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中環在線:董建華大公子家族生意擔大旗 李華華

2008-10-14 AppleDaily


前 特首董建華個大公子董立均(Andy),喺家族檔東方海外(316)做企業策劃同市場推廣都有一段日子,佢即將有新任務,據東方海外公佈,明年1月1日 起,董立均會擔任首席營運官(COO)。呢個位可以話係特別為佢而設,具體做啲乜,通告冇講,不過行政總裁鄒耀華特別讚佢,話對Andy好有信心。

咁董公子又的確幾猛料,飛天入海都難佢唔到。佢早喺93年至99年到家族企業學嘢,之後做過Boom.com同美國聯合航空,跟住到港龍航空做咗近5年,喺出邊打滾完,兜個圈再返家族企業幫手,唔知有冇將航空業嘅管理偷師,再應用喺航運企業度。
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林毅夫报告揭秘中国经济 百姓低收入补贴大公司


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http://finance.sina.com.cn/g/20090310/14115955516.shtml


  中国经济增长率2009年将会下跌,美国正处于严重的衰退之中,世界经济要想复苏,这两个经济发展的发动机必须合作,并成为20国集团的引擎。没有“G2”(两国集团)强劲发展,20国集团就将会令人失望。

  3月6日,世界银行行长佐利克和世行首席经济学家林毅夫在《华盛顿邮报》联名发表文章《世界经济复苏取决“G2”》。两名世行的高官在开篇即指出:“我们必须面对上述现实。”

  文章指出,全球收支不平衡是结构性的,根源在于美国的过度消费和中国的过度储蓄。

  面对危机,虽然中美先后公布了大规模经济刺激计划,但与美国再次致力于“刺激消费”一样,中国也再次寄托于“投资拉动”。文章认为这只是两国对短期忧虑的习惯反应,而长远来看,美国必须着手刺激储蓄和投资,而中国则需要拉动内需。

  文章认为,如果美国只是一味利用国外的廉价资金来刺激国内消费,那么悲剧必将重演。

  该文提醒,中国必须改变其收入分配。接下来,中国应该建立良好的社会安全保障系统,提高公共服务部门效率,落实资产的合理定价机制———这些举措都将增加消费和进口。

  文章指出,中国的储蓄率远高于其他国家,其背后的事实并不仅仅是因为老百姓喜欢储蓄,而来自于中国一些大企业的大量储蓄。

  文章进一步的分析认为,雇佣着80%劳动力的中小企业获得金融服务的机会非常小,因为中国的金融服务基本上为四大银行主宰,而四大行是为大公司提供服务的。

  这意味着,中国的普通老百姓和中小企业一直通过低收入和低利率补贴了那些大公司。鉴于此,中国亟须建设一个小型的地方金融服务系统,为中小企业提供融资。
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2010年失意大公司

http://www.yicai.com/news/2011/01/647383-0_3.html

经济学人》在2010年末的时候说,这一年比预想当中还要更好一些—世界经济增长了近5%,美国未出现又一次不景气,中国的表现也令人满意。

一切看起来似乎确实是这样。中国股市尽管在这一年下跌13%,但对新上市公司来说却是创纪录的。根据安永的统计,前11个月,在全球发生的IPO总 值中中国公司占了46%,共发生442宗交易。美国投资者的注意力也都在中国公司上,不仅是38家的数量,还有像优酷这种首日上涨161%的成绩。

尽管中国政府下决心要调控房地产市场,但公司们没有一点不高兴。万科在一个多月前宣布今年的销售额达到1000.6亿元,中国房地产首个千亿公司诞生。

新浪微博的用户数超过5000万,每天这里发出2500万条微博。淘宝创造了一天近10亿的销售记录。

吉利正式收购沃尔沃。而在2009年,中国就已超越美国成为全球最大的汽车市场。

令人激动的还有高速铁路。在第一条高铁开通之后,中国用短短一年多时间,让自己成为了世界第一。中国南车集团顺利登上全球轨道交通行业第三的位置。

GDP增长依旧很快。

就是这样的一年,但可惜的是,不是谁的日子都好过。

当我们2010年初第一次推出2009年度失意大公司榜单时,更多谈及的是企业在处于经济危机的竞争环境中出现的错误,例如在战略上的失误,昔日的领先者丢掉了市场份额,抑或是失去了绝佳的市场机会。

当总结2010年的时候,有一些事情令我们感到担忧。我们认为不言自明的是,大公司的失意应当表现在多种方面,但最不该出错的是在商业伦理上—尊重商业道德和游戏规则,有健康的企业精神,这是最基本的。

发生在2001年的安然事件也许可以被认为是美国商业史上的一个转折点。对大公司的不信任又随之重新出现,首席执行官展示了他们的脆弱性,那些指 责、诋毁和欺骗令人感到悲伤,它最大程度地破坏着商业文明。2010年的最后一天,金山召开新闻发布会指责360公司窃取和泄露用户隐私,给这一年划上一 个句点。我们可不想指责“这个时代太差了”,但我们确实有权利期待2011年会好一些。

同上次一样,我们推出的榜单中包含了20家大公司。这些公司在过去一年中过得不是那么好。我们会这么做:回答“为什么是它们”和“它们有什么错”的问题,分析这些错误并且更重要的是,我们还要看它们为此做了些什么。

01  为什么是它们?

2010年12月份的特别股东大会让国美之争暂归平静。国美的艰难时刻是它的竞争对手的最好机会。这一年苏宁开出了约400家门店,前三季度创造两倍于国美的净利润。

被超越的还有惠普公司。不到一年时间内它在中国市场份额缩水近一半,PC销量跌出三名以外。

缩水30%—中国汽车业的明星比亚迪公司曾将年度销售目标从80万下调到60万,事实上它最多只能做到55万,快速扩张触顶;

4000辆—意在开拓中高端市场的奇瑞碰到了麻烦,瑞麒G5表现不佳,G6暂缓上市;

下降6%—李宁公司没有想到,它刚提出“Make the change”,经销商却用订单的变化来表达了它们的怀疑。

业绩上的不如意直接导致资本市场上的尴尬:比亚迪的股价从最高时的84元跌到年底的不到40元;李宁单日市值蒸发了40亿;赴美上市的麦考林股价只剩最高时的1/3。

麦考林的麻烦始于一系列集体诉讼—它被指控在IPO招股书中发布虚假和可能误导投资者的信息。还有一些公司忘记了最基本的诚实和道德感—蒙牛用深度公关的方式打击它的竞争对手,腾讯将自己的用户当成了人质。它们真是坏透了的榜样。

贿赂门对雅芳的打击不止于商誉,前三季度营收同比下降30%。雅芳随后宣布回归全直销,意味着过去多年在中国实行的一直“成功”的商业模式被彻底推倒重来,这很讽刺。同样可以用失败来形容的还有NBA中国,它之前设定的目标现在看起来连泡沫都算不上,那只是空谈而已。

不到3%的中移动用户用上了3G服务;

中铁建在一个项目中亏掉了半年利润;

对世界最大代工工厂富士康来说,14起跳楼事件使它的管理细节和增长模式被暴露在日光之下任人指点;

谷歌选择了离开中国。

还有盛大、金地、深圳航空、美美百货、新华都和汇源,这些公司都是你最熟悉的,但它们都在这份榜单之中。

2010年20家失意的大公司

深圳航空

伊春空难将深航的伤疤再一次被放大,在那之前,这家曾经被民营资本掌控的航空公司刚经历了总裁拘捕、原大股东破产和股权转让等一系列变故。在空难之后被揭露的深航飞行员资质造假问题更给公司品牌蒙上阴影。

惠普

不到一年时间内中国市场份额缩水近一半,PC销量跌出三名以外,一场公众曝光事件暴露了惠普在产品质量和售后服务上的问题,这对全球最大PC厂商的打击比想象中更为严重。

比亚迪

大幅调低年度销售目标,中国最风光的汽车制造商意识到自己的扩张已经暂时触顶。唯一畅销车型F3的销量出现反转,新车型难当重任,电动车也未能给公司提供明确业绩。巴菲特为它带来的效应和新能源概念逐渐被耗尽,股价也不再一路向上。

李宁

更换品牌标识、转型面向90后的李宁却遭遇订单下滑,随即触发单日市值蒸发40亿,机构纷纷下调对其的评级。同时,公司的资本运作也遭遇挫折。

富士康

一年之中,14次跳楼事件,世界最大代工工厂的管理细节和增长模式被暴露在日光之下任人指点。随后,富士康加薪、搬迁,动荡在所难免。

奇瑞

瑞麒品牌的中高端车型G5未打开市场,G6暂缓上市,奇瑞是时候反思自己的中高端策略了——这家公司显得还没有摸到门道。在世界杯期间的一掷千金也似打了水漂。

新华都

唐骏学历门和紫金矿业污染事件都是媒体的头条新闻,在诚信和社会责任两个重要方面,它都被打了低分。虽然最后罚款70万对它的经营几乎毫发无损。

金地

高管集体出走,在房地产调控背景下业绩不佳,与行业内领先者的差距越拉越大。

腾讯

3Q大战是本年度最漠视游戏规则的商业事件。一家小公司对于腾讯构成的威胁,体现出这家中国最赚钱的互联网公司在商业模式上也并非无懈可击。随后,公司宣布开始试着构筑一个开放性的平台。

雅芳

贿赂门对雅芳中国的打击不止于商誉,随即引发人事和业绩震荡,前三季度营收同比下降30%以上。更为讽刺的是,雅芳宣布回归全直销,意味着过去多年在中国实行的商业模式被彻底推倒重来。

谷歌

出于对信息安全和信息审查的担忧,谷歌宣布关闭中国网站。这对公司来说是个艰难的抉择,在商业理想和政策环境之下要找到一个生存之地,很难。

中铁建

在沙特的轻轨建设项目在进行过程中由于成本上升而导致41亿元巨额亏损。

美美百货

从北京、上海撤离,中国奢侈百货品牌曾经的象征如今只能在二线城市寻找生机。转型购物中心的尝试效果目前还不明朗。

中移动

尽管3G用户数仍然领先,但发展速度难以令人满意。TD技术本身的局限给中移动在3G发展中设置了最大的障碍。现在推出TD-LTE的4G产品试点或许可以看做翻盘的寄托。

NBA中国

明星经理人陈永正离职,NBA中国之前设定的目标无一实现—1000家专卖店只开出5家,12家场馆无从谈起,超级联赛尚属空中楼阁。

蒙牛

还未走出三聚氰胺阴影的蒙牛又出丑闻,这一次,它用深度公关的方式来打击竞争对手的丑恶又被暴露在外。可悲的是,它反映的却是长期以来中国奶业几乎扭曲的竞争方式。

盛大

主营业务网络游戏的营收能力遭受考验,先后被腾讯和网易赶超。盛大不断扩展布局“网络迪士尼”,过长的战线却在考验这家公司的执行力,同时风险也在扩展。

麦考林

因在IPO招股书中疑存在误导投资者和虚假信息,纳斯达克第一只B2C中国股遭遇了5起集体诉讼。在那之前,由于财务数据披露而引发的股价下跌使得公司价值需要被重新估量。

汇源

在果汁上游领域快速扩张,导致资金链近于断裂。因为与可口可乐的交易被终止,这家公司陷入连续的麻烦。

国美

发生在创始人与董事会之间的国美之战影响深远,它所触及的关于道德、规则等的思考将在长时间内被人们所议论。对于国美来说,这一年在家电连锁行业的领先优势消耗殆尽。

02 它们犯了什么错?

01 对于在中国市场经营的公司来说,提供好的产品或服务还是核心竞争力所在,所以我们把这两个归为一类。

02 最后两项“意外事件”和“政策环境”被我们认为属于外部原因,前五项则是内部管理问题,本文着力探讨的也是前五项内容。

03 五个导致失意的原因

A 郭台铭缺乏足够的领导远见,贻误了向内地搬迁的时机。

B 奶制品企业频频使用不正当竞争手段的根本原因还是产品缺少核心竞争力。

C 缺少灵魂的市场导向导致竞争中不择手段,从而导出恶的公司,甚至恶的市场。

D 李宁公司对用户群摇摆不定导致产品难以持续形成特色。

E 市场反应失灵更多来自于管理缺失,NBA中国看起来像没有人管理一样。

领导力专家约翰·科特总是会强调,领导者最基本的素质是远见。这在我们的榜单中也得到了证明。

富士康在2010年遇到了它难以预料的困难,在接连的员工跳楼事件发生后,它所塑造的产业帝国被置于各种压力之下。随后,它被迫公开改进措施、连续宣布加薪,计划中的搬迁也变得迫在眉睫。

富士康在领导力上所犯的错误可以理解为,对这件大事—将聚集在深圳龙华的40万人规模的制造中心转移或分散到更合适的地方—它本应更早地预见这样做的必要性并付诸实施。

对于盛大公司来说,它的领导者此前错误地估计了未来趋势,现在他正通过一系列收购来打造新的盒子。只是公司的主营业务网络游戏的盈利能力却在下滑,并先后被腾讯和网易超越。

领导力与策略偏差,这是我们为失意大公司列出的第一原因—这不难理解,一家规模已经足够大的公司,最应该做好的就是管理好自己。

惠普的失意不应简单地归罪于媒体对其的曝光,其中国公司的特殊组织架构—笔记本产品的营销和服务渠道的管理权分属于两个独立部门—使领导力授权出现 了问题。在这种情况下,惠普对突发事件的处理能力变得处处掣肘。更令人难以接受的例子则是,深圳航空在之前的扩张和收购中积累了太多管理失控的问题,为伊 春空难的悲剧埋下种子。

按照管理学者的观点,许多错误发生的前提是一时的成功导致企业领导者的傲慢。腾讯公司的做法让我们觉得那可能并不是一个“艰难的决定”,但肯定是愚 蠢和傲慢的决定。领导者还应当广泛地关注世界,这里包括承担社会责任,保证污染物不会被随意地倾倒到河流当中。新华都旗下的紫金矿业污染事件就是这种例 子。

失意的第二大原因是大公司在产品和核心竞争力上发生了问题。比亚迪一直以来过分倚靠F3的销量—它几乎是这家公司唯一的畅销车型。可是在2010年 3月份创造3.1万辆的记录后,F3的销量就开始出现不可遏制的下滑。比亚迪在连续推出成熟产品的能力上显示出弱势,另一方面,品牌形象也难以提升。

同样受此困扰的还有奇瑞汽车。这家公司总是试图用远比竞争对手多得多的低价车型获得数量上的优势,但当它企图进入中高端市场时发现,光凭借技术上的 配置或者外形设计却难以获得消费者的肯定。当瑞麒G5上市时,公司未找到正确的沟通方式去介绍这款产品,你可能无法相信,它甚至连自动挡车型也未推出。

管理大师加里·哈默尔认为,至少有三种方法可以确定公司的核心竞争力:它能为公司进入多个市场提供方便;它对最终产品为客户带来能感知的价值有所帮助;它应当是竞争对手难以模仿的。

“不愿意花力气在核心竞争力和核心产品上,就好比踩在危险的流沙上。”他说。

李 宁公司一直在寻找途径成为一家伟大公司,但种种努力始终无法解决根本问题:独树一帜的品牌形象或者为专业运动员提供高科技产品的能力。就像“竞争战略之 父”迈克尔·波特建议的那样,企业成功的路径之一便是差异化战略。一次偶然的订单下滑就引发投资机构纷纷抛售其股票,足以说明李宁还未找到正确的方向。

中国移动的烦恼在于TD-SCDMA本身的局限,无论它如何努力—例如不断降低价格或提供各种条件优渥的套餐诱惑—还是无法达到iPhone为联通增加的吸引力。尽管在3G用户数量上依然领先,但考虑到它巨大的基数,中移动的表现仍然无法令人满意。

如果只能同质竞争,没有产品的核心竞争力,公司应当如何赢得市场?蒙牛公司的回答是用深度公关。还未从三聚氰胺的阴影中走出,蒙牛又一次令人失望地 触及了道德底线—更可悲的是,很多年以来,中国奶业公司似乎把这种互相指责、攻击和诋毁的方式当成了常态,这次蒙牛出事也被认为仅仅是“倒霉”而已。

确实,有1/3上榜大公司的失意或多或少与商业伦理相关,这个结果令人费解,但却是事实。伟大的公司都具备自己的行为准则,但你不能将它看作是完美无缺的装饰物,当发现错误存在时,遵循正确的价值观非常重要。

当腾讯与360大战发生时,双方完全忘记自己的行为禁则中还有不正当竞争这一项,它们的思维反而是绑架用户的电脑作为互相攻击的战场,腾讯还把“运 行QQ必须卸载360软件”的选择题扔给用户。尽管最终双方以致歉方式将风波平息,但无法挽回的是它们给人留下的恶劣印象:无视用户感受,肆意胡为,丧失 基本的企业精神。

能源巨头安然公司在破产之前一直是美国创新精神的代表,但无人料到这背后却是多年精心策划、系统化的财务造假丑闻。企业家失去了企业家精神,只能一步步的泥足深陷,把公司带入覆灭境地。

国美之战带给我们更多的是对于商业伦理的讨论。创始人黄光裕制造了霸权式的文化,他难以同管理层分享,而在他入狱之后,以陈晓为代表的董事又扮演了背叛者的角色。

回到我们最初讨论的因素,不正当竞争的背后仍是核心竞争力的缺乏。在一件丑闻发生的时候,你会看到这两种因素总是同时在场的。

影响大公司表现的另两个原因是用户、渠道失控以及市场应变失灵。

《华尔街日报》报道了惠普最新的Photosmart eStation多功能一体机,这是一台将打印机和平板电脑加在一起的机器,这看起来是时髦产品与传统优势的完美结合,但问题是:会有许多人需要这样的设备吗?

