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中環外賣專門店午市發圍

2011-4-14  Nm




平日午市時段,中環食肆勢必大排 長龍。上個月,交易所延長股票交易時間,金融界打工仔午膳時間縮短半小時,區內快餐店更是一位難求,不少人寧願在公司吃飯盒,外賣店即時受惠。其中,位於 港鐵香港站,主攻午市外賣的快餐店Food Expression(現代煮意),上月生意額急增一倍至十二萬元。四十三歲的老闆林綺菁(Yvonne),睇中金融界識食又要快的特點,去年六月創業, 專攻外賣生意,邊做邊學,換廚師、轉餐牌,終於轉虧為盈。記者連續兩日陪同Yvonne開工「賣飯」,直擊這盤生意的賺錢方程式。7:30am- 11:30am爭分奪秒準備食材

上週四清早,港鐵香港站商場行人稀少,老闆Yvonne和員工已趕回店鋪。這時,供應商陸續送來蔬菜及肉類,員工立即「埋位」洗菜、煮飯、煲湯,準備午市 的食材。廚房有做兼職的父母睇住,Yvonne乘空和記者一起到IFC買三文治做早餐,邊走邊說:「開業時做過兩個月早餐,一份賣廿幾蚊同大家樂差唔多, 但港鐵個場人流比IFC少,加上牛奶、麵粉、雞蛋又加價,生意額雖然多咗,但毛利率跌咗一成半,仲要請多個人幫手煮早餐,計落仲賺少咗。」

簡單菜單提升效率

吃完早餐回到店鋪,Yvonne的父母正忙着用雞骨湯烚菜,大廚Steven等人已忙着包荷葉飯、煮咖喱飯、南瓜飯及香茅飯。二廚阿勤熟練地將雞放入調味 料浸泡,兩小時後便可拿出,切件去骨後分成小份。「每日要切一百份,賣完就算。」為了「用到盡」,雞骨用來和豬骨熬湯,隨套餐附送。食物全部要十一點前預 備好,再由Yvonne負責試味。樣樣計過度過的Yvonne,剛剛推出新餐牌,由主打炒飯及炒粉麵,改為主攻七款套餐,包括海南雞飯﹑咖喱雞飯及韓式牛 肋骨飯等五個固定飯餐,另外兩個則每日不同,附送的飲品有羅漢果茶﹑普洱茶及花膠雞湯等選擇,一份約四十二元。「炒飯炒麵要即叫即做,做一份快則三﹑四分 鐘,遇着要走葱少油多菜等要求多多嘅客,可能超過十五分鐘。而家套餐的餸同飯都可以預先煮好,入單後,三十秒就可以整好一個飯盒,可以做多好多轉。」 Yvonne笑說。

12:00nn-2:00pm午市黃金兩小時

中午十二時,身穿套裝的白領陸續來買飯盒,半小時後,一百呎左右的店鋪已逼滿人,櫃台及廚房內猶如打仗。Yvonne站在收銀機前替客人落單,不時有奄尖 客人:「蝦粒雞肉炒飯,唔要蝦。」根本無法在收銀機輸入資料,Yvonne惟有走入廚房大叫落單。收銀機輸入菜款後,廚房內的分機會同時出 「飛」,Yvonne媽媽負責收「飛」兼總指揮三名廚師工作。記者看起來甚簡單,要求幫忙,但立刻被她截停,「從來都無人做到我呢個位﹗」林媽媽得意地 說。在旁的Yvonne即時接口道:「媽咪眼利、心水清,六、七張單一齊入,佢會睇住每個廚師的進度逐張嗌,唔好亂,不時要追單。客人又多要求,例如喇沙 走香草又加辣,精神差啲都做唔掂。」

日賣三百份

自從港股交易時段延長後,Food Expression的生意額急升一倍,每日約賣出三百份飯盒,八成客人是來自證券行及銀行。原本一百元以上的訂單就免費送外賣,客源穩定後,改為一千 元。「人客多咗,我要請多個兼職,一個鐘人工要四十元,計落未必有賺,以IFC為例,送外賣先登記再行後門,上落一次超過十分鐘,飯盒送到去都焗到腍晒唔 好食,除非係三十盒以上嘅大生意先會送。」這天,剛好有間位於交易廣場的投資公司訂了三十八個飯盒,昨日已接到「柯打」。十二點多,記者陪Yvonne送 外賣,公司職員表示已是熟客,雖然有次外賣遲了一小時才送到,仍繼續訂:「佢哋啲嘢好食,款式多。」Yvonne聽後向記者細聲道:「上次遲到係因為行到 中途俾人撞瀉晒啲湯,要再裝過,送外賣唔易做。」Yvonne表示,每逢週五,生意都會比平時少一成,「臨近週末,寫字樓嘅人開始放慢節奏,選擇去餐廳坐 低食。」平日賣三十個的荷葉飯,星期五會停售,「荷葉飯唔擺得,賣唔晒要丟棄。」

2:45pm-6:30pm紅酒聚會腦震盪

下午二時,商場回復平靜。大廚Steven在白板上寫下明天每樣材料的入貨數量。店鋪肉類隔日送貨,找數期長達四十五日,另有兩個後備供應商,以防來貨斷 供。「生意一定要有足夠現金流,食物供應商找數期愈長愈好。」數口精的她表示曾為找三文魚供應商,打了一百個電話。「最後搵到間供應挪威貨嘅,佢哋將切錯 大細的三文魚,平一倍價錢賣俾我,我用嚟炒飯,根本唔介意。」三點半,Yvonne開了支紅酒,與員工圍着店鋪前的小圓桌,歎酒兼「腦震盪」討論新菜式, 桌上放着一煲用牛骨湯煮的飯,一起試食。現時公司有八個員工,除兩名廚師及一名採購外,其餘均為兼職,每日工作三小時,時薪四十元。大廚Steven每月 除固定人工,還可從盈利分紅。Yvonne表示,去年六月店鋪開張後,因不懂控制開支,加上人流不夠,蝕足三個月,合共逾十萬元。「初期請嘅廚師做嘢死 板,又唔識計數,日日都十磅牛肉、十磅豬肉,我又無經驗,入貨開支好大,雪櫃打晒仗,最終要丟嘢浪費金錢。」後來朋友介紹曾在好彩酒家、馬哥孛羅港威酒店 任大廚,又做過營運總監的Steven,即刻炒走舊廚。「之後二廚阿勤提議將海南雞飯去骨,銷量急升四倍。」說時,Yvonne拿出一疊現金券,補充道: 「派附有五元現金券的宣傳單都有幫助,一千張有一百張返來。」三管齊下,終於令生意起死回生。

健康口號嚇走客

性格硬朗的Yvonne,中學畢業後便已同人合夥創業賣衫,「嗰時咩都唔識,一年內已經執咗。」她十八歲結婚,大仔現年已十七歲,但婚姻路途並不暢順,幾 年後離婚。其間她做過地產、秘書,十多年前更一人跑到歐洲居住,其間認識丹麥知名咖啡壺牌子的老闆,獲聘助他於香港設立分公司。三年前,Yvonne誕下 二仔後,身體由一百磅爆升至一百七十磅,「我不斷睇關於食物科學的書,發現食碳水化合物引起糖尿病反應先會癡肥。」改變飲食習慣後,身體回復苗條,同時有 了開餐廳的念頭。「我一開始滿腔熱忱淨係想做健康食品,賣糙米飯、沙律卷,但啲人一聽到就驚。」公司即時變陣,改賣炒飯炒麵,但仍堅持用糙米,加入綠色的 蔬菜。「OL覺得健康之餘又易受落,希望日後可以用特許經營,將呢個模式複製到其他商業區。」Yvonne一臉自信道。

開業資料 (6/2010)

租金*$78,000入貨$5,000裝修$400,000材料$100,000總投資$583,000*兩個月上期,一個月按金

營業資料 (3/2011)

營業額$200,000入貨$50,000租金$28,000雜費$5,000人工*$53,200盈利$63,800*包括兼職五人,長工三人

證券界名嘴試食訊匯證券行政總裁沈振盈

自從延長股票交易時段後,雖然吃飯時間仍有一個半小時,但沈振盈指收市及開市前後須 向客人覆盤,及睇定A股及日本股市等,實際不夠一小時,故午餐多數叫附近茶餐廳的外賣。測試:沈振盈早上十一時致電叫外賣,着職員先將菜單傳真至公司,並 於11:15am致電落單,叫了鮑魚雞粒炒飯、黑椒牛肋骨炒飯及揚州炒飯等,共六個飯盒及六杯飲品。外賣於11:45am送到,埋單$288。

結果及意見

1 由港鐵站行過來約十分鐘,以即叫即炒來講算快,不過樓下茶餐廳由落單到送貨只需十至十五分鐘。職員送貨途中發現遺漏一杯羅漢果茶,即打來知會,扣除該飲品 價錢($12),做法恰當。2 炒飯用糙米,有菜有肉,飲品有羅漢果茶及用蔬菜打成的五青汁,感覺健康,唔像茶餐廳咁肥膩。炒飯入味,分量亦足夠,但飯盒蓋的倒汗水流入飯中,令炒飯唔夠 乾爽,可在飯盒上開窿疏氣,減少倒汗水。餐牌以炒飯為主,應增加選擇,如粟米肉粒飯等。3 一個飯盒加一杯飲品,合共五十元,比茶餐廳的三十六元貴,但以用料來說仍合理。

Yvonne回應

1 公司規定一千元以上才送外賣,今次係媽咪聽電話,唔捨得趕客先做。2 以前用密封嘅膠盒裝飯,倒汗水問題更嚴重,現改用紙盒,已較透氣,會考慮在紙盒上開窿。3 以炒飯為主的是舊餐牌,新的餐牌將以海南雞飯等七個飯餸做主打。

 


中環 外賣 專門店 專門 午市 市發 發圍
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泰模新店送外賣突圍

2012-9-13  NM




經過灣仔晏頓街一間新開的泰式食 店,乍看一身泰式打扮的老闆娘熟口熟面,好奇之下走入店內問問。中泰混血兒林玉卿(Chingmy)見狀,以「唔鹹唔淡」的廣東話說:「認住金寶鐘,清潔 好輕鬆!」原來她是「模特兒」,「成名作」是搽黑塊面扮外傭,拍金寶漂白水廣告,以往天天在《宣傳易》播放,轟炸觀眾腦袋。不過模特兒只是兼 職,Chingmy去年以二十萬頂手其泰籍母親於同街開設的泰國餐廳金蘭花,升呢做老闆。她接手後大力改革,將盈利大幅提升。但媽媽卻潑冷水,指鋪頭一向 有錢賺,並非其功勞。Chingmy為證明自己實力,於今年四月自行開設紫蘭花,豈料每月蝕二、三萬元,最終還是要媽媽出手,助她過關。

食肆林立的晏頓街,就近太古廣場三期,每到午飯時間,很多附近的上班族都在排隊等買外賣。位於街頭的紫蘭花只有三百餘呎,不設座位,主要做外賣生意。「要 咩呀?我哋一碗都送o架!」Chingmy邊以電話落單,邊忙着催促廚房起貨,又要向親自來買外賣的十多名客人收錢。忙得一頭煙的她說:「個兼職今朝 Whatsapp我話唔返工!你有冇朋友介紹可以返幾粒鐘?」說罷,她拿起兩袋外賣,親自去送。回來後,情況仍然七國咁亂,連正在拍攝人龍的攝影師也被要 求送了兩單外賣。同時間廚房又告知她:「一點半又賣晒豬頸肉,尋日就賣晒雞,聽日要訂多啲先夠喇。」她正在煩惱沒貨賣,外賣員工這時又狂催她找兩蚊,記者 見Chingmy情急下竟錯手將新買的Galaxy SIII跌落地,熒幕頓時爆裂。

下午一時多,最令Chingmy頭痕的事終於發生。她望望廚房一疊外賣單,高聲呼叫:「哎呀,呢張三百蚊單俾其他單遮住咗呀!原來十一點已經落o架喇。」 她即刻叫停廚房其他工作,全力處理這張單。但當外賣送到客人手上時,客人拒絕收下。Chingmy無奈地說:「都唔係第一次,搞到第二日要免費送多次俾個 客賠罪。」直至午餐完結,她才鬆一口氣,向記者大發牢騷:「依家人工加到五十蚊一個鐘,都請唔到人呀!」

靠外賣轉虧為盈

每逢午市,總有不同的「甩轆」情況發生。Chingmy坦白說,其實當初並非一開鋪就做送外賣。「我見同街嘅車仔麵店無櫈坐都日日有人龍,咪諗住做泰式車 仔麵店囉。」她指客人可自行選擇湯底,包括青咖喱、黃咖喱和冬蔭功等湯底配粉麵及泰式配料,亦有海南雞飯及串燒。如旁邊的車仔麵店一樣,只供立食,同時只 可企六、七個客,不送外賣。價錢亦跟到足,「佢哋賣三十幾蚊碗,我就三十蚊有交易。」不過開業頭三個月都蝕至少兩、三萬元。她想了又想,決定採納媽媽的意 見。「阿媽一早叫我送外賣,我之前覺得冇需要,到蝕緊先聽佢講。」她開始在街邊派傳單,「一碗都送o架。」成本卻因此上升,Chingmy要額外聘請一至 兩名兼職在中午十二時至四時送外賣,每小時人工為五十元,一天的成本約四百元,一個月即一萬二千元。不過現時鋪頭一日至少有五單超過三百元的外賣訂單,已 經夠付人工成本,送外賣佔整體生意額六成。

剛開業的時候,還要遇上個「懶廚師」,客人紛紛投訴。「佢煮嘅冬蔭功,又落雞粉又落味精,勁難食,唯有炒咗佢。」最終Chingmy在媽媽的介紹下,請到 曾在沙嗲王廚房做過的泰國人May姐當大廚,「佢煮嘅海南雞飯,好味到上過報紙o架!」Chingmy說。「我係香港長大,無泰國人的網絡,唯有靠媽媽先 請到廚師。」另一方面,Chingmy想辦法節流,「我同供應商親自講數,嚇佢話唔減價就唔再入貨。」一包原價二百一十多元的金邊粉,減至一百九十多元。 她又發現更便宜的蔬菜入貨途徑。「我哋之前係即日叫即日送,依家係前一日落訂,平五成慳好多!」上個月的生意額增加七成,終錄得五萬元盈利。

母親反對開鋪

Chingmy的媽媽花姐,是泰國華僑,三十多年前嫁到來香港。老公早過身,她在沙嗲王做洗碗女工養大兒女。十多年前,她用辛苦儲來的五萬元,與友人合資 辦泰式雜貨店,再將賺來的錢開設金蘭花泰國菜。在花姐的幫助下,Chingmy的紫蘭花才能轉虧為盈。但原來花姐至今,仍然非常反對Chingmy開新 店。Chingmy說:「阿媽批死我一定執硬。」她憶述簽約當天收到媽媽的緊急來電,要求她不要簽約。得不到母親支持,令她在代理面前落淚。最終 Chingmy仍堅持開設紫蘭花,就是為了一啖氣。她於一年多前,以二十多萬元頂手媽媽的金蘭花。當時她白天在天影娛樂上班,晚上就到金蘭花開工。「以前 夥計得閒到可以瞓晏覺。我搵人整新餐牌、卡片。又加咗好多新產品,例如係冬蔭功雲吞、齋菜。夥計表現好又會加人工,大家都落力咗好多。」Chingmy指 她接手後,金蘭花的盈利由一年賺六十至八十萬元上升至過百萬。

然而媽媽竟一盆冷水照頭淋,對她說:「間鋪不嬲都賺緊o架啦。」Chingmy不忿氣地說:「佢唔認同係我嘅功勞,我就自己開一間證明俾佢睇。」花姐勞氣 地說:「你係都要同我鬥!」花姐見女兒辛苦,最終都出力幫手,但又扮到漠不關心,一邊幫她找廚師一邊鬧,「早叫你唔好開o架喇!」明明兩鋪只是一街之隔, 花姐至今仍未嘗過紫蘭花的粉麵。不諳廣東話的花姐,不願意接受訪問,但這個媽媽也拋下了一句回應:「其實我係驚佢辛苦先叫佢唔好開。」

母女都愛錢

Chingmy如此辛苦,她坦言因為喜歡靠自己搵錢。她指三年前接下金寶漂白水的廣告,就是為了可觀的報酬。「一個朝早,塗黑塊面,講幾句對白,就有一萬 蚊酬勞喇。」現時她亦間中拍廣告搵快錢,不過大多是過鏡角色,如在政府黑色暴雨警告的宣傳片中,扮演大肚婆。為搵銀,她多年來已經搞過近十盤生意,包括印 傭中介服務、時裝和出版生意瓣瓣齊,但都失敗收場。

這次開鋪,Chingmy瘦了十磅,眼球微絲血管爆裂,又處處碰釘。「裝修買廚房設施呃我十萬蚊,冷氣又整細咗兩匹,去水位又整唔好搞到成日塞,一落雨門 就漏水。」這些裝修問題至今仍未解決,上週記者採訪時,親眼見去水渠淤塞,輕微水浸,要兩名大廚合力通渠,幸好發生在下午三時非繁忙時間;而冷氣又不夠 涼,油煙味重,記者到場採訪亦大汗疊細汗,相信因此流失不少客人。現時Chingmy主力負責紫蘭花,金蘭花仍靠花姐看鋪,兩母女計得清清楚楚,媽媽支一 萬五千元人工。「原本萬一蚊o架,但阿媽話頂咗間鋪無錢使唔慣,要求加多啲。仲話平時喺鋪頭拎慣現金,銀包好厚,要我現兜兜出萬五蚊俾佢。」兩母女因開鋪 而鬧意見,但愛錢的性格卻同出一轍。

開業資料(4/12)

租金:$120,000裝修:$250,000飲食牌照:$16,000雜費:$17,000爐具:$40,000公司註冊費:$10,000總投資:$453,000#三個月按金、一個月上期

營業資料(8/12)

營業額:$200,000人工:$29,000*租金:$29,000雜費:$30,000入貨:$60,000盈利:$52,000* 兩名全職,未計老闆薪金

太興老闆教送外賣

太興集團主席陳永安指,目前飲食業很難請人,除非是車隊式外賣,否則單靠人力難以做到一個有規模的外賣系統,故太興也只有部分分店提供這服務,他對 Chingmy有以下意見:1. 流程要暢順要在單上標明「外賣」,廚師應跟落單時間的順序出貨,不可揀大單或細單先做,否則容易出現混亂或漏單的情況。做起外賣後,便將食品及尾數交給送 餐員,確保他們有零錢跟客人找贖。2. 優惠引客人自取若不夠人手送餐,應提供自取外賣的優惠,例如取飲品或減二元的優惠。同時,可以鼓勵客人先打電話落單,註明幾多分鐘後會在鋪頭取餐,讓廚房 可預算出餐時間。3. 劃定送餐區域生意剛起步時,「一碗都送」是吸納外賣生意的好方法。當訂單日增、人手不足時,應劃定一個送餐區域,範圍以能在十至十五分鐘內送到外賣為佳, 放棄圈外訂單。

泰模 新店 外賣 突圍
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外賣庫:三個清華人的創業故事

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三年前,三個創業的年輕人加班很晚,突然想吃外賣,在網上找了半天也沒找到滿意的外賣信息,他們靈機一動:「為什麼我們不自己做一個呢?」

這個「靈機一動」變成了現在的「外賣庫」,一個蒐羅外賣信息的網站,最近還推出了外賣庫APP。到目前為止,外賣庫收錄了北京外賣近8000家,提供了外賣菜單、電話、地址等詳細信息,讓想吃外賣的人隨時隨地都能下單。

這三個年輕人就是外賣庫的創始團隊:孟超、趙玨映和羅晟,現在分別擔任外賣庫的CEO兼總裁、市場副總裁和產品副總裁。

一起做點什麼

外賣庫的創始團隊頗為惹眼,他們三個都是清華大學的畢業生,孟超是2006清華土木工程系的碩士畢業生,趙玨映是2006年生物系的本科畢業生,羅晟則是2009年機械系的碩士畢業生。

