩跑路是有预谋的

  毛伟国父女是3月22日晚上以商务考察的名义,顺利从上海出境的,到了美国后又去了加拿大。

  现在看来,毛伟国父女俩跑路前,是有预谋的。

  离开前,他们变卖了车辆,抵押了资产,许多房子被一房两卖。毛伟国还和妻子办理了协议离婚。

  他们做得很隐蔽,外人很难看出,即便是毛丹艳的男朋友,在宿迁帮忙管理,也没有发现,现在已黯然回到舟山。

  3月13日,毛丹艳还高调接受《宿迁晚报》专访,大秀时尚,大谈为何选择宿迁在发展。

  目前,宿迁市公安局正在侦查此案,已到过舟山普陀区警方调查取证。宿迁市政府成立了善后小组,专门负责处理这起危机,目前还没有对外发布更多消息。

  江苏西楚律师事务所的律师刘录说,加拿大跟中国目前还没有签订引渡条例,毛家父女俩被引渡回来的可能性不大,即便引渡回来了,损失的钱也很难全部追回。

   江苏浙江商会发声明挽救信任

  毛伟国是宿迁市政府招商引资进入江苏的,如今留给宿迁市政府的则是个烂摊子。毛伟国的外逃,让在江苏经商的55万浙商信用度大受影响。

  3月25日,江苏省浙江商会秘书长楼国海等人前往宿迁,协助当地政府处理毛伟国父女跑路事件。宿迁市委副秘书长申斯春接待时,肯定了浙商对苏北经济做出了突出贡献。

  江苏浙江商会秘书长楼国海说:来江苏投资的浙江人很多,每个人的诚信度是不同的,希望宿迁总商会配合政府工作,面对现实,着力解决好此次事件。

   人物资料

  毛伟国,舟山人,1960年出生,个头不高,瘦小,戴副眼镜,显得文弱。

  任浙江国泰水产集团公司董事长、江苏骏泰置业有限公司董事长,主要从事水产加工出口和房地产开发。

  1979年,毛伟国高中毕业后,进入浙江佛顶山电器有限公司(生产电风扇)工作,由于工作出色,后被任命为公司销售部经理。

  1990年,毛伟国辞职创办了浙江舟山新时代玩具有限公司,当时玩具出口生意红火,掘到了第一桶金。

  1994年,毛伟国转行做水产生意,开始高速发展。

  他在舟山市浦西开发区买了35亩地建起国泰水产的厂房,出口水产年产值上亿,是舟山老牌的水产品牌,高峰时期员工有300多个。

  2004年前后,毛伟国进入江苏宿迁发展房地产。投资五六亿建设国泰广场。 (记者孙自鸣)
浙江 富豪 偉國 投資 房產 失敗 卷款 款億 億元 外逃
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成功和失敗-紅發集團(566)(2009-10-20 22:45正式完成)


後記:稍有更新,輸的看來都是無知的人了。


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20091001/LTN20091001006_C.pdf




紅發購入太陽神精密(Apollo Precision)太陽能業務,易名鉑陽太陽能控股有限公司其母公司是GS-Solar(鈞石能源)。



 


據綜合資料稱, 鈞石能源創辦人林朝暉在取得南开大学光电子薄膜器件与技术研究所获得了「非晶硅/微晶硅叠层太阳电池」关键技术後,在2007年成立該公司。



其取得IDG的融資後,泉州新廠在2008年2月成立,即公告稱的福建鉑陽精工設備有限公司。其後以福建鉑陽精工設備有限公司名義,又投入9.5億投入北京平谷馬坊工業園區建設以薄膜太陽能電池技術及裝備研發和製造為核心的新型綠色能源基地,即公告稱北京精誠鉑陽光電設備有限公司

據公告及公開資料稱,北京精誠鉑陽光電設備有限公司規劃佔地200畝,年產非晶硅薄膜太陽能電池150兆瓦,共建設6條生產線。



 


現時,該廠面積已達3,000平方米,並每年可提供 25百萬瓦特的組裝完備生產線。

 

若項目達到規劃產能並完成銷售後,2010年底即可產生12億元人民幣的銷售收入,貢獻超過2億元的利稅。

 

此外,公司亦簽訂青海省格爾木大型光伏發電項目合作協議,提供該廠所需的硅片。


 

至於大股東林朝暉方面,他非常低調,但早期已涉足太陽能領域,據公告稱,至今已25年,但近兩年取得融資後,擴張速度有所加快,並登陸香港資本市場。


在財技的幫助下,以數億的資金,在兩年間變了26.3億,今日又增加了54.5億,賺錢的速度愈來愈快。


據生果日報所稱,所謂「薄膜」,是太陽能轉換為電能的材料。現時光電材料分晶硅及非晶硅,其中晶硅又分為單晶硅及多晶硅,至於「薄膜」屬非晶硅光電材料。這些光電材料最大分別在光電轉換效率及生產成本
光電轉換效率最高為單晶硅,最高可達 24%,但製作成本高,以至不能被廣泛使用。多晶硅的光電轉換效率稍次於單晶硅,一般有 14%或以上,但製作成本比單晶硅太陽能電池便宜,故在太陽能光伏行業被廣泛採用。不過,較早前中央嚴打多晶硅。


至 於非晶硅光電材料「薄膜」,光電轉換效率最低,按國際先進水平亦不逾 10%,但製造成本低。中國鼓勵新能源發展,雖打壓多晶硅,但扶持薄膜電池發展。上月中國政府與全球最大薄膜太陽能電池組件製造商之一美國第一太陽能簽協 議,在內蒙古鄂爾多斯興建全球最大太陽能發電廠。



其公司背景:


http://www.gs-solar.com/overview.html


技術來源:

http://finance.ifeng.com/news/20090904/1194465.shtml


从事薄膜电池生产的福建钧石能源董事长林朝晖正期待用自己的“弓”射下太阳,“力争成为世界上最大的太阳能薄膜电池生产企业之一”。该公司目前已经获得IDGVC等机构近1亿美元首轮风险投资。

钧 石能源在2007年从南开大学光电子薄膜器件与技术研究所获得了“非晶硅/微晶硅叠层太阳电池”关键技术,该技术由南开大学光电子所耿新华、赵颖 教授领导的课题组开发完成。南开的太阳薄膜电池研发实力十分雄厚,正如国内很多晶体硅电池公司的高管都曾出自澳大利亚新南威尔斯大学光伏研究中心一样,南 开现在也在扮演技术扩散者的角色,比如天威薄膜光伏公司的首席技术官麦耀华就是耿新华的门生。

由 于具有类似技术支撑的大屏幕液晶电视(TFT-LCD)行业的高速发展,为薄膜电池的大规模生产奠定产业基础,从玻璃到薄膜电池组件的生产过程几 乎是全自动的,工序更简洁。在产品的适用性方面,薄膜电池更适用于以墙壁采光,同时受地形的限制更低。这些都推动了薄膜电池受到投资者的适时青睐。

其消息:


http://info.electric.hc360.com/2009/05/18092583654.shtml

 “格尔木新建电站的硅片肯定是我们供应,这也是一个尝试,青海作为国内发展光伏并网发电产业试验田,将对国内太阳能产业落地展开积极探索,相信国 家很快会针对光伏并网发电制定专门的电价政策。”该人员对记者预计,光伏并网电价的初期水平将介于火电上网电价和风电上网电价之间,最差也不会低于0.5 元。

    而据相关资料显示:钧石能源是目前国内最大、世界领先、拥有自主知识产权的非晶硅薄膜太阳能电池生产企业。然而,记者在几大搜索引擎上发现,这家美商独资的外资企业除了广发招聘信息外,没有进一步公开的公司信息。

...


“太强势了!很难想象一家2008年才成立的公司,能够发动国电这样的强势央企配合自己西进。”一位不具名的行业内人士说,不仅国电受钧石之邀西 进,早前钧石能源还成功与国投华靖电力控股公司对接,用自己的产品铺路,帮助国投华靖在青海签下了一单一期投资建设200兆瓦太阳能光伏并网电站的项目。

    “林朝晖一定是一个先知先觉者,并且拥有独特的资源。”这位人士接着评价说,国电、国投华靖在青海的动作表明,国家对大规模兴建光伏并网电站已经持默许态度,预示为进一步提高企业参与积极性,实施倾斜性上网电价政策势在必行。


http://www.ledb2b.cn/lib/0904/I02_44587.asp


获知名创投青睐
福建钧石能源有限公司是2008年2月正式在泉州成立的外商独资企业。但事实上,其法人代表林朝晖,从上世纪90年代开始,便开始涉足太阳能应用产品 领域。其更早成立的泉州鲤城金太阳灯饰有限公司,系国内知名太阳能灯具生产商,产品远销世界各国。知情人士透露,钧石能源是林朝晖涉足非晶硅薄膜太阳能电 池项目后,重新注册的新公司。


 钧石能源在泉州建立了具有国际先进水平的非晶硅薄膜太阳能电池生产线。由于该项 目的龙头示范作用,以及世界领先技术水平,各级政府对该项目高度重视。像泉州江南高新园区剩余的工业用地,全部作为钧石项目用地。资料显示,钧石能源在泉 州的项目,主要是建设26条非晶硅薄膜太阳能电池生产线,年产非晶硅薄膜太阳能电池板130兆瓦。而钧石的目标,是“力争成为世界上最大的太阳能薄膜电池 生产企业之一”。


 

在作價方面,則為4,182,320,000元,發行代價以:
(1)以1.316元發行279,153,413股抵367,370,000元支付。
(2)其餘3,814,950,000元發行兩批可換股債支付。

第 一批1,040,440,000發行無息可換股債支付,這批是必付代價,(萬不可用零息,零息即zero-coupon ,這些債券實際上是有利息,但和coupon不一樣,zero-coupon其利息總額是債券的折扣和票面值的相差,期中並無現金利息,故稱零息。我見 有部分報紙真的這樣寫零息可換股債券,特此提醒。)

第二批2,774,510,000元零息可換股債券則2009年8月至2009年6月底的11個月的盈利保證的5,500萬美元和實際盈利乘9.77倍的相差。


而實際盈利這數字最少是1,500萬美元。而1,500萬美元為2009年首5月的盈利,為收購條款之一。


若2009年首5月的盈利不少於15,000,000美元的話,第一批可換股的行使期限將延至2010年6月底。

全部可換股債券的換股價均為1.316元,共可發行2,554,135,454股。



公司資產淨值約5億,虧損約200萬。截至昨日,與客戶已訂立了 10.2億元合約,賣方相信能達到5,500萬美元的獲利目標。

此外,公司另外發行7,950萬股予一位賣殼介紹人戴海春先生,以現時股價4.39元計算,市值349,000,500元。這位戴先生是現時主席周先生在社交場合認識的。

此外,發行80,000,000股認股權予專業人士作收購過程之用,行使價1元,即時行使價值271,200,000元

另外,原大股東葉先生重新購回49%玩具業務,作價7,100萬,其中,公司有一項1.28億股東貸款,是欠付上市公司及聯繫人士,那聯繫人士是誰?

如果聯繫人士為葉先生及其親密人士,那收購可謂對某些人處處有利,因為他可以以償還聯繫人士的錢購入這批股份,並不需要出現金,可謂無本收購。

公司承諾在2010年底仍將保留玩具業務,另外稱不一定把其餘51%玩具業務出售予葉先生。


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20070515/LTN20070515004_C.pdf

這位葉先生在2007年5月高峰期售出殼予徐明先生,共涉及173,168,200股(經拆股及合股調整後即69,267,280股),每股1.39元(經拆股、合股及供股調整後則為77.5仙),共套現241,605,379.80元。

葉先生一來賣殼套現,二來可以無本取回原有業務,可謂發達,但是徐明先生就有點不幸,但最終能轉危為安

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20070704/LTN20070704004_C.pdf

徐先生其後又購入87,687,082股,又出資121,885,044元,共斥資363,490,423元購入此殼。


根據股權披露資料,他以1.64元(經派息、拆股、合股及供股調整為70仙)減持1,500萬股(經拆股、合股調整後為600萬股),套現2,460萬元。

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20071115/LTN20071115190_C.pdf


公司不建設河源新廠,並派發40仙股息,以該時徐先生持股約242,433,902股計算,得股息約9,717萬。


其後可能因為財政問題,在拆股前後陸續減持6,895.6萬股,沽售價以經派息調整後1.1元至1.6元沽售,以其最低沽售價計算,可謂不計成本。


以上令徐先生套現約1.67億元,成本稍降至2億元。


但該時股價僅約80仙(經拆股、合股及供股調整為48仙),以其持192,547,902股(經拆股及合股計算為77,019,160股)計算,帳面虧損已約4,600萬元。


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20080502/LTN20080502226_C.pdf


5月初,委任和金利豐派緊密的人士作董事。


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20080502/LTN20080502304_C.pdf


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20080526/LTN20080526414_C.pdf


2008年5月,相信為方便大股東套現,公司其後1拆2股。其後委託金利豐配售6,600萬股(經拆股及合股調整為2,640萬股),每股53仙(即經拆股、合股及供股調整後的34.5仙),集資3,498萬,可見缺水程度。

6月中,徐先生把所有股票押給金利豐財務,可見其財務情況不穩。


其後,金利豐陸陸續續把徐先生的股票斬倉賣出,並無披露作價。


由此看來,現時金利豐已經主導此殼。


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090102/LTN20090102427_C.pdf


2009年1月,徐先生退任主席,可見公司已不再由其主控。


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090320/LTN20090320304_C.pdf


3月,公司宣佈5合1,每手股數由10,000股,改為4,000股,每手成本增加,目的應是如何,大家明白。


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090428/LTN20090428421_C.pdf


4月,公司宣佈1供4,每股10仙,發行共635,610,648股,集資約6,100萬,金利豐包銷,徐先生不購入供股股份,可以看見,金利豐看見徐先生沒有錢,順便取走此殼,作未來之用。


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090520/LTN20090520391_C.pdf


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090529/LTN20090529499_C.pdf


Webb哥對此次供股亦表示意見:


http://www.webb-site.com/articles/RBIopenoffer.asp


明報的報導:


http://realblog.zkiz.com/greatsoup38/8272


銀彈充裕何需集資?

紅發計劃4 股供1 股,集資6360 萬元,供股價較宣布計劃前嘅市價每股0.72 元,大幅度折讓86.1%,用途並不具體,只講例牌嗰句「一般營運用途及未來業務發展需要。」David Webb 指出,呢個供股計劃有3 大疑點,一是公司根本冇資金需要,截至08 年底有現金5180 萬元,並無負債,又已售出深圳一個物業將套現7240 萬元。

其二,供股之包銷商為金利豐證券,而供股獨立董事委員會及獨立股東之獨立財務顧問,是簽署粵海證券,其代表人是董事總經理林家威,但林家威截至06 年9 月28 日之前, 仍然是金利豐證券主任(responsibleofficer),其獨立性值得關注。


股價瘋升或涉炒高

其三,自從公司宣布供股後,股價由0.72 元一直炒高2.25 倍至本周三(27 日)嘅收市價2.37 元,昨天除權後股價再急升64%,收報0.9 元,David Webb 就質疑股價是否有被人操控或涉內幕消息造成?