雅芳中国为自己设定了店铺加直销员的经营模式,但这两种渠道的叠加形成的是一个混乱的局面以及无序的竞争,让雅芳的品牌形象也遭受影响。这种矛盾在贿赂门之后终于被美国总部认清,并采用激烈的人事变动手段予以更正,最终雅芳宣布回到全直销模式。

而李宁公司失意的前提正是这家公司决定重新定位自己、提高价格以寻找新的消费者,同时着手改革分销体系。(详细报道见本期P66 《年轻的代价》)

NBA中国在2010年没有实现它此前的任何一项承诺:1000家专卖店只开出了5家,12家运营场馆无从谈起,超级联赛也尚属空中楼阁。如果说政策限制了NBA打造联赛的空间,那么面对市场做出适当调整是应该的,但从NBA中国公司身上你却看不到这一点。

金地和美美百货同样缺乏良好的应变能力。一年来不断出现的坏消息让我们看到,前者经常错误估计房地产市场的情况,后者虽然曾经是高端百货的象征,但看起来已经无法理解行业里发生的变化。

值得再说明的是在这五大原因之外,因为政策影响而发生的两个事件—谷歌退出中国和中铁建41亿巨亏。谷歌因为本地政策与公司理念发生冲突,不得不选 择将搜索业务搬离中国,这是政策阻碍公司生存的例子;而中铁建则恰好相反,这家大型央企在政策刺激和垄断优势的帮助下规模变得越来越大,这种大超越了可以 管理的合理半径,导致发生一系列安全事故以及海外项目的巨亏。


2010 失意 大公
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大公司里的中层危机 东方愚

http://www.zhanghua.org/?p=4348

                         

你肯定看过贾森·雷特曼执导的电影《在云端》。“裁员公司”里的一位元老级人物瑞恩永远每天早出晚归,一年当中有322天在空中飞行,总是匆忙地赶 往等他过去裁员的下一家公司。可是,瑞恩内心是又是孤独的,没有着落──与其说他恪尽职守,不如说他索性逃避关于家庭、责任等一切的一切,径自将自己裹起 来,佯装乐此不疲。这是一部关于失业和寂寞的电影,金融危机中需要宣泄自己却无通道的普通人的生活,平实却发人深省。难怪美国国家评论协会将《在云端》评 为年度最佳影片。

我要说的,是另一部关于失业题材的电影,叫作《大公司小老板》,又名《优势合作》、《公私密友》。这一电影说的是,一个51岁名叫丹(丹尼斯·奎恩饰)的中年人、公司中层,其职位突然被一位26岁名叫卡特(托弗·戈瑞斯)的年轻人取代后发生的系列故事。

电影的导演和编剧均是克里兹·韦兹,对,就是《美国派》的两位导演“韦兹兄弟”中的一位,仅凭这一点,你大体就能判断《大公司小老板》和《在云端》的异同,如果各自一道菜来形容,那么后者是蒜蓉菠菜,前者则是宫爆鸡丁。

与从风格到底是平实还是劲爆上区别这两部电影不同的,我更愿意从财经的角度来剖析。有趣的一个现象是,《在云端》是通过一个巧妙角度映射金融危机众 生相的片子,按说财经的味道应该浓一些,事实上它早已在不经意中,把一切可能会出现财经元素的片段,用心理学的语言进行了“翻译”,比方对“背包哲学”的 阐释。而《大公司小老板》呢,这个听起来就应该像《美国派》一样通过性感甚至夸张的手法和普适性语言来表达好恶和情绪的电影,却在非常多的地方,非常直 接、不加翻译的加入了财经元素。

譬如,影片的前、中、后三部分都提到一个概念──并购。先是男主角丹所在的《运动美国》杂志被富豪泰迪收购,卡特正是这个时候,从泰迪旗下一家通信 公司“空降”到《运动美国》,取代丹的广告部总监的位子的;中间呢,当卡特上任演说时,又提到了“协同营销”“全媒体”这些词,很潮;影片最后,再一次是 关于并购的消息,不过这一次是对泰迪来说是被并购──他将《运动美国》杂志转手了,因为这杂志里有太多像丹一样坚持自己的底线和职业理想的老黄牛了,换句 话说,泰迪是个玩资本运作的大户,收购一本正统的杂志显然气场不合,更何况他并没有在职业经理人选择上下什么工夫,所以在嗅到火药味时,早出手早解脱,免 得夜长梦多。

在一部“类《美国派》式”的电影里添加许多直接的财经语言,听起来很别致。当然,需要提及的是,《大公司小老板》上映的2004年,企业并购话题在 欧美很热门。之前一年的全球十大并购事件,美国占了七席,而美国在线在以630亿美元吃下时代华纳两年之后,宣布将公司名称再改回到并购前的时代华纳。克 里兹·韦兹显然想通过一部影片来反映企业并购对普通人工作和生活的影响,但是对于这种财经语言,是不是应该多接些地气,把并购的起落用更平实的细节表现出 来,而不是像现在一样局促呢。

其实我们也能读出导演的努力尝试。他至少采取了两种方法。一种是对比式的铺衬,剧情总是在丹和卡特的悲喜间切换,譬如丹知道自己50多岁还喜得一子 后激动万分,大叫“太好了”,当然他同时明了自己接下来的财务压力有多大,而与此同时,卡特升职后一样激动万分,半夜里吵醒妻子,大喊“太兴奋了”,尽管 他并没有去想,没有任何广告经验而只会狂谈营销创新理论的自己,接下来的路是否坎坷。这样的交叉推动着影片以一种自然的形式前进,再比如丹搬出自己办公室 再搬进来,卡特搬进丹的办公室再搬出去,办公桌上一些近乎琐屑细节的对比,都能使之前或正在演绎中甚至紧接着就会出现的财经元素不那么突兀。

第二种方法,就是近镜头,这部片子里有好多处特写,采用这种方式,可以将各个角色在每个事件中的情绪,最为原生态地传送到我们的眼中,这样做的一个好处是,使一切乍听起来比较专业的财经元素有了性格,活灵活现了起来。

诸多手法融合的最好的一处,是影片将末里,丹和卡特一起去见潜在客户卡尔布的片段。几句简单的台词,和卡特脸上那一拳印记,就使一个关于“富二代到底应该有多大决策权”的话题给解决了,精炼,有力。

当然,无论是比较性的阐释,还是从心理角度的剖析,抑或描述性影像与解释性影像的混搭,财经元素只是为电影的主题服务的,《大公司小老板》想告诉我们的,老大永不伤悲。但你又不能否认,财经元素如果找到了最佳的形式感,会给电影增色不少。你

看1980年代的《华尔街》,把一个专业的故事讲得多生动,可是到了《华尔街2》,一切又憋脚起来了,与其说是故事老套,倒不如说导演和编剧没有再 在财经元素的表达方式和表现手法上痛下功夫。从这一点上来说,《华尔街2》不如《在云端》和《大公司小老板》。这有些鸡蛋里挑骨头的味道,正如你不能逼克 里兹·韦兹拍《美国派》的资本市场版一样,不过混搭为王,同样是讲并购、分拆以及富二代决策权的话题,克里斯托弗·诺兰拍出了《盗梦空间》。

附:电影《大公司小老板》豆瓣主页 http://movie.douban.com/subject/1389918/

大公 中層 危機 東方
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脆弱的大公司

http://www.yicai.com/news/2011/04/725160.html

在大多數人看來,在商場的叢林法則中拚殺的企業,從弱小到壯大,其各種機制一定經過優勝劣汰,甚至成為小公司們的榜樣。

然而從美國安然、世通事件以及最近的強生賄賂醜聞,到中航油折戟期貨、三鹿「三聚氰胺」事件、雙匯「瘦肉精」事件,行業內的巨無霸們似乎在一夜之間或聲譽遭受嚴重危機,或轟然倒下,可以看出,人們此前印象中的大公司有時也會脆弱得不堪一擊。

「玻璃、陶瓷和聲譽都是很容易破碎的,而且永遠無法修復得完美如初。」本傑明·富蘭克林說。

忽視上游建設釀風險

三鹿「三聚氰胺」事件,雙匯又身陷「瘦肉精」泥潭。一個是中國肉製品市場的品牌企業,佔市場20%以上的份額;另一個一度是中國民營乳製品企業的佼佼者。

雖然存在危及人群、產品範圍、受害程度等方面的不同,但三鹿和雙匯卻有更多的相似之處,比如都是行業翹楚,卻都因為對上游原材料把關不嚴、自律不嚴,被曝光後損失慘重。

觀察這兩家企業,會發現兩家企業都栽在產業鏈缺口上。雙彙集團官網顯示,雙彙集團每年消化3000萬頭生豬,而雙匯自建養豬場一年出欄生豬約為30 萬頭。這意味著,自養比例僅為1%,雙匯每年肉類加工所需的絕大多數原料,都來源於對外收購。雖有屠宰、加工與銷售的優勢,卻缺乏養殖這一重要源頭環節。

回顧三鹿「三聚氰胺」事件同樣如此,由於奶源基地建設投資大、風險高、回收週期長,大乳品廠家全國建廠後並沒有全國養牛,往往建成幾個示範牧場給消 費者以假象後就開始依靠大量的「個體散養」和收奶販子提供原奶。這使得奶農和奶販提供的原料奶變得稀缺,正是乳品廠家的過度爭奪給假奶提供了市場,於是奶 農和奶販為了彌補牛奶的不足甚至為了獲利而摻假的行為層出不窮。

而另一方面,屠宰業資金流轉速度非常快,但養殖業相對較慢,建一個百萬頭養殖場最少需要幾十億元的資金沉澱其間,對習慣於馬上見效、兩頭謀利的屠宰 業企業而言,這是不划算的。同時,興建大型養殖場通常還會受制於土地屬性難定義、土地審批程序複雜等諸多瓶頸,堪稱費時費力不討好。

與國外盛行從種豬到養殖、收購、屠宰、加工、運輸等一條龍的全產業鏈模式相比,由於成本與利潤分配嚴重倒置,中歐國際工商學院教授朱天對《第一財經日報》分析說,企業因此沒有動力去整合產業鏈低端的養殖環節。

「在質量安全非常重要的企業,對上游的垂直整合是企業控制質量的重要方法。雖然這樣會使企業的成本上升,但是從企業的商譽角度來看是非常值得的。」朱天說。

核心價值觀不可或缺

「創業容易守業難。」對於一些大公司遇到的困境和危機,清華大學經管學院企業戰略系副教授石永恆感慨地向本報表示,品牌對企業意味著高額附加值,所 以現代企業幾乎都不遺餘力地予以打造。企業打下了品牌的天下,逐步發展壯大後,須用心經營才行,但有時這也是企業最容易放鬆的時候。

有的企業發展壯大後,開始背離了培育基業常青的企業的初衷,追求虛化浮誇的品牌宣傳炒作,或是在產業鏈構建、營銷等方面投機取巧或是在構建內控機制時不夠嚴謹,沒有踏踏實實地做好企業經營和產品品質等根本要素,最終問題爆發而導致品牌危機甚至公司倒閉關門。

「一個企業要做到基業常青,必須要有一種核心價值觀的指導,這種核心價值觀是企業生存與發展的基本準則,比如誠信經營、以人為本、尊重顧客、注重創 新等。」復旦大學管理學院企業管理系副主任李元旭認為,但光有價值觀還不行,還必須把這樣的價值觀轉化為企業的戰略、組織、文化、制度、流程、領導風格、 責權體系等,這樣才能做到價值觀的實踐。

「重要的是企業的社會責任和道德素質。」朱天說,若無自律意識且缺少長遠發展眼光,為了一點蠅頭小利就失去原則的企業發展意識,讓品牌建立在了沙土之上,沒有牢靠的根基,即便大公司也經不住微風輕輕一吹。

價值觀被衝擊

近日美國製藥巨頭強生公司因涉嫌在海外多國憑藉賄賂、回扣手段換取簽訂售藥合同遭起訴,已向美國執法和監管機構繳納7000萬美元,讓很多人對強生的價值觀產生質疑。

為追求利益最大化而採取非正常手段的可能是個人,但是企業的文化縱容可能是罪魁禍首。此前,在美國各大報紙的頭條上,全球著名的管理諮詢公司麥肯錫 的前CEO拉賈特·古普塔(Rajat Gupta)也備受關注,由於受到對沖基金歷史上最大的內幕交易醜聞的牽連,這名印度裔美國精英的形象和聲譽正受到重創。而更為嚴峻的事實是,古普塔曾經 是麥肯錫形象的代表者,這一醜聞使得麥肯錫也深受其擾。一些人認為古普塔時期的麥肯錫,在追求高報酬方面像華爾街的投行一樣也變得更加大膽,使得原有職業 的倫理、專業標準、責任心和獨立判斷意識等價值觀偏離,而這最終導致了古普塔及其門生涉及內幕交易醜聞。

而實際上,一些在文化上不顧一切地追逐高收益、員工管理上過於依賴物質激勵的華爾街投行,在金融危機期間已經遭受挫折。比如已經倒閉的雷曼兄弟,它的研究能力與金融創新能力堪稱世界一流,沒有人比他們更懂風險的含義,然而自身卻最終難逃轟然崩塌的厄運。

「企業作為『理性的經濟人』,追求利益最大化本無可厚非,然而,利益最大化應該是分為短期和長期。長期利潤最大化目標培育的是基業常青的企業,若企業追求的只是短期利益最大化,不免走上錯誤的路徑。」朱天教授表示。


脆弱 大公
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大公國際一年給出156個「3A」被質疑濫發評級

http://www.chuangyejia.com/norm.php?id=2566&PHPSESSID=66956ff086221f6045aa8bb4573cdd7b

中廣網北京818日消息,據經濟之聲《央廣財經評論》報導,最近有媒體爆料說大公國際一年評了156個「3A」評級,這個出手相當大方。而且有質疑說這是濫發評級。

 

 

經濟之聲特約評論員,知名財經評論員葉檀女士對此發表了評論,要改變評級機構和被評級機構間利益輸送關係

 

 

主持人:現在更多的質疑聲集中在大公國際對城頭債的評級,67月這兩個月時間裡大公國際是調高了城頭債信用評級這樣的現象特別的集中,20支企業債裡面竟然有16支都是城頭債。針對這件事很多人質疑,這就是濫發評級,您怎麼評論?

 

 

葉檀:大公國際評級確實有嫌疑,都非常高。而且我們注意到,上調評級主要與自己有關係客戶。由於我們現在採用向被評級機構收費的收費模式,懷疑其中牽涉到道德風險的問題。如果這樣的機制不改變,包括大公國際在內的評級機構的評級信用就會受到質疑。

 

 

這一次評級上調從2009年開始,包括大公國際在內的5大國內信用評級機構基本上只有上調沒有下調。最近大公國際之所以引起大家的大眾的廣泛關注,主要是因為城頭債本身就受到大眾的質疑,大公國際卻繼續上調他們的評級。

 

 

另外一方面,大公國際對鐵道部信用主體也給予「3A」的評級,甚至比中國國家主權信評級都高,這引起市場嘩然,這件事在邏輯上也說不通。鐵道部發行的債券因為有政府做背所以信用評級很高,為什麼政府信用反而會更低?從這方面來說,大眾或購買債券人對現在評級機構甚至對現在評級不信任,都是有道理的。

 

 

主持人:我國家評級機構以什麼標準來對企業進行評級?