三個不同年齡、來自不同院系的年輕人結緣於清華大學對外交流協會(簡稱ASIC),孟超正是ASIC的創始人及首任會長,而趙玨映是ASIC的首批會員及第二任會長,羅晟也曾在ASIC擔任部長。

作為創始人的孟超,將這個學生團體從無到有、從小到大一點一點建立起來。在他的帶領下,ASIC進行過外事接待(比如丹麥首相及惠普總裁)、組織過境外交流訪問。在共同的工作中,孟超與趙玨映、羅晟結下了深厚的友誼,「既然大家做事這麼合拍,以後是不是可以一起做點什麼?」孟超這樣提議。

於是,「一起做點什麼」的想法為他們後來的創業埋下了種子,這個種子在2009年開始生根發芽。

到底做什麼項目,一開始目標並不明晰。當時他們三個人一個在北京,一個在比利時,一個在香港,雖然有各自的工作要忙,每週還是會抽出時間開兩次電話會議,「我們列了好多種可以做的事情,逐個討論分析。」這樣討論了半年之後,他們辭掉了原先的工作在北京相聚並開始進行嘗試,他們做過管理諮詢、做過旅遊項目、做過設計、貿易。直到2010年那個想吃外賣的夜晚。

創業過程是一種收穫

孟超2006年畢業後直接留在了清華大學基建部工作。在外人看來,這是一份又穩定又體面的工作,但是孟超做得並不是特別開心。「讀書的時候比較活躍,在事業單位的體系裡不太習慣。」孟超回憶說,於是他下定決心,到09年三年合同期滿,他便辭職創業。

但是這個決定遭到了孟超父母的反對。「我父母認為,你現在有車有房有家庭,你還要什麼呢?我的觀點剛好相反,我現在有車有房有家庭,我還怕什麼呢?」為了說服父母,孟超做了將近半年的思想工作。

趙玨映則原先在寶潔香港區客戶生意發展部任大客戶經理,羅晟曾在IBM做大客戶銷售,為了創業,都辭掉了高薪的工作。

對於創業,孟超說:「創業當然有風險,但是最差的結果無非就是創業失敗、公司關門、資產賠光,但是至少我很努力地按照自己的想法去做了。人生是一種體驗,創業的過程本身就是一種收穫。創業是很苦,但是好多事情你不做你永遠不知道,我還年輕,安穩的時間有的是,而創業,錯過了這個時機可能就永遠錯過了。」

先跑起來

說到外賣訂餐,外賣庫並不缺少競爭對手,比如美餐網、餓了麼、外賣網等等。但外賣庫與它們有個最大的不同,其他網站的模式是在線查詢、在線下單,外賣庫則是在線查詢、電話下單。為什麼不支持在線下單?孟超有自己的考慮。天下武功,唯快不破,幾家外賣網站如今的規模大小相差無幾,誰能快速獲得儘可能多的用戶,誰就更有可能脫穎而出。

「如果做在線下單,有的商家你沒有跟它打通訂單系統,你就不能把它收錄進來,用戶來了一看,沒有想要的那家,就可能走掉了。」孟超認為,另一方面,沒有在線下單業務,則不需要在與商家的系統關聯上進行投入,有利於輕裝上陣,「先跑起來,回頭再加。」在線下單仍在孟超的考慮之中,從支持一部分合作商戶在線訂餐開始,逐漸擴大到所有商戶,但是這個目前並不是外賣庫業務的重點。

重點還在外賣信息的收集和整理上。外賣庫創立之初,公司員工用掃街的方式,一家一家地找飯店的外賣菜單,再收錄整理。這是個體力活,靠這種笨辦法,兩年時間內,他們將收錄商家數從零做到6000多。

不過最近剛剛推出的外賣庫APP幫了他們的大忙。用戶的手機安裝了外賣庫APP後,可以自行拍照上傳外賣菜單,再由工作人員審核通過。短短的時間內,商家數量增長值將近8000,趙玨映介紹稱,現在單就審核用戶上傳菜單這一件事,已經讓他們忙瘋了。

目前這個10人左右的小團隊在海淀區雙榆樹的一套公寓裡面辦公,他們去年獲得了來自天使灣創投的天使投資,目前正在尋找新的融資。


外賣 三個 清華 人的 創業 故事
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外賣仔飛擒大咬 翠華癲價上市

2012-11-15  NM

茶餐廳是香港地道特色之一,但隨著鋪租飛昇,港元貶值以至食材價格變成海鮮價,年輕人又怕辛苦不願入行,扯高人工。「三高」內外夾擊下,標榜「平靚正」的茶餐廳,進退失據。因此,本週三正式公開招股、集資約七億六千萬港元的翠華(1314),可謂逆市「奇葩」,亦是香港首間上市的茶餐廳。公司去年賺一億元,但按招股價上限計,市值達三十億,市盈率二十九倍,貴絕全港餐飲股。翠華挾著名氣,成為人氣股。外賣仔出身的主席李遠康,更是飲食界無人不識的傳奇人物。但翻開招股書,發現李遠康近年為谷上市,狂開分店做靚盤數,更急急腳往上海插旗。急功近利,已將翠華推至懸崖邊,翠華上市隨時變成「癲」峰之作。

本週一,翠華主席李遠康現身金鐘萬豪酒店,出席投資者推介會。過往一頭波浪鬈髮的李遠康,形象明顯「執過」,換上清爽短髮,頓時少了幾分茶餐廳老闆的市井味。本週二,李遠康於上市記者會上表示,上市編號1314是取其諧音「一生一世」,希望餐廳可以一直做落去。翠華招股價介乎$1.89至$2.27,每手入場費$4,585。賣點除了名氣,還有近七成的高毛利、每張單七十四元的高單價,以及每天二十五次的高翻桌率,冠絕香港茶餐廳同行。這盤「靚數」,正是李遠康的力作。本刊走訪多位餐飲行家,並踩上其上海分店,全面解讀年報背後埋藏的三大炸彈。股民認購前,務必要擦亮雙眼。

翠華貴絕全行

炸彈一無鋪在手大股東「自肥」

為鋪路上市,翠華近年以「神速」開舖,香港分店由○五年的十間,急增至現時廿一間,單是過去兩年,便開了十二間,大部分是市區旺鋪,包括旺角砵蘭街舖位,正在朗豪坊對面。連同內地四間店,翠華共有二十六間分店。香港商舖租金不斷破頂,但翠華卻計劃未來三年於香港再開十三家分店及七家速遞中心,且同步在內地擴張,一五年的分店將增至六十家,足足是現時的一倍有多,十分嚇人。鋪愈多,租金壓力愈大。單是今年,翠華的物業租金開支高達九千六百萬多元。翠華表示會尋求與業主簽十年長約以鎖定租金,但翻查資料,翠華於一○年及今年簽下的多間鋪租租約,都是三至四年的短約,將於明年及一五年到期,其中旺角砵蘭街舖位租約,現時月租三十八萬,明年二月便到期。翠華招股書亦承認,大部分租約將於明年至一六年屆滿。即使成功續約,鋪租隨時三級跳。翠華租用的物業中,有三個舖位,包括中環德輔道中、香港仔、牛頭角,以及中央廚房、總部大樓,業權均由大股東李遠康、何庭枝等人持有。該物業市值數以億元,不但未有放入上市公司,大股東更乘著上市前賺到盡,以「檢討租金」之名,大幅加租。三鋪中以德輔道中店最值錢亦加得最離譜,年租由前年的二百八十萬飆升至去年的九百六十萬,一五年更將加至一千一百六十萬。另外,中央廚房的年租亦由去年的廿四萬提升至今年的六十五萬八千元。大股東賺租金,卻將加租風險轉介入上市公司及小股東。

炸彈二粉飾櫥窗盈利急增六成

翠華無懼貴租狂開分店,成功令業績水漲船高。在一○至一二年間,營業額由四億四千萬,升至七億六千萬,升幅高達七成三。一一至一二年度的盈利,更爆升六成二,由六千八百萬增至一億一千萬,十分驚人,明顯是為上市鋪路。有中資飲食股分析員警告:「佢翻座率咁高,即系已用盡間鋪嘅空間,單店增長有限,以後要增長,唯有不斷開舖,但佢鋪頭選址都系旺區靚鋪,面對嘅租金壓力會較高。好似銅鑼灣已經有兩間,你再開多間,系咪可以吸到足夠嘅客呢?」在食材、租金高企下,為谷盈利,李遠康不惜向員工開刀。去年五月,香港推行最低工資,李遠康曾經指政策將令翠華薪酬成本大增達兩成。但去年三月底,翠華竟然「走法律罅」,要員工簽新合約,將休息日由有薪變無薪,變相令員工不能受惠於最低工資而加人工。當時,有翠華員工向飲食及酒店業職工總會投訴,該會即拉隊到翠華分店抗議。「節流」有功,翠華的員工成本不升反跌,由一○年兩成七,跌至一二年的兩成六。粉飾櫥窗另一板斧是增加名氣。一○年,翠華先後於山頂及機場開設分店,針對遊客市場,更推出自家T恤,月初在西九龍舉行的美酒佳餚嘉年華內,亦有售賣。急於提升名氣,其實是為轉攻內地做準備。

名人點評不會認購

「成日幫襯翠華,貪佢通宵營業夠方便,食物選擇多,地方乾淨企理。上市如果以上限定價,估值都幾貴,加上公司無注入任何物業,加租壓力大。至於發展內地市場,風險較大,品牌、食物易俾人複製,仲要睇其他城市人嘅接受程度。」

考慮中

「我成日食翠華,之前有次去銅鑼灣分店食,覺得水準差咗,喺專欄提過嚇,之後的確有改進,系一間好有誠意、管理得很好嘅公司。但佢近年似乎為谷上市,開得太多分店,佢本身走高級路線,開得太多就唔矜貴,香港市場開始塘水滾塘魚。翠華要用集資得來嘅錢開條副線擴充,先唔會損害現有店舖嘅邊際利潤。我未睇佢盤賬,未決定抽唔抽。」

會認購

「你哋以為我哋系競爭者,但其實我同李生好老友。翠華可以上市,系業界嘅驕傲,我會認購支持嚇。至於太興上市仲未有時間表,我哋近年開咗幾個新品牌的餐廳,想做好啲先諗上市。」

炸彈三內地市場風高浪急

翠華○九年正式進攻內地,在上海及武漢分別設立三間及一間分店。四間巨店總面積達六萬多方尺,與香港分店加起來的面積相若。是次上市集資,主要為發展內地市場,誇口三年在內地開設廿二家分店,並於一四年及一五年,分別在上海及廣東設立中央廚房。打著香港名牌的旗號,翠華在上海頗受歡迎。本刊記者上週走訪了翠華上海三間分店,發現午市及黃昏繁忙時間,須輪候逾半小時才能入座,不少客人都是慕名而來。

開舖難 白交租

雖然翠華勢頭不錯,但要在短時間內拓展內地業務卻絕非易事。上海第四間分店位於徐匯區永新坊,正在趕裝修,預備本月底開幕。負責項目裝修、來自香港的新昌管理集團項目經理剛巧在場監工,他大呻內地工人「點極唔明」,並勞氣道:「大老闆(李遠康)要求好高,佢想翠華定位比普通茶餐廳好少少,但又比西餐廳低少少喎,仲要每間分店設計都要唔同。仲有,喺香港開間分店,請二、三十人就夠,呢度就要請成五、六十人先搞得掂!」他表示,內地做事「根本無特定法規」,令店舖牌照的審批時間難以掌握,「呢間成一千平方米(約一萬尺)嘅舖位,租咗成七個月,每個月廿幾萬租,今個月底先開得成!之前武漢嗰間無我哋新昌幫手做顧問,翠華自己一手一腳做,搞得仲耐!」他沒好氣地說。○九年由香港到上海開舖,同樣以茶餐廳做招徠的「查餐廳」老闆侯傑輝亦深有同感:「當時用咗成九個月先開到鋪,淨係為啲裝修都同佢哋(內地人)角力得好辛苦。」侯傑輝指明明訂造圓柱形枱腳的餐桌,結果卻變了一批方柱的餐桌,送貨的人更施施然坐著抽著煙問:「有什麼問題?方柱好一點吧。」

心急等同送死

除此之外,競爭大亦是一大隱憂。除了有兩間分店的查餐廳,上海最出名的港式茶餐廳是同由香港人開設的新旺,有十三間分店。另外,由港人葉錫銘開設的點心小菜館「避風塘」,在上海有四十三間分店。由於港式餐廳收費在內地來講並不算便宜,裝修亦較豪華,客人不會如香港茶餐廳般「搭枱」,記者發現有年輕人到茶餐廳慶祝生日,一坐便是數小時。因此內地翠華的翻桌率每天只有八次,遠低於香港分店。避風塘老闆葉錫銘直指,翠華的步伐過於急進,「未有中央廚房就開咁多間,品質好難控制。」翠華已計劃在內地興建中央廚房,但葉指要搞好中央廚房,隨時需時數年。「淨系研究只蝦餃用咩嘅皮、運送時要幾多度、放幾耐,每一個細節都要重新度過,我用咗六年時間先令中央廚房嘅水準穩定落嚟!」葉錫銘感慨地說。另外,同業競爭大加上分店增加,亦會拖低營業額,「以前一間分店九個月就回本,依家開新鋪要差唔多兩年先回本。」葉錫銘舉例道。至於○四年已進軍內地開分店的太興燒味,現於內地有二十多間分店,老闆陳永安承認在內地開店要十分小心,「需要時間去建立團隊,以及瞭解國情、國法,我喺深圳開第一間分店後,浸咗五年先敢去其他城市開舖。」

上市前派一億股息

翠華秀麗業績及「藍圖」的背後,卻藏有暗湧。大股東不但擁鋪「自肥」,更於上市前派高息吸水。翠華一直由五位股東同時管理,包括李遠康、何庭枝、張汝桃、張偉強及張汝彪。上市後,五人亦自動成為執董,合共持有逾七成翠華股份。根據招股書,翠華於一一年及一二年,派息分別只有約一千多萬元,但在臨近上市之前,卻突然於今年三月至六月期間派發一億一千七百多萬元股息。至於上市後的派息率最低只有三成,遠低於大快活、大家樂及稻香的95.7%、74%及51%,大股東「先下手為強」,果然數口精。

外賣仔變大佬

翠華「五虎」中,以李遠康股份最多,亦是眾人口中的「大佬」,上市後自然當上主席。今年五十七歲的李遠康,在飲食界無人不識。他十多歲便輟學,到上環港澳碼頭對開的「海安冰室」打工,貪其有飯吃,有宿舍住,不會「餓死」。先是「外賣仔」,後亦做過水吧、餅房及廚房。李遠康後來做過大廚,但事業的轉捩點則要到八九年。記者找到翠華的真正創辦人,亦是李遠康的師傅蔡創波(波叔)。原來,翠華餐廳的前身是波叔於一九六七年在旺角甘霖街開設的翠華冰廳,再於新蒲崗開設翠華分店,後旺角店結業。當時李遠康及何庭枝等五人,全在新蒲崗翠華打工。八九年,波叔決定移民,便把新蒲崗翠華頂讓予李等五人,「當年想送仔女去澳洲讀書,於是全家一齊移民。賣翠華時無諗住賺錢,難得班伙記咁有心,咪廿幾萬頂手俾佢哋。」波叔回憶道。○四年,波叔回流香港,於旺角開設康年茶餐廳,現有三間分店。由於裝修及食物與翠華十分相似,有客人甚至以為康年是翠華分店。對此,波叔笑道:「無所謂啦,咁咪可以發揚翠華精神囉,李遠康好有諗頭,人品好好,十分念舊,到依家都成日搵我,仲叫我做師傅o架!」

堅持走高檔路線

新蒲崗翠華當年只是一間「地踎」茶餐廳,李遠康等接手後,重新裝修,又要求員工穿著制服,不准穿拖鞋。另埋頭研發新菜式,打造招牌菜,包括魚蛋片頭河、馬來西亞咖喱牛腩等,並以「魚蛋稱霸 咖喱稱皇」為口號,打造品牌。與李遠康認識數十年、父親是「海安冰室」老闆的餐飲聯業協會會長黃家和指︰「李遠康好堅持自己的信念,以前嘅茶餐廳都好污糟,但佢一直都認為茶餐廳可以走高格調嘅路線,先有錢賺。佢份人要求好高,好勤力,成日凌晨三點幾四點鐘走落鋪頭巡鋪試菜!」曾和李遠康合資搞寶發茶餐廳的適香園茶餐廳老闆葛偉強亦大讚李遠康為人︰「李遠康做人好均真,佢話個人利益唔可以凌駕公司之上,自己出去應酬,無話向公司報數,大家都好服佢,當佢系大佬。」

中環鋪「響朵」

翠華成名,關鍵在於九八年。李遠康大膽以月租二十一萬元租下威靈頓街地鋪,由新蒲崗殺入中環金融區,由於地點鄰近「蒲點」蘭桂坊,加上二十四小時經營,成為不少名人明星的早餐或消夜「飯堂」,奠定高級茶餐廳的形象。中環鋪令翠華豬籠入水,○二年,翠華進軍鋪市,以四千多萬買入謝斐道新城大廈舖位,再於○四年以九千萬放售。因此,行內人有說翠華是炒鋪發達的。中環的成功,加上炒鋪所得,令翠華累積了一定「彈藥」。○三年沙士後,鋪租低迷,李遠康睇准機會,加快開店,至○五年已有十間分店。其間,翠華股東亦以不同公司名義買鋪,現牛頭角總部便於○四年以二千八百萬買入。至○九年,李遠康開始為上市鋪路,一邊加速於上海開設翠華分店,又請來老友兼卡拉OK連鎖店加州紅創辦人駱國安,擔任公司行政總裁,負責建立翠華品牌。翠華成功由「地踎」茶餐廳變身市值三十億元的上市公司,主席李遠康亦由屯門山景邨,搬上半山羅便臣道豪宅,名下舖位及其他物業,市值近五億元。翠華上市,可說是李遠康在茶餐廳事業的高峰。

投資動畫燒錢$7,800萬

靠創新成功打造翠華品牌的李遠康,過去亦有失敗作。○二年,翠華於中環開設首間網吧茶餐廳「腦友記」,但結業收場。○九年,自言熱愛看動畫的李遠康豪擲七千八百萬元,與導演、前動畫公司意馬國際的始創者郝東明合作,製作港產3D動畫片《反斗高比玩轉聖誕節3D》,惟票房失利。之前,意馬國際曾斥資近五億元製作動畫片《阿童木》,票房慘敗。動畫狂「燒錢」,卻無損李遠康的熱情,他後來投資周秀娜主演的《熱浪球愛戰》,該片於去年中上映,票房亦告「觸礁」。
 
外賣 仔飛 飛擒 擒大 大咬 翠華 癲價 上市
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外賣黨橫行中環月入十萬

2013-11-14  NM
 
 

 

近日在中西區,出現一行八人的「外賣黨」。他們穿上黑色T-shirt,在早上十一時開始,分別駕着電單車,於中環、灣仔區隨時候命!