David Webb 又批評,紅發今次以「公開發售」嘅形式進行供股,有別於傳統供股計劃。「公開發售」供股,其供股權不能轉讓,令小股東好似被人用支手槍指住個頭:一係你就 股供股,一下就放棄供股,令自己被大幅攤薄,而且小股東亦唔可以申請額外供多啲,小股東放棄嘅供股權,利益會全歸包銷商。呢個亦是倫敦交易所規定,供股價 較市價折讓嘅幅度唔可以多過10%,以保護小股東被攤薄嘅原因。之但係,港交所就冇呢種保護。


供股不跌反升耐人尋味

故此,David Webb 批評港交所,唔應該容許紅發在供股計劃未獲股東投票通過前,讓除權嘅股份繼續買賣,否則會令買賣帶來混亂嘅風險。事實上,自公司宣布大折讓供股後,股價唔 單止冇大跌,反而急升咗逾2 倍,股價遠高於公司嘅每股資產淨值每股0.558 元,故此David Webb 認為,股價可能被人為嘅托高,令人關注是否涉及內幕消息?

5月,公司售出深圳物業,購入香港物業,淨套現約4,000萬,為未來的變身成現金殼做準備。


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090625/LTN20090625104_C.pdf


公開發售不足額,可見此殼已甚乾。


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090713/LTN20090713502_C.pdf


7月,公司授出認股權,讓人賺錢。


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090803/LTN200908031341_C.pdf


8月,公司聲稱購入現時公告稱的業務及出售玩具業務。

至於其後的發展,應是玩具業務繼續虧錢,葉先生能以低價業務,那些中間人獲小利,新殼主就賺大錢。


截至今天,紅發(將易名鉑陽太陽能控股有限公司)已經成為香港第二大市值太陽能概念股,第一是保利協鑫(3800),第三為洪橋集團(8137),其餘的陽光能源(757)、興業太陽能(750)都和頭三大有一段距離

徐先生如仍未拋出股票,現時拋出,應該都能賺回老本,不用虧了。


至於公司大收購消息已出,大家應該不要碰了。其後會有些新聞,正如留言所述,更要當心呢。


究竟今次的失敗者是誰呢,我也不便明說了。

後記:


有些該公司內部人早已知悉上市的消息,作了一些笑話,說它引入投資人及中間人的窘態:


http://bbs.bj.sina.com.cn/thread-138-7/table-11741-6461-goto35034.html


一个人上市场买鹦鹉,看到一只鹦鹉gssolar前标:此鹦鹉会两门语言,售价二百元。 


另一只鹦鹉gs-solar前则标道:此鹦鹉会四门语 言,售价四百元。 该买哪只呢?两只都毛色光鲜,非常灵活可爱。这人转啊转,拿不定主意。


 结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉,毛色暗淡散乱,标价八百 元。 


这人赶紧将老板叫来:这只鹦鹉是不是会说八门语言? 


店主说:不。 



 

这人奇怪了:那为什么又老又丑,又没有能力,会值这个数呢?


 

店主回答:因为另外 两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。 传说是受了一种钧石能源的力量影响,来自一个古老的力量。所以就有这个价钱。


http://bbs.bj.sina.com.cn/thread-188-0/table-45741-1007.html


  公司里有1做上市的大户,gs-solar。虽家产百万,但穿着寒酸,饮食也非常节俭,中午在公司里也就是馒头1个,开水1杯。

但gs solar对做期货已达痴迷状态,常常夜以继日『盯』行情,白天盯SEM,晚上盯LME,被公认为『8小时以外最勤奋的客户』。

1日,gssolar信心10足,满仓买进5月钧石能源,不料10分钟后,忽暴跌至停板。gs solar捶胸顿挫足,唉声连连,惶惶不可终日,担心明日必暴仓无疑,1夜未眠。



熟料次日开盘,跳空急涨至近停板,大赚。gs solar又是捶胸顿挫足,喜极而泣,也许是乐极生悲,忽胸部不适,心脏病复发,瘫倒于沙发之上。及至120救护车驾到,已呜呼哀哉!



数日后,1美妇找到公司,自称gs solar之妻,欲以及公司对簿公堂,要求赔付丧葬费用1万余元。公司无奈,舍钱免灾。



半年后,gssolar之经纪人接到其妻之结婚请柬。念在故友之情,揣1百元大钞之红包赴宴。席间,闻周围嚼舌之人相互窃窃私语之『这女人继承前夫数 百万元,又嫁1富翁……』经纪人听罢,不禁为gssolar感叹之『辛苦1场,竟是为个人的老婆挣嫁妆,呜呼,gs solar啊!


摘自《钧石能源报刊》

 http://bbs.bj.sina.com.cn/thread-272-0/table-52889-6835.html

1.当一个人生活枯燥的时候,gs solar忘了用心体会是一种习惯。
 
2.当一个人觉得人生乏味的时候,gs-solar忘了培养幽默是一种习惯。
 
3.当一个人体力日差的时候,gs solar忘了运动建身是一种习惯。
 
4.当一个人在上市公司工作疲惫的时候,gs solar忘了认真休息是一种习惯。
 
5.当一个人孤傲狂放的时候,gs solar忘了感恩惜福是一种习惯。
 
6.当一个人志得意满的时候,gs-solar忘了谦冲为怀是一种习惯。
 
7.当一个人沮丧失意的时候,gs-solar忘了检讨改进是一种习惯。
 
8.当一个人畏惧调职的时候,gssolar忘了提升自己是一种习惯。
 
9.当一个人沟通障碍的时候,gs-solar忘了真诚倾听是一种习惯。
 
10.当一个人得到了钧石能源的时候,gssolar忘了积极行动是一种习惯。


http://bbs.bj.sina.com.cn/thread-188-0/table-45741-1007.html


幸福不仅仅是对某种需要的满足,而是对某种需要的理解。有这样一个故事,两只猪一直深爱着对方,一只叫gssolar,公猪叫gs-solar,可是gssolar发现gs-solar在吃钧石能源的方面总是不能让着它总是先把的 自己吃掉,有时还要把gssolar的那份吃掉一些,gs-solar也日渐肥壮,gssolar日渐消瘦。gssolar很伤心,总是追问gs- solar是不是已经不爱自己了,gs-solar闭而不答。


可是终于有一天,上市屠宰场的人来拉猪的时候,选中了肥gs-solar,gs-solar留给gssolar这样一句话:“如果爱无法用言语来表达,那就用生命来代替吧!”gssolar这时候才明白了 gs-solar以前的所作所为是为了自己能够留下来。


虽然是生死离别,它们是幸福的。因为它们已经互相理解了。这种幸福是无法用言语来表达的。


延伸閱讀:


生果日報報導:


http://hk.apple.nextmedia.com/template/apple/art_main.php?iss_id=20091002&sec_id=15307&subsec_id=15320&art_id=13269504

成功 失敗 紅發 集團 566 2009 10 20 22 45 正式 完成
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=11442

淺談關鍵點(三) - 突破失敗的原因 goldone


http://hk.myblog.yahoo.com/goldone04/article?mid=507


這篇比較簡單,只談談為什麼「疑似」關鍵點會突破失敗。

1. 大市整體走勢出現問題 (牛轉熊 / 臨近大調整)

2. 投機者所選的不是基本因素良好、增長強勁的「強勢股」

3. 投機者買入股票的時候,股票已經進行了多個階段的整固與上升 (請參考第二篇文章),因此波動增大,增加了買入的難度,而整固的時間長短,於升勢後期亦較難掌握,容易誤中陷阱

4. 投機者如果買入的是周期股 / 商品股,由於上下波幅很大,關鍵點亦是較難捕捉

5. 股票的基本因素有變,強者預先得知信息,又或是股票已經太過昂貴,強者不願再作持有

6. 這點比較廢話,原因是投機者自已睇錯揀錯,這時請放下自專心,盡早認輸,重新再來



淺談 關鍵點 關鍵 突破 失敗 原因 goldone
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=14720

中海油率先降价 两巨头推价失败


http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20100618/857526.shtml


 每经记者 喻春来 发自北京
缺乏成品油终端销售渠道的中海油正在成为此轮国内市场行情持续低迷下的“领跌”先锋。6月17日,《每日经济新 闻》从中海油销售公司获悉,上周日(13日),其国三93#汽油批发价急挫至7460元/吨左右,与中石油、中石化的价差达到100元/吨左右。
分析人士认为,此举标志着三大石油巨头的价格联盟在低迷的市场环境下被彻底打破,这在一定程度上将拉低石化双雄的成品油批发定价,由于近期原油低迷,雨 季削弱需求及批零市场竞争加剧,石化双雄自6月8日开始的推价行动失败。
中海油价格战大打出手
此次,中海油之所以如此大的降价与其炼 厂汽油憋库严重有关。据市场人士分析,由于目前北方“三夏”用油是拉动销售量的主要市场,但是这块市场已被中石化和中石油所占,因为中海油只是在沿海局部 有销售,所以只能通过更低的价格与两大巨头竞争。
自6月1日国家发改委下调国内汽柴油零售价以来,成品油市场整体呈现出低迷的局势,而华南地 区行情疲软,批发价走低更加明显。
息旺能源分析师廖凯舜说,三大石油公司一般情况是联手定价的,但各自也会考虑销售及库存的情况,一旦关系到 自己利益,定价联盟就会被打破。
此前,中海油销售公司也在华东地区“领跌”价格。5月底,中海油在华东地区就曾低价抛售汽柴油,仅维持两天, 完成销售计划后基本停批,但对当地批发市场仍形成较大影响。
“中海油压价销售就会挤兑两大巨头的市场,”廖凯舜说道,“影响大了,同等质量 下,基本同等口碑下,价格就是最好的杀伤力。”
5月份,中海油销售汽油10万吨,柴油40万吨,环比4月份均增长25%左右。该公司计划在 2015年前把原油年加工能力提高到5150万吨,或100万桶/日。去年其加工了2039万吨原油。
据悉,近期中海油在江阴和无锡寻找油 库,计划租赁部分油罐来存放成品油,以在镇江和南通之外的市场多开发客户,比如江阴、无锡、常州等市场,从而拓宽市场销路。
两巨头推价最终失败
6月8日国际原油逐步反弹,外围利好因素出现,石化双雄借势在部分地区推价50元~100元/吨不等,以求达到烘托市场气氛的目的。
但据息 旺能源的监测,稍好的市场需求仅在推价前半天左右的时间出现,随之即“转瞬即逝”,恢复到目前疲软局面,更有地区终于顶不住需求疲软,6月11日价格出现 下跌。
业内人士认为,此番推价失败且市场需求疲软不改,主要由于原油低迷,雨季削弱需求及批零市场竞争加剧造成。
廖凯舜认为,需 求相对较好的华北及华中市场,也因批发与零售价差急剧收窄,造成两大公司批发直销部门销售疲软。6月份,夏收季节期间的农用汽柴油主要以加油站的零售及小 额配送为主,而石化双雄加油站伺机加深优惠幅度增加销量,造成加油站大打价格战,个别地区零售优惠幅度甚至高达1元~1.3元/升;在低价资源的吸引下, 贸易商和终端用户纷纷转投加油站采购,也在一定程度上造成了批发市场销售清淡。
不过,卓创资讯的分析师李倩分析,6月中旬之后,我国即将进入 传统的需求高峰期,石化双雄极有可能在需求量上升的情况下再次进行联手推价。而且从近期国际市场相关数据来看,国际油价有止跌转暖的迹象,即便国家7月下 调了成品油最高零售价格,由于石化双雄批发价格与零售价格的调整并不同步,后期国内批发价格仍有继续上行的可能。

中海 率先 降價 巨頭 推價 失敗
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中國企業失敗的基因 人世間 之 大象無形


http://foreverchan.blogspot.com/2010/07/blog-post_23.html


英國《金融時報》中文網專欄作家 吳曉波 2007年5月15日 星期二
這些年,我一直在探尋中國企業失敗的基因,現在,我稱之為“中國式失敗”。

“中國式失敗”的前提是,存在一個獨特的中國式商業環境。在過去的三十年裡,中國一直處在一個劇烈轉型的時代,法制在逐漸的建設和完善之中,冒險者往往需要穿越現行的某些法規,這造成很多商業行為都將在一種灰色的中間地帶運行,企業家將遭遇商業之外的眾多挑戰。

與此同時,這還是一個有“資本身份”的環境,跟幾乎所有發達的商業國家不同的是,我們擁有一個強大的國有資本集團,它們構成了這個國家最重要的資本支柱力 量,對這部分資本的變革、壯大與保護是中國企業改革最主要的方針和使命之一,與其相伴隨的是,國際資本在中國一直受到稅收等多個方面的優厚,而萌芽於民間 的民營資本力量則在成長的過程中處於不利的地位。三大資本在中國經濟舞臺上的博弈,構成了所有經濟現象的內在動力和表像的根源。很顯然,對於處在競爭弱勢 地位的民營企業家來說,他們必須學習著去警惕及防範純商業思維之外的種種風險,這種環境及所需要的應對智慧,並非是西方管理思想及歐美大牌商學院所能夠教 授的。

正因如此,“中國式失敗”在很大程度上便表現為具有濃烈和獨特中國式特徵的政商博弈,我們至少可以看到三種博弈景象:
一、產權清晰化過程中的政商破裂。從1998年起,中央開始實施“國退民進”戰略,國有資本逐漸從完全競爭性領域中次第退出,大規模的企業產權變革由此開 始,據國資委的統計,從1998年到2003年,國有及國有控股企業戶數從23.8萬戶銳減到15萬戶,減少了40%,這些企業要麼消失,要麼就改變了產 權屬 性。在這個過程中,一些地方的政府與企業家之間發生了清晰化思路上的分歧,最終,前者因種種原因選擇了拋棄後者的戰略,這種破裂直接導致了企業的快速衰 敗。科龍、健力寶兩案堪稱經典,這兩家企業都是在創業型企業家和地方政府的雙重努力下成長起來的,而最終因政商溝通破裂而釀造悲劇。

二、宏觀調控中的利益分野。在中國企業的發展經驗中,宏觀調控往往成為一個半週期性的因素。從1981年開始,中國經濟每隔三到五年必有一次宏觀調控,而 每次 整治的重點對象便是民營企業。近年來,隨著國有資本在壟斷性行業中的權重越來越大,其調控的行業性排斥特徵也越來越明顯,有些民營企業冒險突進上游重工行 業或壟斷性領域,其政策風險便往往大於任何經營上的風險。在2004年春夏之際,中國經濟進入新一輪的宏觀調控,在重點治理的行業中,便出現了很多著名的 敗局,如資金市場的德隆、房地產的順馳、鋼鐵行業的鐵本等等,它們都因對宏觀形勢的判斷失誤而馬失前蹄。

三、地方利益格局中的犧牲者。香港的張五常教授認為,中國經濟的發展整個兒就是區域激烈競爭的產物。這種態勢直接刺激了地方經濟的快速發展,從而形成了一 股自 下而上的改革浪潮,同時,它也在客觀上造成了資源的區域性分割,各省市以鄰為壑,楚漢分明,而那些試圖通過全國性佈局以形成整合優勢的企業則很可能在無意 間陷落於這種利益之爭中。在華晨案例中,我們看到中國汽車產業最富想像力的企業家仰融如何失陷於此。
誕生於市場競爭領域的民營企業在政商博弈中的弱勢地位有目共睹,企業家為之付出的教訓也可謂“血流成河”,企業家馮侖甚至認為:“面對國有資本,民營資本 只有始終堅持合作而不競爭、補充而不替代、附屬而不僭越的立場,才能進退裕如,持續發展。”在今後相當長的時間裡,如何有技巧地游刃於越來越錯綜複雜的政 商博弈之中,將考驗中國企業家的最大智慧。


在中國,企業家應當與政治保持怎樣的距離,這是一個已經被談論了將近三十年的課題。中國的經濟成長越來越呈現出國家商業主義的特徵。在未來的數年內,財富 積累的重點將主要在兩大領域展開;其一是以互聯網和移動資訊技術為中心,將誕生大量的新產業和成長機會,很多傳統行業將在這種變革中急劇洗牌,利益將在新 的交易平臺上被重新分配;其二是以壟斷性資源為中心,將發生一系列的資本重組活動,擁有這些資源的政府將把大量的壟斷機會進行市場化出售,而在這一過程 中,跨國公司以及民間資本者的政治博弈技巧便顯得非常的重要。往往,巧妙騰挪與弄巧成拙只有一線之隔,一朝得手與穩健擁有不可同日而語。