 

 

葉 檀:每家評級機構都有自己的模型,也都有自己的限量。大公國際也有一套自己的操作系統和模型,主要有一些核心指標和修正指標。對於大公國際來說,核心指標 裡包括未來的自由現金流、歷史現金流以及留存現金等具體現金流。從這方面來說,國際信用評級機構跟國內信用評級機構雖然在變量上有所不同,但是一旦選定變 量,基本目標或方法相同。

 

 

主持人:對於評級機構來講,公信力可能是最核心的資產,究竟怎麼來設定評級的標準才能夠做到公平、公正、獨立而不受干擾呢?

 

 

葉檀:現在,信用評級體制之所以在全球範圍內佔據非常重要的話語權,主要因為投資市場和投資品越來越多。

 

 

從上世紀20年代開始,因為企業債發行,大家發現無法給企業發行的債券定價。因為企業發展前景到底怎麼樣,信用怎麼樣大家都不知道,就不能準確定價,這個時候信用評級機構應運而生。有了信用評級之後,信息就更加流暢了,定價也有了標準,尤其是上世紀70年代美國鐵路債券違約之後,大家就更加依賴信用評級機構了。

 

 

但 從這次次貸危機來看,信用評級受到了非常大的衝擊,主要是因為存在道德風險。評級機構跟被評級機構存在利益輸送關係,未來信用評級機構首先還是要充分發展 市場化的競爭,再有就是減少外部的政治壓力。最重要是改變評級機構和被評級機構間的互相利益輸送關係,如果以後利益繼續互相輸送,評級機構的評級就永遠不 可能準確。

 

 

主持人:這次一年時間之內156家機構被給予「3A」評級引起了大家的質疑,有人擔心大公國際接下來國際化之路可能會更加漫長,您同意嗎?

 

 

葉檀:大公國際未來國際化之路比較坎坷。大公國際在今年7月份向美國證監會遞交了申請,希望成為認證機構,進入美國市場,但是沒有被允許。

 

 

大公國際作為中國民族品牌的信用評級機構,要走向國際化要分成幾步走:首先需要有公信力;其次是擴展範圍,比如在東亞獲得聲譽,最後是走向全球。這樣的過程跟國際三大信用評級機構一樣。如果希望一口吃個胖子,一步成為全球的信用評級機構,恐怕不太現實。

 

 

大公國際現在需要突破的關口是,它的評級現在國內受到質疑。從現在開始痛定思痛,把大公國際的信用建立在真正專業素質和公信力上,將是大公國際內部制度建設的重點。(來源:中國廣播網)

大公 國際 一年 給出 156 3A 質疑 濫發 評級
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失意2011的大公司

http://www.howqee.com/yuedu/ydpage/?raid=1104
 糟糕的事情都是怎麼發生的?


  卡羅爾·巴茨(Carol Bartz)是硅谷的強硬派,她說話有時口無遮攔。她對中國合作夥伴馬云很不滿意,因為雅虎在中國的事業搞得一塌糊塗。雅虎又擁有阿里巴巴40%的股份。


  之後當華爾街的媒體問馬云:「是你偷走了支付寶嗎?」馬云回答:「這不可能發生,誰還能『偷』走什麼東西……董事會為此事已經討論了三年,但你要知道,這就像聯合國的談判。」


  幾個月後,雅虎的董事會在電話中解僱了巴茨,並且這家日漸衰落的公司可能會被阿里巴巴領銜的財團收購。雷曼兄弟、摩托羅拉、雅虎,一些巨人在倒下。馬云和雅虎就支付寶也達成了和解,看起來他是個勝利者。


  但別忘了危險信號。阿里巴巴的董事會顯得問題重重,至少是溝通不暢—成員之一是雅虎創始人楊致遠,類似的情況一般都會給公司帶來麻煩。而馬云的做法挑戰了遊戲規則,他在沒有得到董事會正式授權情況下轉移了公司資產,他的這一舉動令商業界和投資者感到震驚不已。


  上一次我們評論失意大公司榜單時,強調了商業倫理的重要性。大公司不該在這方面出錯,健康的企業精神是最基本的,但事實上這次情況並無改善,阿里巴巴只是其中之一。


  2010年時中國概念還是華爾街的寵兒,一共有41家公司赴美上市,優酷首日上漲161%。年初時安永預計2011年的情況會更加樂觀,但最終結果是 IPO數量要減少2/3,一些公司取消了上市計劃,盛大打算私有化,人人和土豆網的股價從最高點下跌了60%以上。其中部分原因是做空機構認為中國公司並 不誠實。


  一切似乎又重回陰影之中。之前關於全球經濟已步入復甦的判斷被推翻了,美國債務評級下調,年輕人走上華爾街抗議。歐債危機的波及範圍在繼續擴大,《經濟學人》擔心歐元的末日是否就要到來。還有日本大地震,許多大公司損失慘重。


  對中國來說,它需要繼續保持經濟增長,但通脹情況十分嚴重,為此不得不採取嚴厲的房地產調控和貨幣緊縮政策,這與增長形成一股相反的力量。對於公司來說,它們普遍缺少資金,融資成本大幅上升,無限制的擴張變得不再可能,製造型小企業紛紛倒閉。


  中國股市在這一年下跌了22%。


  是的,情況有所不同。2010年時市場環境還算不錯,但2011年由於政策等各方面影響市場告別飛速發展,這種變化極其容易暴露一些隱藏的問題。巴菲特說:只有退潮了,才知道誰在裸泳。


  2011年我們依然找出20家失意大公司,它們在過去一年過得不怎麼樣。2010年我們從公司身上總結了幾大失利原因,例如缺乏足夠的領導遠見會讓企 業錯失發展機會或積累管理問題,利用不正當手段進行競爭的根本原因是產品缺少核心競爭力等。2011年我們會更多從市場變化角度出發,看看錯誤都是從何而 來的。


  市場變化了,有人在裸泳


  經濟、政策、消費者和技術環境都在變,缺乏應變力的大公司成了沙灘上的裸泳者。


  一共有4家公司—國美、比亞迪、李寧和雅芳—再度入榜,它們的日子依舊不太好過。國美的動盪體現在這家公司因高層奪權而頻繁變動經營戰略,但在重回擴 張後,它發現被超越的優勢難以彌補,蘇寧2011年前三季度的利潤又是國美的兩倍,在電子商務領域表現也更積極,國美喪失了時間。


  雅芳也是在戰略上不斷進行自我否定的公司,在做出恢復傳統以拯救局面的決定時,它並未意識到市場格局的劇烈變化和直銷模式本身就已走向沒落的事實。雅 芳中國區的業績一直十分糟糕,直銷員數量比2009年高峰時減少25%。公司正在物色新人選,取代現任全球CEO鐘彬嫻。


  一年銷售50萬輛汽車的比亞迪公司擁有一個近4000人的銷售團隊是不可思議的,這幾乎是大眾品牌銷售體系的8至10倍。2011年上半年,比亞迪銷量下滑23%,利潤跌去90%,它不得不著手精簡其龐大的銷售機構。


  股價顯示了投資者正對公司價值進行重新評估,比亞迪和李寧都有類似遭遇。在激烈的品牌轉型和渠道變革過程中,李寧市值蒸發了60%,並丟掉了自己本土第一體育品牌的地位。


  一些公司的問題本來隱藏在中國速度背後難以被發現。北車集團召回存在質量缺陷的54組京滬高鐵動車,綠城和無錫尚德則陷入破產傳聞:綠城是中國負債率最高的大型房地產商;無錫尚德所處的光伏行業走出了黃金年代—這類公司常常作風大膽激進。


  這引出了第一個問題。許多今天失意的公司往往曾表現出高速成長的能力,或者說,它們是適合高速發展的市場的公司。李寧所處的行業十年來平均增長率超過 20%;綠城在2009年初也曾處境艱難,但到當年底已躍升為銷售額僅次於萬科的地產公司;比亞迪在2009年銷售了45萬輛汽車,而為自己設定的下一年 目標就是雄心勃勃的80萬輛。


  如果我們重溫一下《基業長青》作者吉姆·柯林斯關於公司衰敗的五個階段的理論,可以看到「缺乏自律,盲目擴張」是第二階段,排在「無視危機,輕視風 險」之前。在快速發展時期,比亞迪每年從大學和職業技術學院招聘數以千計畢業生,以嚴酷的商務政策和瘋狂擴張網絡來獲得業績增長。


  有話直說:「以增量掩蓋存量問題」可以在市場發展快速的時候奏效但慢下來時就問題盡現了的打法不會永遠奏效。


  最好在市場發現以前補齊短板


  完善的公司制度建設能夠提升應變能力。


  市場快速發展,公司容易忽略一系列問題。無錫尚德是中國以低成本方式進行全球競爭的例子,而成本領先戰略的主要風險之一就來自於後來者的模仿—意味著 市場將湧入過多的產能。2010年時情況還十分樂觀,但2011年不斷蔓延的歐債危機使歐洲銀行收緊了對太陽能行業的貸款,情況就直轉而下,面對潛在的巨 額虧損公司甚至只能採用提前終止大型合約的辦法應對。


  戰略偏差,錯誤地估計未來,這成為大公司失意的一大原因。綠城與萬科的區別在於,後者能夠在一個政策強勢的市場裡及時做出應變,例如調整組織架構、投 入保障房建設、開發小戶型住宅,這保證萬科在2011年最糟糕的環境裡繼續保持業績增長。綠城一向將自己的產品定位於高端住宅,在宏觀調控前就成為最為被 動的受害者,它的高負債率模式本身也具有很大風險。


  比亞迪忽視了合資汽車品牌向中低端市場進軍的信號,而本田也錯失了這一輪機會,它們都反應不足。


  更為特殊一些的例子是社交網絡的流行改變了信息傳播的方式,這可能令那些反應遲緩的公司大吃一驚。西門子本不應該讓一個消費者投訴演變到不可收拾的局面,但現實卻是CEO出面道歉後,「冰箱門」給這家德國企業帶來的惡劣影響還遠未結束。


  諾貝爾經濟學獎獲得者道格拉斯·諾思(Douglass C. North)推廣了路徑依賴理論,即無論是技術演進還是制度變遷都會受到慣性力量影響,從而不斷自我強化而難以自拔,從公司角度來說也是如此:銷售型公司 集中精力於如何賣出更多產品,於是難以顧及其它方面的公司建設,壟斷型企業沉迷於自我優勢而不斷在同一個地方犯錯。


  2010年時中鐵建在沙特的一個項目中虧掉了半年利潤,2011年中國中鐵搞砸了它進軍歐洲的第一個項目。央企往往抱著相同思維,先以極低價格獲得合同,寄望於日後能尋找機會提高價格,但事實上合同簽訂得十分輕率,沒有盡職調查甚至可能連合同翻譯都從未完成。


  順利成為全球PC業第二名的聯想被我們列入失意大公司並不是意外。這家公司的目標在於以價格和渠道優勢—它的核心競爭力—來獲得更多市場份額,收購德 國和日本PC企業幫助它提前完成這一點,但它缺乏「用一種高瞻遠矚的產品打入市場」的創新能力。這種情況並未明顯改變,並且在移動互聯領域它浪費了一些時 間,這是它入選的原因。


  企業成功的路徑應當是差異化戰略,從這一點上來說聯想在未來可能將遇到李寧式的困境。李寧如今正主動尋求變化,但這種轉型顯然十分痛苦。


  聯想掌門人楊元慶在接受《財富》雜誌採訪時表示,蘋果的流行大多來自於衝動消費,而聯想認為市場最終會發生變化。這一觀點體現聯想實際上保持了其慣性思維,這種思維將在消費者或技術發生變化時讓公司無以應對。


  另一大原因是管理,規模迅速擴大的企業容易在這方面犯錯。傑克·韋爾奇在挑選傑夫·伊梅爾特成為GE接班人時,後者問韋爾奇的第一個問題就是,我如何控制這家公司?控制和管理是公司建設至關重要的方面。


  沃爾瑪在2005年進入重慶後開出了13家分店,因為假冒綠色豬肉事件而被重罰—停業整頓15天和罰款269萬元,這反映沃爾瑪在採購分權等管理變革 和業績壓力發生時顯然無法做好有效的控制。雙匯也是同樣問題,儘管它擁有完備的制度來保證食品安全,但從現實來看這並不起作用。


  阿里巴巴並未料到局面會失控。它在大幅提高淘寶商城經營門檻這件事上低估了政策實行的難度,遭遇到激烈對抗,而它也並不是第一次在處理類似事情時出錯。從根本上來說,它是忽視了公司建設的結果。


  有話直說:天才也要大量練習,公司建設的過程中沒有捷徑。公司制度建設,競爭力養成並非某個優勢項目所能彌補,短板決定一切。

 


  規則挑戰者最終挑戰了自己


  因為有更好的收益,而試圖挑戰商業規則……


  最後需要強調的仍是誠信問題。傑克·韋爾奇說,誠信不僅僅是法律術語,更是廣泛的原則,它是指導我們行為的一套價值觀,指導我們去做正確的事情,而不僅僅是合法的事情。


  這應當是一項規則。所以,挑戰規則被我們認為是最嚴重的問題。2010年的榜單中,有1/3上榜公司的失意或多或少與商業道德和倫理相關,這個結果令 人費解,但2011年結果驚人相似。偉大的公司都具備自己的行為準則,從這一角度來說,許多公司仍不具備成為偉大公司的條件。


  支付寶事件提示了阿里巴巴對契約精神的漠視,而分眾傳媒被指控詐騙。華爾街做空機構渾水的報告獵殺了一連串中國概念股公司,這些公司或股價暴跌或面臨 退市,它對分眾的指責包括虛報液晶屏數量、不正常的高溢價收購、收購中的關聯交易等多個方面,認為內部人士從這家公司「撈走」了17億美元。


  市場研究機構隨後的報告證實分眾在廣告屏幕問題上並無太多作假,這駁斥了渾水的報告。但從另一角度來說,這次交鋒所暴露的問題—例如分眾長期以來各項 收購的虧損程度達到67%—給了渾水可乘之機。分眾傳媒的管理層如果不是貪婪地在為自己謀取利益,那就是他們在業務判斷力上值得懷疑。


  馬云非常聰明,聰明敗給了規則;雙匯在半年間基本平復了負面事件對它的影響;年復一年我們都在不停妥協。但最終,所有人都要為此付出代價。


  有話直說:誠信、契約精神是為商之本,永遠不要愚蠢到嘗試挪動這一基石。


  

20家失意大公司


  李寧


  李寧失去本土體育品牌第一位置的速度令人感到吃驚,在進行激進的品牌重塑和渠道改革之後,這家公司的管理者又接連出走,股價一年中跌去60%,顯示出這家公司的困頓。在完成自己世界一流品牌的理想之前,李寧面臨天花板。


  北車


  一場離奇追尾事件將代表中國速度的鐵路事業從輝煌頂點擊落,反映出鐵路建設被置於中國式控制之下所暴露的令人生畏的混亂局面。北車集團因質量缺陷召回54組京滬高鐵動車,但許多真相仍被擋在公眾視線之外,至今無解。


  比亞迪


  從調低銷售目標到大裁員,中國擴張最為迅猛的汽車製造商早已風光不再,並且情況一直在變壞—無論從股價還是利潤表現來看都是如此。在成為一家具備真正市場優勢的公司之前,比亞迪卻負擔了一個難以想像的龐大體系,現在到了反省的時候。


  國美


  領先優勢被內戰消耗殆盡,國美重拾擴張策略後情況也並未有所轉變,利潤大幅落後於競爭對手,在電子商務領域的表現也不出色。在快速變化的市場面前,國美的情況看起來有些糟糕。


  沃爾瑪


  因假冒綠色豬肉事件,全球最大零售商不得不在中國接受異常嚴厲的處罰,CEO陳耀昌隨後離職。這家公司為其在管理變革中出現的混亂局面付出代價,業績表現也難以令人滿意,擴張計劃被迫暫停。