這班「外賣黨」,屬於外賣速遞公司iDelivery旗下。一到中午,中西區OL致電iDelivery,由接線生接order並向相關餐廳落單後,這班「外賣黨」便出動。他們的任務,是於半小時內把指定外賣,送到指定辦公室。

「外賣黨」的長老,是老闆陶柏然(Gary),他曾於印度人開設的外賣速遞公司打工五年,去年初自立門戶,主打公司客,專送高級餐廳外賣,並在客人、餐廳身上,兩邊抽佣;左谷右谷,月賺十萬。

運作跟的士call台一樣,iDelivery位於上環的總部,一到午膳時間,四、五名接線生的電話便響個不停:「三希樓,一份麻辣牛肉、兩份水煮魚……唔該。」收到訂單,接線生即打電話到相關餐廳落單,並約定餸菜完成時間,再致電予候命的司機:「你喺十二點四前去三希樓攞貨,十二點十前送貨,在會德豐七樓。」剛在中環盈置大廈送完貨的司機Andy,收到指令便極速飛車到位於半山花園道的川菜館三希樓「取貨」。

這二十多款食物裝滿一個大發泡膠箱,訂單達三千多元,Andy取出訂貨單「目測」一下,便要匆匆捧起箱子走人。只是發泡膠箱太大,根本無法放入電單車尾箱,他多次尋求人手支援不果,索性把膠箱微微打斜塞入,「倒瀉咗會補送嘅,祝佢(公司客)好運!」電單車迅速開走,在三十分鐘內已到達會德豐大廈所在的畢打街。

Andy冒着抄牌危險,把車泊在繁忙街邊。把食物送到七樓接待處後,幸好未有倒瀉,他的任務完成。iDelivery收取客人一成服務費,再收餐廳兩成佣金,這次共賺九百多元。Gary為了令司機送貨快、靚、正,司機除了底薪比市價高,更有獎金;而且八個司機中,有兩個人工較高的「車頭」,替他管理司機,同聲同氣。

招數一:高級餐廳消費高

iDelivery就如「Matching」的「食物版」,老闆Gary先後找來五十家餐廳做合作伙伴,再在中西區宣傳搵「食客」,只要肯消費滿一百元,便專人送貨,Gary兩邊「食佣」。數口精的Gary說:「一個司機同一架電單車嘅人工加油錢,每個鐘最少要七十二元,未計office班人及租金。」由於合作餐廳需額外付兩成至兩成半佣金給Gary,收費高,要找合作伙伴亦非易事,開始時只有九間合作餐廳。餐廳選擇少,當時每月要倒蝕數萬元。Gary及其同事要「落街」逐間餐廳問,合作伙伴Pizzeria Jacomax的老闆娘Celine說:「我哋嘅兼職司機炒車,Gary咁啱搵上門。其實以前得一個司機好多單都送唔切,而家佢哋有八個司機,外賣生意可以穩定啲。」Celine指現時有三分一生意,都是外賣。她知道市面上有幾間規模較iDelivery大的速遞公司,「但對方幾次都話遲啲『叫負責人覆』,好似唔憂做咁。反而我容易接觸到Gary,溝通好啲。」記者發現,雖然iDelivery對餐廳收費略貴,但有些餐廳為減成本,會把外賣食物的費用轉嫁,如銅鑼灣的Burgeroom,堂食牛漢堡六十元,外賣售價八十元,變相iDelivery收取的三成費用,是全數由顧客支付。Gary為了討好這些餐廳,他在其網站上設有美食博客,不定時撰寫一些美食日記,介紹旗下餐廳,互惠互利。iDelivery現時的合作餐廳包括Subway、蒸籠等,另大部分是高級餐廳,如中環的Just Salad,一盒沙律要七十蚊;韓食餐廳JANG,頭盤平均售價一百元,主菜近二百元。「總之張單愈大,就賺得愈多。」Gary興奮地說。

招數二:公司客單夠大

至於食客,Gary表示,他們的服務對象主要是公司客,「佢哋成個部門員工一起落單,一次送成千蚊外賣,所以我無喺大眾市場做宣傳,太多散客,好難負荷,服務唔得穩定,生意唔會返轉頭。」他把中西區外賣最低消費定於一百元,東區百五元,山頂二百元等等,同事每天上網搜尋及致電中西區的銀行、金融業、律師樓等,初期以優惠價讓客人試用。不過要綁住這班客,還須下「手段」,「好多大公司都有hospitality嘅部門,負責員工嘅伙食,每逢過時過節咪送番盒朱古力。」而有些數千元的大單,他會吩咐員工多買一個便當,送予負責收貨的秘書或接待員。Gary指,高盛、富達保險及香港大學等不時使用他們的服務。晚市時間,OL下班,Gary便轉攻散客。不過Gary也十分揀擇,他曾印製萬多份速遞食物清單,只寄往半山羅便臣道、麥當奴道等豪宅區,Gary說:「唔知佢哋忙定懶,明明想食嘅餐廳喺附近,都要我哋送!」

招數三:搞app碼新地

為令客人更方便使用服務,Gary斥資廿萬元整app,並把app的名稱由「iDelivery」改作「koziness」(改自英文字「coziness」,寓意顧客安逸在家中享用美食),下月登場,而他正打算把「iDelivery」發展成物流公司。「橫掂啲人成日都打嚟,以為iDelivery係送貨嘅。」早前Gary亦與新鴻基i-uniQ系列樓盤的管理公司合作,住戶透過管理公司製作的app落order,收費比在其網站點餐更有優惠。雖然幾個新項目尚在發展階段,未有錢銀「落袋」,不過Gary卻充滿信心:「我哋多個地方宣傳,一定會多一批客,佢哋(新地)二萬蚊呎都無問題,win-win。」

自立門戶本地化

早在iDelivery開業前,速遞公司Dial a Dinner及Cuisine Courier已營業多年,不過這兩家都是由印度人打理,兼且聘請印度司機送貨,客人要以英文上陣;而Food by Fone則屬盛智文管理,主力速遞旗下餐廳。Gary指間中都有一些香港人開設的外賣速遞公司出現,但由於回本期長達一年,生意角色被動,他認為很多人心急、以為可以小博大終捱不住結業。三十三歲的Gary在英國修讀商業管理,曾在Dial a Dinner任職營運主任五年。他指舊公司有多間自營的高級食肆,對外來的速遞業務並不熱衷,「見到佢哋營業額不斷下降,試過每年一千萬元下跌一半,又有餐廳解約。」加上去年,港交所延長交易時間,縮短交易員午飯時間,令Gary認為外賣速遞生意市場更大,於是決定自立門戶,並以「本地化」做招徠,「呢個市場較niche(偏門),我做過算有優勢。」他主要請來港人班底擔任司機及接線生,為保員工質素,向兼職司機支付五十二元時薪,全職司機月薪達一萬三千元,接線生時薪則是四十五元,聘請大學生為主,能說兩文三語。為減低員工流失率,他更以時薪六十元請來兩名具經驗的媽媽級助手做文書處理,Gary認為市面雖然有競爭,要贏很難,但要輸則很易,「有時可能係司機有無講一句『唔該』,就決定你盤生意嘅命運。」

開業資料(1/12)租金^:$39,000裝修:$100,000雜費:$120,000電單車*:$120,000保險:$200,000人工**:$60,000總投資:$639,000^二按一上*四架電單車的費用**三名司機加兩名辦公室助理

營業資料(10/13)營業額:$420,000人工*:$190,000租金:$13,000車費:$13,000網站及App運作:$100,000盈利:$104,000*八名司機及十名辦公室助理

解答餐廳老闆疑惑

未用過這服務的餐廳老闆都表示有興趣,惟亦有不少疑問,Gary逐個解答,並表示:「好開心大家俾我咁多意見,希望日後有機會坐下來再說服大家!」

外賣 橫行 中環 月入 十萬
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美國下一家上市的O2O企業?外賣O2O網站GrubHub Seamless

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1227/57448.html

i黑馬今天寫了一篇O2O外面公司餓了麽的文章美國目前上市的O2O企業包括Yelp、Zillow、Trulia、Angie’s List、Groupon、Opentable。2013年,這些O2O企業在美國資本市場表現非常好:Yelp的估計漲了3倍以上,Groupon的股價也漲了2倍。Paypal前董事長Jeff Jordan談到建立本地O2O企業並不容易,但勝出的企業往往回報豐厚。未來兩年,美國最有可能成為上市公司的O2O公司有Airbnb、Uber、GrubHub、ZocDoc和MindBody,以下為相關餐飲企業的介紹。GrubHub Seamless:餐飲外賣O2O網站GrubHub Seamless是由美國兩家最主要的餐飲外賣O2O網站GrubHub和Seamless於2013年8月合並而成。GrubHub成立於2004年,以校園為切入口做餐飲網絡外賣,公司在美國超過500個城市有20000家合作餐廳。Seamless成立於1999年12月,總部位於紐約,以提供企業訂餐起家,在美國和英國有超過12000家餐廳,服務的公司超過4000家;目前Seamless也向個人用戶提供服務。(i黑馬:餓了麽也是從大學校園起步,合作餐廳也正好2萬家)在合並前,GrubHub共進行了五輪共超過1億美元的融資;而Seamless也獲得了三輪超過5000萬美元的融資。兩家公司的盈利方式相似,都根據給餐廳帶去的實際訂單收取一部分傭金,傭金比例在10%到15%之間。公開數據顯示,營收方面,GrubHub在2012年的營收為6000萬美元;同年Seamless的營收為8500萬美元。2013年第一季度,GrubHub Seamless每天的訂單數約為13萬單,全年的銷售額將超過10億美元。華爾街相關人士透露的消息顯示GrubHub Seamless將在2014年進行IPO登陸資本市場。(作者微信公眾賬號“普及社”,微信號:puji-she) 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:黃淵普 | 編輯:weiyan | 責編:韋
美國 一家 上市 O2O 企業 外賣 網站 GrubHub Seamless
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創始人自述:「餓了麼」憑什麼值1億美元?把「屌絲」外賣做透!

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1227/57440.html

11月27日,O2O訂餐平台「餓了麼」宣佈完成2500萬美元C輪融資,領投方為紅杉資本,投了「餓了麼」A輪的金沙江,B輪也跟投。在該輪融資中,「餓了麼」估值接近1億美元。是什麼讓一家O2O訂餐網站價值1億美元?

如今,「餓了麼」日均成交額10萬單,很多中小餐廳依靠「餓了麼」日營收過萬。獲得2500萬美元融資不到一個月,在一家咖啡廳裡,「餓了麼」聯合創始人康嘉,對i黑馬聊起了「餓了麼」價值一億美金的商業邏輯。

以下為其口述:


2008年,我和張旭豪還在上海交通大學讀研究生。三月份的一天,我們在宿舍裡玩電子遊戲「實況足球」,肚子餓了就買外賣吃,當時覺得外賣真是個好生意,聊了半宿很興奮,就決定在這個領域創業。

我們執行力很強,很快就開始做外賣了,還規定想加入我們創始團隊的必須休學。其實,我們就是把幾家餐廳的外賣業務包下來,網站也沒有,自己印傳單出去發,然後搞一個小型的呼叫中心,聘兩三個女孩子接電話,再有個配送的團隊。我們還經常自己親自去送外賣。最早我們不叫「餓了麼」,叫「飯急送」,www.ele.me的域名是在2010年買的。

就這樣,做了一年。因為我們是大學生創業者,沒有豐富的創業或者工作的經驗,很多東西都是在摸著石頭過河。所以,頭一兩年就是在揣摩這個行業、揣摩商家的需求,2009年我們的網站上線。

(i黑馬註:「餓了麼」是為數不多,大學生創業成功樣本。正因為興起於大學城,「餓了麼」初始積累的餐館資源,是相對低端的。例如,炒飯、沙縣小吃等等這樣便宜的外賣,這也決定「餓了麼」的基因。

康嘉告訴i黑馬,「餓了麼」以服務中小餐廳為主,佔到80%。這也使得「餓了麼」區別於「到家美食會」這樣的O2O外賣平台。「到家美食會」創始人告訴i黑馬,他們的客單價約為「餓了麼」的一倍以上,晚間為銷售高峰。而「餓了麼」是更加適合大學生、年輕白領的外賣平台,價錢相對「屌絲」。)

2009年,「餓了麼」現在的CTO汪淵加入,我們開始做網站。當時上海交大還有個叫「小葉子當家」的外賣網站做得不錯,是我們師兄做的。大概一年以後,我們在市場競爭上把它壓下去了。說白了,它們執行力不夠強,因為那時候我們產品上沒什麼優勢,但我們執行力可能要比其他對手強出很大一塊。

(i黑馬也採訪了餓了麼創始人張旭豪,他認為是競爭促使了餓了麼進化,以下為張旭豪口述:

競爭導致「餓了麼」跟其他平台沒有什麼區別。我們就想,能不能除了服務用戶,我們還要服務商戶,真正做到一個兩端定餐的網站。我們對餐廳配送流程很瞭解。所以我們決定開發一套後台管理系統,然後幫他把定單高效地處理,餐廳更多的是缺管理,這樣你的餐廳才能標準化,才能成為中國的肯德基、麥當勞,後來我們就做了一個小型的CRM。

我們的CRM定單方便,以前可能一個人一天只能接二三十個電話,如果定單多的話要多很多人,現在只要按一下鼠標就可以打印出來,可以節約人力,並且很多定單在後台也可以看得到,哪些菜賣得好,哪些菜得差,我可以優化,然後哪些用戶是新用戶都可以在後台看得到。這樣一些調整以後餐廳覺得顛覆性很強,不用再手抄定單了,按一下鼠標就可以打印,一下子就跟其他的平台區別開了。)

不管是推廣還是產品上,我們都蠻專注的,那時候有的大學生創業做網站,這個也做、那個也做,最後整出來一個校園網。校園網就啥業務都有,零食、外賣、洗衣……,但我們就專門做外賣。我們一開始就覺得這個行業有機會。

當時,都沒有O2O這個詞,但網絡訂餐需求是肯定的,為啥現在淘寶要做淘寶點點?已經到了這個時點了。我們已經忘了怎麼形成做「餓了麼」的想法,可能是受到淘寶或者攜程的影響,因為它們都是平台思維。我們想做外賣,一開始就不是去做一家餐飲店,而是淘寶的平台模式。

我85年的,本來應該是2010年研究生畢業,因為休學創業晚了一年,2011年3月份畢業。我們在學校的時候,有個上海市創業基金,我們去申請了,最後一輪評委是金沙江的(合夥人)朱嘯虎,我們展示完我們的東西之後,他就給我們每個人遞了名片。一年以後畢業了,他就來找我們,投了我們100萬美元的天使。

等金沙江VC(的錢)進來,我們就開始商業化擴張。2011年冬天我去了北京,張旭豪坐鎮上海總部,我家人都在上海,就我一人來到北京。北京是全國最大的市場,尤其我們是做O2O消費的。

2011年擴張以後,當時在全國類似的網站實際還有不少,也都是創業型的,但一年時間左右,基本上我們就沒有對手了。像北京原來有好幾個網站,基本上我們到北京一年以後它們有些就銷聲匿跡了,有些轉型了。

去年,恆大想做類似於我們這樣的模式,薪酬翻倍在我們這挖了大概20多個人。因為知道許家印很有錢,我們開始還是有點怵,結果他們做了一年也失敗了。

我跟張旭豪是接地氣的創業者,O2O行業最大的特點就是地推做的比較多,發傳單、掃樓、地面活動,我們現在總共有200人,50人是做地推的。我們本身做的就叫O2O。O2O這個東西本身就是服務於服務業,那你對服務業到底了不瞭解就很重要。很多互聯網創業者,實際對服務業是不瞭解的。我們可以說我們做的不是IT業,我們本身也不是互聯網的圈內人,專業都不是IT。我們以一個更加旁觀者的角度進去,我們需要什麼東西就學習什麼東西。所以我們一開始做的事情是承包幾家餐廳的外賣,去研究、去學習。

第一,外賣這個行業做的是苦活、累活,比團購更辛苦。小區域都是本地化的。一個區域的經驗不一定在另一個區域適用。「餓了麼」把標準化和本地化做了最好的結合,也樹立了壁壘。「餓了麼」最早的(要覆蓋的)商舖(中小餐館),我和張旭豪每一家要跑20來趟,我們特別能夠忍耐。

第二,「餓了麼」所建立的平台體系,不論是用戶端還是商戶端,產品和服務都成熟,而且在不斷創新。

第三,「餓了麼」在長時間的服務和競爭中,形成了很強的O2O能力,還有信仰。

(i黑馬註:在i黑馬接觸的眾多O2O創業企業中,每一家都對行業充滿敬畏。他們不像互聯網公司上來就談「顛覆」。O2O領域區別於互聯網領域的發展特徵是,這場「革命」是由行業內部發起,線下行業積累很重要,互聯網對於O2O真的只是一個工具。)

我認為現在這個行業,強手不少,包括美團外賣,包括「淘寶點點」,我們對這個行業太瞭解了,知道它的脾性,知道我們客戶的脾性。我們積累下來的這些東西還是領先於任何一個(對手)的。「淘寶點點」應該打了有兩個月了,但並沒有看到有什麼起色,我覺得它會越來越難受。

「餓了麼」有2萬的入駐商家,以中小餐廳為主,佔到80%。我們要求BD(商家拓展)人員不要一上去就談業務,因為有的餐廳老闆你跟他談平台模式,他不懂的,有的連淘寶、支付寶賬號什麼都沒有。餐廳老闆整體素質不高,所以(要)給他最簡單的。例如,給他一份報紙,上面寫一些案例——海底撈、黃太極、「餓了麼」什麼的,他就會慢慢瞭解,這幫人找我到底要幹什麼,哦!是幫我來做生意的,那麼他慢慢就接受了。

(i黑馬註:O2O領域的另一大特徵是,O2O做得好的企業可以C端弱一點,但B端要很強,「餓了麼」有200多人的團隊,商務拓展團隊50多人。如果沒有行業內企業的深度配合,是不可能完成O2O閉環的。O2O更像是行業的方案解決商,幫助行業企業梳理信息和資源。)

例如,我們剛開始開(拓)餐廳,遇到的障礙是,有的餐廳沒有電腦,沒有電腦就不可能聯網,那對於我們來說很多事情很難做嘛。我們一開始,跟老闆要手機號,以短信的方式,先給他發訂單,要求他接到短信回覆一下。有些餐廳慢慢看到效果了,之後我們的人就去給他講解,你現在用短信只能訂十來單,連上電腦,每天可以接二三十單,票據什麼的,直接可以打印出來。

對商家所有環節的把握,一般的團隊沒有我們把握得這麼精準。其實我們要做的就是跟餐廳老闆做朋友。因為(中小)餐廳老闆(雖然)文化素質是相對較低,但是樸實的人,當他信任你就會跟你配合,而且配合得相當相當好,這樣我們就能做的非常順。

(另一位創始人張旭豪,描述了當初和學校周圍中小餐飲老闆打成一片的情形,以下為張旭豪口述:

我們閔行校區其實是很偏僻的一個地方,很多中小型的餐廳都沒有接觸過電腦,都沒有上過網,小商家很多電腦有問題,重裝系統都是請我們去弄的。我們當時感覺就有點兒像淘寶初期的時候,應付這些小商販到網上來做生意的那種感覺。所以我們就想把這個模式複製到整個中國了。再以後推動整個創業行業的進程,商務化。這些事是團隊最深的根基。)

實際上有些人對線下行業不太懂,他們覺得經常能看到「餓了麼」,覺得「餓了麼」肯定燒了很多錢(做推廣)。但是你想一想,你在小賣部或者餐廳裡貼張海報,實際花什麼錢?(i黑馬註:因為「餓了麼」團隊是從覆蓋校園的外賣市場起步,學校周邊餐館的覆蓋方式就是在學校刷海報和宿舍發傳單,以及在所謂的校園刊物上打廣告,再進一步就是直接在餐館裡刷小廣告,當然這需要跟老闆混熟)

之後,慢慢的是餐廳直接找我們的,因為他們已經知道「餓了麼」是一家什麼樣的公司,能給他帶來什麼利益了。「餓了麼」2011年爆發的驅動力是產品及服務在不斷迭代後,滿足了用戶和商戶的痛點需求。

「餓了麼」目前(總訂單中)移動端佔30% ,核心用戶是「宅男宅女」,佔到了總用戶50%的比例。

(i黑馬註:「餓了麼」在移動端的產品做得還不錯,但是移動端流量比率才30%,並不算太高。背後的原因是,「餓了麼」對接的是「屌絲」餐廳與「屌絲」用戶的需求。大學生和年輕白領用戶上「餓了麼」訂餐,一般都是為了選一些便宜美味,能送貨上門的快餐。可以想像的應用場景是:他們一般都是在電腦前有工作或者玩遊戲走不開,直接電腦下單即可,不一定需要手機下單。)


i黑馬O2O分析:

餓了麼,日均訂單為10萬,每單均價30元,入駐商家為2萬。

按這些數據,i黑馬推算出餓了麼今年年交易額為10億人民幣,商家年費收入8000萬。餓了麼1億美元左右的估值,正好是10億人民幣收入的7~9倍,在合理範圍內。但是對比去年6億的交易額,餓了麼增長僅為40%,不像一家互聯網公司該有的增長速率。

不知道是不是因為模式太重,所以o2o領域公司會增長比較慢。對比一下,美團比去年收入增加300%,如果O2O外賣是增長緩慢的苦活,那麼做外賣根本不利於美團衝擊上市,美團外賣有可能在未來拖累美團上市的節奏。

創始人 創始 自述 餓了 了麼 什麼 美元 屌絲 外賣 做透
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美國外賣網站Grubhub估值如此之高? 估股網官方賬號

http://xueqiu.com/1930109830/29158720
如今在路邊派的外賣傳單,有不少已經不是餐廳自制的傳單,而是在線訂餐平台的傳單。互聯網的發展讓網上訂餐成為可能。而也有不少企業瞄準了市場整合的機會,利用O2O建立網上訂餐平台。國內最大的網上訂餐平台要數美餐網和餓了麼,餓了麼去年已經完成C輪融資,美餐網也剛剛獲得了B輪千萬美金融資,而阿里巴巴也不甘寂寞,去年年末推出的淘點點也來摻和這個市場。就在國內在線訂餐平台打得熱火朝天的同時,美國最大的送餐網Grubhub於2014年4月正式掛牌上市,其發行價為26美元,超出預期價位,且上市首日暴漲35%,最高達每股40.79美元。這個號稱美國最大的送餐網$GrubHub(GRUB)$ 魅力何在?Grubhub成功上市,其業務模式對中國的訂餐網有何借鑑作用?公司目前25億美元的市值是否高估?估股網將與您一同探討。

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IPO關鍵數據:

股票代碼:NYSE:GRUB

公司網站:http://www.grubhub.com

IPO定價:26美元

上市時間:2014年4月4日

此次IPO公司發行400萬股,原股東出售341萬股。

公司總共募資9.67億美元(不包含原股東同時出售老股收益8.23億美元)


募資用途:

根據公司報告,本次發行上市的目的主要是提高財務靈活性,為普通股提供公共交易市場。所募得資金將用於用作營運資金及其他一般企業用途,也可能用於收購或投資於互補業務、產品、服務、技術或其他資產(當前並無訂立任何此類協議)。

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公司介紹:

總部位於芝加哥的GrubHub是一家為用戶提供網上及手機訂餐服務的公司,成立於2004年,起初以校園為切入口做餐飲網絡外賣。截至2013年12月31日,該公司覆蓋了全美600個城市2.88萬家餐館,擁有340萬活躍用戶,去年日均訂單處理量為13.55萬,號稱美國最大的送餐平台。

用戶可以根據自己的位置和喜好進行餐館搜索,通過網絡在線預定和電話預定的方式叫外賣,並且看到Yelp上對該餐廳的評價。現在上市的Grubhub實質是Grubhub平台和Seamless平台的合併公司。Seamless於1999年成立,以提供企業訂餐起家,兩公司合併後能實現規模化增長、覆蓋地區疊加及產品及技術合作等。Grubhub平台與Seamless平台於2013年8月完成合併,合併後規模優勢更為明顯。



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行業細分:

Grubhub主要針對的獨立餐廳(即非連鎖餐廳),特別是店主自營的餐廳。這些獨立餐廳約佔美國61%的份額,市場巨大、且高度分散。美國大約有35萬家獨立餐廳,每年外賣開銷在670億美元。外賣訂單中,97%都是通過電話預定完成,目前僅3%來自於在線訂餐。餐廳經營外賣生意有以下幾個痛點:接觸用戶困難;市場費用高;資金及資源緊缺;技術實力有限。而若是在當地刊物發佈外賣信息,餐廳還需要支付前期費用。而美國白領日常工作忙碌,工作日並無充裕的時間自己做飯或外出就餐。而送餐平台則提供了多種餐點選擇,除了可以用網頁點餐外,還可以在iPhone、iPad、安卓系統上或利用Grubhub提供的餐廳電話進行點餐。

Grubhub正是看重這樣的市場剩餘價值而誕生的,公司不對餐廳收取前期費用,也不要求餐廳打折,僅在餐廳完成通過Grubhub而產生的訂單時,餐廳才向公司支付部分費用,即「帶來訂單再收費」(You only pay when you receive orders)。這對餐廳來說是個風險較低而回報較高的解決方案。也正是這種no upfront costs的做法吸引了大量的餐廳加入。

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如今作為美國最大覆蓋範圍最廣的外送公司,Grubhub在用戶粘性方面很有信心,並且積極通過食客以往訂單來分析食客洗好,為餐廳也提供了外送建議。譬如投資銀行家偏愛壽司,而對沖投基金人士更鍾愛烤牛排、三明治等熟食。下雨天,人們更喜歡選擇希臘食品。任何時候,漢堡的銷量總是好於熱狗。而Seamless通過數據挖掘、積攢了豐富的類似數據,它已經從面向公司加班員工的訂餐服務商轉型成為面向普通大眾的餐飲配送服務商。Seamless的關聯餐廳數量超過1萬家,業務遍及倫敦和美國50多個城市。

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Grubhub和Seamless在專業做好外送業務、擴大合作餐廳數量的同時也考慮到如何吸引食客使用的問題。通過一系列收購和融資,公司可以將原本習慣用其它送餐網站的用戶納為自己的用戶。譬如Dotmenu主打大學生市場,在全美300餘個地區提供點餐服務。收購Dotmenu使GrubHub成為全美點餐市場的老大,為用戶提供覆蓋全美50個主要城市及大學城的25,000餘家餐廳的點餐服務。然而對於不習慣使用互聯網和手機應用程序的人來說,Grubhub還是個新鮮實物,我們將在接下來的財務數據分析中看到,為了培育新用戶,相應公司的營銷費用支出較大。



財務數據圖表分析:

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最近三年Grubhub關鍵運營數據增速迅猛,尤其是2013年完成了與Seamless的合併後,兩者強強聯合已經覆蓋了美國外送市場的絕大部分江山。過去幾年,許多新興企業紛紛湧現,它們成功地改造了傳統行業,把它們的服務轉移到互聯網上,Grubhub的出現迎合了市場需要,對食客不另外收費,因此用戶的接受程度較高。

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公司未來戰略:

1.       繼續擴大雙方網絡效應

2.       優化網絡平台和手機移動端

3.       為食客和餐廳提供高質的客戶服務

4.       進行戰略性收購

波特五力分析:

供應商及購買者:餐廳、食客

潛在替代者:到實體餐廳就餐、電話訂餐等

主要競爭對手:包括Delivery.com、Eat24hours.com和CityMint等網站。

針對行業:美國訂餐市場巨大、且高度分散,美國有35萬個餐廳,每年外賣開銷在670億美元。外賣訂單中,97%都是通過電話預定完成,目前僅3%來自於在線訂餐。



Grubhub與中國的送餐網站對比:

中國最大的店舖群體就是遍佈大街小巷的餐館,而這些餐館90%都是非連鎖相對獨立封閉的,沒有完整及時的信息流在一個平台上讓消費者共享,送餐網的普及將讓就餐、訂餐、送餐變得更便捷。就這樣的市場特徵而言,與美國的餐飲市場是比較類似的。根據調研數據,2013年全國餐飲消費總額為4500億元,按照16%的餐飲年增幅,到2016年全國餐飲消費總額預計達到7000億。而其中,外賣佔全國餐飲消費總額的10%,因此到2016年,外賣市場規模預計達到700億。包括NGP、經緯創投等在內的投資機構普遍認為,在線訂餐是典型的 O2O模式,市場需求旺盛、用戶粘性高、成長空間大,因此其才會選擇做出重點佈局。

未來的行業趨勢是加強在移動端方面的投入和推廣,同時進行產品創新。送餐平台的行業進入門檻並不高,但用戶培養期較長,且行業競爭激烈。既要有優秀的線上產品能力,高效的線下運營團隊支撐,還要有充足的資本進行支持,整個產業鏈條較長。從現有的數據可以看到,餓了麼、美餐網等平台已經在這一領域深耕了3年以上。餓了麼目前已經覆蓋全國十多個城市,日均訂單量超過10萬單;美餐網覆蓋四個一線城市,能夠提供近3萬家支持在線訂餐服務的餐廳信息,用戶月均下單達到15次。從業務模式上,美餐網、餓了麼和Grubhub都比較相似。而2013年由阿里新推出的淘點點則有其獨特的商業模式,希望將餐飲行業做成「淘寶+天貓」的模式,即每個菜品都是一個SKU(庫存商品),一些熱銷的菜品,相當於淘寶中的熱銷款。將餐飲服務變成商品,讓買賣雙方直接交易。目前淘點點同樣有外送業務,並且不對餐廳收費,希望做大平台吸引更多用戶。

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餓了麼在5月6日宣佈獲得大眾點評8000萬美元的投資並計劃3年後上市。此次合作集中在三個方面:商戶數據互補、外賣服務支持以及平台流量整合,由此餓了麼將通過大眾點評向中高端餐飲市場延伸,獲取城市白領為主的消費群。Grubhub在美國的成功上市,多少刺激了中國訂餐網市場的競爭白熱化。

Grubhub投資邏輯與風險:

有投資者認為,Grubhub的市值相對被高估,IPO前Grubhub設定的發行價區間僅為$23-$25,而現在的價格是$32上下。縱然Grubhub所在行業潛力無窮,未來成長性空間較大,考慮到行業進入門檻較低,用戶粘性不夠等因素,公司的高速增長是否能夠支持目前如此高的市盈率?就我們看來,還是多觀望的好,畢竟,一個新的商業模式,新的公司需要時間來證明其執行力和增長空間。
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成立2年的硅谷訂餐外賣網站Caviar,為何會被Square以1億美元收購?

http://newshtml.iheima.com/2014/0805/144708.html

外賣訂餐服務 Caviar 今天被美國的移動支付公司 Square 收購,交易的價格為 9000 萬到 1 億美元!為什麼一個成立 2 年外賣送餐的初創公司(它甚至還沒有出移動應用)會獲得如此高的認可?

Caviar 成立於 2012 年,與競爭者 DoorDash、GrubHub 一樣,Caviar 主打的是網絡訂餐+快速送餐服務,不同的是,他們的主要食物來源都在於美國的中高端餐廳,走中高端、企業化路線,兩邊收費。在 Caviar 運營後的三個月,這個外送服務就已經開始盈利了。

與很多外賣公司不同,Caviar 送餐是採用自建物流的方式,每次送貨給司機支付 15 美元的送貨費用。對於訂餐的顧客,每次送餐還要收取 9.99 美元的送貨費,這個價格未來將會調整為 4.99 美元;對於餐廳,Caviar 會收取訂餐總價的 10%-25% 作為推廣費用。目前在 Caviar 訂餐需求中,有 50% 來自企業辦公室訂餐。

但對於收購它的 Square 來說,靠外賣賺點錢想必並不是它的主要考量。Caviar 可以整合到 Square 今年 5 月新推出了垂直訂餐服務 Square Order,在一個應用中流暢地完成從點餐、支付、送貨到反饋的所有環節。

由 Twitter 創始人 Jack Dorsey 創辦的 Square 是一個為中小型商家提供刷卡服務的移動支付平台,收入來自刷卡手續費。但這微薄的手續費裡有 80% 需支付 Visa 或者 MasterCard 等信用卡機構,儘管 Square 2013 年處理的交易額已經達到 200 億美元,但公司的收入僅 5.5 億美元,虧損了 1.1 億美元。

Square 之前曾希望依靠 2011 年推出的 Square Wallet 支付應用,讓用戶直接在應用裡付款,而不再刷卡。但 Wallet 並沒有獲得廣泛接受,最終 Square 在今年 5 月關閉了 Wallet 並推出 Order。

Square Order 的目標比 Wallet 更為現實,用戶在上面直接給餐廳或糕點店下單,到店面直接取走,省去了排隊付款、等菜的過程。

而 Caviar 的加入,可以讓 Square 的商家和用戶走完了一個完整的閉環:訂餐,送餐,支付,反饋。 有了 Caviar 旗下的合作商家和訂餐服務(大部分是「走量」的企業客戶),Square 公司也不需要僅僅依靠手續費,而是快速抓住了推廣渠道,收取商家推廣費。

一鍵訂餐服務,如 Caviar、GrubHub 目前正炒得火熱,不少訂餐服務已經可以達到 10 分鐘之內送到家門口的效率。這些以「一鍵」、「極速服務」為主打的企業,被統稱為「Uber for X」,正在高速提升城市運輸效率、提供優質的體驗,因而受到用戶和投資人的青睞。而我們的手機,就更像是現實生活的「遙控」,讓人們越來越接近 Wall E 裡面描述的「一點即有」的生活。

成立 年的 矽谷 訂餐 外賣 網站 Caviar 為何 會被 Square 美元 收購
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校園微信外賣實踐, 四個月營業額破百萬

http://newshtml.iheima.com/2014/0815/144959.html

暢談了一夜,創業項目確立

2013年8月完成了在校期間的學業,大四整整一年要出實習,和所有大學生想的一樣,先工作一段時間長長經驗。我和好友曹陽(後來創業的合作夥伴)開始了為期兩週的投遞簡歷和面試的循環過程,直到最後應聘去了房地產中介賣房子。第一天工作結束後回到住處我倆就想,大學折騰了那麼久,離校了為什麼還要想著安逸的工作受別人指揮?這份工作我們做了一天就沒再去了。

這時候學校正好開學,我倆從朋友租的房子搬到了學校寢室。(因為大四即使你不在學校,住宿費和書費學費都是要交的)在學校逗留了幾日,我只剩下300元,曹陽還剩600元。有一天半夜1點多,曹陽突然給我打電話,說他想到了一個創業方向。曹陽連夜來到我寢室,我倆一直聊到早晨5點多。睡了幾個小時然後就開始上網查閱資料,把我們的想法逐步完善。

一開始想的是微信個人號,後來一想不行,還得用微信公眾平台(我們起了一個名字叫「即可達微信外賣」),然後上網搜了幾家第三方做微信開發的公司,選了其中一家專門做外賣的第三方平台樂外賣。當然他們也是一家創業型公司,每次我和他們說的要求基本上都會盡快實現。

前期如何運作O2O項目

1.談店舖

前面說到我倆總資產加起來只有900元,,而系統那邊要1000元,無線打印機一個要600元,還需要宣傳費用。怎麼辦?我倆就用起了空手套白狼的伎倆,系統那邊平台都談妥弄好,只是錢還沒有交付,去了幾家經常吃飯的小餐館,問他們:如果我們能給你家店舖每天帶來100份餐的訂單,你們願不願意和我們合作?並拿出我們特意製作的一個合作方案(當然這時候我們其實手裡什麼都沒有只有這個概念),很顯然商家是默許的。我們找了一個學校外賣送的第二好的店,還有四個業績平平種類不同的店舖。後來證明我們這樣的選擇是對的。(如果你問我為什麼不找外賣送的最好的店舖合作?那我告訴你那家店舖不干,但是後來還是加入了我們)這樣每家店舖跑了一星期他們終於答應了。我們從每家店舖收720元無線打印機押金,每個月從720元中扣除100元打印機的租金,如果運營不好停業每個商家的損失可能也就是租金。我們負責宣傳負責配送,收取外賣營業額的15%,這樣店舖那邊收上來3600塊錢。基本上商家談妥了,告訴他們9月11日開業(距離開業還有5天)。

2.談第三方外賣系統

我們拿著3600元加上我倆身上的900元就開始和外賣系統商周旋商量,因為他們也是初創公司,也在摸索前進,當時只做百度推廣。最後談成的合作方案是每個打印機600元出售,如果商家不干,我們也只是付幾個月的租金,系統先充值100元的1000單。這樣我把錢付給他們。我們還有一個總機是接收所有店舖的訂單,這樣他們店舖出單和我們總部出單同步,10分鐘以後我們派人去取餐提高效率。總機是900元,軟磨硬泡這900元我們先欠他們。這樣我們的風險也就幾乎沒有了。 因為可以退機器!他們發貨了,系統已經被我接好了。(距開業還有4天)

3.招聘員工

這個時候我們只剩下900元錢,花了600買了一台佳能打印機,100塊錢買紙(自己印傳單做廣告),到此時只剩下200元,回寢室就開始印宣傳單。招聘員工要10個人,每個寢室樓有1個人負責。我們當初的招聘廣告打的是月薪可達2000,當時學校那些送外賣的1個月也就600元。每個寢室樓一天要有100訂單的量,每個人也就能賺2000多了。後來證明其實我倆這個大膽預測是正確的。我倆開始滿校園貼傳單,貼完1小時後就來了一個應聘電話,我倆親切地去和她談我們這個大夢想,第二天她就告訴我不干了(還沒開始,就辭職了)。當然後來兩天之後還是招來了10個人。現在想想當時我們就像一個大忽悠,什麼都沒有,就靠講就談好了商家、系統商和員工。真的是謝謝他們。有了他們的相信才有了我們這個創業故事。(距離開業還有2天)

如何宣傳運營解決困難

打印機也到了,我們在店舖成功調試,一切正常。萬事俱備就差開始了。

我們制定了初步的宣傳推廣方案,原先我就有一個在學校影響力還不錯的人人網新聞主頁,這時候正好派上用場,還有就是最屌絲的宣傳方法——印傳單、發傳單、拉條幅、店舖貼二維碼、發百度貼吧、發人人網、發微信朋友圈,等等。廣告語寫著:「即可達,一個可以將外賣送到您寢室床頭的外賣團隊」。同時把微信二維碼、微信號及經營品種都印上傳單條幅,兩天的宣傳為我們積累了500多個粉絲。

開業的前一天晚上,編輯了第一條圖文消息:即可達微信外賣的使用規則和第二天的優惠活動(每家店舖第一單免費)。第二天(2013年9月11日10:00)我在寢室發送了正式開始送餐的消息,從那一刻起店舖中的無線打印機開始了繁忙的工作,這種場景一直持續了4個多月。

第一天顯然手忙腳亂,超過了店舖和我們的預期,主要問題是做不出來和送不過來。

一天下來營業額2000多元,可這一天我們卻賠了200多 ,由於外送不及時,同學上課等不及就走了,這些餐我們都要拿回總部自行處理。那時開始到後來幾個星期,每天都有這樣的情況發生,而訂餐額也越來越多。當時這個微信外賣在學校已小有名氣,之後我們再沒有發過傳單,微信平台上的粉絲更是每天以80左右的粉絲量增加,一個月之後平台粉絲破3000人,外賣額每天達到5000元。

這時候我們的合作店家還是5家,飯店餐品依然出現按時做不出來的問題。為瞭解決這個辦法,我們後來增加了同類店舖數量,分攤高峰時期的訂單額。陸陸續續,與平台合作的店舖達到13家,送餐員工20多人,每天營業額超過1萬元,飯店餐品出餐慢的問題也基本解決。

時間到了哈爾濱的冬天,外賣量一天比一天多,送餐員在寒冷的冬天送餐越來越辛苦,一批又一批的送餐員辭職,每次送餐員辭職的時候空缺的位置都會影響送餐效率,影響用戶體驗。後來我們指定了一套送餐員入職辭職規則:幹不滿半個月沒有工資,辭職要提前一星期和主管說。這有效的控制了兼職員工流動性大的問題,流動的人,固定的崗位。

實戰運營中的一些細節

有一天下大雪,如果停業了,影響了用戶的體驗,以後可能你就是不負責任的服務商,如果送,那一天訂單肯定暴增,人員不夠加上送餐辛苦,怎麼辦?當時決定那天照常送,但是限額送,每筆訂單滿30才送,平常是一份起送。既控制了量,又不算影響用戶。那天我們的營業額確實少了點,賣了8000多,但是我們送餐員只送了大概200多單,而平常送8000至少要送500~600單。有效避免了惡劣天氣尷尬的送與不送的問題,送餐員送一趟比以前賺的多了跑的還少了,他們也是高興的,店舖訂單沒影響,顧客怨聲也少。這個緊急策略是正確的。第二天平台發佈公告恢復正常送餐,一份起送。那天我們也把一些儲備送餐員叫過來,那一天週日雪停了,我們送了23000元的訂單,1500單,達到了歷史最高。後續也穩定在15000日流水左右。