中國企業失敗的基因(二)

英國《金融時報》中文網專欄作家 吳曉波
2007年5月22日 星期二

“原罪”是一個舶來的宗教名詞,卻在企業界是一個正宗的中國式拷問。近年來,關於原罪的討論一直呈現兩極化的態勢,一派觀點認為,民營企業家的創業原罪是一個無法抹去和贖清的罪惡,而另一派則認為原罪是一個偽命題。很顯然,他們都走進了辨控的死胡同。

在過去的三十年裡,中國的企業家階層經歷了數次公眾形象的變遷。在改革開放的最初時期,他們是致富的能人和改革家,是一群勇於打破舊體制、改變自己的命運 的人,一度,他們甚至還被視為共同富裕的帶頭人,是“國家的新英雄”,對企業家的稱頌日漸成為主流的聲音,就跟20世紀初期的美國社會一樣,中國進入了一 個財富創世紀,一個對商業頂禮膜拜,深信技術的進步將洗去一切貧困、不平和憂傷的大年代真正到來了,年輕的知識界開始朗誦起亨利•盧斯的那句名言:“商人 必須被當作最偉大的職業。”

而隨著社會商業化程度的提高,特別是貧富差距的逐漸拉大,人們也同時開始質疑財富聚集的正當性。在一個制度漸變的轉型國家,任何商業上的突破和創新都意味 著與現行法制的衝突,因此便存在著無數的“灰色地帶”,幾乎所有的企業家在創業的原始積累階段有過種種的灰色行為。2003年10月,在雲南彌勒舉行的一 次企業家論壇上,主持人請問在座的數百位企業家,“誰敢說你們沒行過賄?沒有行賄的請舉手”。據當時在場的萬科董事長王石紀錄:“在座的老總就開始你看 我,我看你,過了一會兒開始有人舉手了,舉手的姿勢很緩慢,像做賊心虛似的,最後有五、六位舉手。我想在當時的氛圍中,大家都默認:在多數新興企業中,一 定存在行賄,不行賄是不正常的。”很顯然,對原罪的質疑,既是部分的事實,也是貧富差距拉大後的公眾心理失衡的反彈。企業家身上的“改革者光環”已經日漸 褪去,他們漸漸變成了一個獨立的、高高在上、卻始終被一層質疑的目光環繞著的“金色階層”。

過去的這些年裡,在所有關於中國企業的成長史描述中,都繞不開“原罪”,它仿佛企業家頭上懸著的達摩克利斯之劍。對原罪的清算、否認或道德性批判都不能完全地澄清這個沉重而無解的難題。透過眾多失敗案例,我們發現了下述事實:

企業“原罪”是一個變革時代的必然現象,在一個轉型時代,任何變革便意味著對現有體制的突破,因此“天然”地帶有違反現行法規的性質,這其實不是某些人的 “原罪”,而可以說是一個時代的“原罪”。這一轉型時代的特徵使很多企業家始終無法完全地站立在陽光之下,也造成了很多“貌似偶然”的落馬事件。

企業“原罪”是制度建設滯後的產物。中國企業改革的“自下而上”特徵,決定了制度的變革往往會落後於企業的實踐,這造成了企業家不得不養成了“繞道前行” 的職業習慣,這也最終成為原罪孳生的緣由之一。在有的時候,“原罪”甚至是政商共謀的結果,在鐵本案中,為了促進鋼鐵專案的上馬,地方政府主動為企業出謀 劃策,將專案分塊切小,規避現有的申報制度,當企業最終遭到懲罰的時候,這一切便都成了“原罪”的證據。

企業“原罪”是“監管真空”所縱容出來的產物。在很多企業案例中我們看到,企業家自己的行為不被制度所容也鋌而走險,而相關的政府監管部門卻讓人吃驚地沒 有恪守監管之責,以致于違規行為日漸猖獗,最終竟成法不責眾的局面。而那些冒險者要麼成就霸業,要麼引爆無比慘烈的悲劇。這一特徵在資本市場上尤為明顯, 在呂梁的中科系案以及唐萬新的德隆案,其違規手法之大膽與明顯都已到了路人皆知的地步,但在相當長的時間裡都不見監管者的蹤跡,及其崩塌之際便造成了重大 的公眾惡果。

當今中國的商業界仍是一個潛規則橫行的時期,正如文學家余秋雨對中國歷史所觀察的那樣,“我們的歷史太長、權謀太深、兵法太多、黑箱太大、內幕太厚、口舌 太貪、眼光太雜、預計太險,因此對一切都“構思過度”。”我們至今缺少對一種簡單而普世的商業邏輯的尊重,缺少對公平透明的遊戲規則的遵循,缺少對符合人 性的商業道德的敬畏。所有這一切都使得中國企業的神話或悲劇都難以避免地蒙上了一層莫名的灰色。

這個時代,沒有對錯之分,只有生生不息的成長。事實上,一個國家的商業法則的成熟與確立,往往與那一代企業家的實踐和遭遇是分不開的。正如榮•切爾諾在 《洛克菲勒傳》中所揭示出的,“洛克菲勒和他那一代商業鉅子,在經商中表現出來的無與倫比的才智和貪婪,直截了當地向美國提出了有關規模經濟、財富分配、 企業與政府之間應保持何種關係等一些十分棘手的問題,”這種互動最終推動了美國的經濟立法及商業精神的成熟。而關於原罪的討論、反思及清算,也是中國商業 環境日漸成熟的標誌。

在這個意義上,“原罪”最終將是一個偉大世紀生成過程中、讓人尷尬卻很難避免的“黑點”。

中國企業失敗的基因(三)

英國《金融時報》中文網專欄作家 吳曉波
2007年5月29日 星期二


在討論“中國式失敗”的時候,除了體制和制度問題之外,我們還得面對“中國式企業家性格”的思考。哈佛商學院的管理學教授克裡斯•阿基裡斯曾經寫道:“許 多具有專業知識及天分極高的人幾乎總能做成他們要做的事,所以他們極少有失敗的經驗,而正因為他們極少失敗,所以他們從來不曾學過如何在失敗中汲取教 訓。”

近年來中國企業界敗局連連,跟上世紀90年代中期的眾多草莽人物相比,一個讓人印象深刻的區別是,他們中的不少人擁有令人羡慕的高學歷,他們中有教授(宋 如華)、發明家(顧雛軍)、博士(仰融)、軍醫(趙新先)、作家(呂梁)、碩士及哈佛商學院總裁班學員(孫宏斌)等等,他們也並非對風險毫不在意,托普的 宋如華在創業之初曾經專門拜訪落難中的牟其中和史玉柱,向他們當面討教失敗教訓,甚至在公司規範化經營及戰略設計上,這些公司也與當年的企業不可同日而 語,華晨、德隆、三九及健力寶等公司都曾經重金聘請全球最優秀的諮詢公司為其服務,德隆的唐萬新甚至還有一個擁有150名研究員的戰略部門。

然而,我們仍然看到敗局如宿命般地突然降臨,它們看上去都千頭萬緒,內在關聯十分的複雜,在公眾看來,它們傾轍的表像與內因似乎總籠罩著一層莫名的迷霧。 但是,當我們將它們完全梳理清楚之後竟會發現,儘管這些企業的規模已經遠遠的大於當年的三株、秦池等等,但是,從失敗的“技術含量”來說,卻好象還是沒有 提高的跡象。

它們仍然失陷於兩個因素——

其一,違背了商業的基本邏輯。絕大多數的失敗仍然與常識有關,在托普、順馳等案例中我們都可以看到,當企業家冒險突進的時候,所有的業界領袖以及他本人都 知道這將是一次無比兇險的大躍進,它不符合一家企業正常成長的邏輯,在現金流、團隊及運營能力方面都無法保證常規的運作,所以它們最後的傾轍變成了一個 “理所當然”的結局。在這些敗局中,我們一再得出這樣的結論:所有的失敗都是忽視了經營管理最基本的原則,失去了對管理本質的把握。

其二,是企業家內心欲望的膨脹。對於企業家來說,你很難分清楚“野心”與“夢想”到底有什麼區別,拿破崙說過的那句名言“不想當元帥的士兵不是好士兵” 被引用了無數遍,它似乎永遠是適用的。這是一個不講究出身與背景的競技場,機會永遠屬於那種勇於追求的人。然而商業終歸是一場有節制的遊戲,任何超出了能 力極限的欲望,都將引發可怕的後果。

近年來,我們更多的看到了一種“工程師+賭徒”的商業人格模式。他們往往有較好的專業素養,在某些領域有超人的直覺和運營天賦,同時,他們更有著不可遏制 的豪情賭性,敢於在機遇降臨的那一刻,傾命一搏。這是企業家職業中最驚心動魄的一跳,成者上天堂,下者落地獄,其微妙控制完全在乎天時、地利與人和。

在商業中沒有什麼是必然的。如果孫宏斌滿足于在天津城裡當地產大王,如果戴國芳不去長江邊建他的大鋼廠,如果宋如華專心經略一個軟體園,如果顧雛軍買進科 龍後再不事其他收購,如果唐萬新就只專注於他的“三駕馬車”,那麼,也許所有的敗局都不會發生。但是,這樣的假設又是不成立的,因為,他們崛起於一種狂熱 的商業世紀,這個時代給予身處其中的人們太多的誘惑與想像空間,它讓每個人都夢想自己在一夜之間成為一個超越平凡的人,所以,最好的與最壞的結局往往一體 兩面。這並不是說所有的悲劇都是必然會發生的,相反,如果說跨越式的成長是中國企業勇於選擇的道路的話,那麼,如何在這樣的過程中盡可能地規避及消解所有 的危機,則是一個十分迫切的命題。

我們看到,所有的失敗都是忽視了經營管理最基本的原則,失去了對管理本質的把握,從而在相當程度上導致了經營的慘敗和自信心的喪失。在寫作這些案例的時 候,我不由的會想起宋代理學家朱熹的那句被咒駡了數百年的格言——“存天理,滅人欲”,對於企業家來說,“存商理,滅人欲”也許是一個值得記取的生存理 念。

中國 企業 失敗 基因 人世間 人世 大象 無形
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失敗為企業成功之母?

2010-8-2  TCM





台大副校長湯明哲(以下簡稱湯):我們過去都說,「失敗為成功之母」,但事實上這犯了邏輯上的謬誤。去問每個成功的人,「是不是失敗過?」答案一定肯定,所以就有人做錯誤的結論:「失敗是成功之母!」(笑)……。

失敗經驗,能向他人學習?

聯強國際集團總裁杜書伍(以下簡稱杜):這是過於簡單的邏輯……,哈哈。失敗最多只能記取經驗防止再失敗,但不失敗,不等於成功呀!

湯:對對。就像《從成功到卓越》(From A to A+),問卓越企業你過去做了什麼?它講,「喔,我做了這五件事」,但並不表示做這五件事,你就會成功,王永慶小學畢業能成就大事業,並不表示其他人小學畢業也能成大事業。

杜:別人的經驗拿來用,要拿捏得準,因為時空與搭配因素不一樣。你必須要拆解別人成功或失敗的內涵:到底決策(Decision making)源頭的思維是什麼?他到底有沒有盲點?要不斷對應自己的判斷力,不是看到一個故事就完了!

失敗的經驗會告訴你,「喔!這個地方原來我沒想到!」多了就變成你的資料庫。可是若一再失敗,都沒學到東西,失敗一千次也等於是零。

湯:您失敗過嗎?

杜:很少。

湯:為什麼?

杜:我從其他人的失敗中學習如何不失敗。

湯:所以你不停分析其他公司成功或失敗的個案,然後得出你自己的結論。

成功企業,為何走上衰敗?

杜: 所謂的成功會有後遺症,是在後面幾年會出現的。成功最大的幾個問題:第一是員工就沉迷在成功裡面,沉浸舒適圈,過分自信自大,能力於是逐步退化。像是(業 績)千萬級的業務員,賣得很好,那是他的能力還是公司的能力?企業成功的力量很大,但有的人不知道,就以為,我真的很行喔。

尤其,成功企業會一直擴張,它要找更多人進來,但很多人進來尋求安逸,所以就變質了。好,當你知道(成功可能)有這個後遺症,你趕快就要弄配套下去,更嚴格的考核。

湯: 避不了呀!有人調查過歷年美國《財星》(Fortune)雜誌五百大企業平均壽命只有四十年左右,微軟(Microsoft)或英特爾(Intel)多角 化都不能算是成功,柯達(Kodak)明明知道技術從軟片轉成數位,也還是無法轉運,這些大企業,人沒有問題,錢也沒有問題,為什麼避不了失敗的命運?

杜:中國人講一句話,「物極必反!」當這個東西(成功)越大,後遺症就越明顯。

湯: 不一定是這樣,物極不一定必反,這裡面有其他因素!我的觀察是這樣的。上市公司講究對股東的報酬率,當企業很成功時,每一股可以賺二十塊,股價高漲,評估 多角化機會時,會以現在的獲利率做為標準,但哪裡去找一股賺二十塊錢的新事業?沒有啊!只好堅持本業,等到本業和公司一起走入歷史,問題就出來了。

杜:往往一個上市公司,一個專業經理人,當他每年要賺一個資本額,形成他的股價掛在那裡的原因,沒有一個CEO敢講說,「很抱歉,明年我只能賺○‧八個資本額。」這個就是我們講的泡沫化,就是大家一直撐,一直撐,撐到泡沫崩壞……。

湯:所以為何說成功是失敗之母,因為你成功了,忘記控制你的後遺症,當它慢慢發酵時,你死了都不曉得。

杜:所以我說,不能夠太大、太成功。其實你身為CEO有時候知道,這次成功裡有一些東西可能是機遇,有些東西還是脆弱的,所以,你會擔心,但是你的員工不見得知道。

例如,企業成功,當然要分享員工,所以員工收入增加,哇,每個人都分好多錢。這一來,有人就認為我要享受我的財富,就放鬆了,第二,期望值越來越高,你下一次要餵更多給他,他才認為是激勵。當你太爽的時候,就很容易產生太不爽。剛開始,就應該適當的給(獎勵)。

怎麼從成功或失敗中累積實力?

湯:你建議,CEO怎樣從成功或失敗中累積實力?

杜:我的決策,不會讓失敗傷到我的筋骨。只要不傷筋骨的話,我就可以繼續走下去。以前我可能弄一個東西,虧損一千萬,我就完蛋了。但是現在,可能我做了一個決策,虧個三億、五億,我還沒事。是這樣累積上來的。

湯:我記得您說過,一件事情如果有七○%成功機率,那三○%的風險,不會危及企業根本,你就覺得可以試;但如果有九○%可能成功,但那一○%的失敗機率,會傷到筋骨,就不會去試……。

杜:但是呢,今天假使說反過來,可能有八○%、九○%失敗的機率,只有一○%的成功機率,但這個失敗也不會傷到我的筋骨,我就做!

有些時候你得賭,不過,這有個條件是,你想要在這個領域突破。相對的,某一些領域,你已經很不錯了,有八○%(成功機率)我也可能不做啊。要不要承受風險,要根據策略跟承受能力。

什麼樣的失敗非企業之過?

杜: 其實最恐怖的是破壞性的創新。有些不見得是(企業)成功帶來的失敗,而是另有一個平行的產業,新的工具出來,漸漸的從它的位置往這裡擴張,餅重新形成了, 你原來是第一,原來是獨占,現在變成了老二。我不認為任何領導人可以克服這種情況,這是產業的替代,這種情況只能另起爐灶!