  阿里巴巴


  支付寶股權轉移事件具備全球影響力,馬云對待商業契約精神的態度受到廣泛質疑,牽扯出的VIE(協議控制)爭論則加大了投資者對中國概念股的憂慮。淘寶商城更改政策又一次引發賣家的強烈抵制,公司在處理類似事件中已不是第一次犯錯。


  本田


  本田成為日本大地震後恢復最為緩慢的汽車企業,它調低了在中國全年的銷售目標,這個數字低於去年實際銷量。缺乏更多車型進入市場競爭,公司已經歷三年低速發展,在研發和本地化採購等問題上本田需要加油。


  綠城


  以大膽著稱的綠城成為中國強硬房地產調控措施和緊縮貨幣政策下的最大「受害者」,近半年中幾度陷入資金鏈破裂的傳聞。作為負債率最高的大型房地產商,綠城能否再次化險為夷是個懸念。


  雙匯


  曝出瘦肉精醜聞後公司一度陷入混亂,但半年後股價和銷售額已基本恢復到原有水平,這反映出中國公司的失信成本仍過低,並不是個好的信號。


  中鐵


  中國中鐵搞砸了進軍歐洲的第一個項目—不得已中途放棄。在以低價爭取海外合同過程中央企往往體現出輕率的態度和管理上的缺陷,無論從名譽還是合同虧損角度來說最終都是國家埋單。


  無錫尚德


  全球第四大太陽能生產商面臨生存危機,一年中股價從最高點下跌將近80%,在接連的巨額虧損財報和毀約醜聞之後爆出破產傳聞。隨著光伏行業的黃金時期過去,這家公司的一系列錯誤被擺在眼前。


  聯想


  雖然坐上全球PC第二的位置,但聯想的戰略核心似乎仍停留在價格和銷售渠道上,智能手機和平板電腦的銷售停留在中國市場,在移動互聯網領域錯失了一些時間,這家明星公司的創新能力並不顯著。


  分眾


  中國概念股被捲入渾水之中,華爾街做空機構指責多家中國上市企業在財務上造假,分眾傳媒是其中最具有影響力的公司。它被指控有虛報屏幕數量並涉嫌蹊蹺的高溢價收購和關聯交易等行為,一系列關於失信和失察的信息將曾經廣受國際資本市場歡迎的中國公司集體拖入危機。


  天宇朗通


  引入風險投資的中國山寨手機生產商轉型失敗,上市計劃擱淺,高管紛紛離職,失去市場份額。在轉向運營商市場、加入Windows陣營等問題上,這家民營公司顯示出在戰略決策上的一些失誤。


  華誼兄弟


  大股東紛紛減持解禁股票,財務總監突然離職,大明星葛優投奔競爭對手英皇,缺戰賀歲檔電影競爭—對於華誼兄弟來說,近況不佳,馮氏效應是否還能持續也是疑問。


  統一


  塑化劑風波對台灣統一集團造成不利影響,旺季的銷售增長和利潤率都落後於對手。為恢覆信譽和市場份額公司不得不加大營銷投入,將進一步影響其財務表現。


  西門子


  來自互聯網的一個消費者抱怨悄然轉變為一場嚴重的公共關係危機,事件一步步發展的過程顯示出西門子這家龐大臃腫的公司遲鈍的應變能力。經歷超過三個月的爭執之後,至今還未看到西門子同抗議者達成和解的希望。


  中海油


  渤海漏油事件再一次讓人見識到大型國企慣有的傲慢,大股東在事故處理過程中絲毫不起積極作用,道歉也只停留在監管層面,賠償問題無法解決。壟斷權力幫助這些企業擴張,但它們並不具備國際性公司的管理體制。


  大成基金


  重慶啤酒連續跌停所帶來的麻煩再次暴露出中國股市的非理性一面,背後的重要機構推動者大成基金遭遇巨額贖回,現金流短缺,它正為其冒險精神付出代價。


  雅芳


  在對商業模式進行推翻重建之後,雅芳發現傳統方法也無法改變局面。企圖用轉型自救的雅芳應當意識到,直銷模式已經走向沒落,這家公司仍舊在一片茫然之中。


失意 2011 大公
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大公子Victor有話說… 朱泙漫屠龍記

http://johnchrysostom.blogspot.hk/2012/08/victor.html
在2012年8月2日長和系半年業績發佈會上,李超人暢談和黃前景亮麗,集團負債比率低故仍有能力進行收購。當李超人回答暫告一個段落後,大公子李 澤鉅先生突然開腔,說因自己傷風不在狀態,故希望對早前3G問題想要作補充。此時父親李嘉誠卻阻止說:「我知你諗咩,等我答。」究竟Victor想講甚麼 呢?

1970年代初期華資大戶藉香港資本市場的開放和發展而陸續上市,適逢香港經濟蓬勃帶來可觀的地產收益加速這些華資地產商迅速壯大。不過相比當年手 執香港經濟命脈的英資大行如怡和和太古系,李嘉誠先生的長實(00001:HK)亦只不過是「二打六」矣!不過踏入1970年代末英國大班連番投資失利, 卻又偏偏遇上中英就香港前途的談判。到了1982年前英國首相戴卓爾夫人於北京人民大會堂前失足跌倒的一刻開始,英商對香港前途信心盡失,亦展開了一連串 有若史詩式的華洋對決收購戰。
當年長實(00001:HK)獲匯豐(00005:HK)支持而鯨吞和黃(00013:HK)可謂這系列收購戰中的經典。若果李超人代表「地產霸 權」,則其「霸業」是奠基於中英角力下的「共同祝福」而從英國大班手接管香港經濟。多年來李超人一直批評香港政治環境令香港投資機遇不如外國,因此或明或 暗表示撤資意圖。不知道若果沒有香港前途的問題,以李嘉誠為首的華商可會在這塊寶地撈得風生水起?
可能當年收購和黃(00013:HK)一役令李超人希望一再回味,因此長和系近年一直積極拓展海外,當中對英國資產更是情有獨鐘。在2000年伊始 的科網風潮下,和黃(00013:HK)乘買賣Orange的電訊業務嘗過甜頭,於是投資近千億競購歐洲各地多個3G牌。豈料後來科網泡沫爆破,和黃 (00013:HK)3G業務不但連年嚴重虧損,還要不斷注資建網和補貼手機以維持營運。那究竟和黃(00013:HK)3G業務對公司整體影響有幾深 呢?公司業務和信貸前景又是否如李超人所言的亮麗呢?
根據和黃(00013:HK)2002年至2011年業績公告所示,每股盈利由2.76港元上升至13.14港元,複合增長16.89%;每股資產 淨值由51.40港元上升至80.70港元,複合增長4.61%;每股EBITDA由7.37港元上升至22.86港元,複合增長11.99%;每股股息 由1.73港元上升至2.08港元,複合增長卻僅1.86%,與「亮麗」的盈利、資產淨值和EBITDA增長不匹配。

由同期各分部業務的除稅前盈利(EBIT)計,港口及相關服務、地產及酒店、零售、赫斯基能源和由長江基建(01038:HK)所貢獻的溢利增長均 不錯,其年複合增長分別是2.17%(難怪要用港口信託上市散貨)、13.98%(又係「磚頭」)、24.64%(其實百佳同屈臣士真係利潤深)、 15.28%(不如買中海油(00883:HK)好了)和10.44%(長建其實便是港燈啫)。以2011年業績計,主要盈利來源依次計有長江基建 (01038:HK;26.24%)、地產及酒店(18.53%)、零售(18.16%)、赫斯基能源(16.77%)和港口及相關服務 (16.01%)。

3G業務由2002年虧損港幣20.70億元,上升至2004年的虧損港幣384.49億元高峰後回落,直至2010年才見微利港幣29.31億 元。期內共虧損高達港幣1,439.45億元!不要忘記2011年和黃(00013:HK)最好景的一年EBIT亦只有港幣513.70億元(當中有多少 是透過財技變出來呢?),3G業務歷年的嚴重虧損幸好由其他香港業務補貼而令其3G業務可勉強維持下去。筆者不禁概嘆原來大英帝國透過一個3G牌已經報了 當年一箭之仇,所謂「地產霸權」的暴利原來係補貼大英帝國子民用手機上網的開支矣!

2012年5月2日和30日,Moody’s先後給予和黃(00013:HK)所擔保的旗下子公司美元和毆羅票據分別是Baa2和A3的評級。雖然 這些評級並非特別低,但Moody’s卻一再對和黃(00013:HK)的信用前景表現負面(Negative)。看來有關和黃(00013:HK)的現 況可能比一般人想像中尚另有文章!(本拙文是《君子愛財…》延續篇,尚有下文待續。)


大公 Victor 話說 朱泙 泙漫 屠龍
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如何在大公司壟斷下尋找到創業機會

http://xueyuan.cyzone.cn/qibu-dianzi/233681.html

背景: 好戰者如周鴻禕,敢於不斷向壟斷巨頭叫板。但對於相對弱小的創業公司來說,大公司的壟斷和抄襲始終是懸在頭上的達摩克利斯之劍。

提問: 創業者如何在大公司壟斷和抄襲的夾縫中尋找創業機會?除規避外部風險外,創業者自身還需要注意什麼問題?

答1 孫陶然 拉卡拉支付有限公司創始人、董事長兼總裁

識時務者為俊傑,一個創業者創業,考慮三條:市場的需要、你的特長和你的愛好,找到一個結合點。

經常有一些創業者問我,你覺得下一步創業最熱的熱點是什麼?我說,你關心這個幹嘛,最熱的熱點我說出來那是你可以做的嗎?那跟你有什麼關係?最熱的 熱點也許是雷軍準備去幹的事,馬化騰要干的事,孫陶然要干的事。所以,每個創業者必須首先考慮市場的需要,然後考慮個人的特長,這件事你能不能做,然後是 你的愛好,你愛不愛做這件事,把他們三者找到一個平衡點,這個很重要。

很多創業者最容易犯的毛病,第一就是完全不考慮自己的能力和特長,第二是上來就大而全。我經常開玩笑說,我們都知道吃六個饅頭能吃飽,但這六個饅頭 可能需要分三年吃進去,很多創業者在吃第一個饅頭的時候就想著六個饅頭不夠,都吃完了之後第七個饅頭怎麼辦,我現在乾脆做一些鋪墊,打一些伏筆,做一些佈 局,這是非常錯誤的。

答2 姜皓天 北極光創業投資基金董事總經理

關鍵還是在於,迴避大公司的核心利益和核心能力。如果是他們不可動搖的根本利益,且他們又具有非常強大的核心競爭力,創業者去碰的話,就有些以卵擊石了。

實際上,市場的美妙之處在於,它總會有一些新的機會出來,這些機會出現的時候,不同的公司判斷不一。有可能大公司也看上了,但在它內部的優先機制裡 排行較低,或者說不那麼急著發展的。這個時候可以創業,把所有的資源、利益都集中在這上面,先跑一步,等大公司反應過來,再追就晚了。

第三是尋找大公司在戰略上不願意去做的事,它們寧願交給第三方來完成,這種項目創業者也可以嘗試。

以移動遊戲為例,遊戲本質上是一種內容,內容和創意是沒有辦法壟斷的。大公司無法保證好的內容都必須由自己完成。因此從投資角度看,行業裡做得好的 遊戲還是具有投資價值。實際上,不僅騰訊等大公司有抄襲遊戲的問題,別的小公司也會抄襲。但好在有App Store這樣相對公平的市場,好產品可以脫穎而出。除非大公司能壟斷公開市場,小公司才確實束手無策。

如何 大公 壟斷 尋找 創業 機會
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亞馬遜中國:小公司的大公司打法 遭遇7年之癢

http://news.cyzone.cn/news/2012/10/30/234413.html

今年是亞馬遜踏入中國市場的第八個年頭,也是王漢華任亞馬遜中國總裁的第七年。但在其還有半年就將任職滿八年之際,王漢華決定離開亞馬遜中國。

他向騰訊科技否認了自己將會加入蘋果公司的傳言,但表示「要去做些自己喜歡的事情,不會離開互聯網。」

7年,王漢華已經打破了職業經理人擔任跨國公司中國區負責人的時間記錄。2005年4月他出任卓越亞馬遜CEO時,卓越一年的銷售額不過1億左右,而現在亞馬遜中國的年銷售額很可能已經突破百億。

這對亞馬遜中國來說是巨大的成長,但是相比中國電商的整體發展速度,亞馬遜中國並不是最快的。艾瑞發佈的2012年二季度中國網絡購物市場數據顯 示,在自主銷售為主B2C市場,亞馬遜以6.7%的市場份額位居京東(50.2%)和蘇寧易購(9.4%)之後排名第三。後兩者的崛起都晚於亞馬遜進入中 國。

但是作為進入中國較早的跨國互聯網公司,亞馬遜中國目前並未掉隊。老對手噹噹目前市場份額僅為3.3%,尚不及亞馬遜中國的一半。

「亞馬遜中國一直很穩,一方面是亞馬遜這家公司本來就很穩,另一方面是王漢華也是一個很穩的人。」一位前亞馬遜中國高管告訴騰訊科技。

正是這種穩健的作風,使得亞馬遜中國在中國電商市場一直保持著自己的競爭力。但也是過於求穩,讓亞馬遜中國錯過了跑馬圈地做大市場的機會。

目前電商或許是整個中國互聯網裡競爭最為激烈的領域。2010年年底麥考林、噹噹網相繼上市,2011年京東獲得15億美元融資,2012年年初唯 品會 上市,資本、人才、媒體關注都聚焦到了電商行業。傳統電商巨頭阿里也一直在努力鞏固自己的位置,而騰訊也在電商行業裡扮演著重要的角色。

相比互聯網,電商是一個更新的行業,更缺乏行業規則。這導致電商行業競爭手段層出不窮,尤其是在激烈的價格戰中,各家電商公司都是無所不用其極。這種無序的競爭甚至可以被稱為混亂。

亞馬遜中國卻「置身事外」,避免了惡性競爭也錯過了機會。事實上,作為跨國互聯網公司,亞馬遜在中國遇到的政府阻力要小很多,也有更大的自由度。這也是很多人看好亞馬遜中國的原因。

但是,亞馬遜中國並沒有避開跨國公司在中國的通病。雖然亞馬遜創始人貝索斯是公認的具有長遠眼光的人,亞馬遜中國仍然佔據著中國電商的重要位置,但現在也是時候來做一次診斷了。

小公司的大公司打法

毫無疑問,亞馬遜是一家大公司。亞馬遜2012財年第三季度財報顯示,其第三季度營收達到138.1億美元,同比增長26.9%。

剛剛完成對卓越收購時候的亞馬遜中國是一家小公司,但在中國市場環境下,他使用的卻是大公司的打法。 「對王漢華而言,他是職業經理人,他要向亞馬遜總部匯報。但是其他電商公司都是本土創業者,亞馬遜當然幹不過他們。」一位前馬遜中國員工表示。

美國亞馬遜有一套成熟的打法,但是中國競爭環境不一樣:美國是成熟市場,而中國是新興市場。亞馬遜中國的競爭對手都在燒錢,都在跑馬圈地,而亞馬遜 則做做深耕市場,主要投入都在倉儲物流等基礎設施建設。但由於中國基礎設施較差,需要的投入巨大而且並不能起到立竿見影的效果。

有熟悉亞馬遜中國的人士透露,亞馬遜剛進入中國的時候,京東還極小,亞馬遜中國的唯一競爭對手就是噹噹網。「但後來有一段時間紅孩子的銷售額都超過了亞馬遜中國。」

原卓越亞馬遜物流與供應鏈總監、現聯合美妝COO黃朗陽告訴騰訊科技,在亞馬遜中國最初的幾年,大家對中國電商並沒有經驗,也沒有很好的模仿對象,所以一直沒有找到好方法。

亞馬遜中國最初的確沒有摸到做電商的門道。雖然亞馬遜中國員工都知道對亞馬遜而言用戶體驗很重要,但沒有人能很好的理解清楚如何做到最好的用戶體驗。這就導致亞馬遜中國無法把美國總部的企業文化帶到中國來,並適應中國市場的發展需要。