有兩個顧客打電話投訴說有一個送餐員態度不好,進屋也不敲門。經過一個星期觀察,問其他員工,確實像顧客投訴的那樣。有一天我讓她去我們總部旁邊的奶茶店等我,有事情和她說,之後我讓財務算出她的工資,我去沒有多說什麼,很輕鬆的給他點了一杯奶茶我倆閒聊了一小會兒,把工資給她告訴她以後我會經常過來玩。她是我辭退的第一個員工,也是唯一一個。

放寒假了就要考慮平台要不要繼續發消息,送餐員工資要不要全部結清。得出的結論是:如果你的平台是工具性平台,這期間沒有繼續充當工具,就不要發東西。平常微信平台更多是發佈新增哪些店舖,哪裡搞活動等等。對用戶看來有誘惑的內容。而不是無關緊要的心靈雞湯。

當然送餐員工資也不能全部結清,因為這是兼職工作,對他們來講是一個可有可無、可做可不做的工作。如果第二學期他們不做了怎麼辦?只有先扣著這些錢,他們才覺得要有擔當,不會說走就走。後來第二學期他們準時都來上班了,其中80%的人告訴我幹完這一星期就不干了。我心知肚明。但有一個小姑娘直接就不來了,每天還發短信要工資,我告訴她我不差你幾百塊錢,你按照我之前說的開學回來堅持一個星期,之後工資就全開。她沒有來。她沒有領到剩下的工資,而其他堅持一星期辭職的人都得到了全部工資。

平台如果已經穩定了下一步該怎麼辦

當時平台已經穩定,我們也有了主管負責人員分配,財務負責收賬發工資。基本上我們兩個創始人解放出來。我們原計劃再往下走,準備往校外擴張的時候,被學校勒令停業。這裡不想多說了。這時候我們實際運營了4個多月,營業額100多萬,送了7萬多份餐。為學校累計提供150多個學生兼職崗位。

這就是我和曹陽的創業故事。

校園 微信 外賣 實踐 四個 個月 營業額 營業 破百 百萬
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移動互聯網改造外賣

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0815/144944.html

i黑馬註:餐飲業是一個非常現實的傳統行業。傳統企業不會和你玩互聯網概念,你必須給它們看到真正的利潤空間。最大的困難還是商家對互聯網的理解能力,它們對這個市場的理解還需要一個過程。這些商戶有點像淘寶剛開始的那些小商戶,對互聯網只是有點懵懂的意識。但現在,動作要更快。

\在北京頤和園路一家不太起眼的日式快餐店里,服務員趙彥每到11點之後,便開始在點單電腦和廚房之間來回跑動。

與此同時,連接了線上外賣平臺的電腦還在不斷發出來單提醒。

趙彥熟練地點擊“接單”和“處理”兩個按鈕,兩秒鐘,訂單打印完成。之後她需要把這張單子送到後廚,等菜品出來之後再打包好給送餐員進行配送。時間對外賣配送來說至關重要,她不想在門店備餐的環節上浪費掉太多時間。

到了12點的午飯時間,打包臺上便已經堆滿了等待配送的餐盒。店里的送餐員跑進店里掃一眼地址便拿起餐盒又向外跑去。

這家叫大杜滿腹的日式快餐店的絕大多數顧客是附近北大與清華的學生。兩張校園地圖被貼在配送臺上,上面用記號筆明顯標記出了宿舍樓號。

高校是外賣需求量最集中的地方。每到午飯時間,穿著各種印有外賣平臺或自家小店Logo的送餐員,都會騎著一輛配備了保溫箱的電動車穿梭在高校校園里。

但更激烈的競爭其實在線上已經展開。

大杜滿腹的訂餐電腦上安裝了3套不同的外賣訂餐系統:包括起步較早的外賣平臺“餓了麽”,阿里巴巴旗下的“淘點點”及美團網的“美團外賣”—這只是一家經營面積不超過100平方米的小店。

大杜滿腹店每天能夠處理來自不同平臺的訂單70至100張。但如果與一個外賣平臺的總量對比,這個數字顯得有些微不足道。光是餓了麽每天的成交量至少就有30萬單。

資本也開始湧入外賣市場。2013年11月,餓了麽完成了2500萬美元C輪融資。5月28日,大眾點評以8000萬美元領投餓了麽,使得這家公司的估值達到了5億美元。而以家庭餐及中高端餐廳外賣為主的“到家美食會”,於2013年8月獲得京東、晨興領投的C輪融資,但沒有透露具體金額。

團購網站也在憑借自己的商戶資源涉足外賣業務。2013年12月19日,美團外賣在美團北京主站測試上線。不到一個月,2014年1月初,大眾點評首頁就出現了外賣頻道。

“感覺一下子,資本都在進入這個市場,大家都開始做外賣了。”淘點點總經理王磊對《第一財經周刊》說。

淘點點於2013年9月成立,並成為阿里巴巴一個獨立事業部。整個團隊當時只有100人,員工都是從阿里本地生活、阿里無線等其他團隊臨時調配的。對於阿里巴巴這個體量龐大的公司來說,生活服務市場能夠給它帶來的收入其實很少。

“這件事情對阿里來說,最大的意義在於生活服務本身。”王磊說,“移動互聯網發展到這個階段,生活服務線下場景對我們來說是一個需要挖掘及深耕的領域。反複判斷之後,我們覺得餐飲的消費頻次很高,決定先從它入手。”

基本上,其他後來進入外賣市場的外賣平臺,也都想要把它作為一個“移動互聯網入口”—這是當時最為熱門的一個概念。

這些公司需要對整個外賣鏈條進行“改造”。同時它們發現,這個過程複雜而漫長。線下餐飲商家、傳統外賣配送與用戶電話訂外賣的消費習慣,這個領域上的每一個關鍵環節,都顯得與互聯網距離甚遠。

從團購開始,高校學生及公司人就已經接受了互聯網與餐飲的結合。而這群人正好也是外賣服務的核心用戶。將這些習慣了打電話叫外賣的年輕人轉移到線上來相對簡單,只需要在高校和寫字樓發放廣告單,並配合線上一些促銷,在短時間內便能達到較為理想的轉化率。

線下商家則成了線上外賣平臺需要搶奪的資源。

2011年餓了麽找到杜官談合作的時候,他甚至還沒有想過可以在互聯網上出售外賣。

那年8月,餓了麽的CEO張旭豪在北大附近找到大杜滿腹,並向老板杜官介紹了線上外賣的思路,譬如如何對接系統,如何下單等等。杜官當時聽得恍惚,但張旭豪話中的“免費”兩個字讓杜官決定嘗試一下。

也是在同一年,這個在上海交通大學內創建出來的學生創業團隊拿到了A輪投資,並依靠這100萬美元開始在北京、上海與杭州進行第一次擴張。

張旭豪從上海交大所在的閔行校區開始與商戶建立關系,但當時這些低端餐廳連電腦都沒有。張旭豪與創業團隊初期的幾個人,只好將餓了麽平臺上面的訂單用手機短信的方式發給餐廳老板。當他們看到直接的訂單量之後,才開始學習使用電腦與互聯網。

“我們面對的中低端餐廳以及商戶老板,相對來說文化層次偏低,互聯網接受程度也不高,所以需要教育市場和培養他們的習慣。”餓了麽COO陳強對《第一財經周刊》說。

餓了麽免費給這些商戶的電腦安裝一個叫Napos的系統,並派地推人員親手指導他們如何操作。它給商戶的承諾是,在餓了麽上的訂單實現一定數額的盈利之後,再收取一年5000元左右的Napos使用費。商戶可以通過Napos接單、發布菜品、獲得用戶信息及消費數據。

“如果要將餐飲業數字化和信息化,後臺系統是非常重要的一個服務環節。”陳強說。

但是這樣一個系統出現在沒有任何IT基礎的餐廳商戶面前時,他們只希望操作足夠簡單與快速。

例如對杜官來說,線上銷售讓他能夠及時做出調整減少損失。

他最討厭下雨天。每到雨天餐廳的訂單量通常會瞬間翻倍。配送人員不能夠臨時增加,導致送餐時間也達到平時的兩倍。後廚也無法在很短的時間內制作出大量菜品。於是每到下雨天杜官會關掉所有對接外賣平臺上的菜品,只保留“日式牛肉飯”和“日式蛋包飯”。“因為這兩道比較容易制作的菜品出餐速度最快。”杜官對《第一財經周刊》說。

這些後臺系統還能夠給商戶一些之前無法計算的數據。比如哪些菜品比較受歡迎,在準備原料庫存時可以相應增加儲備。線上還能隨時開展促銷活動—在過去,小店的促銷宣傳只能依賴發傳單。

而要讓餐飲商戶們接受這些新鮮事物,需要大量地推人員。

淘點點的做法是引入第三方代理來負責地推。它沿襲阿里推出淘寶時的思路,將整個鏈條上的環節悉數開放給第三方,包括地推與物流,讓整個模式盡可能扁平。

自己組建地推團隊的餓了麽則付出了大量的人力成本。目前,餓了麽的全部雇員超過700人,其中超過一半為地面推廣人員,負責指導商戶和推廣系統。這支約為500人的地推團隊,需要負責餓了麽現在所覆蓋的42個城市的線下工作。

地推是一項繁雜且費力的工作。地推人員需要對這個區域的潛在用戶、商戶數量有大致了解。並且逐戶上門進行推廣容易與其他地推人員重複,效率極低。而這一區域需要投入多少地推人員及推廣費用,也很難量化。

從2009年開始,餓了麽的地推人員在進入一個陌生區域時會使用一個叫Walle的系統。根據餓了麽的累積數據及算法,地推人員在輸入區域大致居住人數之後,系統就會估算出這個區域能產生的訂單交易額,需要合作的商家數量以及預算。

“Walle系統起到的作用就是把地推過程標準化,”陳強說,“它更具目標性。預計交易額能夠讓我們知道在新市場的不同發展階段的投入規模和目標。”

這種標準化與輕模式有利於餓了麽的擴張,它計劃今年年底前覆蓋全國至少100個城市。但是對於到家美食會來說,這個速度明顯太快了。

目前到家美食會只進入了北京、上海、杭州與蘇州4個城市,包括物流在內的地面團隊有近1000人,其中600人隸屬於北京總部。市場下沈速度慢的一個主要原因是到家美食會堅持自建物流。

不是任何人都敢做出這樣的決定的。張旭豪在創業初期,建立過配送體系“飯急送”,但不到1年便放棄了。餓了麽的每單均價在20至30元,盈利無法支撐其自建的物流體系。

“整個外賣的服務中,配送占70%,”到家美食會創始人孫浩對《第一財經周刊》說,“你可以線上非常地流暢,手機端也可以做得非常好,但如果配送沒做好,就仍然沒有做到70%。”

他曾經以職業經理人的身份在麗華快餐任職。這家傳統快餐企業給了他諸多參考,譬如對送餐時間的節奏把控。孫浩明白在外賣物流服務的所有體驗上,速度是最為重要的衡量標準。

1個小時是到家美食會向用戶保證的送餐時間。

到家美食會送餐員祝保同走出北京東四環的嘉里一里小區一單元的時候,接到了新的單子。這天是6月28日,一個普通的周六。訂單發到他手機上的時間是中午11點40分,而承諾顧客的送達時間為12點20分。

這是祝保同那天的第二張訂單。他需要跑到距離這個小區3.5公里的川菜店“江上漁火”拿到用戶需要的水煮魚,然後再趕到1.7公里之外的角門東里小區。這段距離正常行駛時間是25至30分鐘。現在留給他的時間有40分鐘。

這張單子是同事趙誌鋒發給他的。趙誌鋒是到家美食會草橋站的調度員,這個職位最大的任務就是保證每張訂單在1個小時之內送到用戶手中。

這對調度員提出了很高的要求。他需要對服務站周圍的小區與餐廳的距離、餐廳不同時段後廚的出菜速度都有大致的預估。最為理想的節奏是送餐員到達餐廳之後,所有的菜品正好從後廚出來,將送餐員的等待時間盡可能縮短。

如果還原用戶的下單流程,祝保同這張水煮魚的單子,11點30分左右便在後臺系統上出現,隨後被總部後臺發配到草橋站。草房站接單員趙誌鋒估算了配送過程每個環節所需要的時間之後,在11點40分的時候才給祝保同派了這張單子。按照趙誌鋒的預計,送餐員提著水煮魚敲開用戶家門的時候,還能提前10分鐘。

他的估算沒有太大出入。祝保同那天將這一單收付完成時,離預定的送達時間還有8分鐘。

實際上,承諾顧客1個小時的時間遠大於實際配送所需的時間,而這也能夠給送餐員足夠大的空間去銜接兩張訂單的配送。但在這個需要踩著時間節點的短途配送流程當中,有諸多地方沒有實現最理想的狀態。

到家美食會在每個送餐員的智能手機上都安裝了一個用於調度的App。送餐員接到訂單、到達餐廳拿到菜品以及送到用戶家里時都需要在App上點擊確認,這樣後臺調度員能夠知道每張訂單的配送狀態。但這些所謂的調度系統只能夠顯示送餐員正在派送的訂單,對時間的把控與人員調度還是需要趙誌鋒這樣的調度員來進行人工調配。

到家美食會目前誤餐率在1%左右。這種憑借人工經驗的做法提高了同行模仿的壁壘,但是不夠標準與智能的方式,給自建物流的模式進入其他城市增加了難度。

除了到家美食會,餓了麽內部團隊也在重新研究配送。“配送的難點還是在於如何用互聯網來重建傳統短途物流。目前外賣物流整個流程更多還是人工完成的。”陳強對《第一財經周刊》說,“這需要結合智能手機實現智能化。系統要知道哪些外送員是無單狀態,通過GPS知道他的位置,再根據時間節奏和訂單的位置發送訂單。”

與時間把控相比,配送環節上的其他細節則更容易解決。

最初諸如“沸騰魚鄉”這樣以水煮魚為主打的餐廳都不願意做外賣,原因就在於配送。“液體很多且分量較大。整個過程都需要小心翼翼,特別是路過減速帶的時候。”祝保同說。

孫浩和到家美食會的團隊花了近兩年的時間和沸騰魚鄉磨合,嘗試不同的餐盒及運送方式。最後測試發現樂扣樂扣的一款玻璃(1003, -5.00, -0.50%)餐盒能夠承受水煮魚的高溫油料。它們還特別定制了一個外包裝袋,讓送餐員和用戶在拿到餐盒時不被燙傷。在這些細節全都落實之後,沸騰魚鄉才出現在到家美食會的頁面上。

而送餐員用的電動車和保溫盒,也都經過了冬天與夏天不同室外溫度的測試和調整,才最終定下了具體標準。

同樣的事情規模較小的餐飲小店則無法做到。小店配送員帶來的人力成本已經不低,商戶通常不會願意在送餐細節上再花費精力。杜官的大杜滿腹通常會雇傭4名送餐員,1名送餐員每個月的工資為3500元左右,這已經占據了店鋪每月利潤的約20%。

在配送上,淘點點依舊堅持選擇第三方。

王磊發現市場上已經有不少專業的短途配送公司。淘點點設置了一個“送餐市場”的功能,商戶能夠在上面自行選擇需要配送的物流公司。

杭州短途配送創業公司“風先生”就是這個“送餐市場”的嘗試者。它需要支付給淘點點一定數額的保證金,如果送餐超時,淘點點將會使用保證金向用戶進行賠付。

這符合阿里和其他互聯網巨頭的一貫思路—搭建平臺,模式盡可能扁平。它們往往不會親自去進行地推、配送等工作。有時甚至會直接用資金運作的方式,選擇市場上比較成熟的外賣平臺進行並購,來實現布局。

但完全參照阿里的習慣做法也會出現偏差。它所擁有的流量和資金,到了線上外賣的市場上似乎失去了在其他領域所擁有的魔力。

淘點點曾經模仿淘寶銷售爆點及天貓“雙十一”來進行高強度的返現促銷。這種方式給淘點點的外賣業務帶來了巨大流量,但是返現活動停止之後訂單便會驟減。“淘點點就是有錢,”一位不願具名的餐廳商戶對《第一財經周刊》說,“它們一砸錢我們就忙不過來,它們一不砸錢基本上每天就幾個單。淘點點的基本功似乎還不太紮實。”

線上外賣確實是一件需要深耕細作的事情。“它的本地屬性太強了,”孫浩說,“在北京做得不錯,到上海還要重頭開始做。”

到家美食會於2010年成立,但到目前還沒有實現凈盈利。除了一單6元的配送費,它還會與餐廳進行利潤分成。這也是目前大多數外賣平臺的盈利方式。

而餓了麽除了向餐廳收取一年5000元左右的Napos系統費用,還會對一些區域進行商戶競價排名收費。

在這些公司對外賣這個領域改造的過程中,物流配送、線下商戶資源及更智能的後臺系統是它們都需要攻克的問題。而現在看來,短時間內也沒有哪一家平臺能夠獨自將各個環節都實現互聯網化。

餐飲業是一個非常現實的傳統行業。“傳統企業不會和你玩互聯網概念,你必須給它們看到真正的利潤空間。”孫浩說。孫浩曾經在與商戶溝通時看到,對方前臺的抽屜里裝著4至5臺平板電腦,全都是互聯網公司來推介自己產品時留給餐廳的試用機。而目前諸如沸騰魚鄉和西貝西北菜這樣的中端餐廳,外賣收入占比在營收中也只占到個位數。

“最大的困難還是商家對互聯網的理解能力,”王磊對《第一財經周刊》說,“它們對這個市場的理解還需要一個過程。這些商戶有點像淘寶剛開始的那些小商戶,對互聯網只是有點懵懂的意識。但現在,我們動作要更快。”

誰都不敢慢下來。

餓了麽在大眾點評入股之後,會在自己較為式微的工作餐領域及中高端餐廳上下功夫。張旭豪的目標是在一年內日均訂單量達到100萬單,實現100億元的年交易額。到家美食會也正在計劃進入成都、長沙這樣的新一線城市。

而王磊現在每天都會和第三方代理或者配送方見面交談。連續幾個月,他的午餐和晚餐都通過淘點點來解決。王磊總感覺和淘寶一開始的時候一樣,線上外賣這個市場有著各種各樣的機會。
 

移動 互聯網 互聯 改造 外賣
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校園微信外賣實踐, 四個月營業額破百萬

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0815/144959.html

i黑馬:本文作者和他的合作夥伴在校園創建了微信外賣公眾號,從總資產僅有900元,在幾乎零成本情況下將團隊組建起來。4個月的運營,微信外賣項目實現了營業額突破百萬,送出外賣訂餐7萬多份的成績。

\暢談了一夜,創業項目確立

2013年8月完成了在校期間的學業,大四整整一年要出實習,和所有大學生想的一樣,先工作一段時間長長經驗。我和好友曹陽(後來創業的合作夥伴)開始了為期兩周的投遞簡歷和面試的循環過程,直到最後應聘去了房地產中介賣房子。第一天工作結束後回到住處我倆就想,大學折騰了那麽久,離校了為什麽還要想著安逸的工作受別人指揮?這份工作我們做了一天就沒再去了。

這時候學校正好開學,我倆從朋友租的房子搬到了學校寢室。(因為大四即使你不在學校,住宿費和書費學費都是要交的)在學校逗留了幾日,我只剩下300元,曹陽還剩600元。有一天半夜1點多,曹陽突然給我打電話,說他想到了一個創業方向。曹陽連夜來到我寢室,我倆一直聊到早晨5點多。睡了幾個小時然後就開始上網查閱資料,把我們的想法逐步完善。