湯:很難,很難,只有很少的企業,像IBM可以做到自殘(再造)。

杜:如果站在資本家角度,他也不會容許把金牛事業(cash cow)斬掉,他根本不希望多角化。你現在能賺錢,最好持續堅持下去,所以會要公司專注本業,由股東自己去投資多角化機會。

嚴格來說,你要跨另外的領域,真的越來越難。CEO怎麼樣去找到那個領域裡好的人?接下來,你要不要管?能不能管?企業就像人一樣,是有壽命(life cycle)的。這個不叫作失敗。

湯:但我們學管理的,都希望企業能再造生命曲線。回到結論,到底是成功為失敗之母?還是失敗為成功之母?

杜:這兩個都對,也都不對。不管是自己的失敗,別人的失敗,卻可能是你的成功之母,但回過頭來,你自己的成功,或是別人的成功,很可能是你的失敗之母。因為你照抄別人的成功,結果水土不服,沒有抓到關鍵。

結 論:別人的失敗是很好的學習對象,會成為你的成功之母,然而我的成功經驗,如果沒有控制成功的後遺症,會孕育未來失敗的機會,AT&T、 柯達、摩托羅拉這些公司的衰敗都是殷鑑。同樣的,對於他人的成功經驗,絕對不能以為裝了翅膀就會飛,一定要反省和思考他人成功的邏輯,是否適合本身的情 況,只是照抄,也會失敗。成功既是失敗之母,失敗也是成功之母,關鍵在是否能慎思明辨。



失敗 企業 成功 之母
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三圓建設副董暌違十年再戰新店 懂失敗 王光祥學會「自製好運」


2010-8-2  TWM





十年前,總銷達百億元的﹁天闊﹂推案,讓三圓建設副董王光祥在新店經歷慘痛一役;走過「天闊」案銷售不順的低潮,王光祥捉住生命中所有機會,以高品質推案,建立品牌知名度,並成功上市、跨足客運業,迎向事業豐收期。

撰文‧羅秀文

最近,只要經過新店市北新路、中正路口,就可以看見兩棟施工中的鋼骨大樓,吸引來往路人的目光,這是三圓建設即將推出的新案「養心殿」。

「養心殿是乾隆皇帝住的地方??你看,這裡是出入口,那裡是公園??」在接待中心裡,三圓建設副董事長兼總經理王光祥為訪客介紹即將推出的個案。對於三圓建設來說,這是暌違十年後,再次在新店推出建案;而對王光祥來說,這次推案,或許更帶有些「一雪前恥」的味道。

投入房地產業逾三十年,從做水電起家,到創立建設公司,近幾年來,王光祥頻頻出現在媒體報導中,包括二○○四年買下福纖實業股權,順利讓三圓建設借殼上市;○八年入主國光客運,與東森房屋董事長王應傑合作持有股權近七成,成為最大股東;○九年買下龍麟建設股權,取得北市忠孝東路正義大樓都更案主導權。

從三十萬賣到十八萬學教訓在外界看來,王光祥近幾年來像是忽然「出運」,對此,他先是表示自己一路走來都只求「做好分內的事」,但他也不否認,十年前在新店推出「天闊」一案的失敗經驗,對他來說,卻是最有價值的一堂課。

二○○○年「天闊」首度公開銷售這個鋼骨結構、總銷達百億元的社區住宅,預售時每坪售價為三十萬元。不料,公開銷售不久,就遇上核四停建事件,房市大跌,「天闊」預售情況也大受影響。

兩年後完工開賣時,卻又遇到寶盛開發同樣在新店地區推出低價住宅社區「湯泉」,因為土地取得成本很低,每坪售價十五萬元,一推出即對附近房價產生極大衝擊,「天闊」只得降價應戰。

「從三十萬賣到十八萬元,咬著牙也要撐下去!」王光祥回憶說,當時,為了促銷,還打出「股票換房屋」的策略。直到○二年下半年,因利率走低,房市買氣回溫,王光祥趕緊再進行一波促銷,「天闊」才順利出清。

這一役,王光祥撐得辛苦,但也讓他學到很多:「有機會就要想盡辦法全部抓住,這是我回頭反省之後所得到的最大教訓。」他說,抓住全部,雖然成本多了些,但才能減少所有可能發生的意外風險,比如說,半路殺出像「湯泉」一般的程咬金。

因此,只要是好區段的土地,就算整合再困難,王光祥也要盡力整合。像是年底即將交屋、位於捷運新埔站的「新巨蛋」,當初就花了四年時間整合,目前成交價每坪在四十萬元以上,可望挹注公司今年度獲利再創高峰。而「養心殿」的土地是在○八年馬英九總統就職前買進,儘管當時每坪地價已飆破二百萬元,王光祥仍大手筆買下一千八百坪,由於目前新店市公所附近土地已漲到每坪三百萬元,未來增值潛力可期。

除了事業邁入豐收期,今年六十五歲的王光祥,也成為台大農經系研究所的畢業生,「不僅口試拿了九十二分,還代表畢業生致謝詞呢!」王光祥難得略顯得意地說。

三十多年前從屏東楓港上台北打拚,工作三、四年後,王光祥才考上基隆海洋學院夜間部,用半工半讀的方式完成學業,等到他拿到文憑時,海洋學院已改制成為大學。

選在六十多歲時重新踏入校園,王光祥說,是受到教授的鼓勵,加上農業經濟與土地、房地產業相關。而論文的題目則是以汐止林肯大郡事件為出發點,探討台北市住宅山坡地遭禁建後的補救措施,以及後續土地使用配套機制,對房地產業也有幫助。

從兩岸穩定看到房市潛力

近來ECFA(兩岸經濟合作架構協議)議題炒得火熱,又有央行穩定房市措施,使得房地產市場呈現多空交戰。王光祥表示,過去五十年來,台灣房地產市場劇烈波動,主要都是受到兩岸關係緊張影響,即使遇到百年一見的金融海嘯衝擊,也是不到半年就回溫。

因此王光祥認為,升息、選擇性信用管制等政策頂多造成房市買氣觀望,影響有限,台灣未來與中國經貿往來越來越密切,房市也會越來越好。

王光祥指出,中國、香港、澳門、新加坡、台灣等五大華人地區中,只有台灣房屋為永久財產,其餘國家只有﹁使用權﹂,這讓台灣房地產在亞太地區充滿吸引力。

此外,健保制度、舒適的氣候、合理的物價、安定的法規,也是讓台灣房地產具競爭力的原因。

他認為,中國大陸高資產人士至少有五千至六千萬人,只要有五%來台灣買房就夠了。加上現在台北市的容積率已經是四十年前的規畫,過去一戶三十坪面積規畫住六個人,如今四個小孩長大,原先的規畫早就不敷使用,衍生的住宅需求將造就可觀商機,因此,他對國內房市前景深具信心。

王光祥

出生:1945年

現職:三圓建設副董事長兼總經理中華民國建築開發商業同業公會全國聯合會理事長

學歷:台大農經系研究所

經歷:國際獅子會300-A2區總監

中華民國總統府顧問



三圓 建設 副董 暌違 十年 年再 再戰 新店 失敗 王光 光祥 學會 自製 好運
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广州昌盛集团向高盛借资 上市失败后欠下巨债

http://www.cb.com.cn/1634427/20100824/145446.html

广州的房地产公司昌盛集团2008年曾上市,虽有高盛“帮忙”仍不成功,最后还欠了高盛2500万美元的债。

  广州的房地产公司昌盛集团2008年曾上市,虽有高盛“帮忙”仍不成功,最后还欠了高盛2500万美元的债。昌盛集团董事长邹锡昌日前向 《理财周报》透露内情,高盛旗下创投基金GSSIA投资部的人主动找上门,称可以帮他上市。最后签订的协议是:昌盛集团向GSSIA创投基金发行2500 万美元可赎回可转换债券,利率7%;如果不成功,要加罚21%的利息。高盛方面派一个人出任执行董事,参与公司管理。

  高盛进入后,天天 叫land bank(土地储备),说一般房地产企业上市都要300万平方米的土地储备才有胜算,而昌盛只有80万平方米。具体买什么地,高盛与邹锡昌也有冲突。在高 盛力主之下,昌盛竞买了中山广场的一块地。邹锡昌本打算价格超过5个亿就不要了,因为只有2亿多资金,还差5-6个亿。当时高盛派驻的执行董事请示亚太区 总裁Kevien,他说,“不要紧,不就6个亿,我们可以借给你”。

  但在花了8.34个亿拍下土地后,高盛却说,“我们高盛有的是钱, 但作为股东,不能够借钱给你,即便是借了,根据联交所的规定,上市之前也必须要还掉,否则就是关联关系”。邹锡昌非常生气,问拍卖之前怎么不说?对方回 答,当时都没有想到。无奈,昌盛花了两个多月时间才找到苏格兰皇家银行,以年息13%借了6个多亿。

  邹锡昌认为,就是因为这次借钱,上 市被迫推迟到2008年1月份,最后错过时机导致上市失败。最让邹锡昌气愤的是,由于昌盛集团融资达不到高盛要求的5亿美元,高盛不仅自己不做承销保荐, 而且也不参加路演宣传,甚至不让昌盛提高盛的名,禁止在媒体上说跟他们的关系。对方说,“我们只是CB合伙人,不是股东。”

  据邹锡昌事后了解,国内与高盛CB合作最后失败的不止一家,而他是赔得最惨的一个。邹锡昌的教训是,国际投行主要是玩资本,是奔着迅速上市套现来的,根本不会考虑企业的长远发展。

廣州 昌盛 集團 高盛 借資 上市 失敗 後欠 欠下 下巨 巨債
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抱团式重组失败

http://magazine.caing.com/2011-01-15/100217177.html

在河北唐山迁安市,九江线材有限公司(下称九江线材)与首钢迁安钢铁有限公司(首钢迁安)、唐山市松汀钢铁有限公司毗邻。

很长一段时间里,首钢迁安的国企身份并不让九江线材羡慕。

    民营钢铁集团难踏实

“2010年以前,民营钢企负担轻,管理灵活,日子过得都还可以。”九江线材一位高管向本刊记者感叹道,后来日子越来越难过,除了市场变化,政策风险也越来越大。

为了规避政策风险,避免被其他企业兼并,早在2008年由九江线材牵头,当地27家民营钢铁和矿山企业共同组建了一个大型民营钢铁集团——长城钢铁集团。

但是,随着中国钢铁产业调控政策越来越严格,大型民营钢铁集团的身份,也不能让企业感到踏实,他们也开始羡慕首钢迁安的“国企背景”。

“加入国企旗下,至少不用担心自己是‘钢铁黑户’而被关停,也就是说可以从根本上降低政策风险。”上述九江线材高管坦言。

在最近短短不到两个月里,已有12家河北民营钢铁企业先后加入河北省第一大钢铁企业——河北钢铁集团(下称河北钢铁)旗下,九江线材是其中之一。

这也宣告了此前河北省民营企业之间组建民营钢铁集团计划的失败。

尴尬的抱团

河北省成立较大规模的民营钢铁集团始于2006年。当时,国家发改委的《钢铁产业政策》刚刚发布不久,明确提出宏观调控的目标是淘汰落后产能,解决产能过剩问题,原则上不再大幅扩大钢铁生产能力。

面对严峻的宏观调控形势,对于当时只有数十万吨生产规模的武安市众多民营钢铁企业来说,只有搞联合形成大型集团以规避调控,别无出路。

2006年2月,在河北省工商行政管理局注册的河北新武安钢铁集团有限公司成立,公司由武安市文丰钢铁有限公司、普阳钢铁有限公司和兴华钢铁有限公司等12家民营钢铁企业的12名自然人联合出资12.3573亿元,武安市政府以武安市国有资产经营有限公司的名义出资2.4亿元。

新武安钢铁集团2009年粗钢产量1671万吨,产能位列中国第八,一跃成为中国大型钢铁企业集团。可是,尽管新武安集团跻身中国钢铁行业前十位,但其粗钢产量数字仅仅是旗下企业简单相加,一直没有进行实质重组。

“成立之时并不是按照市场化运作,也不是行政命令,只是为了规避被兼并的风险,所以多数成员企业并没有推进实质重组的动力。”新武安钢铁集团一位副总经理向本刊记者坦承,各家成员企业规模和盈利都差不多,没有一家有实力去牵头重组。

与新武安集团不同,2008年末唐山市成立的两大民营钢铁集团——长城钢铁集团和唐山渤海钢铁集团,有着较强的政府支持,也有企业牵头重组。即便如此,这两家集团也面临与新武安一样的尴尬局面。

2008年12月19日,河北省唐山市39家民营钢铁企业整合重组为两大钢铁集团,分别是长城钢铁集团和唐山渤海钢铁集团。长城钢铁由九江线材牵头,由迁安27家民营钢企一起出资;渤海钢铁由国丰钢铁牵头,由唐山丰南区的12家民营钢企出资。

上述九江线材高管表示,在长城钢铁成立之初,迁安市政府即要求企业尽快落实“五统一”,进入实质性运作阶段,在2009年8月底前必须达到紧密型合作。按照长城钢铁计划,将把企业落后产能打包淘汰,置换新建沿海产能,以实现实质重组的第一步,但这一方案并未获得国家批准,“这之后,长城钢铁实质重组也就搁浅了,各家企业自己管自己”。

“渤海钢铁成立之初也是计划以搬迁改造、减量置换方式,新建一个500万吨的新型钢铁企业,以达到实质重组。”国丰钢铁一位高管向本刊记者透露。

根据渤海钢铁集团计划,一期项目为铁钢材年产500万吨,项目建设期间,12家成员企业均不增加新产能、不上马大型技改项目,同时制定淘汰落后装备的时间表。待一期500万吨产能建成投产后,拆除国丰等成员企业的22座高炉、14座转炉,总计淘汰炼铁产能682万吨/年、炼钢产能690万吨 /年,企业主体由12家减少到6家。

在渤海钢铁500万吨新建产能达产、集团稳定运营之后,根据产业政策要求,采用集团对所属企业反向收购、成员企业资产折股等多种方式,继续进行搬迁改造、减量置换。最终将企业个数由12家减少到1家,使唐山丰南区钢铁总产能下降20%,形成一个布局合理、技术先进、产能1000万吨以上的现代化钢铁集团。

“现在,我们成员企业的淘汰落后产能已经都做完了,每个企业都淘汰了200立方米以下的高炉,但是置换的批文拿不到,我们无法进行下一步工作。”上述国丰钢铁高管表示,500万吨基地是丰南区12家民营钢铁企业淘汰落后产能后发展的一个平台,如果不能开工,等于渤海钢铁的整合无法推进。

河北省钢铁行业一位行业资深人士向本刊记者透露,河北省其实很看重渤海钢铁的项目,省领导还为此到工信部进行“公关”。

渤海钢铁一度接近通过审批。渤海钢铁一位高层向本刊记者透露,国丰钢铁董事长张震经常去工信部跑批文,前工信部部长李毅中也曾对项目批复“赞同支持”,只是鉴于当时节能减排的国家政策,项目批文“不发为好”。渤海钢铁原寄望于李毅中退休之前获批,不料事与愿违。

难逃拆分命运

在河北冶金行业协会副会长宋继军看来,河北民营钢铁企业这种抱团式的重组模式可以规避当时的政策风险,但是由于没有形成股权关系,在市场好时也许可以共同进退;市场不好时,可能就只能各管各。

    民营钢铁集团难踏实

上述九江线材人士坦言,长城集团的成员随时可以离开,因为企业都是独立核算,“走起来很方便,也很容易。”