無法避免的跨國公司病

亞馬遜並不是一家以廣告見長的公司,這一點也影響到了亞馬遜中國的預算。在電商公司都極其重視營銷的時候,亞馬遜中國的市場預算卻被總部壓的很低。

「美國有燒錢砸廣告的教訓,後來沒砸錢做廣告也成功了。但是在中國,現在競爭是處在不理智的狀態,大家都在燒錢。」優購網COO張小軍告訴騰訊科技。他在亞馬遜中國工作時曾有一段時間的工作匯報對象就是王漢華。

張小軍介紹說,亞馬遜看重每個單子的聯繫次數(Contact per Order),希望用戶儘量都可以直接在網上完成,而不需要使用客服電話。相對中國的電商公司,亞馬遜中國做的不錯,但是和亞馬遜全球比,還有一定的差 距。但亞馬遜總部的很多預算都是根據CPO來定,這導致了中國的市場費用少之又少。

有限的市場費用也影響到了亞馬遜中國的品類擴充。在進軍3C數碼類產品後, 亞馬遜中國花了很大的力氣才說服總部進行一定的廣告投放。

這些極少的廣告措施顯然無法適應中國市場的營銷戰。由於中國電商還處在跑馬圈地的階段,促銷成了各家電商吸引新用戶的常規做法,比如京東有618, 天貓有 11.11。但是亞馬遜不信奉促銷,認為促銷是毒藥,會上癮。這讓亞馬遜中在促銷活動中就顯得較為被動,有相關人士透露,有時候亞馬遜中國想要做一次促 銷,等得到總部的審批之後,但這時早已錯過了促銷的最佳時機。

王漢華曾對騰訊科技表示,亞馬遜中國從來不懼怕價格戰,雖然亞馬遜中國不會發起價格戰,但如果別人發起價格戰,那麼「你敢打,我敢跟」。現在看來這句話多少也有些無奈。

亞馬遜是一家技術驅動的電子商務公司,技術一直為貝索斯推崇,而亞馬遜的後台系統等IT體系也都為業界所稱道。但是在2005年完成對卓越的收購之 後,亞馬遜技術系統的遷移到2008年才基本完成,到2010年才真正算是整合完畢。系統整合完成後,亞馬遜中國就可以利用亞馬遜的智能排序系統,能夠更 精準的去建設自己的物流體系。

但是,系統整合完成後,帶來的不僅僅只有好處,同時也存在一些弊端。其中最不利的一點是,亞馬遜的系統是為成熟市場準備的,對國內環境不適應。

比如亞馬遜有自動調價系統,能監測競爭對手產品的價格對自己的產品價格進行調整。但是這個系統在中國卻經常被其他電商公司「耍」,其他電商公司可以 故意針對亞馬遜中國的系統去降價或者漲價,系統有時候會根據對方的引導而做出判斷。當然,這些系統目前也一直都在完善的過程中。

對於亞馬遜中國而言,當下要解決的核心問題是為王漢華找一個合適的接班人。「我認為亞馬遜中國要找一個合適的人不容易。可能會找技術圈或者有零售行業的人,而不會在電商行業挖人。」黃朗陽說。

亞馬遜 亞馬 中國 公司 大公 打法 遭遇 年之 之癢
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網易有道筆記蔣煒航:大公司裡的「創業者」

http://www.yicai.com/news/2012/11/2292245.html
Entrepreneur」在中文裡被翻譯為「創業者」—這是一個硅谷的熱門詞,但在國內,創業概念一般總是和小團隊、白手起家聯繫在一起。

蔣煒航現在的職位是網易技術總監、網易有道云筆記產品負責人,在網易這樣一家已經成立了15年的公司裡,他卻給自己作了一個「創業者」的定位。

作為網易有道云筆記產品負責人,蔣煒航參與了這個產品從無到有的全過程。2010年加入網易時,公司給他提供了兩個選擇:選一個方向做深入的學術研究或者找一個新的業務線,從無到有做起來。

蔣煒航選了後者。

背景故事裡有一個蔣煒航在網易廣為人知的八卦—他在讀碩士期間就已經在論壇上認識了網易公司創始人丁磊,蔣煒航把存儲系統確定為研究方向在某種程度上是聽取了丁磊的建議,「當時兩個專業選擇是並行計算或存儲系統,他(丁磊)跟我說,不用想肯定是後者,世界上有很多東西還沒有數字化,這意味著存儲系統的需求會非常強烈,」蔣煒航說,「他做郵箱出身的,對這塊很瞭解。」

現在回頭看,蔣煒航相當於網易有道云筆記產品的第一號員工。他先用了半年的時間正式立項,分析項目發展的前景、市場競爭環境。作為一個工程師,自己還要做基礎技術的調研,設計算法和產品原型。在他之後進入團隊的兩位員工最初都只有50%的時間給有道云筆記,為了招到更多的人,蔣煒航特意去了網易在廣州的辦公室。

2011年4月,蔣煒航和他的團隊在內部發佈第一個版本的產品。工程師多起來之後,他的角色轉變為項目管理者,他會花更多的時間去考慮如何把團隊變成有執行力的團隊。例如他強調云筆記的團隊提倡工程師文化,「所謂工程師文化,硅谷常見的是代碼審核,也即是說我寫的代碼在提交之前要被另一個工程師檢查,要注意的是這個人並非我的管理者。」蔣煒航覺得這種做法不僅能提高代碼質量,還能給團隊營造一種平等的氣氛。

不過要堅持這麼做,首先要讓團隊認同。蔣煒航在團隊還不到十個人的時候要求每個人將代碼提交給他檢查,「我要花很多時間嚴格地來檢查,比如空格沒空好、換行沒換好,然後給他們打回去。」蔣煒航說。

現階段他已經不需要再花太多時間去檢查代碼了,「當有新人來的時候,我的任務就是鼓勵這種風格保持下去。」他把公司單元測試比賽的獎狀放在自己的辦公桌上,「提醒我也是提醒團隊所有人,工程師文化除了產品方面的需求,還有常規的生活。」

他還希望自己的團隊保持扁平化的管理結構和小步快跑研發流程。在超過五十人的團隊中,經理級別的人只有兩個。鼓勵團隊用20%的時間去做自己喜歡的事情,除了技術交流和Team Building,他覺得開小會更有效率。

在回國以前,蔣煒航本來還可以選擇去微軟研究院。他還記得以前看到過一篇文章,提到微軟研究院的工程師編程編累了就下樓打打球,「這是我非常羨慕的生活。」其實他也在過著這種生活,只不過除了經常去健身房,蔣煒航大部分的時間都在工作。

 

個人檔案

姓名:蔣煒航

星座:射手座

學歷:浙江大學計算機系 本科

美國俄亥俄州立大學 碩士

美國伊利諾伊大學 博士

職位:網易技術總監

網易有道云筆記產品負責人

C=CBNweekly

J=Jiang Weihang

C:你理解的「Entrepreneur」是什麼?

J:早於其他人發現機會,透徹地理解競爭環境,掌控整個開發過程。就像一個舵手,可能不是每個方面都很強,但是是一個綜合性的要求。

C:在美國生活8年對自己的改變和影響是什麼?

J:首先是非常自立。其次可以接觸很多優秀的人,比如當年網景就是從美國伊利諾伊大學(UIUC)出來的。會給自己設立一個很高的目標。讀博士的過程很煎熬,經常會有被推到絕境的感覺,周圍的同齡人壓力也很大,能突破壓力獲得成績會給自己很多信心。

C:休息的時候都做什麼?

J:一週有3至4次健身,每次儘量兩個小時。通常週六我會去做公益諮詢,更多的是戰略諮詢,因為有完整的方法論,這和互聯網靠經驗、直覺不一樣。我覺得瞭解方法論很有必要。週日晚上進入工作狀態準備下周的事情。



網易 有道 筆記 蔣煒 煒航 大公 司裡 裡的 創業者 創業
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投資隨筆:大公司的難處 一隻花蛤

http://blog.sina.com.cn/s/blog_519b8db20102dx57.html

傳統的一個觀點可能會認為,具備大型組織結構的工業巨人能夠大幅提高經濟效率。而實際的情形卻往往相反,公司的規模一旦龐大,在很大的程度上將導致組織的僵化、自負、特權階級以及其他損害公司的不良問題。在一本出版於1986年的《大組織情結》的著作裡,其作者沃爾特·亞當斯和詹姆斯·布魯斯指出,痴迷於「做大」的情節是美國經濟衰落的癥結。被摩根士丹利推崇為高於邁克爾·波特的戰略家,企業「定位之父」傑克·特勞特先生經過長期的觀察,根據大量的原始和分析資料,也得出與傳統相反的結論。

   1、「大」不等於更有效率。大公司的「大」很少能對公司產生促進作用,更常見的是破壞生產效率。沃爾特·亞當斯和詹姆斯·布魯斯發現,相對於國內市場而言,最合適的工廠規模應該很小;在比最佳規模小得多的工廠裡,生產效率低下的可能性更是驚人得小;在規模經濟上的小小犧牲,會導致很大程度的分散。難怪大公司要用更小型的新式工廠取代大型綜合製造基地,也許它們早已發現,員工無法解決由規模和複雜性引發的問題。

   2、大公司利潤低。加州大學教授理查德·羅曼爾特對於大的理解非常有趣,他在研究公司戰略時發現,具有一定程度多樣化但相對聚焦的公司往往比高度多樣化的公司業績好。公司多樣化是為了降低風險,但更多的多樣化是為了保持高增長而非規避風險。高度多樣化的公司往往利潤低,因為一個組織越複雜,越容易在組織的非核心業務領域衍生出大量無效率無收益的業務。這樣的業務往往又是公司高管的最愛,關閉它們會傷及自尊,並且為公司的花園除草也絲毫無益於個人的職業發展,因此只好讓它留著,也算是幫助公司發展壯大。

   3、大公司不願自我攻擊。如果公司既富有又成功,它們就更不想改變現狀了。IBM沒有想過從主機向小型計算機轉型,通用汽車也沒有想過從大型車向小型車轉型。它們對有可能削弱自己主業的發明不以為然。很少能聽到成功的大公司這樣說,那個概念更好,不如我們拋開原先概念吧。相反,他們往往很快指出新概念的瑕疵。他們沒有考慮到。新事物被改進到一定程度時,就會成為「顛覆性技術」,或打破均勢的技術。市場的領導者必須學會用一個更好的概念攻擊自己,如果他們不這樣做,自會有人來攻擊他們。

   4、大公司面臨組織難題。傑克·特勞特認為,對管理規模的最佳分析是人類學家羅賓·鄧巴。這個人出現在馬爾科姆·格拉維爾德的《引爆點》裡。格拉維爾德從鄧巴的著作中摘錄出以下觀點,指出規模過大的核心問題:組織規模越大,你就必須施行越複雜的等級制度、規則、規矩和正式的措施以控制忠誠度和凝聚力。在150人以下,可能以非正式的方式達到相同的目的,在這個規模下,依靠個人忠誠度和直接人與人的接觸,命令能被執行,不守規矩的行為也會受到約束。但在更大的組織裡,這幾乎是不可能的。

 

  當面臨的決策要麼對公司更有利,要麼對個人更有利時,人們在很多情況下會選擇有利於個人或個人事業的決策。並且,巨大資源和大品牌也很少能夠保證產生創新。更常見的是,成規和官僚主義成了開創性思維的障礙。當然,這是美國公司存在的一些問題,估計中國公司也相去不遠。看起來大公司的難處還真不少,因此「做大」公司確實不易。不過,如果從喜斯糖果、內布拉斯加家具店的一些案例來看,每個公司都一定要發展「壯大」


投資 隨筆 大公 司的 難處 一隻 隻花 花蛤
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為什麼大公司的錢不能隨便要?

http://www.chuangyejia.com/archives/24698.html

當騰訊、360、百度、阿里巴巴、盛大這些大公司的投資部門,拿著錢想投資你的創業公司的時候,你是應該高興呢,還是應該警惕呢?

我想大部分創業者在得到這個消息的時候會滿懷憧憬,高興的晚上覺都睡不著。生逢亂世,有個有實力的大哥說要罩著你,以後的道路,立馬變的平坦起來,誰不高興呢?

接受了騰訊投資的人在憧憬著,自己的產品能夠率先接入微信,坐擁3億用戶的巨大流量;接受了百度投資的人在憧憬著,百度隨便倒一點流量過來,自己也吃喝不愁了;接受了阿里巴巴投資的人在憧憬著,自己能夠早日用上淘寶那非常值錢的數據資源……

不過,我們從近期的一系列教訓來看,拿巨頭的錢,要格外謹慎。用一位資深投資人的話來形容,就是你叫他一聲乾爹,他不一定答應,但是卻給你添了一大堆敵人。

首先我們要明白一個道理,投資你的多半是大公司的投資部門,騰訊有騰訊的投資部,360有360的投資部。投資部門,往往是指揮不動業務部門的。而你想要對接的巨頭資源,往往掌握在業務部門手上。

一些互聯網巨頭內部的複雜程度,遠超過人們的想像。舉個例子,騰訊負責遊戲的任宇昕,去找分管微信的張小龍辦點事情,都不一定能辦得成的。親兒子尚且如此,一個外面投資來,沒有控股的乾兒子,想要對接大公司資源,又談何容易?

你叫巨頭一聲乾爹,他不答應,可巨頭的競爭對手們,卻在你拿了投資後把你當成了它的乾兒子,和你老死不相往來。

舉個例子,你要了360的投資,就等於得罪了騰訊、百度、雷軍系,互聯網的半壁江山,都不會再和你合作了。

某刷機公司不久前接受了360的投資,想去找小米、百度合作,結果被人直接拒絕,使得這家公司喪失了諸多發展的寶貴時機。

最糟糕的情況不止於此,如果有的巨頭投資了你,還對你指手畫腳,那就更加糟糕了。

當時盛大在力推盛大賬號的開放平台,就想讓盛大投資的一些公司率先接入做示範,盛大投資的在線電影票公司格瓦拉花了半年時間做系統對接,結果第一個月通過盛大的賬戶只賣出2張電影票——這說明盛大的內部業務整合對於其所投資的創業公司往往並沒有太大的幫助,此事一度在圈內引為笑談。

不過,對於許多獨立的創業公司來說,賣給巨頭是他們的唯一選擇。因為一些創業方向,純粹依靠自己的力量做大太難了,必須要對接巨頭的流量、用戶。

這就是現實的可悲之處,13個人的Instagram在美國賣給facebook能賣出10億美元的天價,但是在中國,巨頭們卻不願輕易花高價去收購。

值得欣慰的是,過去幾年巨頭在收購上的重視程度已經提升了很多。這並不是巨頭良心發現,而是巨頭之間的競爭開始變得很激烈。

過去,百度做搜索,騰訊做社交,阿里巴巴做電子商務,盛大做遊戲,新浪、搜狐做門戶,大家之間的業務競爭並不激烈。此後隨著巨頭的業務擴展,巨頭的業務競爭開始變得非常激烈。

做殺毒的360,開始和做搜索的百度打起來了,做電商的阿里,也和做社交的騰訊產生競爭。如果看看新興的移動互聯網,這種競爭變得空前激烈,因為所有的巨頭都想搶佔入口,而入口只有那麼幾個,大家想做的事情都差不多。

因此就出現了爭搶創業者的現象。當一家巨頭自己搭建團隊在某項業務上落後於對手半年的時間時,最好的方式就是去收購創業公司,以資金換取速度,而速度,就等於用戶。同樣一件事情,早半年做和玩半年做的用戶規模量級是天壤之別。

在2013年,我們希望巨頭們的爭搶能更激烈一些。

(曾航)

為什麼 大公 司的 的錢 不能 隨便
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初創公司被大公司高額收購也會後悔

http://www.yicai.com/news/2013/01/2408640.html
些需要自己招聘創業團隊並開發有趣產品的創新型初創公司往往無法找到龐大的消費客戶群,而且也很難打開企業客戶市場,從而導致這些初創公司很難長期維持下去。

當這些公司難以為計時,自然而然的,他們會選擇關門歇業。

然而實際上,他們也可以有另一種選擇:那就是,給公司以一個象徵性的金額,比如幾百萬美元,出售給一家更大的科技公司。

像Facebook,谷歌,還有蘋果這樣規模較大的科技公司往往資金雄厚,更重要的是,這些公司也樂於收購。因為對他們而言,這是一種招募人才的最佳方式,甚至還可以招募到具有創業精神的科技員工。