一開始想的是微信個人號,後來一想不行,還得用微信公眾平臺(我們起了一個名字叫“即可達微信外賣”),然後上網搜了幾家第三方做微信開發的公司,選了其中一家專門做外賣的第三方平臺樂外賣。當然他們也是一家創業型公司,每次我和他們說的要求基本上都會盡快實現。

前期如何運作O2O項目

1.談店鋪

前面說到我倆總資產加起來只有900元,,而系統那邊要1000元,無線打印機一個要600元,還需要宣傳費用。怎麽辦?我倆就用起了空手套白狼的伎倆,系統那邊平臺都談妥弄好,只是錢還沒有交付,去了幾家經常吃飯的小餐館,問他們:如果我們能給你家店鋪每天帶來100份餐的訂單,你們願不願意和我們合作?並拿出我們特意制作的一個合作方案(當然這時候我們其實手里什麽都沒有只有這個概念),很顯然商家是默許的。我們找了一個學校外賣送的第二好的店,還有四個業績平平種類不同的店鋪。後來證明我們這樣的選擇是對的。(如果你問我為什麽不找外賣送的最好的店鋪合作?那我告訴你那家店鋪不幹,但是後來還是加入了我們)這樣每家店鋪跑了一星期他們終於答應了。我們從每家店鋪收720元無線打印機押金,每個月從720元中扣除100元打印機的租金,如果運營不好停業每個商家的損失可能也就是租金。我們負責宣傳負責配送,收取外賣營業額的15%,這樣店鋪那邊收上來3600塊錢。基本上商家談妥了,告訴他們9月11日開業(距離開業還有5天)。

2.談第三方外賣系統

我們拿著3600元加上我倆身上的900元就開始和外賣系統商周旋商量,因為他們也是初創公司,也在摸索前進,當時只做百度推廣。最後談成的合作方案是每個打印機600元出售,如果商家不幹,我們也只是付幾個月的租金,系統先充值100元的1000單。這樣我把錢付給他們。我們還有一個總機是接收所有店鋪的訂單,這樣他們店鋪出單和我們總部出單同步,10分鐘以後我們派人去取餐提高效率。總機是900元,軟磨硬泡這900元我們先欠他們。這樣我們的風險也就幾乎沒有了。 因為可以退機器!他們發貨了,系統已經被我接好了。(距開業還有4天)

3.招聘員工

這個時候我們只剩下900元錢,花了600買了一臺佳能打印機,100塊錢買紙(自己印傳單做廣告),到此時只剩下200元,回寢室就開始印宣傳單。招聘員工要10個人,每個寢室樓有1個人負責。我們當初的招聘廣告打的是月薪可達2000,當時學校那些送外賣的1個月也就600元。每個寢室樓一天要有100訂單的量,每個人也就能賺2000多了。後來證明其實我倆這個大膽預測是正確的。我倆開始滿校園貼傳單,貼完1小時後就來了一個應聘電話,我倆親切地去和她談我們這個大夢想,第二天她就告訴我不幹了(還沒開始,就辭職了)。當然後來兩天之後還是招來了10個人。現在想想當時我們就像一個大忽悠,什麽都沒有,就靠講就談好了商家、系統商和員工。真的是謝謝他們。有了他們的相信才有了我們這個創業故事。(距離開業還有2天)

如何宣傳運營解決困難

打印機也到了,我們在店鋪成功調試,一切正常。萬事俱備就差開始了。

我們制定了初步的宣傳推廣方案,原先我就有一個在學校影響力還不錯的人人網新聞主頁,這時候正好派上用場,還有就是最屌絲的宣傳方法——印傳單、發傳單、拉條幅、店鋪貼二維碼、發百度貼吧、發人人網、發微信朋友圈,等等。廣告語寫著:“即可達,一個可以將外賣送到您寢室床頭的外賣團隊”。同時把微信二維碼、微信號及經營品種都印上傳單條幅,兩天的宣傳為我們積累了500多個粉絲。

開業的前一天晚上,編輯了第一條圖文消息:即可達微信外賣的使用規則和第二天的優惠活動(每家店鋪第一單免費)。第二天(2013年9月11日10:00)我在寢室發送了正式開始送餐的消息,從那一刻起店鋪中的無線打印機開始了繁忙的工作,這種場景一直持續了4個多月。

第一天顯然手忙腳亂,超過了店鋪和我們的預期,主要問題是做不出來和送不過來。

一天下來營業額2000多元,可這一天我們卻賠了200多 ,由於外送不及時,同學上課等不及就走了,這些餐我們都要拿回總部自行處理。那時開始到後來幾個星期,每天都有這樣的情況發生,而訂餐額也越來越多。當時這個微信外賣在學校已小有名氣,之後我們再沒有發過傳單,微信平臺上的粉絲更是每天以80左右的粉絲量增加,一個月之後平臺粉絲破3000人,外賣額每天達到5000元。

這時候我們的合作店家還是5家,飯店餐品依然出現按時做不出來的問題。為了解決這個辦法,我們後來增加了同類店鋪數量,分攤高峰時期的訂單額。陸陸續續,與平臺合作的店鋪達到13家,送餐員工20多人,每天營業額超過1萬元,飯店餐品出餐慢的問題也基本解決。

時間到了哈爾濱的冬天,外賣量一天比一天多,送餐員在寒冷的冬天送餐越來越辛苦,一批又一批的送餐員辭職,每次送餐員辭職的時候空缺的位置都會影響送餐效率,影響用戶體驗。後來我們指定了一套送餐員入職辭職規則:幹不滿半個月沒有工資,辭職要提前一星期和主管說。這有效的控制了兼職員工流動性大的問題,流動的人,固定的崗位。

實戰運營中的一些細節

有一天下大雪,如果停業了,影響了用戶的體驗,以後可能你就是不負責任的服務商,如果送,那一天訂單肯定暴增,人員不夠加上送餐辛苦,怎麽辦?當時決定那天照常送,但是限額送,每筆訂單滿30才送,平常是一份起送。既控制了量,又不算影響用戶。那天我們的營業額確實少了點,賣了8000多,但是我們送餐員只送了大概200多單,而平常送8000至少要送500~600單。有效避免了惡劣天氣尷尬的送與不送的問題,送餐員送一趟比以前賺的多了跑的還少了,他們也是高興的,店鋪訂單沒影響,顧客怨聲也少。這個緊急策略是正確的。第二天平臺發布公告恢複正常送餐,一份起送。那天我們也把一些儲備送餐員叫過來,那一天周日雪停了,我們送了23000元的訂單,1500單,達到了歷史最高。後續也穩定在15000日流水左右。

有兩個顧客打電話投訴說有一個送餐員態度不好,進屋也不敲門。經過一個星期觀察,問其他員工,確實像顧客投訴的那樣。有一天我讓她去我們總部旁邊的奶茶店等我,有事情和她說,之後我讓財務算出她的工資,我去沒有多說什麽,很輕松的給他點了一杯奶茶我倆閑聊了一小會兒,把工資給她告訴她以後我會經常過來玩。她是我辭退的第一個員工,也是唯一一個。

放寒假了就要考慮平臺要不要繼續發消息,送餐員工資要不要全部結清。得出的結論是:如果你的平臺是工具性平臺,這期間沒有繼續充當工具,就不要發東西。平常微信平臺更多是發布新增哪些店鋪,哪里搞活動等等。對用戶看來有誘惑的內容。而不是無關緊要的心靈雞湯。

當然送餐員工資也不能全部結清,因為這是兼職工作,對他們來講是一個可有可無、可做可不做的工作。如果第二學期他們不做了怎麽辦?只有先扣著這些錢,他們才覺得要有擔當,不會說走就走。後來第二學期他們準時都來上班了,其中80%的人告訴我幹完這一星期就不幹了。我心知肚明。但有一個小姑娘直接就不來了,每天還發短信要工資,我告訴她我不差你幾百塊錢,你按照我之前說的開學回來堅持一個星期,之後工資就全開。她沒有來。她沒有領到剩下的工資,而其他堅持一星期辭職的人都得到了全部工資。

平臺如果已經穩定了下一步該怎麽辦

當時平臺已經穩定,我們也有了主管負責人員分配,財務負責收賬發工資。基本上我們兩個創始人解放出來。我們原計劃再往下走,準備往校外擴張的時候,被學校勒令停業。這里不想多說了。這時候我們實際運營了4個多月,營業額100多萬,送了7萬多份餐。為學校累計提供150多個學生兼職崗位。

這就是我和曹陽的創業故事。



本文經過品途網授權轉載,原文鏈接:http://www.pintu360.com/40754.html
校園 微信 外賣 實踐 四個 個月 營業額 營業 破百 百萬
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十年校園外賣親歷:外賣平臺是怎麽死的?

來源: http://news.iheima.com/html/2014/0917/145762.html

i黑馬:要做好任何一個行業的O2O,必須要有這個行業足夠的積累和經驗,幾個月乃至一兩學期的積累肯定是不夠的。高校餐飲行業十年從業者分享親身經歷,激烈競爭中,高校餐飲外賣是如何死掉的,他是如何一步步做好高校餐飲外賣生意的。

\本人從事高校餐飲行業已經十年,最近一年多時間,外賣O2O尤其盛行,微信外賣平臺也計各種外賣平臺的競爭已經白熱化,其慘烈程度不亞於當年的千團大戰,但可以說百分之九十以上的外賣平臺都不賺錢。

我想說的是,要做好任何一個行業的O2O,必須要有這個行業足夠的積累和經驗,幾個月乃至一兩學期的積累肯定是不夠的,如果缺少行業積累,僅憑互聯網工具就想顛覆這個行業,未免太傻太天真,跟遊神跳蚤有什麽區別?

在這個苦逼的外賣行業,我堅持了十年,為何我會堅持這麽長時間?這是我的事業,我養家糊口安身立命買房買車全靠這個,無所謂愛與不愛,必須堅持,不管面臨多大競爭,也要硬上死磕。希望我的教訓和經驗,能夠給外賣平臺的從業者帶來真正的幫助。

我的校園外賣經歷

最早在成都理工大學讀大三的時候,拉了另外兩個同學做合夥人,共同投資2500元,於是請廚師、租民房,開始了我們的外賣事業。生意不好時,親自騎著三輪車,端起外賣箱到各棟寢室樓道去叫賣,多次被樓管阿姨和保安驅逐出來。後來改變營銷方式,到各個寢室去發傳單,有了訂單我們自己親自去送。再後來又在學校芙蓉食堂二樓租了一個鋪面,相信在理工呆過八九年以上的校友應該知道“雨花食堂”,那時一個盒飯的價格也就四元左右,我們的外賣一天的營業額能達到兩千多,我們一個合夥人一個月的收入都是六七千,抽的煙都是中華。

直到租房合同到期,我們又輾轉到現在的地址,一直經營到現在仍在營業,幾乎成都理工大學百分之八十以上的師生都知道我的店,有幸理工校長也曾光臨過本店。先後在成都理工大學、西南交通大學、西南石油大學經營過餐廳堂吃和微信外賣平臺,有幸的是我把微信外賣平臺都做到盈利了,在這十年的外賣生涯中,聘請的外賣兼職不下400人,積累了寶貴的外賣配送經驗。我就是成都理工外賣第一人,其實就是個送外賣滴!

外賣在成都校園市場的慘烈競爭

三年前誕生一個名為“時時送”的外賣平臺,主營超市商品,後來增加了簡餐,訂餐方式主要是網站和電話,幾個月時間迅速擴展到成都二十幾所高校,包括交大、理工和西南石油,可惜好景不長,那樣開實體店的重模式以及那麽薄的利潤無法支撐其繼續發展,到目前絕大部分店已經關門謝客。

後來又出現一家名為“易吃網”的外賣平臺,主要訂餐方式還是網站,電話和微信公眾平臺也可以訂餐,這是我所知道的最早的微信訂餐平臺,也是在幾個月之內迅速擴展到成都二十幾所高校,還提供配送,交大和理工均有,可惜很多校區還沒有開展起來就夭折了。

零點校園其實是比較早的,真正大規模發展是在去年,在成都也有二十多個點:西南交大和電子科大相繼做到月流水二十幾萬和三十幾萬,成都理工其實也做得不錯,是零點站里發展最快的;也是2013年零點十佳站之一,呵呵,站長就是本人。不過後來在這些大平臺的PK下,很多零點的平臺都不堪一擊,不得不放棄或轉型。

去年底到今年上半年,淘點點、美團、餓了麽這些大平臺相繼來到成都,都不約而同的選擇了成都理工,真是兵家必爭之地,似乎拿下了理工,就掌握了主動權,勝券在握一樣。“既不從商家那里提成,同時還補貼消費者飲料且每單均免三到五元”的促銷活動,攪得這個市場一片混亂,更是整得其他小平臺如“點外賣”、“校園通”、“ZM外賣”極其被動,有的已經名存實亡。

外賣平臺運營的細節在這里也不累贅,如果你是希望通過自己的實踐慢慢積累經驗的話,我勸你洗洗睡了,不如跟著有經驗的人學習一段時間再開始。連三大平臺之間都在相互學習模仿,我們為何還要傻傻的去摸索經驗?那篇“四個月一百萬營業額”里面講的方法,看看就是了,不要期望自己也有那樣的好運;那篇“外賣O2O的三大痛點,剛開始做的幾個月甚至一年,的確也很容易陷入那樣的誤區,想避免怎麽辦?跟著有多年經驗的團隊或平臺學習,自然也就能繞過那些誤區。

眾多外賣平臺是怎麽死的?

我接觸過幾百個校園外賣平臺,分析主要有以下三種原因:一是缺乏經驗、執行力又不到位、個人能力又差,這樣的平臺遲早會死掉;二是在大平臺的“燒錢促銷又不從商家提成”的措施下被PK死的,沒有配送的平臺更是不堪一擊,這個原因目前死得最多;三是即便有配送,但是業務量和統籌安排無法支撐配送團隊,反而被配送給拖死的。這是一個悖論,要想把外賣平臺做好,必須要做配送,但是配送一旦做不好,反而成為外賣平臺的負擔。

要做好校園微信外賣平臺,我認為這三個條件必不可少:

一是行業積累,必須要有餐飲經驗,即使你沒有餐飲經驗,你們團隊或者你們的指導老師至少要懂餐飲,這個經驗的好處是能夠幫助你的平臺從行業深度去整合各種資源,你甚至可以指導你的合作商家如何采購更質優價廉、炒菜過程該放哪些調料火候如何把控做出來的菜才更好吃、哪些竈更節能等等,這個才是能夠幫助商家降低成本提高效率,從而提升外賣平臺競爭力的有效措施;

二是高效的信息處理平臺,微信公眾號,找一家用戶體驗極好的微信第三方技術提供商,這里不推薦app,推廣成本太高,我等屌絲是沒有那個財力去推廣app的,如果你是土豪,那我管不著;

三是校園外賣通行證,在這個受政策影響極大的市場,如果你沒有校園外賣通行證,隨時做好停業的準備吧。

可以說,外賣平臺的核心已經不是微信第三方技術或是app,關鍵是配送,但這個配送又是極其複雜的,僅憑博士的客觀數據分析,也很難在大眾化的外賣市場提高多少效率,重要的還是餐飲行業經驗和平臺運營經驗的積累,也只有這樣的行業積累,結合數據分析專家的統籌安排,才能在配送這塊做得更好。

希望以上的描述能夠給這個行業的從業者帶來真正的幫助。

本文經品途網授權轉載

十年 校園 外賣 親歷 平臺 臺是 怎麼 死的
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高盛高管嫌外賣又慢又難吃 自己辭職送外賣

來源: http://wallstreetcn.com/node/208331

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 Rahul Parekh(右)Humberto Ayres Pereira(左)

彭博社,Rahul Parekh之前是高盛集團在倫敦股票衍生品交易部門的執行總監,披星戴月的加班對他來說早已成為習慣。

但讓他實在受不了且決定改行的卻是食物。

“我記得還在高盛的時候,工作到很晚,公司附近已經沒有商家還在營業,”他受訪時表示。”你在網上向一家外賣店訂餐,最後拿到油膩的餐點已經是等了一兩個小時,怎麽看都不健康。”

Parekh下定決心,認為自己可以做得更好。他今年稍早辭掉高盛的工作,與人共同創辦了名為EatFirst餐點外賣店,不但所有餐點都是店內現做,而且保證,只要在倫敦金融城內的辦公室,下單後15分鐘一定送達。

另外一家知名在線餐點外賣服務是Just Eat Plc, 其股票今年4月開始上市,EatFirst就是以其為師。Just Eat是2001年在丹麥開始營業,2006年拓展版圖到英國。Just Eat Plc市值為16億英鎊(26億美元)。

Just Eat扮演客戶和可外送餐點的餐廳之間的橋樑。它和EatFirst不同, 它不自制餐點,也不外送。業界其他公司還包括Deliveroo, 提供餐廳的餐點,靠外送服務收費。

Parekh的合夥人包括Humberto Ayres Pereira和Torben Schulz,前者曾任職麥肯錫,並且在母國葡萄牙創辦Skin這個在線化妝品業務;後者是企業家,打算在其所在的柏林開辦EatFirst。

EatFirst受到總部在柏林的Rocket Internet AG支持,這家公司投資與網絡業相關的企業。

兩道料理

該公司目前每天提供兩道料理供客戶選擇,其中之一是素食。菜色每天變 換,廚房就位於倫敦金融城附近的Farringdon。最近的選擇包括西班牙香腸和雞肉什錦、泰國馬沙曼咖哩和法式燉蔬菜配羊奶乳酪。每道料理是7英鎊(11.32美元)。

執行主廚是曾任職Bar Boulud的Jane Tran。未來幾個月會增加第三道料理。客戶可以刷卡付費,也可使用App付費。

28歲的Parekh生於英格蘭的曼徹斯特,其家人來自印度的古吉拉特邦。他的父母生於肯亞。EatFirst初期只外送到限倫敦金融城的部分地區。這是一個擁擠的市場。

“我還在高盛的時候,每天輪流去不同的餐廳,周一去Itsu,周二是Pret,周三換成Leon,周四吃Pod,幾個星期下來就覺得了無生趣,” 他說。”這是我們想通過EatFirst來改變的,所以大家可以享有不同的料理,不必到別處去找吃的。”

Planet Retail Ltd.全球研究部門負責人Natalie Bergin表示,追求健康且便利的食物的趨勢並不是現在才有,但拜科技之賜,情況也有了變化。

對於放棄高盛光鮮的工作送起外賣,Parekh說道:“高盛的工作讓我擁有一段非凡的體驗,但是我們現在所做的一切是對未來行業都有著巨大影響的事。在高盛上班你會感覺自己像是巨大機器上的一顆小螺絲釘。”

“這樣的生活讓人感到不一樣的興奮:每天都有新鮮的事做,我在廚房呆過,洗過盤子,和市場部一起在外面貼過廣告,還參加過募資會議。這有很多事情要做,這是一種全面的商業體驗。”(更多精彩財經資訊,點擊這里下載華爾街見聞App)

高盛 高管 外賣 又慢 慢又 難吃 自己 辭職
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【黑問五】外賣平臺燒錢做活動,盈利模式是什麽?

來源: http://news.iheima.com/html/2014/0923/146020.html

i黑馬註:什麽?!外賣平臺可以免費吃喝?這麽做是為了博取眼球還是他們根本就是要玩一場燒錢的遊戲?他們為什麽要這麽做呢?

\來源:黑問

黑問用戶:chdmakun

外賣平臺滿8元減8元,做了半年活動了,他們到底圖什麽?

 

外賣平臺,餓了麽和美團外賣在西安長安大學渭水校區做活動,滿8元減8元,相當於免費吃外賣,活動已經從上學期就開始做了,機會一直沒有停!有誰比較熟悉外賣,可不可以幫忙分析下他們這麽做,到底得到了什麽?