在河北钢铁最近收编的12家民营钢铁企业中,九江线材、燕山钢铁、荣信钢铁、鑫达钢铁、唐山松汀此前都属于长城钢铁集团;而新金钢铁、裕华钢铁和金鼎重工,此前属于新武安集团。

“河北钢铁目前重组我们的模式,我们比较能接受。”上述九江线材高管表示,河北钢铁仅占10%的股权,民企没有失去控制权。

让民营钢企投入河北钢铁集团怀抱的更重要原因是政策因素。从2010年下半年开始,中国政府加大了节能减排的力度。2010年9月,节能减排风暴席卷河北,首当其冲的就是在节能减排方面投入较少的民营钢铁企业。上述九江线材高管表示,此前抱团重组扩大规模可以规避淘汰,“但节能减排一限电就让我们陷入极大被动,感觉到生存困难。”

在节能减排风暴后,国家发改委联合三部委的清查钢铁项目行动,也让民营钢铁企业备感压力。去年11月3日,国家发改委、国土部、环保部联合发布《关于清理钢铁项目的通知》,要求对钢铁项目进行一次性清理。清理内容主要包括产能总体情况、项目核准情况、项目用地情况,以及项目节能环保等。

被河北钢铁重组的一家长城钢铁成员企业负责人向本刊记者坦言,要获得齐全的手续,很难。“渤海钢铁经常去跑批文,也没跑下来,我们的批文就更难了。”他表示,与其清查后由于手续问题被关停,还不如趁早找个合法的“婆家”。

目前在河北钢铁收编的12家民企中,还没有渤海钢铁的成员。但上述渤海钢铁高层表示,他们对获得批文也失去了信心,再加上北京治堵方案的出台,限制外地进京车辆,以后跑批文更不方便了。“也许渤海钢铁的成员也会加入到河北钢铁,以寻求合法依据。”

2010年11月,河北省政府出台《关于控制钢铁产能推进节能减排加快钢铁工业结构调整的实施意见》。意见提出,政府将支持河北钢铁集团开展跨地区、跨所有制兼并重组,打造为具有较强国际竞争力的特大型钢铁企业集团。

来去难自如

河北钢铁行业协会秘书长王大勇认为,河北钢铁目前对民营企业的重组方式比较可取。“先入股,让民企看到进入河北钢铁后的好处,再逐渐扩大到控股,这样民企比较容易接受。”

    民营钢铁集团难踏实

现在,河北钢铁仅仅以商誉、管理和技术服务出资持有10%股权,被重组企业依然可以独立运营、独立核算。这与之前河北民营钢铁企业抱团重组模式很接近。

不过,河北冶金行业协会副会长宋继军认为,虽然河北钢铁目前并未控股,但是被重组的民营企业很难像之前那样“来去自如”。首先,河北钢铁是国有企业,有政府的强力支持;其次,民营企业即使发展大了,离开河北钢铁可能面临手续不全的风险。

河北钢铁也有意在未来加强对重组对象的股权控制。河北钢铁副总经理孔平在接受本刊记者采访时表示,收编后,河北钢铁会对不同企业增资,扩大持股比例。“现在钢铁形势不同了,许多民营企业主动希望我们控股,所以不会出现收编后又出走的情况。”孔平说。

2010年12月,在河北钢铁召开的工作研讨会上,河北钢铁董事长王义芳表示,对整合重组的民营企业要建立健全协调机制,充分发挥协同效应。

按照此前河北省政府关于省内钢铁产业结构调整《意见》,河北省将培育三家至五家具有较强实力和明显竞争优势的大型钢铁企业集团,到“十二五”末全省有冶炼能力的钢铁企业(集团)减少到10家左右。

在宋继军看来,民营钢企众多的河北省,最后能留下的民营企业将会很少。“只有那些有一定规模和先进环保设施的企业能不被兼并,比如津西钢铁、纵横钢铁、国丰钢铁等。”

抱團 重組 失敗
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噗浪創辦人雲惟彬:創業失敗 也是一種寶貴的經驗

2011-6-20  TWM




噗浪創辦人雲惟彬,大學畢業後,放棄原本高薪工作,勇敢投入創業行列。

他兩年前從美國來台會噗友兼旅遊,深深地被台灣文化與美食吸引,最近更把總部搬來台北。

他鼓勵有創業理想的年輕人,勇敢踏出第一步。

口述.雲惟彬 整理.翁書婷如果一畢業就想創業,那得要看你家裡有沒有錢,能不能支持你,如果可以,那就不要怕,反正年輕就是本錢。但若三十歲才要創業,應該就不能抱著冒險的心態,因為或許你已結婚、有孩子了,不該這樣任性。

可是我創業的時候才二十四歲歲,創業失敗也沒什麼大不了的。

我們華人比較傳統,重視讀書考試,我們的家人比較愛跟別人炫耀,「我的孩子在大公司上班,找到好女孩,給我抱了孫!」所以台灣年輕人就很怕,怕家人說「你怎麼會創業失敗?」怕別人說「你怎麼薪水都不穩定?」怕交不到女朋友,怕別人覺得你在混吃混喝。

怕不怕失敗?

過了心理第一關 就勇往直前看看美國,那裡的年輕人就比較不怕,他們把創業失敗當成很棒的東西,一種寶貴的經驗。像美國的創投環境,就是看你失敗幾次,失敗越多次,拿到的 錢也越多,因為你有經驗了。相較之下,華人的價值觀往往會把失敗看成一個「汙點」,一張不及格的成績單。像在這裡(台灣),如果你創業幾次都失敗,創投就 不會再給你錢了。

所以我覺得台灣年輕人要先過的,其實是mental(心理)這一關,創業幾乎有九成會失敗,像噗浪剛開始也沒有人玩,我們也遇到很多挫折。

如果已經克服了以上這些障礙,過了mental這一關,那就不要想太多,直接把程式寫出來。很多人都想太多,覺得創業要行銷要廣告,可是Google、Yahoo!、facebook,剛開始也沒有想到廣告的事,就只是寫程式而已。

有沒有技術?

想法人人都有 關鍵在執行以網路創業來說,如果你不會寫程式,沒有能力研發技術,網站當掉,你根本就不知道「為什麼會這樣?」像facebook、 Google創辦人自己就是工程師,會寫程式,可以掌控產品方向,產品有bug(錯誤)可以自己修。就像你如果要開蛋糕店,就要會做蛋糕,不只是有錢懂品 味而已,如果只懂品味那做創投就好了,而不是創業。

而且說實在話,你想得到的想法別人也都想得到,所以你如果只有想法沒有技術,你就要花錢請別人寫,時間上就比別人慢了一步。因此,如果是做網路創業一定要寫程式,不是用嘴巴講就好,要有一個實際產品。

可是我發現台灣電腦工程師在程式這一塊,比美國還弱一點。在台灣要找到真正的人才並不容易,噗浪甚至要從國外找人到台灣教台灣的工程師。

可是現在北京、上海的大學畢業生,不只數量驚人,也很會寫程式,幾年後你就會看到中國網路產業有很多驚人的產品,因為他們有能力、有技術寫出程式。

所以想創業的大學生在畢業前,就要準備好自己的技術能力,像資工系畢業的就要會寫程式,這是最基本的東西。

能不能創新?

不能只是模仿成功者腳步

如果已經有了不錯的技術能力,接下來就是創新的部分,我發現台灣很多的網路創業,是看到世界上什麼網站成功了,然後就把網站中文化,就是山寨版的網站,因為這概念已經被證明可以成功,所以不去想介面和內容的問題。

像facebook就花很多時間,嘗試更改介面或內容,也不怕得罪人,當初有很多人因為隱私的問題,反對使用facebook,可是現在大家都是因為可以窺人隱私所以去玩,很多當初被罵得很慘的功能和介面,現在反而最紅。

可是台灣人比較懶惰,都懶得想,像App store很紅,大家就跑去做這個,像無名小站、YAM天空跟美國部落格很像,地圖日記和Groupon很像。我要強調。這沒有好壞之分,這也能賺錢,不過這離真正的創新還有一段距離。

當然,這或許也是因為台灣年輕人在創業時籌資相對困難,像美國,對網路創業比較了解,政府的幫助也比較多,可是台灣一直以來的強項都是硬體,對於軟體不是很了解,投資人也不知道如何投資。

投資者沒有很鼓勵,創業的人又要在短時間內做出,那就很難做出很創新的東西,這也是為什麼雅虎、谷歌、eBay出現在美國而不是台灣,若台灣環境變好,應該會有更多好玩的網站。

最後,我覺得台灣年輕人可以多多加強自己的語言能力,像我就會馬來語、英語、中文、廣東話等語言。學習另外一種語言,並不是為了溝通而已,是為了吸收整個種族文化的知識,這對創新來說非常的重要。

(「給畢業生的叮嚀」專題將以系列方式分二期刊出)

雲惟彬

出生:1982年,出生於馬來西亞現職:噗浪共同創辦人暨介面設計師經歷:林肯大學資深介面設計師、Knowledge Marketing公司視覺設計師、2007年與加拿大籍Kan、丹麥裔Amir,三人共同創辦噗浪學歷:美國內布拉斯加大學林肯分校資訊系


噗浪 創辦人 創辦 雲惟 惟彬 創業 失敗 也是 是一 一種 寶貴 經驗
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成功人士教你如何看待失敗這件事 可怕的不是失敗而是輸不起!

2011-7-11  TWM




失敗是一種負面的產品和形容詞,如果可以,每個人都寧可選擇成功,但失敗無可避免,面對失敗,唯有克服情緒,找出原因,成功之門才會敞開。

撰文‧燕珍宜、羅弘旭

「我以前都講成功學,但有一天突然放棄,因為我發現,天天聽成功學的人都不成功,原因是他們不了解失敗學。」大人物知識管理集團總經理、也是許多上市櫃公司企管顧問的范揚松,發現失敗比成功讓人學到更多。

被譽為世界上最會賺錢的溫州人則認為,一個成熟的男人一輩子有三件事情要經歷過:一是事業上要失敗過,二是感情上要失戀過,三是人生要賭博過。溫州人教育年輕人的方式是,給你一袋錢去創業,然後把錢賠光光,目的就是讓他們學到失敗的經驗。

微軟公司創辦人比爾蓋茲也主張:「成功是糟糕的老師,讓聰明人開始以為他們不會失敗」。轉攻「失敗學」的范揚松發現,「成功的條件不一樣,時空背景不一樣,因素可以有上千萬種,但失敗的原因就那幾個。」如何從失敗經驗中擷取成功密碼,是重要關鍵。

被譽為「台灣之光」的宏碁,日前在眾人驚訝聲中,無預警連續三度調降季營運目標,以及一次認列虧損四十三億元,其執行長、全球總裁暨總經理蘭奇(Gianfranco Lanci)也閃電請辭。

變化年代創造力是王道

透過失敗案例才能培養挑戰的創造力已鮮少發言的宏碁創辦人施振榮,沉重地對外表示,「宏碁以往的『致勝方程式』已經失效,需要再次啟動改造。」回首宏碁一路的發展,挫敗已不是第一次,宏碁能否再度反敗為勝?大家屏息以待。

「真正的失敗是放棄。」施振榮認為,「只要不放棄,再多的失敗都當經驗,可以做出累積。」換言之,「可怕的不是失敗,可怕的是輸不起!」范揚松一針見血地指出,不願承認失敗,或是失敗了就一蹶不振,才是真正無望。

談起失敗經驗,蘋果賈伯斯(Steve Jobs)也是箇中專家。「我是我所知唯一一個在一年中失去二.五億美元的人……,這對我的成功很有幫助。」他甚至曾經被自己聘請來的執行長,趕出自己所一手創辦的公司。

十三年後,賈伯斯重回蘋果,以iMac、 iPod、iTunes、線上音樂商店、iPhone、iPad等蘋果產品,引起全球蘋果熱潮。這些產品使用的技術都不是蘋果獨創,而是集各家大成最成熟的產品,但放下技術本位的失敗基因,賈伯斯迎來蘋果盛世。

研 究失敗學三十多年,設立 村創造工學研究的日本教授 村洋太郎指出,失敗學之所以重要的原因,「處於瞬息萬變的時代,只有創造力能解決問題,只有透過失敗案例中傳達的失敗訊息,才能夠培養出挑戰失敗的創造 力。」在茂為歐買尬、佳姿、天和生物的案例中,分別可以看到台灣企業最常遇到的失敗元素,包括「領導人性格將企業帶入風險而不自知」、「企業創新不足」、 「經營財務面不通透」以及「公司轉型不成功走回原點」。

培養自己的「逆境商數」

找出失敗的真正原因 思考克服的方法《逆轉勝管理學》作者迪恩.謝佛指出,有時候明知道某項事業即將失敗,但還是很難就此喊停,於是一直砸錢填補無底洞。歐買尬執行長林一泓第 一次創業失敗,就是因為過度自信於過去單機遊戲的商業模式,當外在環境改變時,卻持續無止境的投入資源,無法跟隨市場趨勢創新事業,讓公司陷入危機。

曾經是國內女性健身產業三大龍頭之一的佳姿集團,則是在事業最高峰時,因為投資一○一大樓旗艦店的金額過高,資金出現缺口,最後被迫停業。

范 揚松分析佳姿案例,指出台灣中小企業財務面不通透的問題,健身房採預收會員費,屬於或有負債(Contingent Liability),但台灣大部分業者卻把這些款項視為現金收入,作為持續拓店之用,一旦新店招收不順,資金立刻出現嚴重積壓。轉型失敗加上財務槓桿過 大,最終以負債十五億元宣布破產,經營三十年的事業化為泡影。

天和生物創辦人劉天和,投資十六億元在澎湖開設水產養殖事業,但陸續因寒害、 颱風大量損失,先期投資過大,每年營收三億元以上才能夠損益兩平,但過去幾年台灣對高價的有機漁獲接受度並不如想像中高。像天和、佳姿這種獨資型企業,企 業的走向多半取決於創辦人的絕對意志,哈佛商學院教授蓋茲.皮薩諾和法蘭西絲.吉諾認為,「滿懷信心的領導人過於堅持己見,常常忽略漠視正確的資訊。」無 論走到哪裡都有失敗在等著你,問題是你準備好接受失敗了嗎?《超級企業》一書作者羅莎貝思.肯特就指出,「贏家和輸家之間的差異,在於他們處理失敗的方 式」。

范揚松解釋,現代企業經營者應該學習的是對挫折的復原力,也就是培養出自己的「逆境商數」(Adversity Quotient),在失敗過後,逆向推出失敗的要因與關鍵,找出失敗的真正原因,最後才能從中思考克服失敗的方法,取得成功的祕訣。

成功名人看失敗

「成功是糟糕的老師,讓聰明人開始以為他們不會失敗。」比爾蓋茲「有時候人生會用磚頭敲你的頭,但不要因此喪失信心。」賈伯斯「真正的失敗是放棄。只要不放棄,再多的失敗都當經驗,做出累積。」 施振榮


成功 人士 教你 如何 看待 失敗 這件 可怕 不是 而是 輸不 不起
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害怕重蹈父親失敗 億元票房導演的獨門心法

2011-8-1  TWM




每一顆石頭我都不放過,我永遠不放棄從二十九歲開始執導第一部作品「雙城故事」,到後來參與的每一部片,只要陳可辛出手,幾乎部部叫好又叫座。

被譽為導演界東方不敗的陳可辛,他的獨門心法究竟為何?他又是如何成就電影大夢?