這種模式,被稱之為購請(aqui-hire)。

最成功的購請案例應該是Facebook收購了FriendFeed。FriendFeed曾是一家提供社交分享服務的公司,但是沒有得到大多數青睞。在Facebook購請了該公司以後,原FriendFeed的高管們在Facebook擔任了十分重要的角色,並且將FriendFeed的技術紮根在Facebook網站上。

但不是所有的購請模式都能令交易雙方滿意的。

一家初創公司的法律顧問Gil Silberman回答了筆者的問題,他表示:

的確,有太多太多初創公司或創業團隊在購請之後有所後悔,原因主要有以下幾點:

1.收購企業的公司文化與被購請公司所期望的不一致。被收購公司的人員不喜歡新公司的產品、管理、環境、工作制度、等等。

2.新公司的高層產生了後悔收購的想法,導致被購請的公司員工得不到期望的重視度。

3.被購請的公司產品/項目/部門失去了主心骨。原來的負責人、市場份額、授權機制、以及資金被強制取消或移交他人負責,或者是將原團隊全部解散到邊緣部門。

4.被購請公司的每一個員工被告知,要麼到另一個城市工作,要麼被解僱。

5.誘導並替換公司高層。實際操作併購的人員通常不喜歡談判對象不是購請公司的實際項目執行者,因為一旦併購完成後,他們會替換公司高層。

6.辦公室政治。這點被認為是最重要的,無論是新公司,還是被購請的公司,他們都有可能破環員工關係。那些在原公司工作多年的員工會對很快就獲得高昇的新同事產生怨恨的情緒。

7.差合同。也可以說買斷合同,一份差勁的合同會讓被購請公司的員工再次面臨解僱的問題,並且他們在公司購請交易中一無所獲,只能在毫無競爭力的妥協中度日,最終離開公司。

8.公司被收購的太早。被購請的公司認為如果晚點被收購可能會更值錢。

9.被購請公司沒有及時告知公司工程師,公司已經被收購。如果新公司不認可原公司產品,可能會讓這些工程師感到失望。

10.不是真正意義的購請。如果收購方只是想得到被購請公司的技術、品牌、或者客戶,而不是被購請公司的團隊,一旦上述要素被收購方得到,被購請公司成員可能會導致解僱,或者以一個更低的價格再次出售。

11.被購請公司的工作氛圍和新公司不符。比如被購請公司的員工習慣於原來的老闆,遲到早退,在公司隨心所欲,休息時玩兒桌上足球,憑藉創造性地直覺和勇氣做決定,等等。而在新公司,他們可能要適應穿著正裝、佩戴工作證,還要面對預算、費用報告,甚至要接受性騷擾培訓。

初創 公司 大公 高額 收購 會後
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「個推」:給大公司省錢

http://www.yicai.com/news/2013/02/2469127.html
'然也曾做過類似於微信的產品,但是方毅還是認為那種量級的產品屬於大公司,而小功能「個推」要找到自己的領域。

如果你曾用過諾基亞的功能手機上QQ,當線上好友給你發消息時,手機QQ會接收並提示你有新消息了;類似的,在蘋果手機上,有人給你的微博賬號發私信,新浪微博需要把這條私信送到手機端,然後在你的手機上還會提示你收到一條私信;而Android手機則更加明顯,在消息通知欄裡,新的應用動態不斷出現。你也可以選擇不提示,但這些信息會推送到你的手機後台中。

這些背後都需要有推送技術去實現用戶不需要刷就可以提取新消息—在後台運行的推送模塊會與服務器長時間連接,或者按照一定頻率定時「問詢」服務器。

而由個信互動網絡科技有限公司開發的「個推」就是提供這種技術方案。「個推」向移動應用的開發者們提供SDK,開發者將這套技術方案嵌入自己的應用中,個推總攬開發者們「送信的活」。目前個推已經支持iOS、Android和Symbian三個系統。

「技術上的東西通過積累都能夠做到,就是成本和時間的問題。」個信互動的創始人方毅對《第一財經週刊》說。方毅是一個80後連續創業者,計算機碩士畢業。他並不是一開始就選擇這個創業方向,做個推的思路也是來自他之前的創業項目,而個信互動已是他的第三家公司。

2005年,方毅研究生在讀時就開始了創業—一種能夠自動備份手機通訊錄的移動電源「備備」。備備能適配當時1000多種手機的通訊錄備份,它把程序做到一個能存儲和處理數據的芯片上,放到充電器中。當手機充電時,通訊錄就自動存儲在充電器中的這個芯片上。但方毅並不想成為一個賣充電器的人,雖然他堅信做手機通訊錄有價值。

2007年,方毅將備備項目賣出,轉而第二次創業,做起了云端通訊錄備份。雖然利用了互聯網作為載體,但這仍改變不了通訊錄備份低頻率使用的狀況,方毅想做一個用戶經常用的高頻應用,這樣才有可能從用戶身上獲得更多的收入。而電話中與通訊錄相關的,打電話和發短信才是高頻功能,於是方毅就轉向了他第三次創業,做移動通訊應用—個信。用戶可以通過它來給其他人發短信,如果對方也安裝了個信,那麼點對點走的就是移動互聯網流量通道,這樣短信發送就能免費。

個信在2010年10月推出時,方毅對這個產品的判斷還僅在於用戶的需求層面上—對於免費發短信用戶當然會歡迎。在到做個信的過程中,個信積累了千萬級用戶。但是個信本身的商業化問題更加複雜。個信幫用戶省錢,但並沒有從中獲得相應的收入。個信嘗試過挑選一部分用戶來推送廣告,向廣告主收費,但用戶對此反感,卸載率很高,個信不得不停止這種方式。

直到2011年微信出現了。微信的快速發展讓方毅很糾結,是否繼續將個信做下去。他說:「如果投入一百萬能賺到一百五十萬,那好,那就放心大膽地去做。」可是當時並沒有成熟的商業模式。決定放棄個信的方向最後是董事會共同做的決定。他們的判斷是這一類的應用將來會呈現網絡效應,甚至是壟斷。他們必須轉向。

在做個信的過程中,方毅他們發現推送是最難的,因為用戶量級大了之後就需要考慮服務器的程序設計,怎樣讓海量用戶都能收到,而且是及時收到信息。當用戶碰到複雜的網絡環境時,比如在高鐵上,移動的環境中,手機連接上的3G網絡基站也在不斷變換,推送就能看出廠商的技術實力。而這方面,在做個信的過程中,方毅的團隊就經歷了千萬級用戶的規模,也積累了專業技術上的優勢。於是他們把個信的推送模塊拿出來做成了個推。

除了方毅,個信互動的共同創始人沈劍,曾擔任納斯達克上市公司WebEx 的副總裁,技術副總裁葉新江也曾是MSN 中國首席架構師,另外一位執行副總裁錢昊,創業之前則是在Google中國市場部負責校園拓展工作。

憑藉之前的技術積累,個推能將手機用戶關心的電量和流量問題解決得更好。個信能夠做到在Android系統上耗電量變成2%左右。一部Android手機的電量一般是2000毫安左右,個信佔用的電量是每小時2毫安左右,一天下來40幾個毫安。流量上,個推也採用長連接的方式,每個月的流量能保持像個信那樣0.8至1.2兆左右。

第一個採用個推推送方案的客戶是新浪微博。新浪微博嘗試的原因除了個信做過千萬用戶級別經驗之外,方毅說服新浪微博的是如果推送環節做好了能夠帶動微博的活躍度上升,用戶的評論、私信等如果能及時的到達且不丟失,可以讓用戶頻繁回到微博,提高在線時間,而且增加互動。這第一次嘗試,個推對其免費。個推依靠專業化的技術優勢能將成本最低降到客戶自己做的十分之一。

在新浪微博之後,網龍、百度、啪啪、應用匯等等都與個推進行合作,而其中很多是這些客戶自己折騰一番之後發現推送這件事不容易,重要的是自己做的成本很高,這才回過頭來再找到個推。

操作系統廠商也會提供相應的方案給開發者使用,但現實中,Android系統上,Google提供的原生推送方案模塊在國內並不方便使用,一方面需要用戶註冊Gmail賬戶,另一方面它也被很多廠商因耗電或其他原因所修改,而蘋果iOS的推送也偶爾出現問題,比如新浪微博的私信不能立即收到。帶來的問題是應用開發者不知道信息是否被送到用戶那裡,這就需要一套更好的替代品。

方毅這次創業是進入B2B領域,但卻離錢更近了。個推目前的商業模式是向像微博這樣的大客戶收費,而對中小開發者的應用免費,只有當用戶數量發展到百萬以上再收費。

個推能夠做到一台服務器服務200萬用戶,而客戶自己做並不能在短時間內將同時服務的用戶數提升到這樣的級別,僅在服務器投入上就得成倍增加。這樣千萬級的應用只需要個推5台服務器就可以,而市面上每台普通服務器的成本只要2萬元。

而個推未來的問題則是怎樣讓推送更加可控,改善用戶的體驗。因為推送還是植入到開發者的應用當中,由開發者來實施。用戶需要新信息推送,但是發送什麼樣的信息,什麼時候發,給用戶帶來什麼樣的體驗就成為推送需要解決的問題。如果能做到更加可控,推送不打擾用戶,個推將來還有機會探索B2C端的商業模式。比如像媒體一樣,打包進眾多應用的推送資源,與廣告主談判。

在這個過程中,方毅也期待市場整體的上升來帶動公司發展。根據風險投資機構KPCB的分析師「互聯網女皇」瑪麗·米克爾(Mary Meeker)發佈的數據,2012年移動互聯網貢獻了整體互聯網10%的流量,相比2011年的5%有了大幅的增長。方毅認為在移動互聯網快速增長中,大多數機會屬於大公司,而個信,抓住一個大公司不願意做的領域就可以了。

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【麻煩大了】大公司的隱疾

http://www.infzm.com/content/86039

馬云、任正非、郭台銘,他們現在有了一個共同的煩惱——內部腐敗。

1月21日,從秘書一路做到CFO的孟晚舟首次公開直面媒體。她在華為已有20年,既是一位華為高管,又是華為創始人任正非的膝下千金。從公司業績到個人學歷,從成長過程到夫君孩子,主菜甜點一應俱全,孟晚舟這次頗有給外界一個交代,釐清「接班迷霧」的意思。

也正因如此,在孟洋洋灑灑的自陳中,有一句話才更值得推敲和玩味。孟說:「華為每天都在居安思危,唯一能擊敗華為的是內部腐敗與惰怠。」

與之相呼應的,是在此一週前華為董事會的自律宣誓大會。包括董事長孫亞芳、總裁任正非在內的13位董事會成員,面對監事會和市場部數百名員工,舉手承諾決不「內朽自毀」。任正非強調絕不允許「上樑不正下樑歪」,絕不允許「堡壘從內部攻破」。孫亞芳稱,「在華為工作期間,絕不開設公司、參股、炒股」。

素來嗅覺敏銳,以大局意識和超前判斷決策聞名業界的任正非,究竟查覺到什麼不安因素,以至於不喜形式排場的他一改往昔作風,如此高調上演這場「清廉秀」?

華為是一家以通訊設備起家,主要針對企業和政府用戶的超大型民營高科技企業,25年來一直沒有成為上市公眾公司,其內部運作並不透明。2012年6月,該公司就因捲入阿爾及利亞國有電信公司行賄案,而被該國處以兩年禁止競標並高額罰款的處罰,一位肖姓高管也在缺席審判情況下被判處10年監禁。

雖然華為長期奉行狼性文化,對發展速度的追求常常會掩蓋手段的不當,但它已經到了改變的時候,如任正非所言:「不能建立封閉系統,不開放就死亡」,而隨著更多營銷而非科技專才的進入,腐敗「爆表」的可能性確實存在。無論未雨綢繆還是防微杜漸,任氏父女的反腐敗的宣誓與表態,都值得長期關注。

相較於華為,39歲的鴻海集團對於內部制度性反腐的緊迫感更為強烈。

1月9日台灣媒體曝光的一則消息稱,鴻海旗下相當於總管理處的SMT(表面黏著)技術委員會四位高管,憑藉每年評估採購數百億人民幣規模生產線和器材的權力,長期向供應商索賄,結果遭舉報後被深圳警方拘捕並進入司法程序。另有部分高管聞訊後即刻辭職返台。郭台銘震怒並下令整肅。

喜歡在有限閒暇時間看清宮戲,尤喜研究康熙、雍正、乾隆馭下之術的郭,一直對自己信心滿滿,無論是親批一百多名股肱重臣所有出差事宜,還是主管級180萬新台幣的正常年薪和達成目標任務後高達一兩百萬美元的特別獎勵,再到主要干部內部競爭隨時輪崗,都是其管治150萬人帝國的手段。很長時間內,郭台銘也一直以打破亨利·福特所謂「沒有人能管理一百萬人」理論而自豪。但內部腐敗事件的發生,著實讓郭感到難堪。

還有一家誕生14年的著名民營企業也在內部人管理上頻頻示警,那便是擁有2萬員工、在中國電子商務平台風頭無兩的阿里巴巴。繼兩年前CEO衛哲因內部普通員工受賄下台後,2012年7月,一度很受器重的聚划算總經理閻利玟也以非國家工作人員受賄罪被杭州警方刑事拘留,另有多位員工被移送司法機關。雖然在民企中較為罕見成立了廉政部,並一直以雷霆手段處置受賄員工,但阿里巴巴也未能在社會各個角落浸潤的貪腐濁水中全身而退。

任正非、郭台銘、馬云,均為華人商界風雲人物,其所處領域、企業規模、領袖地位,萬眾矚目。特別是,此三家企業均是民營機制。然而,就像幾顆流星也會令恐龍滅絕,事實證明,對於腐敗,沒有天生免疫者。防患堤潰蟻穴正成為華人頂尖企業共同面對的重大課題。

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大公司的創新思考:基因延伸性創新!

http://www.iheima.com/archives/34565.html

i黑馬 導讀:Scott D.Anthony的《THE NEW CORPORATE GARAGE》提出了一個有趣的觀點,我們正在進入一個新的創新時代:隨著創新成本和創新門檻的不斷降低,大公司在創新競爭力方面的劣勢變少了,那些在大公司內部具有創業意識的「創新催化劑」能夠利用大公司的資源、規模和品牌做出重大的產品和商業創新。而這種類型的創新是VC投資的小型創業公司沒有條件實現的,大公司的規模不再成為創新的阻礙,而是創新的基石。Scott舉了4個行業的大公司創新案例:醫療器械行業的美敦力,快速消費品行業的聯合利華,農業的先正達和IT行業的IBM。

對於Scott的觀點,我比較贊同對大公司創新類型的總結,但並不完全認同現在目前已經進入大公司創新時代的觀點。我認為創新分為兩種類型:基因延伸性創新和顛覆性創新,大公司利用自身的資源、規模和品牌在「創新催化劑」作用下的創新屬於「基因延伸性創新」,這種創新往往比較容易在大公司環境下成功,另外一種「顛覆性創新」幾乎無法在大公司成功。

公司的基因是什麼? 基因指的是一個成功的公司在該領域競爭過程中,為了適應商業競爭對自身的高度優化,正是這種高度優化乃至進化,才能樹立起公司在這個領域的領先地位,這一點就是公司的基因 基因既能夠保證公司在核心競爭領域的優勢,同時又會成為公司擴張到其他領域的障礙,這一點從許許多多大公司的競爭中都可以看到,例如:微軟公司在PC軟件時代呼風喚雨,卻失意於互聯網;Google在互聯網行業執一時牛耳,卻不敵Facebook的社交競爭;諾基亞曾經是功能手機之王,卻衰落於智能手機和移動互聯網的崛起。

Google的吳軍博士在《浪潮之巔》中精闢的總結了「基因決定定律」,即公司的基因決定了能否在一個新的領域有所建樹。即便是偉大的創新者蘋果公司,也未能突破基因決定定律,蘋果公司雖然在消費電子硬件和軟件領域所向無敵,但是在社交領域的嘗試ping產品卻一敗塗地,Game Center也差強人意,iCloud雖有進展,但迄今沒有發揮出來巨大的威力。