 

答1:【黑問導師】伍震--廣州市共生網絡科技有限公司聯合創始人

 

合理運用互聯網思維

這是飲鴆止渴的打雞血行為,也是他們的無奈之舉。

 

首先我不反對燒錢,但我反對沒有意義的燒錢。其實對於餓了麽和美團,這點錢根本不算燒。餓了麽去年11月C輪融資2500萬美金,今年5月大眾點評戰略入資8000萬美金,現在每天訂單10萬,哪怕每單補貼8元也夠他燒好幾年的,每天再燒多10倍都沒問題,為什麽不燒呢?因為這是沒有效果的無奈之舉。

 

之所以燒錢沒有效果是因為他們的商業模式決定的。他們現在的模式都是有一個門戶入口,大量引流到商家,典型的門戶加流量互聯網模式。但純互聯網模式是不適用O2O領域的,對於offline的商家來講,哪怕全國的用戶都上你的網站,對我也沒有意義,因為線下的商家是有服務半徑和服務能力限制的,你客戶再廣我也只能服務我周圍1公里的人,流量再大我每天也只能賣幾百份外賣。說白了我只關心我能服務的客戶。這也決定了傳統互聯網賣廣告、賣排位等盈利模式在O2O領域是很難成立的。

 

傳統互聯網模式燒錢都是讓利於消費者,但外賣消費者真的在意那8塊錢嗎?訂外賣最在意的是服務,能不能盡快吃到飯,如果沒有好的服務那可能連飯都吃不上,便宜有何意義?而外賣最終的服務是由線下商家提供的,如果一個商業模式不能給商家帶來很大利益,商家是不會配合平臺做好服務的。我們可以看看餓了麽公布的數據,2萬商家,每天10萬訂單,平均每天每個商家5個訂單,而一般好點的外賣店每天1、2百分快餐是很正常的量,這麽少訂單商家根本不會配合,因為平臺上來後是要維護的,經常更新菜品,每天菜賣完了還要在平臺上沽清,而這時往往都是商家最忙的時候,量少的話根本沒人搭理平臺。消費者得不到好的服務下次肯定就不會再上平臺訂餐了。美團沒有數據,但從我了解的一些案例也都是這樣的問題。

 

單店量不夠商家不願意配合不提供好的服務,沒有好的服務消費者不斷流失,就形成惡性循環。這邊不斷燒錢吸引客戶,那邊又不斷流失客戶。但不燒錢失血更快,所以我說這是飲鴆止渴的打雞血行為,也是他們的無奈之舉。

 

不光是外賣有這樣的問題,現在O2O基本都存在類似問題,所以O2O雖然很熱,但至今沒有看到太成功的平臺。成功個案倒有,比如山東老家,利用微信微生活平臺發展了幾十萬會員,其中3萬多付費會員。其實微生活團隊因為經營慘淡已經被騰訊內部解散了,著說明要做好O2O不是做好一個平臺就完了,必須深入到經營運營環節中去才行。

 

姚勁波說掃街這樣的苦活累活臟活就是58同城的核心競爭力,但要想做好O2O的話,掃街才僅僅是剛剛開始,苦日子還在後頭呢。

 

答2:【黑問導師】吳京川--黑馬會員&客戶通創始人

 

要落實好產品本身

這就是典型的互聯網思維,想要理解得從其他的角度來看,任何產品和服務的初級階段,如何獲得用戶都是個大問題,一個要讓用戶知道,所以要花錢打廣告或者炒作,二個要讓用戶知道了過來體驗,這個就要看產品本身的吸引力了,這兩點造成新用戶的獲得成本非常高,上百元獲得一個活躍用戶很正常。

 

如果目的是獲得活躍用戶,既然傳統的方式這麽費錢,不如直接部分返利給用戶,好處是用戶為了占便宜轉化率自然高,二是這種方式本身具有很大的傳播價值,口碑傳播很容易,再引起新聞媒體的關註,不火才怪,還不用花錢。這麽算來,8元換來一個活躍用戶多劃算。

 

有人會說賠本這麽做怎麽掙錢,只能靠拉投資,這個不全對,用戶低成本獲得了,就有了進一步業務的可能,但這個過程會相對長些,如果沒有足夠的資金,或者想分攤風險,拿投資是自然的選擇。

 

不過這個方式也不都是好處,不是一般人玩得好的,用便宜吸引來的用戶忠誠度不高,一旦沒便宜占了,或者其他家更便宜,就會轉投他家。這點一定要考慮到,揚長避短,看看成功的都是怎麽玩的,能學就玩,學不來就別這麽玩,做好產品本身才是王道。

 

答3:【黑問導師】陳宇豪--筷子兄弟科技有限公司創始人

 

羊毛出在了豬身上

羊毛出在豬身上了,看看他們的盈利模式就明白了。_盈利來源:一是在線訂餐月流水超過某個額度收取入駐商家一定管理費用;二是平臺商家競價排位;三是促銷活動收取增值收費;四是商家廣告收入。

 

1.管理費用:為了吸引商家的入駐,免除入駐平臺的費用,減少商家的疑慮,只在商家月銷售滿一定金額抽取一定的管理費用,實現雙贏。

 

2.競價排位:將平臺最前面幾個鋪位作為廣告鋪位,根據商家的競價,收取月租,在實現商家推廣的同時,又盡量避免了用戶體驗的降低,最終實現盈利。

 

3.增值收費:平臺定期開展活動,參與的商家收取一部分費用。

 

4.廣告收費:包含兩部分,一是線下的宣傳單推廣,二是線上的橫板廣告等。線下,以平臺名義傳發整合宣傳單,收取宣傳單版面費用;線上,平臺橫板廣告費用。

 

答4:【黑問用戶】裕方

 

前期推廣很重要

首先我們可以做一個分析。第一:其活動滿8元,減8元,是一個非常吸引消費者眼球的活動,並將其活動目標放置校區,更加符合了了屬於低層次學生消費的要求。

 

第二:其降低成本,表面上看是商家吃虧了,但是透過現象看本質,其策略不僅吸引了一大批消費者,而且還順勢打了廣告。可謂一箭雙雕!

 

第三:此平臺可通過收取其他費用來盈利,比如:管理費、廣告費、既迎合了商家需求,又從中過得部分利潤。

 

另外,我認為,他這只是前期的推廣準備,當他達到一定知名度,引起所有人關註,並且成為主流的時候,當人們已經習慣了他的存在,他便開始采取其他收費制度,別人也會認為完全是合理的。比如那時候我們學校,最開始的一杯綠豆粥是5毛,購買的人很多,第二學期漲價為1元,購買的人依舊很多,第三學期漲價到1.5,購買的人依舊一點都沒有減少。

 

答5:【黑問導師】楊子超--愛部落輕日記社區負責人

 

絲毫沒有可學之處

這是一個用錢在用戶習慣的商業行為,但是不建議學習,因為這種行為是屬於不負責任的燒投資人的錢。俗稱的是有錢的大款,你們就免費吃吧,這個模式不用學,也學不會。和大款撒人民幣求婚的道理一樣,沒有技術可言,但是很好使。


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黑問 問五 外賣 平臺 燒錢 活動 盈利 模式 什麼
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百億美金平臺想象:外賣O2O平臺“餓了麽”如何實現半年10倍增速?

來源: http://news.iheima.com/html/2014/1008/146461.html

i黑馬:外賣O2O平臺餓了麽創始人張旭豪近兩個月,每天睡眠時間基本都少於4個小時。他既興奮又膽顫心驚:餓了麽迎來了“大裂變”——10倍速的增長。半年來,餓了麽員工從200人迅速擴張到2000人,日均訂單數也從10余萬單迅速增長到100萬單。
 

\在上海南昌路的咖啡廳里,張旭豪難掩興奮地對《創業家》&i黑馬說:“餓了麽現在增長非常快,數據我們自己看到都覺得誇張。”——進入九月份以來,訂單數幾乎每周100%的增長。

餓了麽員工對《創業家》&i黑馬說,近兩個月公司處於“火力全開”的狀態,大多數員工都在晚上10點以後才能下班,而作為創始人的張旭豪有時甚至會回不了家,只有在辦公室的沙發上睡一晚,第二天繼續起來辦公。他經常兩三點鐘還在微信群里和各個區域負責人討論業務。

造成這種驚人增長局面的原因是張旭豪半年前提出的“下沈”戰略——把業務下沈到200多個城市。
 

\唯快不破

在今年5月份宣布獲得大眾點評8000萬美金戰略投資時,餓了麽對外宣稱“今年年底可能會擴張到100個城市”,如今已經擴張到了200個城市。

張旭豪告訴《創業家》&i黑馬,決定加速把業務擴張到全國二~四線城市,主要有兩方面的原因:首先,在與大眾點評CEO張濤交流過程中,獲得了很多O2O經驗和教訓——大眾點評由於下沈稍慢,錯過了很多機會,這讓餓了麽警醒。

另一方面,阿里和美團相繼在去年年底,成立了自己的外賣O2O業務“淘點點”和“美團外賣”,張旭豪稱,餓了麽現在占據約70%的市場份額,但阿里和美團強大的資源和電商運營經驗,仍然對餓了麽造成了足夠的威脅。

競爭刺激了餓了麽:面對強大的“巨人”,餓了麽的速度需要更快,在極速中形成競爭壁壘。張旭豪告訴《創業家》&i黑馬:“外賣O2O行業將在一年之後確定格局。現在正是擴張市場的重要時機,必須要快”。

此外,在早期,餓了麽無法在PC互聯網時代快速擴張,但是在移動互聯網時代,O2O迎來了最好的發展契機。張旭豪告訴《創業家》&i黑馬,以前培養一個區域的用戶使用餓了麽的習慣可能需要一年,現在只要幾周的推廣就可以。就如騰訊創始人馬化騰所說:“智能手機已經成了人類器官的延伸,移動互聯網才是真正的互聯網。它的使用時長、流量會比PC有10倍以上的增長。”移動互聯網讓人們的消費習慣變遷了,購物和查詢都會依賴移動互聯網,定外賣也是。張旭豪說:“特別是年輕人,他們是互聯網的原住民,所有事都喜歡在網上解決,很多用戶還躺著床上就開始用餓了麽定吃的,晚上睡覺之前還會預訂第二天的外賣。”

移動互聯網還加快了線下餐廳對於O2O的融入程度。由於餓了麽主要服務的餐廳是中小餐廳,最初這些餐廳要使用餓了麽的商家系統(Napos),必須有一臺電腦,還要拉一根網線,有了移動互聯網之後,中小餐廳的老板只要在手機上裝一個APP就可以接收餓了麽的外賣訂單。目前餓了麽上的商家70%都使用了餓了麽的移動端,而在三四線城市這個比例更高。移動互聯網沖破了曾經橫在餓了麽和中小餐飲商家之間的壁壘。如今餓了麽月訂單金額已經超過3億人民幣,70%來自移動端。

在商家運營端,餓了麽使用區域運營模式,即某個城市區域中的餐廳,只為自己力所能及(主要是物流送達)的街道或小區提供服務(這個區域可以由商戶根據自己的配送能力隨時進行調整)。例如五道口區域約有上千家餐廳,能給在這個區域定外賣的用戶提供外賣服務。

這種做法不但保證了外賣的送達時間(在餓了麽提供第三方物流體系前,自配送是餐廳的主要配送方式),也使得餓了麽的運營體系就像在某個區域建立起一個虛擬的Supermall(超級商場)。

餓了麽會在每個需要開辟的城市區域,設置一個市場經理,市場經理負責這個區域的地推,地推不但涉及把商家引入餓了麽平臺,還必須負責這個區域的客流和經營情況,需要和商家一起開展市場推廣。與團購“做生意”式的推廣不同,餓了麽是提供一個區域的長期服務。張旭豪把這種模式稱為“人人都是CEO”——每個市場經理都是某個區域的CEO。

目前餓了麽地推團隊約有1500人,平均每人負責100多家餐廳。一個區域經理在某個區域建設好之後,會被派往下一個區域。餓了麽覆蓋了200個城市,接近2000個區域。

快速擴張的保證:“發改委”和兩套IT系統

張旭豪告訴《創業家》&i黑馬,餓了麽就像一張白紙,他們團隊從大學畢業就開始創業,甚至都沒有工作過,所以沒有任何傳統企業管理的思維負擔,這使得餓了麽的公司構建非常富有想象力,基本上涵蓋了創新公司最新潮的管理元素:扁平化,遊戲化,自主化,強大的IT系統.....

張旭豪說,餓了麽團隊在不停的向各個互聯網公司學習:“我們是外賣O2O的領先者,我們的團隊都很年輕,有時候會很迷茫,很孤獨,但我們沒有任何負擔,發現錯了就改,如果覺得符合O2O的理念就拿過來用。我們就像在一張白紙在上作畫,團隊會用各種手段向先進的互聯網公司學習。我們學習小米的扁平化管理,學習阿里、美團的電商運營……”

Walle

餓了麽地推團隊只有三個層級:大區經理,城市經理和區域經理,而支撐地推團隊快速從200人擴大到1500人的,是一套叫做Walle的內部管理系統。Walle是餓了麽內部員工使用的銷售協同CRM軟件,主要是地推團隊使用。

張旭豪聲稱,Walle借鑒了美國NBA的數據管理系統。“我們引進NBA的數據思維。籃球是一種非常感性的東西,但是NBA卻可以把幾千個球員的數據完全量化,根據各個維度進行橫向縱向比較,甚至能算出各個球員的效率值,我們的系統也可以算出員工的效率。”

它會收集員工進入餓了麽的工作時間,業務量,業務增量,部門領導,談判商家等所有和業務相關的數據,然後用數學模型進行計算,每周和每月公布出各種維度的對比,以此來考核業務,以及激勵員工。Walle甚至會全面記錄城市經理組織的每一次會議內容,就如同NBA對待籃球比賽一樣,誰是NBA聯盟二年級球員中第二年助攻失誤比最低的也可以輕易算出。

Walle甚至會記錄一個城市經理帶的三個區域經理中有人升職了,城市經理管理能力上就會得到數據提升。Walle使得所有細微的業務狀況都會變成數據傳輸到總部,每個區域的經營狀況,明星員工,“金牌教練”,一目了然。有了這套系統,餓了麽在各個城市空投市場經理便變得十分輕松。

Napos

此外,餓了麽還有一套面向商家的餐飲管理系統Napos。

進入餓了麽平臺的餐廳都會被要求裝上Napos系統,Napos不但是餓了麽外賣平臺的商家入口,它還可以幫助商家進行全面的訂單管理,等於一套聯網的餐廳ERP系統。

通過Napos,餐廳可以高效的管理外賣訂單和網上收銀,也能作為一個正常的餐廳後臺管理軟件,處理日常經營數據,甚至能幫助餐廳打印小票。對於較為成熟的市場,Napos 的收費是 4820 元每年。而如今下沈的二三四線城市,Napos都是免費讓餐廳使用。

張旭豪告訴《創業家》&i黑馬:“Napos的產品思路完全是互聯網化的,快速叠代,有時候甚至會一周叠代一次。我們這個系統和團購或者阿里的電商系統不同,我們完全是圍繞外賣打造的。我們創始團隊成員在餐廳至少工作或者兼職過半年到一年,我們對餐廳的需求十分了解,做出的產品非常細致,符合餐廳的使用需求。”

Napos是免費且聯網的,還能給餐廳帶來營收,對於很多想對餐飲生意進行it化、系統化管理的三四線城市餐廳老板有著非常強的吸引力。

“發改委”

張旭豪認為,扁平化管理的好處是自主性強,能迅速應對變化,而弊端就是大型戰略需要執行時,各部門協調非常麻煩。而Walle對內部進行量化管理也並不完美,實際上就是對結果進行管理,一個良好的企業管理必須對過程進行控制。

在這個需求之下,快速擴張中的“餓了麽”,由聯合創始人康嘉牽頭,抽調各部門人員組成了“發改委”十人小組。發改委主要是對大型戰略進行整體協調。

發改委還承擔著餓了麽價值觀和方法論的建設,在數據結果之外,發改委會對員工的業務過程進行考察,在完成任務的同時,考察員工的價值觀和方法論是否與餓了麽的一致。發改委還設立課程和手冊,在餓了麽內部傳播價值觀和方法論。

外賣O2O會誕生百億美金級公司?

在發改委,Napos和Walle的共同作用下,餓了麽的O2O運營體系越來越完善,同時也在不停的快速叠代,滿足了餓了麽10倍速的成長要求。

淘點點負責人王煜磊曾說:“我對將淘點點打造成下一個淘寶十分有信心,就像參與打造淘寶和天貓的過程一樣。淘寶激活了國內的快遞、電商IT、倉儲等市場,淘點點則有機會激活第三方外賣、第三方IT支持等市場。也就是說,淘點點要打造餐飲服務電商生態,納入阿里‘新商業文明’之中。”

國外的外賣O2O公司GrubHub和justeat,如今已經IPO,估值都突破了10億美金,他們的數據將在今年被餓了麽超越(根據GrubHub提交的招股書顯示,GrubHub覆蓋美國600個城市,2.8萬個餐廳,2012年獲得營收超過1億美元。)

張旭豪對《創業家》&i黑馬表示:“淘寶主要是衣服和小商品,市場規模如今已經達到萬億級,而中國餐飲的市場空間也非常巨大,未來把大部分餐廳搬到網上去,其規模不會比淘寶小”。

在張旭豪的設想中,未來城市中的人們並不會每頓飯都自己做,去餐廳也相對麻煩,而餓了麽將是滿足人們日常飲食需求的重要補充。當餓了麽把物流體系也建設完畢,把那些沒有配送能力的餐廳也全部放到網上,“那將是一個300-500億美金估值的平臺級公司”張旭豪說。
 

文 《創業家》&i黑馬 韋龑


外賣O2O三國殺:怎麽燒錢,才能弄死對手?