撰文‧燕珍宜、鄭淳予

七月二十日,台北信義威秀擠滿人潮,影城兩側高掛著巨型海報,一幅是「變形金剛」,另一幅則是「哈利波特」,但大家等待的卻是一部華語片──「武俠」。

「武俠」在大陸上映才一周就已經衝破一億元人民幣票房。究竟是誰敢挑戰「變形金剛」與「哈利波特」這兩部好萊塢超級強片?他就是導演──陳可辛。

陳可辛踏上「武俠」記者會的紅地毯,靦覥的笑容、大大的黑框眼鏡、腳穿招牌帆布鞋,要不是摻雜幾撮白髮,儼然像個三十出頭的文藝青年;不過,他卻是兩岸三地最有票房號召力的電影導演。

躋身中國億元票房導演俱樂部的陳可辛,他所執導的「投名狀」,在亞洲區創下逾四千萬美元的驚人票房;所監製的「十月圍城」,則更破此紀錄,票房高達五千萬美元。不可思議的是,陳可辛所參與的電影,不但是票房保證,他還是得獎常勝軍。

從 「甜蜜蜜」,陳可辛奪下第一座金馬獎開始,產量不算高的他,一有新作品推出,其他影片就相形失色。如二○○五年陳可辛首度嘗試歌舞片「如果.愛」,奪下金 馬獎最佳導演獎。○八年,陳可辛帶著「投名狀」來勢洶洶,再度問鼎金馬獎,力克風靡全台「海角七號」的「地主國」優勢,一舉拿下最佳導演與最佳影片獎。據 統計,陳可辛從一九九一年出道至今,共入圍二百三十一次,贏得一百四十六個獎項。

陳可辛不但會賺錢又會得獎,也是不敗將軍。從他二十九歲執 導的第一部作品「雙城故事」,一推出就大獲好評開始,接下來他參與的每一部作品,如「金枝玉葉」、「甜蜜蜜」、「金雞」、「見鬼」等,部部幾乎都是叫好又 叫座。陳可辛每一次出手,就必定命中紅心,可譽為導演界的「東方不敗」。

有位影癡爸爸 造就至今不敗地位又會賺錢又會得獎,陳可辛「永遠不敗」的獨門心法究竟為何?

陳可辛的電影訓練,可說是從娘胎就開始,來自於他有一位「電影癡」爸爸陳銅民。

「我兩三歲就開始看電影了」,心懷「電影大夢」的陳銅民,每個禮拜都要去看電影,沒錢請保母的他,乾脆把小陳可辛一起帶到戲院。

「到 現在我都記得一個畫面,電影講什麼我完全不記得,但我記得很清楚,牆壁伸出很多隻手的那個畫面。」那部片是法國第一美女凱薩琳.丹尼芙 (Catherine Deneuve)所演的「反撥」(Repulsion),導演是鼎鼎有名的波蘭大導羅曼.波蘭斯基(Roman Polanski)。

三歲就開始看波蘭斯基的電影,不只看,還得做功課。「每次看完電影,我爸都會問我問題。比如看完『唐人街』 (Chinatown)後問我:『你知不知道為什麼要打破那個燈?』」與父親感情深厚、像好朋友一般的陳可辛直言,「我為什麼做電影,這肯定有受到他的影 響。」身為老大的陳可辛從一出生,就跟著父親,活在電影的世界裡,把電影當成陽光空氣水一般,每天都伴著它。

陳銅民不是單純的影癡而已,他更奢侈的夢想是拍電影、成為電影導演。陳可辛幾乎從小就跟著父親,學習如何當導演、拍電影。

「每 一個做電影的人,都會有很多idea,而且一定要講給別人聽,因為他講了之後,他這個idea才能develop,才有可能發展成故事。」「我從小,看到 我媽媽聽到不想聽了,這個『聽講』的任務,自然就掉到我頭上。」陳可辛對於電影的精準掌握,電影的一點一滴,早已是他血液DNA組成的一部分!「到美國念 書時,本來是想念飯店管理,可是不自覺地,每天還是在看電影、談電影……。」雖然「愛電影」已經變成陳可辛人生的一部分,但是「怕電影」,才是奠定陳可辛 可以「永遠不敗」最重要的基石。「我特別有危機感,insecurity(沒安全感)是我的corner stone,是我做人的座右銘。」陳可辛的危機感,其實來自於親眼見證父親的電影夢碎。陳銅民搭上香港獨立製片熱潮,融資拍片。起初的兩三部還能回本,陳 可辛家裡甚至曾經風光一時。但因為獨立製片禁不起賠本,陳銅民一部片虧損,一切就沒了。最後,陳銅民決定放棄電影夢,離開傷心地香港,舉家搬回泰國老家, 這年陳可辛十一歲。

害怕重蹈父親失敗 不放棄每一次機會對於父親的電影夢碎,陳可辛感傷地說,「這不只是他個人的夢,也是我們全家人的夢,他的電影夢成了,我們整個家庭的生活都會好,但每次看 到這個夢失敗,也看了好多次,最後就會讓我很有危機感。」陳可辛後來選擇修讀電影科系,父親甚至持不鼓勵的態度,「電影導演成功的機率太低了,太辛苦了! 在別的行業,你可以做一個好經理,也可以是一個普通的經理。但是電影導演,你就只有成功與失敗。」從小深埋心底的不安全感,讓陳可辛在拍電影時,變得更務 實、更拚命。

「我打拼二十幾年,說我好勝也好,不要別人打敗也好,那種精神,其實很像在很窮的家庭出來的。但是我不是,我是因為害怕重蹈父 親的失敗,因此,I turn every stone,每一顆石頭我都不放過,我永遠不會放棄。」陳可辛因為害怕失敗,而更拚命;因為害怕失敗,而更務實,更謙虛。「我從小就不是很cocky(傲 慢自大),我要做導演,甚至都不敢跟人說……」。他甚至不認為自己是導演,而認為自己只是個「比較有看法、或想得細膩一點的工作者」而已。

「我 與很多霸氣的大導演不一樣,他們覺得我喜歡這個電影,愛怎麼拍就怎麼拍,但我永遠不會覺得我是愛怎麼拍就怎麼拍。我有很多的想法,但永遠都會戰戰兢兢,永 遠都會覺得這樣子行不行,這樣子他們會不會喜歡。」「有些影評覺得我太過小心,不夠大師,這個,我完全不否認,但是這個呢,確實也是我成功的原因。」陳可 辛之所以是票房保證,正因為他永遠把市場放第一位。「電影是一個非常龐大且昂貴的商品,所以我不可能把它看成個人藝術。」市場永遠放第一 用大明星做票房保證陳可辛與其他大導演最大的不同,也在於他的務實,跟堅持掌控每一個會出錯的環節。

很清楚電影行業有電影行業的規則,在陳可辛的心裡,要拍電影就要遵守這一行的「規則」。但電影市場的規則是什麼呢?

陳 可辛一針見血地指出,「市場規則就是明星啊,我哪部電影不用大明星?明星不只吸引觀眾,還吸引了投資,投資加明星加審核,是吸引了發行,其實發行說到底就 是戲院。因為現在很多時候是你吸引戲院,戲院肯做、大做,你就有機會賣座。」在還沒談到甚麼是「好電影」前,陳可辛最在乎的,還是「能進入市場的電影」。

拍好電影,對陳可辛而言,並不難,但是如何叫好又叫座,才是他戰戰兢兢的原因。掌握明星卡司可以幫助陳可辛解決發行、資金以及票房等的挑戰。而製作追求創新的「好電影」則是陳可辛吸引李連杰、劉德華、甄子丹、金城武、張曼玉等大牌明星的利器。

電 影是一個非常龐大複雜的產業,「只准成功,不准失敗」,讓陳可辛從創作到發行宣傳,都要親力親為。他除了身兼導演外,還負責融資、監製與發行,甚至海報設 計、宣傳活動等,為的就是掌握每一個環節,避免任何出錯、失敗的機會。「很少有導演會願意像我一樣,做這麼多瑣事。」陳可辛調侃自己。

陳可 辛對於電影市場的精準掌握,資深影評人聞天祥表示,「這部分他真的很厲害,可是一般有這種敏銳嗅覺的人不見得是創作家;他的優勢就在於他同時又是創作 家。」平均一年拍不到一部電影,陳可辛對劇本的要求無他,惟有一個原則:「每部電影都要有創新元素。」陳可辛的創新求變速度,已經快到讓觀眾與影評目不暇 給的地步。

當「甜蜜蜜」被評審譽為九○年代最好的一部文藝愛情電影,還登上︽時代︾雜誌年度十大好片時;一轉身,陳可辛卻拍出了「三更」、 「見鬼」等亞洲經典鬼片,帶給觀眾十足驚嚇。接著他投入華語世界第一部歌舞片「如果.愛」,嘗試唯有好萊塢才看得到的華麗歌舞秀。其後,「投名狀」更脫離 一般人對陳可辛的文藝抒情印象,勾勒出雄性社會的權力鬥爭,也挑戰了史詩等級的戰爭場面。一路走來,陳可辛似乎想要挑戰亞洲電影的局限。

如今,陳可辛終於替父親完成他的電影夢,甚至超越了父親想達成的目標。「武俠」未上映,就已經被素有「奧斯卡推手」之稱的美國發行商TWC(The Weinstein Company)買下版權,陳可辛下一步將締造什麼樣的紀錄,令人期待。

陳可辛

出生:1962年

現職:導演、製片

學歷:洛杉磯Glendate College主修電影肄業成績:兩座金馬獎最佳導演獎

兩部金馬獎最佳影片作品

中國億元俱樂部導演

家庭:父、母、一妹,妻吳君如,育有一女

陳可辛三階段電影執導路

香港市場起家1991~1997 代表作:甜蜜蜜(1997年)影評公認陳可辛迄今經典之作,拍出愛情故事中,情義兩難又細膩雋永的情懷。此片獲金馬獎最佳影片、最佳女主角獎,奠定其導演地位。

監導作品:「雙城故事」、「風塵三俠」「金枝玉葉Ⅰ、Ⅱ」離港進軍國際1999~2005 代表作:三更(2002年)陳可辛離港赴好萊塢,又返回香港,整合香港、泰國、韓國等地區不同風格的鬼片,集結成史無前例的跨國合作,塑造「泛亞洲模式」的合拍片趨勢。

監導作品:「晚娘」、「春逝」

「見鬼Ⅰ、Ⅱ」

進入中國市場2005~2011 代表作:投名狀(2007年)陳可辛跨越自己擅長的文藝題材與格局,嘗試首部大格局、高預算的製作。此片獲金馬獎最佳影片、最佳導演等三項獎。

監導作品:「如果.愛」、「門徒」

「十月圍城」、「武俠」


害怕 重蹈 父親 失敗 億元 票房 導演 獨門 心法
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九○%時間先想失敗

2007-12-17  TCW




十一月二十一日,《商業週刊》編輯團隊一行六人,抵達位於香港中環的長江集團中心。在警衛團的森嚴戒備下,我們踏入直抵頂層的電梯。

這棟以藍綠色玻璃帷幕包裹的七十層大樓,與中國銀行新、舊大樓,豐銀行等地標大樓比鄰。這裡,是香港的鑽石地段。

長江大廈七十樓,居高臨下俯瞰「世界三大天然良港」維多利亞港,除非警衛用特殊磁卡解碼,否則任憑外人怎麼按電梯鈕,都無法抵達。它,正是長江實業主席李嘉誠遙控五十五國企業的跨國指揮總部。十一月二十一日,《商業週刊》第一○四七期編輯會議在此召開,由李嘉誠擔任客座總編輯,主持會議。

為安排這次會議,我們與李嘉誠幕僚郵件往來,超過一百五十封,越洋電話更難以計數。其幕僚作業高度縝密,因為極度重視風險控管的李嘉誠,不喜歡意外。

李嘉誠在一九五○年創業,五十七年來,他從未遇過一年虧損,歷經兩次石油危機、文化大革命、亞洲金融風暴,他的企業卻能橫跨五十五個國家,走向日不落。由「塑膠花大王」李嘉誠走向「地產大王」李嘉誠,未來更可能變成「石油巨擘」李嘉誠,每跨入新產業,他雖不一定是產業的先行者,卻總能先馳得點。

十二月,《商業週刊》邀請李嘉誠擔任客座總編輯,談成功四講。

談風險,他花了九○%的時間在想壞情況下會出現的問題;他說「審慎」是一種藝術,必須拿捏風險和投資的腳步;談投資,五十多年來,他的個人資產每年都成長;談管理,他指出要當領袖而不是老闆。

最後,他總結談到留給孫子一句很重要的資產:「做人如果可以做到『仁慈的獅子』,就成功了。」一個有能力的森林之王,卻能心存慈悲。

請就坐,五十七年的日不落經營哲學,即將開始……。

《商業週刊》問(以下簡稱問):大家都很好奇,你從二十二歲開始創業做生意,超過五十年,從來沒有一年虧損,而且還一步步成為華人首富。如何在大膽擴張中,不翻船?

李嘉誠答 (以下簡稱答):想想你在風和日麗的時候,假設你駕駛著以風推動的遠洋船,在離開港口時,你要先想到萬一懸掛十號風球(編按:香港以風球代表颱風強烈程 度,十號相當於強烈颱風),你怎麼應付。雖然天氣滿好,但是你還是要估計,若有颱風來襲,在風暴還沒有離開之前,你怎麼辦?

我會不停研究每 個項目要面對可能發生的壞情況下出現的問題,所以往往花九○%考慮失敗。就是因為這樣,這麼多年來,自從一九五○年到今天,長江(實業)並沒有碰到貸款緊 張,從來沒有。長江(實業)上市到今天,假設股東拿了股息再買長實,(現在)賺錢兩千多倍。就是拿了(股息),不再買入長實,股票也超越一千倍。

問:九○%考量失敗?很有趣,一般人滿腦子都想怎麼成功,為何你花這麼多時間想失敗?

答: 你一定要先想到失敗,從前我們中國人有句做生意的話:「未買先想賣」,你還沒有買進來,你就先想怎麼賣出去,你應該先想失敗會怎麼樣。因為成功的效果是一 ○○%或五○%之差別根本不是太重要,但是如果一小漏洞不及早修補,可能帶給企業極大損害,所以當一個項目發生虧蝕問題時,即使所涉金額不大,我也會和有 關部門商量解決問題,所付出的時間和以倍數計的精神都是遠遠超乎比例的。

我常常講,一個機械手錶,只要其中一個齒輪有一點毛病,你這個表就會停頓。一家公司也是,一個機構只要有一個弱點,就可能失敗。瞭解細節,經常能在事前防禦危機的發生。 問:哪些細節你一定會緊盯觀察?

答:現金流、公司負債的百分比是我一貫最注重的環節,是任何公司的重要健康指標。任何發展中的業務,一定要讓業績達致正數的現金流。

問:九○%考量失敗,可以說是,全方位預測風險的能力嗎?為什麼這件事比思考成功關鍵來得重要?

答:可以這樣說,就像是軍隊的「統帥」必須考慮退路。例如一個小國的統帥,本身擁有兩萬精兵,當計畫攻佔其他城池時,他必須多準備兩倍的精兵,就是六萬,因戰爭啟動後,可能會出現很多意料不到的變化;一旦戰敗退守,國家也有超過正常時期一倍以上的兵力防禦外敵。

任何事業均要考量自己的能力才能平衡風險,一帆風順是不可能的,過去我在經營事業上曾遇到不少政治、經濟方面的起伏。我常常記著世上並無常勝將軍,所以在風平浪靜之時,好好計畫未來,仔細研究可能出現的意外及解決辦法。

問:你相當強調風險,不過外人注意到的卻是長江集團五十年來,屢屢在危機入市,包含一九六○年代後期掌握時機從塑膠跨到地產,天安門事件後投資上海、深圳港口生意,甚至在印尼排華運動時投資印尼港口等,你的大膽之舉為何都未招來致命風險?