因此大公司創新成功的必要條件之一就是:創新必須順著公司的基因生長,將公司在核心領域的優勢延伸到一個新的領域,這種模式的創新我稱之為:基因延伸性創新,Scott舉的4個例子莫不如是。國內的互聯網行業的大公司也是這樣的,最近兩年最引人矚目大公司創新產品非新浪微博和騰訊微信莫屬。我們可以一一拆解來看:

新浪的基因是互聯網媒體,新浪微博從運營上繼承了新浪一貫強媒體運營模式,並且將自身積累的媒體資源優勢強勢導入,所以迅速做大,產生了巨大的社會效益,打造了一個移動新媒體。據最新調查顯示,新浪微博的訪問量移動端流量已經超過60%,因此:新浪微博是新浪在一個新領域(移動互聯網)利用自身基因延伸創新的成功案例。

騰訊的基因則是個人通訊工具和個人休閒娛樂產品,但是在移動互聯網領域,QQ的產品有很多方面不再適合。微信雖然是遠離騰訊總部的廣州研究院獨立創新的產品,但是微信仍然沒有脫離騰訊做個人通訊工具產品的基因,因而在微信產品嶄露頭角之後,利用騰訊龐大的QQ用戶資源導入,達到了驚人的成功。因此微信也是騰訊在一個新領域(移動互聯網)利用自身基因延伸創新的成功案例。

基因延伸性創新要成功,必須符合兩點:

一、創新產品必須符合大公司基因,如果基因不對,縱然有Scott推崇的「創新催化劑」,也不會成功。

例如Google的社交產品Google+,始終不能對Facebook產生實質性的威脅,這是因為Google的基因是技術驅動,沒有社交基因;新浪曾經大舉進軍過網絡遊戲領域,也一敗塗地,這是因為新浪的基因是媒體,沿著媒體基因的創新才有可能成功;騰訊也不例外,騰訊在電子商務領域近年來的投資一直不遺餘力,但是效果從來不彰,和Groupon的合作也黯然收場,儘管騰訊今年組織架構調整,再次吹響了進軍電子商務的號角,但我並不是很看好,原因就在於騰訊沒有電子商務的基因。

二、延伸的新領域要有這種基因產品的市場容納空間

新浪微博和騰訊微信延伸到的移動互聯網領域具有足夠的市場容納空間,所以以媒體為核心的微博、以個人通訊為核心的微信才能充分施展拳腳。如果市場容納空間不夠,仍然無法成功。例如蘋果公司的AppleTV產品即為一個典型的例子,蘋果每個月iPhone手機出貨量大約1000多萬台,iPad出貨量大約500萬台左右,這兩者貢獻了蘋果主要的收入和利潤,而Mac電腦出貨量大約100多萬台,貢獻收入和利潤比例很低。我們設想即使蘋果做出了非常成功的一體化電視機,一年能有多少銷量?手機是人手一台,電視機是一個家庭一台;手機是兩年至多三年肯定要換,而電視機的更換週期至少有5年以上,假設平均一個家庭3-4口人,iPhone銷量應該是AppleTV的5倍左右,換句話說就是,AppleTV賣到iPhone這種熱銷程度,也不過每個月只能賣出200萬台而已,市場想像空間較小。

綜上所述,大公司要創新成功,如Scott所說,需要創新催化劑的推動,需要大公司資源、規模和品牌的幫助,但更需要選準創新方向和領域,即創新方向要符合公司基因,創新領域要有足夠市場容納空間。

除了基因延伸性創新之外,還有一種創新:顛覆性創新。例如Google的關鍵詞搜索獲取內容的模式顛覆了雅虎賴以為生的門戶推薦內容模式,讓後者徹底衰落了;Google的免費在線服務模式顛覆了微軟銷售個人盒裝軟件的模式,讓後者不再成為時代的寵兒;蘋果的iOS開闢的移動互聯網時代,顛覆了一大堆傳統智能手機和功能手機廠商,顛覆了PC互聯網時代的一大群公司。

這種顛覆性創新有巨大的破壞力,輕者它會破壞大公司的核心商業模式,重者它會埋葬整個行業乃至整個傳統市場。所以顛覆性創新幾乎無法在大公司實現,因為公司內部的阻力會輕易扼殺顛覆性創新的存在。而顛覆性創新恰恰是VC投資驅動的創業型公司比較容易實現的。顛覆性創新重新定義了遊戲規則,開闢了新的市場空間,將大公司和創業公司拉到了同一水平線上競爭,因而顛覆性創新往往是由創業型公司實現的。從這一點上來說,我並不完全同意Scott的觀點。

顛覆性創新雖然難以在大公司立足,但是仍然有大公司顛覆性創新的成功案例,一般來說,大公司要實現顛覆性創新的前提條件是:改變公司基因。當公司基因被改變以後,顛覆性創新就變成了順著公司基因生長的延伸性創新了,這樣就進入了大公司的優勢領域,成功把握大大提高。改變公司基因當然是很困難的事情,但是也確實有成功案例,改變基因最有效的手段就是收購了,特別是收購一個具有強大創新能力的創業團隊,將被收購者的基因注入公司。

例如1996年底搖搖欲墜的蘋果公司收購了喬布斯的NeXT公司,1997年中喬布斯擔任蘋果臨時CEO,帶來了蘋果的復興。復興後的蘋果公司高管除了工業設計副總裁喬納森艾夫,清一色的NeXT班底,當時的蘋果老人全部被洗掉了,帶來公司復興的核心技術也全部來自NeXT的研究成果。與其說蘋果收購了NeXT,不如說NeXT反向收購了蘋果公司,後來的蘋果只是一個披了蘋果logo馬甲的NeXT公司而已。

收購之後不能將被收購者的基因融入公司,往往收購就是徒勞無功的,微軟公司2005年收購了雷奧茨的Groove公司,任命雷奧茨擔任微軟首席架構師,也意在改造微軟基因,加強微軟在互聯網領域的競爭力,但最終微軟公司未能因為雷奧茨的到來而改變基因,反而是雷奧茨的黯然離去。

總之,從創新的角度來說,大公司創新容易遇到的問題是基因造成的障礙和規模帶來的阻礙,創業公司創新容易遇到的問題是資源不足和資金短缺造成的發展無力,各有各的苦衷。我認為未來的創新趨勢應該是大公司和創業公司齊頭並進,而不是大公司憑藉資源、規模和品牌優勢的一枝獨秀。

大公 司的 創新 思考 基因 延伸性 延伸
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4家創業公司的經驗之談:大公司抄襲怎麼辦?

http://www.iheima.com/archives/47699.html

應對1:創業方向的選擇很重要

作者陸怡,上海富捷信息技術有限公司副總經理

對於創業者來說,如何應對大公司抄襲這個問題,應該在決定創業之前就想清楚。有經驗的創業者在決定創業前,一定會做SWOT分析(企業戰略分析),來思考如何應對潛在對手的競爭,其中就包括來自大公司的競爭。

通常,大公司在資源和品牌等方面有優勢,而創業公司則在決策速度和高效執行能力等方面有優勢。如果創業公司能充分發揮自己的優勢,使其能夠彌補資源和品牌的劣勢,那麼創業公司是有機會打敗大公司的。

這個觀點說起來很美好,但真正做起來卻很難,因為大公司在資源和品牌方面具有的絕對優勢,使創業公司很難通過自身優勢與之抗衡。此時,選擇創業方向很重要,要讓大公司不願意抄襲,或者讓它的資源和品牌優勢不容易發揮出來。

怎樣能讓大公司不願意抄襲呢?很簡單,挑一個小一點兒的目標市場,因為目標市場有多大,就決定了將面臨的競爭對手會有多強。對於互聯網行業來說,如果你的目標用戶上億,就算大公司剛開始沒有注意到,但總有一天會發現,並成為你的競爭對手。相反,如果你的目標用戶只有幾百萬,對方往往會覺得市場太小,不值得投入。有很多創業公司會選擇做一些小工具服務特定客戶,利潤也很不錯。但這些利潤大公司看不上,所以不願意涉足。

當然,大部分創業公司都希望 做一些有大量目標客戶的產品。這時就應該選擇那些讓大公司在資源和品牌等方面優勢不容易發揮的產品。有些移動應用就屬於這類產品。對大部分移動應用來說, 做一個App,只需5-6人的團隊。而大公司無法單純通過加大人員投入的方式加快開發速度。有時投入了過多的技術人員,可能反而由於內部溝通成本太高,導 致產品研發速度變慢。此外,有些移動應用通過口碑傳播,幾個星期內就可能積累百萬級別的活躍用戶。而大公司即便有很多營銷費用,也「有力使不上」。從這個 例子看出,大公司在資源和品牌等方面的優勢對不同產品的「殺傷力」是不同的。

應對2:積累自身優勢是關鍵

作者李楓,金仕達衛寧軟件科技有限公司首席架構師

創業之初積累優勢

創業者在打造產品時,應該多做思考與規劃,將前期可以準備和佈局的資源都落實到位。例如產品生產週期、推廣計劃、根據市場反應的多套應對措施等,有些產品還可儘早申請專利、產品著作權等。也可以事先在局部做一些深入的需求調研,真正瞭解用戶需要的是什麼。由於創業公司初期可利用的資源並不充裕,所以更要做好 充分準備,讓之後的產品研發和推廣工作少走彎路。同時也正是在這一階段,創業公司不會為產品運維及市場反應所分心,專注在產品打造上的時間是最多的,所以 應該好好利用這一階段的時間拉開與大公司的差距,形成某種壁壘或優勢,讓它們的抄襲永遠跟不上你的變化。

信心比黃金更重要

產品被大公司抄襲應該是對產品和市場本身的一種認可,創業公司理應加倍努力沿著現在的目標前行。當你戰勝大公司時,也許就是公司成功的時候。大公司組織架構複雜,決策層需要從公司全局考慮問題,因此與你競爭的產品經理或項目經理的資源未必比你多,而且更沒有像你這樣對公司和產品的擁有感。它們的開發流程也許 更規範、更嚴謹,但也會更耗時,它們每做一個決定、每做一次修改都需要更多的時間來變現。而創業者公司則可以做到小、快、靈和穩、准、狠。因此創業者面對 抄襲不應頹廢,信心比黃金更重要。

核心競爭力是關鍵

在創業初期,創業者應定義好公司的核心競爭力,核心競爭力永遠不應該是一個想法或是物質資源,這些都太容易被覆制,最好也不要是某種關係。核心競爭力可以是一群有理想、可以玩命的青年人,可以是追求極致用戶體驗的信念,可以是不斷推陳出新的創造力,也可以是極為高端、短期無法複製的某項核心技術。創業者應牢牢抓 住這些創業時就應該定義好的核心競爭力,要不斷強化自己,將公司治理得有味道,將產品打造得精緻且有特色,多為客戶做一些個性化的功能與服務,把握住一些 核心客戶。

謀求合作未嘗不可

當創業者發現大公司的行為確 實「攪亂」了市場,讓自己很被動時,謀求合作也未嘗不可。這裡的合作是一種廣義上的說法。創業者可以試著尋求另一家大公司看其是否有興趣收購自己的產品, 或者借助大公司的平台進行更有效的宣傳,也可以與對手談判,讓產品的定位各自有所差異。另外,大公司的一些好想法,創業者也一樣能夠進行抄襲的。市場足夠 大的話,合作共存、和諧雙贏的局面也不是創業者不能接受的結果。

商場如戰場,但未必一定要拚個你死我活,大公司也有自己的利益點,多利用大公司的一些資源積極尋求合作,也是一種很好的途徑甚至是戰略。

Twitter和Facebook的成功無疑佐證了「好的想法有時會比技術更重要」這一觀點。而一旦創業公司的好產品獲得一定市場反響,又很難擺脫被同行大公司抄襲的命運。此時,創業公司如何應對大公司的抄襲,成為大家熱切關注的話題。

應對3:擁有讓用戶選擇的產品才是王道

作者王學強,南京凱之渡信息技術有限公司總裁

商場確如戰場。當同樣一款產品或服務,在爭取具體市場用戶的比拚時,可能確實比較「血腥」。但無論你如何用心良苦,也改變不了用戶是上帝並擁有最終選擇權 的道理。即這類戰爭的最終輸贏決定者是上帝,不是你我。所以商場戰爭最重要的心態是:我們是否擁有讓用戶最終願意選擇的產品或服務?

市場看似是公平開放的,但市場也會因人而割據壟斷,這種情形下,大公司比創業公司更具發言權。所謂擔心產品或模式洩露,被大公司利用實力拒之市場之外,真正 的原因不在抄襲本身,而在於被排擠出市場。任何產品或模式一旦投入使用,都只有一定程度上的技術保密,很難不被「抄襲」。所以不能怕抄襲,而重點應放在防 范產品或服務如何不被排斥在市場之外。

由於創業公司更瞭解自己的創新產品,更能優先解析市場模式,所以擁有優先佔領市場的機會。如果還能在產品或服務的質量和價格上合理化演進,那麼即便出現惡意競爭的排擠,也可通過法律途徑保障。

但如果只是好想法,並無實力實現,而由大公司憑藉實力實現了,也不是一件壞事,因為本質上,你在大公司成就了該方向上的價值時,也做出了傑出貢獻。對社會而言,這也是種積極的貢獻。既然自身無力,就不必追究抄襲。相反,融入大公司,一起去實現,也許會是不錯的選擇。

此外,要相信世界上有很多好想法,你能想到,別人也能想到。即便是專利,也是有期限的,這是人類進步的原則,不應為了私利,據價值為己有。

應對4:站得高才能看得遠

作者潘曉良,百姓網技術總監

我認為應對大公司抄襲的關鍵是,你要比大公司站得高、看得遠。如果只顧著在大公司下游撿錢,雖然短期內可能會撿到一些,但早晚這些錢都會被大公司收走,這時不要怪它們抄襲,其實是你「擋」了它們的路了。

我曾經去硅谷拜訪過一位創業者,他的公司還處於初創期,團隊一共只有3個人。這位創業者告訴我,他的項目正在東部的費城嘗試。這引起我極大的好奇,為什麼要在費城嘗試?在硅谷附近不是更方便嗎?他的回答讓我很吃驚,他說,是為了防止別人抄襲。在只有3個人的時候,就開始考慮是否被人抄襲的問題,這種做法令我 很受啟發。他認為硅谷周圍特別容易被人發現,而且他擔心的並不是大公司抄襲,而是其他創業公司的抄襲。或者從某種程度上講,他根本就不擔心大公司抄襲。因 為大公司的速度不夠快,反而是小公司的效率更高、更容易抄襲。

「創業公司如何應對大公司抄襲」其實從某種程度上是偽命題。世界上本身充滿了 抄襲,喬布斯抄襲了施樂的圖形界面,之後又被比爾?蓋茨抄走了。但這不就是互聯網的開放性嗎?如果大公司不抄襲你了,能保證其他的創業公司不抄襲你嗎? 「抄襲」這個問題,就如同小孩子打架,別人給你一拳,你就不會打回去嗎?我認為歸根到底是創業公司站得不夠高、拳頭不夠硬,而且也還不知道自我保護。

創業 公司 經驗 之談 大公 抄襲 怎麼辦 怎麼
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【小敗局】大公司的子項目失敗之謎:什麼都不缺為何長不大?

http://www.iheima.com/archives/47951.html

2013年七月,網友在微博爆料,人人網旗下的皆喜網業務已經停止, 已裁員解散。皆喜網是人人網旗下的一站式婚禮籌備服務平台,於2012年7月全新改版上線。

這已經不是人人網旗下第一個失敗的子項目了,更早之前依託於人人網平台的風車網,希望依託於人人網平台做社會化旅遊的探索。在成立不到半年就失敗,而就在今天人人網旗下的糯米網又傳出出售的消息,人人一些列的關於子項目的探索都難以收穫一個成功的。

大公司推出子項目不成功的,人人網並非是第一個,也不會是最後一個。2007年,百度宣佈進軍電子商務,同時由李明遠擔任總經理,擁有巨大流量的百度希望自己能在電商市場分得一杯羹,2011年百度有啊做出調整,宣佈C2C業務關閉,並讓賣家轉移自己的業務,這個電商平台即使在擁有百度這樣的母公司,也依然難以做起來。

當然百度的例子也不是大公司做子項目失敗的孤例,騰訊旗下的電商再將易迅全資收購之前,也難言獲得成功,其先後嘗試了QQ團購,QQ網上商城多個項目,但是在電商領域依然未能殺出一條血路。QQ網購更是號稱要投入20億來殺入這個學海市場,但是時至今日。QQ網購在電商這個領域依然沒有市場影響力,而更早之前騰訊的拍拍網和淘寶相比較,所差的也不是一個量級了。

說完了國內這些失敗的業務延伸的案例,再來看看國際上著名的案例,谷歌做為世界上頂級的互聯網公司,它曾經推出的基於主業務的延伸業務也依然難言成功。最著名的產品當然是谷歌+了,這個谷歌野心勃勃的產品,已經事實上被認為失敗了,同社交巨頭facebook相比,影響力可以忽略。

這樣的例子還可以舉出一長條,很多人不得不問,為什麼,這些巨頭為什麼不能在其他領域像他們的主業一樣所向披靡攻城掠地呢?