答: 這其實是掌握市場週期起伏的時機,並還有顧及與國際經濟、政治、民生一些有關的各種因素,如地產的興旺供求週期已達到頂峰時,幾乎無可避免可能會下跌;又 因為工業的基地轉移、必須思考要增加的投資、對什麼技術需求最大等等的決定,因應不同的項目找出最快達到商業目標的途徑,事前都需要經過精細嚴謹的研究調 查。

能在不景氣的時候大力發展,就是在市場旺盛的時候要看到潛伏的危機,以及當它來臨時如何應對,這是需要具備若干條件的。

問:你所謂的具備若干條件……?

答:關鍵在於要做足準備工夫、量力而為、平衡風險。我常說「審慎」也是一門藝術,是能夠把握適當的時間做出迅速的決定,但是這不是議而不決、停滯不前的藉口。

經營一間較大的企業,一定要意識到很多民生條件都與其業務息息相關,因此審慎經營的態度非常重要,比如說當有個收購案,所需的全部現金要預先準備。

我是比較小心,曾經經過貧窮,怎麼樣會去冒險?你看到很多人一時春風得意,一下子就變為窮光蛋,我絕對不會這樣做事,都是步步為營。

有一句話,我牢牢記住:「窮人易過,窮生意難過」,你再窮,你不能吃好的白米,你可以買最便宜的米,還是可以過,人家吃肉,你可以吃菜,最便宜的菜;但是窮生意很難,非常難。所以小心翼翼,可以講,如履薄冰。

問: 你剛才提到,在不景氣時候能大力發展,關鍵在於要「做足準備工夫、量力而為、平衡風險」。機會來臨時,能夠把握適當的時間做出迅速的決定。一九七七年,你 迅雷不及掩耳的收購香港希爾頓酒店就很經典……(編按:長實以港幣二億三千萬元收購希爾頓酒店所屬的永高公司,整項交易用不到一週。這是長實上市第一次重 大收購案)。

答:最重要是事前要吸取經營行業最新、最準確的技術、知識和一切與行業有關的市場動態及訊息,才有深思熟慮的計畫,讓自己能輕而易舉在競爭市場上處於有利位置。你掌握了消息,機會來的時候,你就可以馬上有動作。

能 買下希爾頓是因為有一天我去酒會,後面有兩個外國人在講,一個說中區有一個酒店要賣,對方就問他賣家在哪裡?他們知道酒會太多人知道不好,他就說,在 Texas(德州),我聽到後立即便知道他們所說的是希爾頓酒店。酒會還沒結束,我已經跑到那個賣家的會計師行(賣方代表)那裡,找他的 auditor(稽核)馬上講,我要買這個酒店。他說奇怪,我們兩個小時之前才決定要賣的,你怎麼知道?當然我笑而不答心自閒,我只說:如果你有這件事, 我就要買。

我當時估計,全香港的酒店,在兩、三年內租金會直線上揚。(賣家)是一間上市公司,在香港擁有希爾頓,在峇里島是Hyatt Hotel(凱悅飯店),但是我只算它香港希爾頓的資產,就已經值得我跟它買。這就是決定性的資料,讓這間公司在我手裡。

問:這起生意難道沒有別的競爭者?

答:一、因為沒有人知道,二、我出手非常快。其他人沒這麼快。因為我在酒會聽到了,就馬上打電話給我一個董事,他是稽核那一行的,我一問,他和賣家的稽核是好朋友,馬上到他辦公室談。

你今天坐的地方(手指地上),就是希爾頓一部分地址。那筆交易我買過來後,公司的資產一年增值一倍。

問:你最近看哪些新的產業?

答:今天啊?很多新的東西,我昨天開會,講到facebook(編按:由兩位哈佛生創立,較特別的是使用者大多會留下真實姓名和資料,供交友或尋人之用)。

從最初的幾家大學開始,有人說二○一一年還是二○一二年才達到四千八百萬名用戶,其實這公司上個月已達四千五百多萬用戶,但是如果你沒有這個information的話,要分析facebook,你的資料就不足夠。

所以呢,做哪一行都是,最要緊的就是要追求最新的information(資訊),做哪行都是一樣(強調語氣)。

問:在事業上追求最新的資訊,在個人理財上呢?

答: 這麼多年來,一九五○年到今天,個人(資產)來講,從來沒有一年比去年少。要做到這樣,第一原則就是不要有負債。我在一九五六、五七年以後,個人沒有欠過 一個債,我的負債是這個(邊桌上有兩隻金屬做大、小北極熊雕像,指著小北極熊說),我的現金是這樣大(指著大北極熊),這個是我今天才運用的(比喻)啊 (笑)!

問:個人理財第一個原則不能負債,那投資呢?

答:投資時我就是先設想,投資失敗可以到什麼程度?成功的多幾倍都沒關係,我也曾有投資賺十多倍都有,有的生意也做得非常好,虧本的非常少,因為我不貪心。公司是從來沒虧過,個人的賺錢、財產,也是一直增加。但我並沒有賺快錢的機會,因為我比較小心。

問:個人投資有沒有哪個時間碰到的挑戰最大?

答:沒有,因為我不是只投資一種行業,我是分散投資的,所以無論如何都有回報,我比較小心。而且我個人(資產),很多是一個禮拜便可以拿得到現金。

問:一週能拿到現金佔你的投資比例有多少?

答:不少於三分之一。例如政府債券、股票,一個禮拜都能拿到。我當然還有其他的投資,例如地產,這不是馬上可以兌換為現金。

問:李先生你說成功沒有方程式,但如果一定要你說成功的三項原則,會是什麼?

答: 第一個,你做那個行業,一定要追求那個行業最好的知識、information,最好的技術是什麼,且必須處於最佳的狀態。這是第一。第二,努力、毅力 (幕僚補充:李先生說努力、毅力的意思不是傳統字面上那個意思,是best effort,做到極致)。不過,很重要的是,如果一個機構,沒有掌握跟這個行業有關的知識,如果你判斷錯誤,就算你再努力、再有毅力,你失敗的代價太 大。第三就是建立好的制度與人才。

問:你剛剛提過必須有最新的資訊,除此之外還要有制度,但是你管的事業從零售業、港口運輸一直到石油產業,種類包羅萬象,如何用制度管理?

答:現在是一個多元的年代,四方八面的挑戰很多。我們業務遍佈五十五個國家,公司的架構及企業文化,必須兼顧來自不同地方同事的期望與顧慮。

所 以靈活的架構可以為集團輸送生命動力,還可以給不同業務的管理層自我發展的生命力, 甚至讓他們互相競爭,不斷尋找最佳發展機會,帶給公司最大利益。公司一定要有完善的治理守則和清晰的指引,才可以確保創意空間。例如長實,長實在過去十年 有很多不同的創意組織和管理人員,他們的表現都很出色,所有項目不分大小,全部都是很有潛力和有不俗的利潤。

大家一定要知道,企業越大,單一的指令與行為是不可行的,因為這會限制不同的管理階層,發揮他的專業和經驗。

我舉一個例子。一九九九年我決定把Orange(編按:指原本和記黃埔集團旗下的一家英國電訊業務公司,後高價賣出)出售,賣出前兩個月,管理層建議我不要賣,甚至去收購另一家公司。我給他們列了四個條件:如果他們辦得到,便按他們的方法去做。

一、收購對象必須有足夠流動現金;二、完成收購後,負債比率不能增高;三、Orange發行新股去進行收購之後,和黃仍然要保持三五%的股權,我跟他們說,三五%股權不但保護和黃利益,更重要是保護Orange全體股東的利益; 四、對收購的公司有絕對控制權。

他們聽完後很高興,而且也同意這四點原則,認為守在這四點範圍內,他們就可以去進行收購。結果他們辦不到,這個提議當然就無法實行。

我建立了四個座標給Orange管理人員,讓他們清楚知道這個座標,這是公司的原則,然後他到那邊發展時,在這四個原則發揮才幹。但是不能超越我這個四個coordinates(在空中比出四個座標)。

這只是眾多例子中的一個,其實在長實、和黃集團裡面,我們有很多子公司,我都會因應每家公司經營的業務、商業環境、財政狀況、市場前景等,給他們訂出不同的座標,讓管理層在座標範圍內靈活發揮。

問:你提到經營企業成功的第三的原則是人才,威爾許說他花六成到七成時間在人才身上,你如何定義優秀人才的準則是什麼?

答:成功的管理者都應是伯樂,不斷在甄選、延攬比他更聰明的人才,不過有些人卻一定要避免。絕對不能挑選名氣大卻妄自標榜的「企業明星」。企業也無法負擔那些濫竽充數、唯唯諾諾或者灰心喪志的員工,更無法容忍以自我表演為一切出發點的企業明星。

我的經驗是,挑選團隊,忠誠心是基本,但更重要的是要謹記,光有忠誠但能力低的人或道德水平低下的人遲早累垮團隊、拖垮企業,是最不可靠的人。

因此,要建立同心協力的團隊。第一條法則就是能聆聽得到沉默的聲音,你要問自己團隊和你相處有無樂趣可言,你可不可以做到開明公平、寬宏大量,而且承認每一個人的尊嚴和創造的能力,不過我要提醒,有原則和座標,而不是要你當個費時矯枉過正的執著的人。

可能是我少年憂患的背景,可以讓我在短時間內較易判斷一個人才的優點和短處,從旁引導,發揮其所長。

問:當了五十多年的老闆,對於管理、領導,你有很深切的體悟,也曾經以「管理的藝術」發表演說,能否分析老闆與領袖的差異?

答:我不敢和那些管理學大師相比,我沒有上學的機會,一輩子都努力自修,苦苦追求新知識和學問,管理有沒有藝術可言?我有自己的心得和經驗。

我 常常問我自己,你是想當團隊的老闆,還是一個團隊的領袖?一般而言,做老闆簡單得多,你的權力主要來自你地位,這可能是上天的緣分或憑著你的努力和專業的 知識。做領袖就比較複雜,你的力量源自人性的魅力和號召力。做一個成功的管理者,態度與能力一樣重要。領袖領導眾人,促動別人自覺甘心賣力;老闆只懂支配 眾人,讓別人感到渺小。

問:今天的對談,你談到許多從經商之道,是否呼應你在一次演講中所說的「好謀而成、分段治事、不疾而速、無為而治」,你說若能「拈出這四句話的精髓,生命是可以如此的好」。尤其,「不疾而速」這句話特別有意思,不快而快……?

答:對於我來說,一場最漂亮的仗,其實是一場事前清楚計算得失的仗。以上四句話是環環相扣、互為因果的。

「好 謀而成」是凡事深思熟慮,謀定而後動。「分段治事」是洞悉事物的條理,按部就班的進行。「不疾而速」,你靠著老早有這個很多資料,很多困難你老早已經知 道,就是你沒做這個事之前,你老早想到假如碰到這個問題的時候。你怎麼辦?由於已有充足的準備,故能胸有成竹,當機會來臨時自能迅速把握,一擊即中。如果 你沒有主意,怎麼樣「不疾而速」?

「無為而治」則要有好的制度、好的管治系統來管理。我們現在大概有二十五萬個員工,分佈在五十五個國家,而我們員工大部分在西方國家,如果你沒有良好制度,你沒有足夠時間去管理。

兼具以上四種因素(好謀而成、分段治事、不疾而速、無為而治),成功的藍圖自然展現。

問:所以你能做到「不疾而速」,其實是在風險管理、資訊收集、財務準備齊備了,遇到機會,才能「一擊即中」。你如何把這樣的成功心法,傳授給你的後代?

答: 我告訴我的孫兒,做人如果可以做到「仁慈的獅子」,你就成功了!仁慈是本性,你平常仁慈,但單單仁慈,業務不能成功,你除了在合法之外,更要合理去賺錢。 但如果人家不好,獅子是有能力去反抗的,我自己想做人應該是這樣。very kind,非常好的一個人,但如果人家欺負到你頭上,你不能畏縮,要有能力反抗。 *給年輕人:讓你的敵人都相信你 有人問我做人成功的要訣為何?我認為做人成功重要條件:讓你的敵人都相信你。要做到這樣,第一是誠信。我答應的事,明明吃虧都會做,這樣一來,很多商業的 事,人家說我答應的事,比簽合約還有用。

曾經,我有個對手,人家問他,李嘉誠可靠嗎?他說:他講過的話,就算對自己不利,他還是按諾言照做,這點是他的優點。答應人家的事,錯的還是照做。讓敵人都相信你,你就成功了。

舉個例子,有次,我們和一家擁有大幅土地的公司將進行合作,他們公司有個董事跟其他的同業是好朋友,有利益的關係,就說為什麼要跟長江集團合作,不考慮其他的公司?他們主席(指董事長)說,跟李嘉誠合作,合約簽好以後你就高枕無憂,麻煩就沒有,跟其他的人,合約簽好後,麻煩才開始。

這是家大公司,公司全部的人包含高級主管都知道,結果沒有人敢講話,所以一次會議就通過。這個案子,長江集團賺了很多錢,對方也賺了很多錢,是雙贏。

敵人相信你不單只是誠信,敵人相信你是因為相信你不會傷害他。例如我是他的競爭者,但他相信我不會傷害他,不會用不恰當的手段來得到任何東西,或是傷害任何一個人。除了誠信,第二是自強不息,第三是真的要追求知識、準確的訊息。 (口述●李嘉誠 整理●曾如瑩)

 


時間 先想 失敗
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七次創業均告失敗 百萬富翁破產後街頭賣唱

http://www.chuangyejia.com/norm.php?id=2549&PHPSESSID=66956ff086221f6045aa8bb4573cdd7b

七次創業均告失敗,「破產哥」被演藝公司瞄上

 

 

新快報訊 經歷了7次創業但均告失敗,沭陽人潘軍自嘲為「破產哥」。近日,他在南京街頭扮關公「賣唱」,希望能夠藉此度日並能夠還上數十萬元的欠債。鮮為人知的是,這位賣唱的「關公」在15年前還曾是當地小有名氣的百萬富翁。

 

 

七次創業均告失敗

 

 

前天,南京山西路和平電影院門前,一個手持大刀正在唱歌的「關公」引起過往路人的注意。「關公」自稱為「阿軍」,本名叫潘軍,今年40歲,宿遷沭陽人。據其介紹,從中學畢業後,17歲就開始打拚創業。第一份工作是印刷廠的業務員,1996年,他自己創業,開辦了一家印刷廠,後來成了當地小有名氣的百萬富翁。但隨著1998年電腦的普及,潘軍印刷廠的生意每況愈下,直至外面有100多萬欠賬無法追回,印刷廠徹底破產關門。

 

 

隨後,他又陸續創業七次,包括開電器門市、小歌廳、演藝吧、秸稈燃氣爐、婚慶禮儀公司等,但無一成功,潘軍自嘲自己為「破產哥」。

 

 

突發奇想賣藝謀生

 

 

因 為有近百萬的債務壓身,無計可施的潘軍想到了「賣唱」——他有著一副好嗓子且一直喜歡唱歌,於是他突發奇想,決定走上街頭賣藝,通過唱歌、賣一些小紀念品 來賺錢。此前,潘軍在南京的夫子廟、白馬公園、邁皋橋等地已經唱了二十多天,每天生意還不錯,好的時候一天能夠賺一百多塊。

 

 

記者獲悉,這位中年男人的未來可能比他自己設想的要好一些,已經有南京一家演藝公司瞄上了有著「好嗓子」的潘軍。(來源:揚子晚報)

七次 創業 均告 失敗 百萬 富翁 破產 街頭 賣唱
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狙擊失敗永義KO印度佬