一種說法認為,這是因為這些項目沒有受到足夠多的重視。但是這個例子顯然佔不住腳。這些項目剛出生的時候無不是受到萬千寵愛的金寶貝。百度有啊被傾斜了大量的流量,並且將現在百度如日中天的李明遠委任為總經理,也可以看出百度對這個項目的重視,而在流量導入和排名支持上百度也做出了很大的努力。騰訊的拍拍網在用戶基礎上並不少,基本上數億QQ帳號都開放給了拍拍。這些巨頭都認同長尾理論,所以在資源和流量上基本都敞開供應,所以,不受重視的項目是少數,畢竟多數項目還是很轟轟烈烈的。

還有一種觀點認為是基因論,比如認為百度只有搜索和技術基因,騰訊只有社交基因,所以所有產品只能做社交,而阿里也只有電商基因論。更有人認為一個企業初創的十八個月決定企業的基因與方向。但是這個基因論並不能完全證明正確,三星和西門子在做現在主業務之前都並非這個領域的,如果基因論能夠成立,那理論上三星和西門子也就很難成功了。

或許我們可以從風車網項目負責人曾經的反思之中,找到一些大公司子項目失敗的共性,風車網ceo陳曉峰曾經在他的反思之中認為內部創業在於內部合作很關鍵,就是怎麼協調內部的資源。

由於每個大的公司都會是一個利益體,所以,每一個新的項目注定都會遭遇到資源的協調。本質上新項目都需要與老的利益體係爭奪資源,一塊蛋糕,兩個人分肯定就不願意分給三個人。新的項目上馬一定會涉及到人員的調配,如果大牛被帶到新的業務,原來的部門當然不會高興,所以,這些業務往往面臨的問題都是內部資源爭奪的問題,阻力巨大會成為這些子項目失敗的因素之一。

當然因素肯定不只是這麼簡單,有些子項目通過領導者的強大個人意志已經實現了與母公司分離,依然難逃失敗,這裡面的原因就只能從品牌學和業務協作的角度分析了。

人人網旗下的項目,最初都是希望能夠與人人有很強的協作性,都是具有高關聯度的項目,甚至於想法上也十分合理的,在社交平台上面用戶一定會有不同的需求,他們需要旅遊,需要結婚,需要購物,需要看視頻,需要找工作,於是圍繞著這一平台來滿足不同需求的項目應運而生。但是人人網忽視了一個最大的問題,就是用戶到這個平台上到底是來做什麼的。答案是社交,而你想引導用戶通過社交平台去做這些,用戶只能把它當做第二選擇,這樣流量雖然可以導入,但是轉化率卻會低的可憐。

而百度和騰訊們的業務延伸卻是不太相關的去延伸,比如百度主業是搜索,而做電商和搜索的用戶群理論上不具有匹配度,這個就是屬於真正的利用資源另起爐造,屬於徹底的脫離原有的商業話語體系,利用資源去鍛造新的商業話語體系,如果舉一個例子的話,如果說人人是從一棟大樓中連著建一個大樓,讓A樓的人去B樓通道通過去購物,而百度和騰訊們基本就屬於在市中心有一棟自己的樓,然後在A樓掛上廣告牌,讓用戶們去郊外的B樓消費了。

這兩種作法都是過度的相信了自己的客戶資源,所以才會失敗,那麼用戶為什麼不買賬呢?

答案是用戶習慣和心智定律決定用戶不會同時通過一個應用去滿足所有需求。心智定律認為,某一個公司在用戶心中永遠只會有一個形象,百度不管在品牌建設上做多少努力,依然不會改變自己是中文搜索應用第一選擇的局面。阿里再怎麼努力,在品牌特性上還是依然會被認定為電商服務商,依然會是購物的第一選擇,而騰訊等於QQ,用戶去買書就會想到去亞馬遜,這就是用戶習慣的養成,而這種用戶習慣養成了滯後,想要輕易的扭轉這種用戶習慣,就像運動鞋就會想到耐克阿迪,在互聯網之中,品牌延伸的心智定律依然起作用,用戶只會依靠用戶習慣選擇,依靠最小的選擇代價去選擇產品。

當然除了品牌的慣性,還有一種原因就是專業性決定項目成敗的原因。每個成功的大公司都會有自己最擅長的地方,比如三巨頭各有所擅長的,但是並不代表這些巨頭就能擅長所有東西。他們對其他領域的理解的確就會差一點。如果讓這幾個巨頭躬身去做O20這樣的苦項目,巨頭們根本沒有辦法去做這樣的線下項目,最終失敗也就並不令人奇怪了。

除了這些因素,還想借用一下西遊記中的例子來剖析巨頭的子項目為什麼會失敗。生長在溫室環境的項目受到了太多的關愛呵護,就像是生長在溫室之中的孩子,不能經歷風雨的摧殘,而很多單獨創業的公司與項目,面臨的生死存亡不得不搏命,大公司的創業項目,對於內部創業來說,成了固然很好,就算萬一不成也會有大把的機會回去繼續做職業經理人,這就是為什麼孫悟空有時候幹不過創業的野妖怪的原因。

當然老闆的意志也是這些子業務與子項目是否可以成功的關鍵因素。老闆有多大決心很關鍵。也許這個項目此時在老闆心中還很關鍵,但是轉眼就不能獲得支持,不得不夭折。而同時老闆做這個項目的初衷也是這個子業務成敗的關鍵因素,老闆做子業務一般會存在以下幾個心態:

1 田忌賽馬的思考。大家都看過田忌賽馬的文章。老闆做某個業務並不是真心的想要做大他,只是有時候只是用一批劣馬來拼掉對方的上等馬,即使拼不掉,也要損敵八千,挫挫對手銳氣,這樣的情況下項目的成長很多都是看戰略任務完成沒有。

2 試試看,追隨心態。別人做了,我們也要做,這是一般老闆的心態,看別人掙錢,我們也要做這個掙到錢。這樣情況之下,做項目會急功近利,短時間內無成果會死掉。

3 佈局產業鏈。這是為了保證主營業務發展,而在這個基礎上做的補充,這類項目由於關聯度高,有些甚至在未來會成為新的主營業務增長點,如果創始人足夠重視,成功機會會很大。

所以老闆做子項目與子業務的心態將決定這種大公司的延伸業務是否可以成功,而以上幾條只是失敗因素中的拋磚引玉,只要還有大公司的存在,這樣失敗的敗局還會一次次循環。

敗局 大公 司的 子項目 子項 失敗 之謎 什麼 都不 不缺 為何 不大
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讓美商也搶著代工 一元保險絲拚出營收七億大公司

2013-08-19  TWM
 
 

 

向來只聽過台廠幫美商代工,功得電子竟靠著一顆保險絲,讓美商競爭對手願意放下身段為它抬轎!邱鴻智堅持逆勢擴廠、大量購買設備,一路登上全球消費性3C電子產品保險絲龍頭。

撰文‧顏雅娟

一顆平均售價新台幣一元的保險絲,如何成就年營收破七億元的大公司?

成立於一九七七年的功得電子,是台灣電子產業中標準的隱形冠軍。從「家庭即工廠」創業潮崛起,一路挺進全球前三強保險絲製造商,在消費型3C電子產品保險絲的市占率,更做到全球第一;舉凡筆記型電腦、手機充電器等任何需要用到「電」的產品,都有功得的保險絲在裡頭。

在敲定訪談的這一天,車子從台北市區開進五股工業區,在工業區裡繞了好幾個彎,才瞧見藏身巷弄之中的功得電子五股廠。在這全台最大的保險絲工廠內,一天能生產超過三百萬顆保險絲,看著生產線上黑色塑膠底座排排站,機器在小孔內精準插入兩條導線,放上保險絲,接著瞬間加熱焊接,進行電流檢測,一個體積不到一立方公分的「小黑豆」(結合塑膠底座的新式保險絲)就完成了。

見到《今周刊》的記者,頭髮略微花白的董事長邱鴻智立刻客氣地躬身歡迎,問起創業緣起,邱鴻智謙虛地回答:「其實那是很簡單的東西,剛開始我都不敢讓人知道我在做保險絲呢!」

危機:外商緊縮進口量

意外踏上台灣客廳創業潮

把時間拉回三十多年前,那正是台灣經濟奇蹟高速起飛的輝煌年代,中小企業與女工締造讓所有台灣人驕傲的經濟奇蹟;當時的企業主,更是一只手提箱跑遍全世界的經典代表。

或許很難想像,那時台北市區基隆路、南京東路一帶,還是一片中小企業林立的工業區,全都一窩蜂搶進當時最紅火的收音機、電話等小型家電組裝生意。

在這樣的時空背景下,二十出頭歲、剛從萬能工專電子科畢業的邱鴻智,很自然地進入某電子組裝廠任職。頂著專科學歷光環的他,一進公司就接下生產管理專員的重任,負責調度各項零組件與生產進度。

邱鴻智回憶說:「那時候要組一台收音機、電話機,在意的都是電晶體、馬達這種關鍵零組件,保險絲被視為最沒有經濟價值、最沒有技術門檻的零組件,從來沒有人會在意,這家沒有、再換一家拿就好了!」然而,從來不被注意的保險絲,卻因外商突然緊縮進口量,讓台灣這些中小企業一下子面臨「萬事俱備、只差保險絲」的窘境。以邱鴻智任職的公司為例,不到一個月內,就堆了好幾個貨櫃的貨,全都只差一顆保險絲而無法出貨。

為了解決保險絲缺貨問題,邱鴻智自告奮勇,向老闆請纓扛下這挑戰。當時邱鴻智心想:「保險絲,不就兩個銅帽與一根鉛線,有什麼難的!我自己做!」於是,邱鴻智走遍三重、新竹一帶,買齊了各種規格的銅帽、鉛線,發揮實驗精神,自己在家裡客廳摸索生產保險絲。

短短一周,邱鴻智就在自己客廳生產出公司所有貨品欠缺的保險絲,順利解決了公司的難題,也讓邱鴻智在圈子裡一炮而紅,每家老闆都搶著向他拿保險絲。從來也沒想過創業的邱鴻智,就這樣被時勢推著走,一頭栽入保險絲產業,在一九七七年創立功得電子。那一年,邱鴻智才二十三歲。

危機:父親逝、工廠毀

獲老員工支持激勵再出發

少年創業看似風光得意,但邱鴻智卻始終抑鬱寡歡。「那時候,我都不敢對別人說我在做保險絲,因為這東西太容易了,只要幾個零件裝一裝就可直接出貨,技術含量之低,連我還沒上小學的兒子都能投入生產行列,很怕被同學看不起!」邱鴻智苦著臉回憶。

說也神奇,雖然沒用全心經營,但因抓準了相對冷門的保險絲產業,竟讓邱鴻智在三十歲前就穩穩賺進數百萬元的財富,生產基地也從家裡客廳擴張到台北市福林橋旁的民宅,租下一樓當作辦公室及工廠。

然而,一九八四年的一場水災,成了改變邱鴻智一生的轉折點。

那一年,邱鴻智剛好走到三十歲的人生關卡,早上才在醫院陪著父親走完人生最後一段路,原以為這就是人生最痛的時刻,沒想到,傍晚接到員工電話,語氣緊張地說:「工廠淹水了!所有設備、材料都泡湯了!」站在醫院長廊,邱鴻智拿著話筒,心裡有一度甚至忘記什麼是「痛」,還以為老天爺在跟他開玩笑;那一天,又恰好是閤家團圓的中秋節,仰頭看著斗大的滿月,成了邱鴻智至今仍忘不掉的傷痛陰影。

隔天一早,邱鴻智帶著沮喪的心情走進滿目瘡痍的公司,看著近千萬元的設備、材料全都損毀,心情極度沮喪的他,不發一語地坐在工廠的小客廳。這時,一名老員工走過來拍拍他的肩說:「薪水不拿沒關係,我們一起把它(工廠)再整理起來。」這時候,邱鴻智才真正轉念:「員工都這麼努力,那我更沒有放棄的權利。」從此之後,邱鴻智把一天當兩天用,每天工作超過十二個小時,早上先在工廠顧生產線,下午一有空,就提著一只皮箱到當時的台北市中華商場(台灣早年電子零組件器材集中地)推銷自家產品。

邱鴻智說:「那時候真的是『台灣錢淹腳目』,只要願意打拚,到處都有客戶。」短短四年時間,邱鴻智就把那次水災所造成的上千萬元虧損彌平。

危機:網路泡沫

乘機擴張規模逆勢投資

隨著台灣產業主流從家電轉型到PC資訊產品,對於保險絲的精密度要求愈趨嚴苛,功得也被迫從手工製作走向自動化生產,邱鴻智表示:「當時一台自動化機器幾乎等於一輛賓士的價格。」但為了在變動激烈的電子產業中存活,擴張規模成了功得站穩腳步不得不的選擇。

二○○一年網路泡沫化,全球電子產業皆遭受重創,大多數台廠都忙著減薪、裁員、放無薪假,篤信佛教也熟讀《道德經》的邱鴻智,卻抓緊機會、堅持逆勢投資。利用這波產業低潮,大舉收購土地、購買設備,斥資超過一億元新增現在的五股廠,讓產能大幅擴增。邱鴻智直白地說:「也是因為景氣好的時候,國外設備商原本不屑賣你東西,在金融海嘯就變得什麼都好談!」靠著危機入市哲學,邱鴻智用「產能規模」奠定了全球前三大保險絲供應商的基礎;但便宜、量大還不夠,隨著電子產品設計走向輕薄短小,體積比一片指甲還小的陶瓷晶片保險絲開始崛起。為了趕上這全新的產業浪潮,邱鴻智轉而向工研院材化所取經,合作研發出自有規格的陶瓷晶片保險絲。

二○○八年香港電子展上,功得首次展出自家的陶瓷晶片保險絲。會場上,美商競爭對手的主管竟然親自上門「嗆聲」說:「你們怎麼做也不會比我們便宜,不如讓我來幫你們代工生產!」當時,擔任功得業務主管,同時也是邱家大女兒的邱郁惠,立刻打國際電話告知父親狀況,邱鴻智一聽,馬上就知道功得這項產品成功了,讓競爭對手開始感到威脅,雖然被嗆聲,心裡卻是開心得不得了,要女兒婉拒這項提議,成就美商搶幫台廠代工的「佳話」。

靠著多元產品線以及與時俱進的生產技術,功得站上全球消費型3C電子產品保險絲龍頭,每年出貨規模逾十億顆,觸角伸入每個人的生活。但神奇的是,成立三十多年來,功得始終堅持不公開發行,對此,邱鴻智解釋說:「保險絲這產業就是沒有驚喜,與其讓股東失望,不如就自己穩穩地做好本業。」展望未來,由於功得尚未打入航太、伺服器等高單價保險絲領域,營收規模比起美商BUSS、Littelfuse仍有好一段距離,但邱鴻智常跟員工開玩笑說:「『小三』是最厲害、最可怕的,只要努力,小兵也能立大功。」期許功得繼續用一顆保險絲,寫出台灣驕傲。

邱鴻智

出生:1954年

現職:功得電子董事長

經歷:電子廠生產管理專員

學歷:萬能工專電子科

家庭:已婚,育有一子一女

功得電子

出生:1977年

負責人:邱鴻智

資本額:7.2億元

主要業務:保險絲相關零配件產品之研發、設計、 生產、行銷與服務主要客戶:惠普、戴爾、蘋果、東芝、台達電、光寶、友達、鴻海集團近三年營收:7.16億元、7.12億元、6億元

美商 也搶 搶著 代工 一元 保險絲 保險 拚出 出營 營收 收七 七億 大公
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