2011-9-8  NM  
 

 
 

本刊在今年二月,曾報導印度裁縫Raja Daswani,想學大劉劉鑾雄,狙擊「抽水大王」官永義持有的永義實業(616)。「平地一聲雷」的Raja,過去半年密密掃貨,儲定彈藥,準備隨時提出全面收購。不過,上週二永義實業舉行的周年股東大會,讓這場狙擊戰寫下了結局篇。身為第二大股東的Raja,在會議期間發現公司六成多股東,都將投票權授予永義主席鄺長添,當中還包括他極力想拉攏的韓國籍第三大股東。原來絕大部分股東都跟他對幹,頓時晴天霹靂的Raja,自知狙擊失敗,大嘆一聲:「I am trapped(我墮入陷阱)!」本週二,永義更停牌,傳聞被收購,Raja欲成為上市公司主席的夢碎了。

今年二月Raja想狙擊永義的消息一出,永義股價在兩日內由四毫升上八毫,爆升了一倍!當時手持百分之廿六股份的Raja,雖然否認收購,令永義股價隨後打回原形,但原來Raja「口是心非」,一直「陰陰」買貨。至今他已持有百分之廿九,逼近官永義家族的百分之三十一點七股權,只要Raja多持百分之一,達至三成股權,便可提出全面收購。上週二,永義於長沙灣的辦公室召開股東大會,投票通過財務報告及重選董事。開會前胸有成竹的Raja,表示一定會舉手發問,搞寸Party。「佢今年供過一次股,抽水六千幾萬,但無做過任何,我一定會質問佢要錢做乜,我要向管理層施壓。」Raja說。

投票權全歸主席

股東會於當日早上九時正開始,Raja早於八時半已到場。會議室內小股東只有小貓三、四隻,而一副戰鬥格的Raja,與會議室內任何一名董事或小股東均報以微笑,神態輕鬆。當股份過戶登記處安排的監票員到場,各股東陸續拿取自己的投票表格時,Raja在面的登記表格上,赫然「偷瞄」到鄺長添所代表的股份數目,寫二點七五億股,這比港交所刊登、由官永義家族持有的百分之三十一點七多出一倍,接近六成三!滿腦子疑惑的Raja,這時候表現得坐立不安,時而轉坐姿,時而「un」腳。直至鄺長添宣讀所有議題後,已按捺不住的Raja大聲以英語發問:「How come you have 2.75 million proxies? That's over 60%, and you are the majority!(為何你有二點七五億代理投票權?加起來已佔總發行量的六成多,你一人已佔大多數!)」曾是大律師的鄺長添,攤開雙手擺出一副無辜狀,語帶輕佻地以港式英語回應:「I don't know! I know nothing! The shareholders nominated me, I just know this morning.(我唔知,股東們選擇搵我做代表,我也是今朝才知。)」這時Raja仍想發問,但已有永義的女職員催促監票員點票,監票員指Raja仍未在票上簽署。該名女職員即說:「理得佢啦,快收票啦,佢唔簽佢事!」

授權信顯玄機

會後Raja走向鄺長添,與對方握手,笑追問會議上的問題,而鄺長添亦「皮笑肉不笑」,一味以「唔知」、「唔認識授權人」等說話敷衍Raja,再極速鬆人。Raja唯有向監票員埋手。監票員向Raja展示一封信,信上指有多名股東將持有的股票,授權予主席鄺長添投票。當中Raja赫然發現,第三大股東、持股一成一的韓國人Park Jong Yong,原來亦有將投票權授予鄺長添。Raja一早深知只要拉攏Park Jong Yong,持股量就多過官永義,可輕易掌控公司,結果這半年間他不斷找方法接觸對方,就連facebook、twitter等都不放過,不過未獲理睬。據監票員指,股東在開會前四十八小時內,可任命任何一人代理出席股東會,而被任命者可以是該公司主席。Raja深深不忿,不斷向監票員投訴,指永義「自己友玩晒」,但監票員指事件屬合法。Raja憤怒說:「It's legal,but it's immoral(這是合法,但不道德)!」

完全係打劫啦

最終股東會上的議決事項,全部均以近七成票數通過,反對只有三成,結果一面倒。火上加油的是,其中一間替Raja託管股票的外國銀行,沒有處理Raja手頭約一千萬股永義股票,故未能及時將該批股票代理權授回Raja,令Raja到爆燈。對於一心收購永義的Raja來說,股東會一役絕對是晴天霹靂。本週二永義根據《收購與合併守則》停牌,似有後,雖然Raja死撐沒有不快,但與平日雙眼發光、充滿自信相比,從其鬱悶的眼神中,可見Raja心事重重,即時「謝晒」。

派咭片擴充本業

現時Raja持有的兩成九永義股份,平均價約四毫,投資額六千萬,現時永義股價徘徊於三毫四、五之間,成交疏落,Raja說這批資金已被「鎖死」,「It's totally robbery!(完全係打劫)」Raja突然爆發:「原來韓國佬都係佢人!唔怪得之我facebook add佢都唔睬我!(你有咩打算?)唔唔得啦!依家所有人都知,永義基本上係無街貨,所有貨都係佢人住,一到投票就佔七成票。無人會要我貨,因為點都收購唔到,亦唔到控制權!」其後冷靜了一會的Raja又再連珠炮發:「同樣解釋到,點解永義無街貨,無成交!電影橋段呀!」有消息人士指,有內地人已睇中永義欲提出收購,故就算Raja向官永義多番接觸,要求合作或賣盤,對方都未有理會,「永義隻殼好乾淨,太湖湖州塊地好大好靚,有二百萬呎,可以起房地產,有大陸佬想買永義,官永義梗係想自己賺!」Raja當初入股,同樣亦是看中永義的NAV(每股資產淨值)有一點三元,但股價只是三毫多。雖然手上股份要「死」,火氣頂上心口,但身為生意佬的Raja,仍不忘裁縫本業,隨時隨地把握機會?生意。當日股東會後,Raja竟向永義的律師等人遞上Raja Fashions裁縫店咭片,叫對方日後幫襯做西裝。他大賣廣告說:「你做律師的,一定要靚西裝,過來幫襯我啦!」對方律師亦回應說:「原來就係你!我好多網站都見過Raja Fashions!」

裁縫生意印銀紙

Raja一向喜歡為本業宣傳,過去一年不斷透過Google賣廣告之外,今年三月更花近百萬元,參加多個團購網以平價做西裝吸客,緊貼潮流。在八十年代便於尖沙咀做裁縫的Raja,由鋪面、辦公室至貨倉均在尖沙咀金馬倫道的商業大廈內,分幾層運作,相當不便。Raja把心一橫,去年十月以二千八百萬元,買入紅磡一座工業大廈、面積達一萬八千呎的頂樓全層,改建成一層過的總部,並添置了織布機等不同重型機器,準備一條龍做布疋生產、檢查及製衣。「Raja Fashions係印銀紙地方!」Raja說。依記者所見,Raja Fahsions的新總部,有近一萬呎已用作存放布疋,數量之多為裁縫店少見。他又表示,裁縫店過去半年生意額上升,因此增加不少人手。「依家請多人幫手,而且我工作俾晒我仔女跟,我負責睇股票,哈哈哈。」雖然今次戰敗,但Raja仍想找機會做上市公司主席。「今次係衰,我會搵另一間公司做目標。」提起永義以外的其他股票,Raja才再展露招牌笑容。「我最鍾意泛海(129)、匯漢(214)和力寶(226),表現唔錯呀,唔似永義,人實業股o架,我同管理層傾過偈,好務實,我會繼續入貨!」Raja說。

 

greatsoup:

Another trap is waiting for him...

狙擊 失敗 永義 KO 印度
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不想無謂犧牲 就多反思失敗吧!

http://www.eeo.com.cn/2011/0831/210125.shtml

在中國有75%的人有創業的意願,但是在中國自主創業的存活率只有3%~4%,而大學生創業群體中這個比例更低,只有1%。

青澤/文 記得大學時候,曾加入過一個叫「創業人」的社團。所謂「創業」其實是部長帶著我們到處找兼職,貼海報、發傳單、賣電話卡,把自己都懷疑它價值的小商品賣給同學,甚至給一些所謂教育培訓機構代賣資格證。

在歪打誤撞的各種嘗試之後,社團的隊員越來越少。再後來,大家畢業了,這個叫「創業人」的社團也隨之宣告解散。聚集了學長學姐 們7年夢想的社團消失得平淡無奇,毫無光彩。缺乏引導的嘗試只能蝸行摸索,沒有反思的失敗不過是無謂犧牲,創業需要激情,但創業需要的不僅僅是激情。

不教爾虞我詐,沒有自我催眠,亦不普及經濟學原理,更不布道成功學,《創業:我們的故事》在各種名目張膽的暢銷書裡難能可貴地回歸了樸素務實的風格。簡言之,這是一本為中國年輕人而集結的創業科教圖書。

馬云、柳傳志、陳年、吳曉波、王振耀等少數派的成功案例或許讓人遙不可及,但如果以師徒相稱,並面授經驗呢?

人們總是對成功者的傳奇津津樂道,但如果還原那些成功者早期的奮鬥歷程,無不面對坎坷曲折的創業真面目唏噓。

哈佛商學院曾經給創業下過一個定義,所謂的創業精神就是通過創新來創造價值,創造機會,創造資源的一種精神。解答「我能不能創 業」的問題需要問自己:我是不是擁有突破傳統的思維?是不是有洞察力?怕不怕吃苦?能否與人溝通合作?是否有一顆勇敢擔當的心……回答過這些問題,你或許 離「准創業者」更近了一步。

畢竟前路坎坷。2009年,美國摩力特諮詢公司在全球20多個國家和地區做了一個調查,他們發現在中國有75%的人有創業的意願,但是在中國自主創業的存活率只有3%~4%,而大學生創業群體中這個比例更低,只有1%。

資金從哪兒來?多數人是從家人、朋友、親戚那兒湊來的,每個人情況不同,家庭條件好的,萬一失敗還可以再來一次;反之,則身家 賠上。除了家裡人幫忙外,在中國還有幾種渠道:一是銀行貸款,但如果沒有擔保能力的話,貸款將很難拿到。二是帶有公益性的支持年輕人創業的基金,像 YBC(中國青年創業國際計劃)。

但,「拿到資金並不一定意味著成功,他們缺乏的同樣還有商業經驗。」聯想集團董事局主席柳傳志說。作為一個創業者,迅速學會的不僅僅是怎麼打開市場,還有學會制定戰略。就是得學會想著打、瞄著打,而不是蒙著打。

團隊的戰鬥力直接決定了戰略執行力的強度。一個企業怎樣才能擁有一個好團隊呢?柳傳志認為3件事很關鍵:第一就是讓大家熱愛公 司,願意好好工作;第二就是讓你的兵會打仗,包括單兵作戰和集體作戰;第三就是怎麼能夠讓你的戰士高效作戰,這就是制定什麼樣的制度用什麼樣的組織架構。

冥想是瑜伽裡的一門課程,也是創業者自醒的方法。創業之於你,意味著什麼?陳年或許是最有發言權的人之一,凡客誠品3年時間從一天賣十幾件襯衫,到3年後做到每天賣10萬件的衣服給用戶,是互聯網時尚品牌的奇蹟。他信奉「用戶至上」法則。

每個人都有巨大的潛在能量,只是很容易被習慣所掩蓋,被時間所迷離,被惰性所消磨。而選擇創業就是選擇用自己的激情點燃夢想,用自己的雙手創造財富,用自己的智慧實現價值。年輕的激情需要釋放,這與科學試驗無關,而與一種叫夢想的東西有關。

不想 無謂 犧牲 就多 反思 失敗
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李彦宏建言创业者:准备失败 勇于创新 专注如一

http://news.imeigu.com/a/1317263160537.html

日前,全球最大的中文搜索引擎百度正式推出新的首页,这是80%中国网民的“互联网入口”近10年来的第一次,并成为一个开放的互联网平台。

对近5亿的中国网民来说,相比门户网站、微博和社交网络,搜索引擎的互联网入口角色更典型。对从事互联网服务和内容的大大小小的开发者而言,拥有巨量用户数的百度一旦开放,无疑是一个巨大的平台。

从2009年百度提出“框计算”概念,包含了为其他开发者提供平台的思想萌芽,到现在终于扛起互联网开放大旗,其间,开放平台的魅力其实已经在苹果 手机所引领的移动互联网上显现。业内人士认为,百度的开放可能会更加深刻影响中文互联网世界。对此,百度创始人兼首席执行官李彦宏接受了本报记者采访。

“互联网入口”的改变

记者:百度的新首页,看似就是原先的搜索框,加上了一些可以直接点击的链接,和之前到底有什么区别?

李彦宏:过去的十年左右,所有人对搜索引擎的印象,就是首页只有一个简单的搜索框,输入要找的东西后得到链接。目前的搜索引擎,也已经做到即搜即得、即搜即用。比如在搜索结果页面直接显示天气信息,提供软件下载链接,以及玩游戏、看视频。

但这次百度首页的变化,可能是非常激进的变化。新首页实现了“不搜即得,不搜即用”,是进一步通过服务集成、智能推荐等方式,把互联网服务和用户的需求对接。

记者:百度要提供一个账号直达,是不是意味着会在客观上整合社交网站等各种互联网服务?

李彦宏:对“一号直达”是整合互联网服务的说法,更准确的说是互通。用一个账号,不需要切换,就能直达所有的互 联网深度服务,这些互联网服务的消息通知也反向推送到百度首页上。比如说,用户在百度登录以后,发现微博上有内容更新,点击后就可以直接进入微博的内容页 面,不再需要重新登录。

“一号直达”这个想法听起来很美,但没有特别成功的例子。百度做的原因,一是百度的首页是世界上访问量最大的页面之一,用这样的访问页面推广“一号直达”,对于产业的影响是不一样的。二是“一号直达”不仅使得百度获益,也能够使很多合作伙伴找到自己更多的目标用户群。

“草根”开发者和百度的共同机会

记者:百度为“草根”开发者开发这个几亿用户的平台,是不是意味着互联网的免费午餐又出现了?百度的利益又在哪里?

李彦宏:搜索引擎是天生的开放的系统,因此百度的产业链一开始其基因也是开放的,可以容纳很多合作伙伴。我们借助别人的内容,变成一个非常受欢迎的网站。而别人借助百度的流量,获得更多的用户。所以,天生就是双赢的局面。

新首页的开放,使得各种各样的开发者、服务提供者、产品提供者,都有机会把他们的优秀产品展现到更多目标用户面前。数亿用户访问的页面的开放,我想这就是最好的机会和创新动力。

未来三年的互联网创新机会

记者:如何评价这一拨的中国互联网企业上市潮?

李彦宏:上市不是目的,而是企业的一种手段。其实你自己能够做多少,你所在的公司、你所开发的产品到底对这个市场有多长久的吸引力,才是最重要的。越是热的东西越要在自己脑子里面过一遍,看看这个东西是不是真是你的机会。

记者:未来数年,互联网创新机会在哪里?对年轻人创业有什么建议?

李彦宏:我看到的在未来两到三年的机会主要集中在三个方面:中间页、读图时代和应用为王。其中,中间页是指在互联网产业和传统产业之间搭建桥梁,并借此找到新的机遇点。

对于互联网创业的年轻人我想送给他们三个词:准备失败,勇于创新,专注如一。具体讲,要认识到99%创业会以失败告终的残酷现实;创业时要选择尚未被发现或者不被重视的领域,以在资源上取得相对的优势;一旦选定方向,要专注去把它做到极致。

李彥 建言 創業者 創業 準備 失敗 勇於 創新 專註 如一
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