來源: http://news.iheima.com/html/2014/1018/146902.html

i黑馬註:外賣O2O領域的廝殺,已經愈發激烈。

餓了麽,美團外賣,阿里淘點點,百度外賣,再加上易淘食,到家美食匯.....所有玩家正在把這一次角逐推向巔峰。

業內有人把這場新O2O戰爭和去年的“打車APP戰役”相提並論,但這場戰爭絕對不是如此“小規模沖突”。O2O外賣戰爭將決定了下一個互聯網平臺——像阿里,京東那麽巨大的平臺。

\新平臺之戰

據數據顯示,今年我國網絡購物交易額為24200億元。而在本地生活服務行業中,餐飲服務行業的交易額已達到27672億元,餐飲市場的廣闊前景已經超越網絡購物的總額,但目前看來,通過互聯網切入的在線餐飲尚不足623億——新市場即將爆發。

另一方面,對於O2O來說,餐飲是極佳的“入口”。餐飲是人們使用頻次非常高(平均每人3次)的服務,具有極大的入口價值。

在電商大戰,團購大戰之後,中國互聯網迎來新的平臺戰爭——O2O餐飲平臺之戰。而這場大戰也呈現了有趣的生態模式,電商大戰的勝者阿里,團購大戰的勝者美團,以及專註於外賣O2O的餓了麽形成了這場戰爭的最強三方勢力。

一年的生死期

大眾點評的張濤和美團的王興都曾提及,餐飲O2O目前市場非常象淘寶早期的電商市場,充滿想象空間。

淘點點負責人王煜磊曾說:“我對將淘點點打造成下一個淘寶十分有信心,就像參與打造淘寶和天貓的過程一樣。淘寶激活了國內的快遞、電商IT、倉儲等市場,淘點點則有機會激活第三方外賣、第三方IT支持等市場。也就是說,淘點點要打造餐飲服務電商生態,納入阿里‘新商業文明’之中。”

而餓了麽創始人張旭豪預測:“1年內,在線外賣訂餐格局將基本形成,後來者想占領市場將付出10倍以上的成本。”

作為平臺級的外賣O2O,將會像淘寶一樣對商家形成粘性,而且品牌流量建立之後基本上是不可顛覆的,所以各家都在拼速度。

外賣燒錢大戰,效率為上

雷軍的一句話很好的總結了互聯網戰爭“唯快不破”。當年的淘寶用免費策略大戰eBay,最近的快遞與滴滴打車補貼大戰,這些策略的核心都是為了快——快速的圈住用戶,快速的戰略市場,快速的建立品牌。

互聯網很奇特,巨頭們害怕顛覆,但又容易形成馬太效應(強者愈強)。對於互聯網來說,顛覆絕對不是來自同一種創新,而是如凱文凱利所說的“邊緣創新”。面對同一種創新競爭,要做到的就是快,越快越好。

而外賣O2O正迎來它的急速拼殺。而備好糧草的餓了麽,淘點點,美團外賣都在尋找最佳速度——燒錢也是一種技巧。

淘點點:電商式燒錢

燒錢增長能力:★★★☆

富二代淘點點並不缺錢,可惜也繼承了淘寶的地推模式,這局限了它。

淘點點意圖借助線上優勢進行拓展,其主要優勢體現在流量和支付。淘點點的線下業務是打包給第三方代理商,對代理商團隊管理相較自己推廣,這使得推廣缺乏控制力。代理商分成模式主要以按單抽成的方式進行。

淘點點剛剛成立之初,主要做的是提前訂座和提前點菜, 9月份升級為事業部後,淘點點並入了一支阿里內部的外賣團隊。但是阿里的強項在於商務拓展,對於O2O地推,基因和組織能力也有限。淘點點需要新的破局,才能找到自己的速度。

美團:複制團購打法

燒錢增長能力:★★★★☆

美團旗下的外賣業務在2013年底正式上線。團購大戰中“剩”出的美團,無疑是巨頭團隊中最具戰鬥力的一支團隊。經過團購大戰洗禮,美團有快速下沈到三四線城市的豐富經驗。在推動外賣市場的戰場上,美團同樣這種打法。技術方面原來積聚的強大優勢,也幫助美團能夠快速複制餓了麽外賣產品的外賣產品,甚至不斷推出各種小的改進。

餓了麽:背水一戰,10倍增長

燒錢增長能力:★★★★★

餓了麽成立於2008年,在實戰中,餓了麽形成了相對成熟的產品和線下推廣模式。在巨頭進入外賣市場前,餓了麽的節奏是逐步增長。

2014年5月餓了麽宣布接受大眾點評領投的8000萬美元,這次融資促動了行業神經,淘點點和美團外賣加強了競爭,這迫使當時團隊人數不過200多人的餓了麽也迅速做出反應,決定半年內把覆蓋城市增至200個,以最快速度覆蓋全國市場。

5個月後的10月份,餓了麽宣布日訂單破100萬單,覆蓋近200個城市。與之相關的2個重要的數據是:原來只占30%的移動端流量直接增長至70%;團隊人數破2000人。——餓了麽上演了半年十倍增速。

在燒錢大戰中,餓了麽獲得了最快的增長速度。除了得益於其良好的內部運營系統,還有就是關鍵的O2O補貼模式。

燒錢大戰重現,O2O如何高效補貼?

O2O速度戰中,免費已經不夠用,補貼成為核武器,而如何用好這個“核武器”,成為O2O戰爭取勝的關鍵。以下就是餓了麽內部人員分享給i黑馬的O2O補貼方式:

補貼大戰最早各方打法各有不同。譬如淘點點最早做的是類似俏江南等中高端餐廳的補貼,餓了麽則采取與中小型餐廳合作補貼的模式。

分級

由於之前5年多的運營,餓了麽對任何一個區域都會進行多級劃分:一線城市、二三線城市、四五線城市作為一級劃分標準;新開區、培養區、成熟區作為二級劃分標準;高校區、白領區、住宅社區作為三級劃分標準,對應都有成熟的數據模型。

不同類別的區域有不同的補貼原則和標準,負責線下部分的市場經理們完成基本的營銷和操作培訓以後,需要在成熟的上級帶領下逐步學會用數據模型(該數據來自餓了麽的商家Napos系統)對補貼推廣進行管理。

數據控制

其中,新客成本、新客獲取量、交易額是餓了麽每個市場經理最關註的3個指標。各個區域的這些數據都會實時出現在管理後臺,通過對體系內數據的比較,餓了麽管理團隊既能對每個區域的補貼投入和產出進行預估,也能進行效果評價,並及時糾正出現的問題。

如何嚴格控制補貼,高效獲取用戶,餓了麽采取了許多靈活的策略。

首先,先發優勢對於新開地區是最重要的選擇。因為大量實戰證明,一個地區如能先進入2周,基本已經能夠控制市場,後來者需要投入的成本會高得多;其次,在對手已經進入的地區,最大的好處是用戶和商戶已經被教育過,此時,餓了麽會選擇出其不意,攻其不備的打法,在競爭對手活躍期間小規模進入,待其活躍度降低後迅速重拳拿下。各種最新的市場打法會以日報形式通過餓了麽的發改委部門迅速沈澱知識,以共享數據的方式成為不同地區市場經理的智庫。

盟友

隨著餓了麽在外賣市場訂單量的不斷增加,它也成為了快消產品的重要通路。以王老吉為例,是其到達高校白領線下用戶的重要通路。除了在20多個城市實現與餓了麽的線下推廣資源互換外,王老吉也願意參與餓了麽的補貼,以培養用戶習慣。類似王老吉這樣的快消品的加入也在不同程度上為餓了麽的補貼大戰增加了籌碼。
 

作者:韋物主義

來源:i黑馬,轉載請註明出處。

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外賣平臺燒錢大戰背後的三方利益博弈

來源: http://news.iheima.com/html/2014/1021/146993.html

i黑馬:餐飲歷來被視為低端的苦活,而這個苦活中最苦逼薄利的就是外賣,即便事實如此時代改變了,移動互聯網和O2O的機遇讓互聯網巨頭和大量創業公司湧進餐飲外賣領域,披個旗幟喊個口號就能顛覆行業嗎?非也,但巨頭們憑借互聯網的流量和資本優勢將這個行業搞得暗潮湧動,而迅速融資燒錢的模式更加速了行業的變革,這既是建設又是破壞。
 

\
這場外賣平臺燒錢大作戰中,平臺、商家、用戶三方的利益存在著博弈,滋生了不健康的勢力,具體情形如何請看下文。

商家的苦水

資本的力量無疑是強大的,平臺燒錢籠絡了用戶,商家也不得不參與進來,雖然收獲了訂單但降低了體驗;另外總有霸道無理的平臺,因而商家對外賣平臺愛也不是、恨也不是,當面迎合、背後卻詆毀。

1、被迫參與補貼活動

識時務者為俊傑,現實是若不參加大平臺的活動就沒有訂單,甚至你原本的堂吃顧客都會被拉到外賣平臺上;而那些向來不做外賣的實力商家的堂食業務受到很大影響,據品途網了解四川某大學附近只做堂吃的商家很多已關門謝客。

若是參加了活動,實力強的商家訂單多到你接得手軟,甚至爆單,但是餐飲究竟是勞動力密集的行業,在配送這個瓶頸限制了他們的服務能力,尤其在高校地區短時間也無法招收到足夠的送餐兼職人員。實力較弱的商家也不敢增加全職送餐人員,因為他們知道假如補貼停止外賣量將急劇下滑,那些夫妻店只能將自己六七十歲的父母和十來歲的兒女出來跑腿。

2、地推人員素質差

大平臺的部分地推人員相當霸道,第一,未經同意拉商家參與活動,素質差的都不會發個短消息通知一下;第二,未取得商家同意在店內到處張貼平臺廣告,直接鼓動商家的堂吃顧客去外賣平臺。有的商家參與活動是抱有希望外賣平臺吸引客人到現場消費的幻想,看來也是自身對互聯網了解不夠。

3、加劇同行競爭

競爭哪里都有,但是當平臺有大量空頭商家(只有名號沒有門店)和黑外賣進入時,這個市場混亂、可以不遵守規則;互聯網平臺燒錢加劇了這種不公平競爭,目前這背後還是不透明的,劣幣會驅逐良幣。

4、平臺的“霸王條款”

對商家而言,最被動的是被逼迫簽獨家協議,且不說平臺以排名靠前或者共同參與搞活動來要挾商家,這樣的條件並不誘人;單就獨家協議的後果來講,它意味著商家放棄其他平臺的訂單,還有“在一棵樹上吊死”的可能。倘若不簽獨家協議,平臺資源不會對其傾斜,甚至搞小動作人為影響訂單走向。

不過平臺貼錢倒也罷了,讓商家郁悶的是有些活動要自己貼錢。比如全程半價活動,消費者的訂單滿25元,商家就要倒貼兩元,而平臺僅僅付給商家一元。另據反饋,所有補貼活動都由商家墊付資金,平臺後期再補給商家,然而拖欠不講信用也是常有的事情。比較奇葩的是某平臺做的商家接單版本,一旦來訂單就強行彈出窗口,幹擾了電腦的其他操作,這算是不顧及商家感受的表現。

平臺的無奈

價格戰是外賣平臺挑起的,百度、美團、餓了麽雖然缺的不是錢,但燒錢培養用戶習慣的結果很可能就是根本停不下來,一旦補貼暫停用戶就不來了;再者需要用燒錢來維持繁榮增長的假象,但僅憑燒錢能燒出一個美好的未來嗎?

1、內部刷單

大平臺是真土豪,請全國人民吃外賣,補貼多多,利益驅動下商家開始大規模刷單,還有第三方人士勾結商家和學生刷單,這已是業內公開的秘密,平臺限制單個手機號每天最多7個甚至2個優惠訂單的規定也沒有起作用;更意外的事實是連平臺的地推人員都在刷單,他們因為難以承受業績和KPI考核的壓力,因而主動去找黑外賣、空頭商家,甚至為一己私利讓黑外賣排名靠前,後果可想而知。

2、管控不力

外賣商家數量眾多,平臺本身對商家的管控很弱,加上前期放低進入門檻,不良商家隨之出現,包括一些空頭商家或黑店,只為刷單,根本不送餐。另外平臺燒錢給商家帶來大量訂單,有些商家反而不思進取,也無心考慮如何做好產品和服務,用戶體驗變差是自然的;還有的商家為了得到活動補貼,接單後故意不送或因太忙而不送,等於變相讓顧客幫助其刷單。

3、黑客攻擊

大平臺之間相互PK,各種手段都有,據透露會使用黑客攻擊,如惡意下單、設置為無效訂單、讓補貼失效,具體情況不明,不排除其可能性;這種做法無異自毀形象,又損害了商家的利益。

4、缺優質商家

金百萬董事長鄧超不止一次表達過這樣的觀點(請參考《聽金百萬、新辣道講述餐飲O2O的故事》),真正優質的餐飲商家是不會想著去做外賣,一是堂食生意好得顧不過來的話不需要外賣,二是外賣利潤薄,配送又是個老大難的問題,即便從用戶角度考慮,最好的菜品體驗是在餐桌上品嘗而不是送外賣。所以外賣雖然看起來是個大生意,卻已經偏離了餐飲的本質。在這類平臺上,優質的商家是非常少的,即便有他們也不願意去打價格戰,不過這點看起來不是問題,畢竟由外賣目標人群的和互聯網用戶屬性是相符的。

用戶的心態

筆者也是外賣的用戶,除了那種和淘寶上“差評師”一樣刷單專業戶,普通用戶的想法還是很簡單的,點外賣無非是圖個方便和實惠;因此貪小便宜是核心的一點,哪里有補貼就會去哪個平臺,哪個補貼最多就去哪個,這是對平臺來說的。而對商家而言,原來的很多堂食用戶也會轉化成外賣用戶,這無疑加重了配送壓力,降低了菜品品質,這又會影響到顧客對商家的信任;再者,平臺上有眾多外賣商家用戶是沒有去過的,他們的菜品口感如何是不知道的,但試錯成本低,用戶因為便宜可以經常更換選擇,難言忠誠度。如果沒有了補貼,有人會繼續使用外賣平臺,也會有人回歸常態。

綜上所述,一場瘋狂燒錢的價格戰反映了平臺、商家、用戶不同的利益訴求,但依賴外力刺激下的事態發展常常會出現過激、非常的情況,三者間既互相滿足又暗自博弈;無論商家還是平臺,實力弱小禁不起較量的往往會倒下,這場戰爭總有結束的時候,到時誰勝誰負都是由巨大的代價換來的,這其中的得失及利害關系你看清了嗎?

本文經品途網授權轉載



雞鴨鵝齊上陣,垂直外賣模式哪家強?

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1130/148053.html

    幾千年來,中國的餐飲行業在菜品精益求精的路上越走越遠。開個小店容易,但深掘下去,才發現門檻重重。正所謂“一入餐飲深似海”,因而中國的餐飲品牌呈現多而雜的現象。近年來,一批初創者開始從另一個角度,切入餐飲行業,靠新模式巧進餐飲業。比如,垂直外賣模式。  

      在這里不得不提的還有外賣平臺。外賣平臺如今已經成為巨頭間的血拼。除了餓了麽,到家美食等外賣平臺,美團,大眾點評(已被騰訊收購)也擠進這一領域,甚至阿里的淘點點,百度的直達號也在此戰略布局。對於初創者而言,想做大而全的外賣平臺已經沒有生還的余地,這才有了下面的這一系列創業者的小而美垂直外賣模式。

  下文主要從創始人、產品及用戶體驗、營銷模式、物流四個層面對當前垂直外賣領域比較火的幾家公司進行對比分析。所列舉例子有限,如果你覺得你的項目更優秀,歡迎加垂直外賣QQ群: 378480915 。

  1、創始人:

  “企業家封頂”理論讓我們了解到了創始人的基因對於整個團隊和公司發展方向的重大意義。以下是i黑馬搜羅來的各個項目的創始人,經歷各異,你發現了什麽?


\      由上表可看出,這一波垂直外賣企業的創始人大部分是80後,且在傳統企業或者互聯網企業有一定時間的積累。這也再次印證了要想在餐飲O2O行業有所發展,並非一蹴而就,需要既有一定互聯網思維還需要一定時間經歷的沈澱。當然不管他們未來成敗與否,他們已經告訴大家,餐飲行業可以這樣玩兒。

  2、產品:產品為王的年代,就是一個詞“好吃”

  無論外賣送的是鴨子還是雞,送貨的是帥哥還是美女,貨車是寶馬還是特斯拉,關鍵在於口感能否贏得群眾。只有在產品研發上下功夫的公司,才能獲取長久的勝利。那些營銷大於實質的“花蝴蝶”終究會被市場所淘汰。

  目前,做垂直外賣的商家大多是一款產品打天下。因此要想做好產品,首先找準市場切口,選擇有一定的用戶量基礎,不需要教育消費者的產品。

  叫個鴨子選擇烤鴨作為品類,烤鴨因生在帝都而聞名全國。選擇烤鴨這一單品,就意味著選擇了擁有較強基礎的消費群體。類似的還有身在武漢的8號蝦館,選擇武漢人普遍喜愛的小龍蝦作為切入點;甜心搖滾沙拉選擇辦公室女性偏愛的低脂沙拉作為切入口,最起碼,他們的產品有一定的用戶基礎。
       
\  叫個鴨子,其烤鴨秘方來源於創始人曲博的叔叔,他是烤鴨專業戶。標準化生產采用的是按照比例去調配料包,再統一送到工廠去腌制,腌制完之後就拿回來自己烤,由大廚控制火候。相較於北京烤鴨在外賣上的弊端——剛出爐的時候是最焦的,曲博的鴨子做了一些優化,不需要卷餅、蘸醬這些複雜的過程,拿起來就可以直接吃。即使隔夜只需要簡單的加熱依然可以保持相對不錯的味道。


\  8號蝦館如今已更名8號至尊,是因為他們的產品已經由初期只有小龍蝦單品,發展到如今鹵味、小龍蝦(螃蟹,蝦蟹輪裝)、海鮮盒為主打的8個盒子。


  (i黑馬註:2014年4月份,經過在武漢3000人市場調研,8號蝦館對產品進行了豐富和調整。用以適應用戶需求,增強用戶粘性。)

  甜心搖滾沙拉,是2014年7月,三位年輕女性打造的產品。主要是面向追求精致生活和低脂健康的白領女性。目前提供9款沙拉及兩款無糖養顏飲品。


\  拼豆夜宵與前三個項目不同,它主要是針對“夜貓子”一族,從時段切入市場,只在深夜送外賣。拼豆夜宵提供的產品很豐富,除了“拼豆小廚”為依托的中央廚房,還送日用品,包括剃須刀、洗發水、甚至避孕套。

  3、營銷模式

  在物質極大豐富的當今時代,早已不是“酒香不怕巷子深”。即使你有好的產品,也需要宣傳,讓大家在琳瑯滿目中知曉你的存在。雖然營銷屬於錦上添花,但是在迅速占領市場階段,仍對公司發展具有重要意義。

  叫個鴨子的創始人曲博,本是營銷出身。從“叫個鴨子”這個名稱來看,它就充滿了話題性。加之獲得了華誼王中磊、黃太吉和暢的共計600萬元的天使融資。一下子就引爆了媒體。此外,為了提升叫個鴨子的逼格,無論從包裝還是內容填充,創始團隊都花了一番心思。
 
  甜心搖滾沙拉,主打事B精神,創始團隊設計了一套搖滾沙拉操,在肌肉男孩騎單車送外賣的時候,可教授給顧客。無形當中,為自己的產品做了營銷。
 
  對比叫個鴨子,甜心搖滾沙拉,8號蝦館或許身在武漢的原因,知名度不高,在營銷方面做的功夫還遠遠不夠。拼豆夜宵在營銷創意和營銷手段上也需要加強。
 
\\  (8號蝦館的海鮮盒和鹵味盒)

  4、物流

  伴隨物流成本的不斷攀升,自建物流能帶來比第三方物流更高的效率和服務。對於垂直外賣商家而言,大部分商家還處於區域性的規模,自建物流成本不是很高,並且更能保證產品及時送達,用戶體驗,以及自身品牌的建設。

  目前,無論是叫個鴨子還是8號蝦館,拼豆夜宵、搖滾沙拉都是自建物流。


\  
      目前,這幾家垂直外賣商家受限於物流能力,送餐半徑都不是很大。這也給專門從事垂直領域的物流團隊以機會。比如說北京的挑食、成都的來一火都是針對火鍋的垂直物流平臺。通過與火鍋店分成,和收取用戶服務費獲取利潤。

  總結:除了以上幾個比較典型的例子,市場上還存在著專門送冷飲零食的愛鮮蜂,只賣麻辣海鮮的麻庫,甚至叫個鴨子之後又有鵝滴神專門送燉鵝的。不管是挖空心思尋找小而美的機會也好,還是追隨模仿者也好,都說明了這個領域是有市場空間的,這種玩兒法是正確的。

  垂直外賣領域已經成為又一初創者打開的風口,至於誰能乘風而起,誰要在此風中隕落,關鍵是做好上述所說的4點。


本文為i黑馬版權所有,轉載請註明出處,侵權必究。


【專欄】我有外賣CEO林喆:小米為什麽投資我們?

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1231/148681.html

i黑馬:在即將過去的2014年,O2O概念幾乎從年頭熱到年尾,本地生活服務類創業進入了白熱化的階段,僅僅是外賣這塊,創業者和資本密集進入。看似簡單的O2O背後隱藏著什麽樣的商機?為什麽巨頭們紛紛進入外賣領域? O2O會是未來商業的趨勢嗎?
 
\在即將過去的2014年,互聯網誕生了諸多熱門概念,在這其中,O2O概念幾乎從年頭熱到年尾,本地生活服務類創業進入了白熱化的階段,僅僅是外賣這塊,創業者和資本密集進入,BAT等巨頭紛紛布局,騰訊投資大眾點評,後者又投資了餓了麽;阿里投資了美團;百度收購糯米,推出百度外賣等;已經成長為國內巨頭之一的小米在今年下半年領投了我有外賣A輪近億元融資,布下O2O重要的一環。

看似簡單的O2O背後隱藏著什麽樣的商機?為什麽巨頭們紛紛進入外賣領域? O2O會是未來商業的趨勢嗎?南七道專訪我有外賣CEO林喆,聽聽這位馬化騰同鄉對O2O的理解和預判。

一個連續創業者的新征程

林喆是典型的連續創業者,19歲開始創業,從1994年到2014年,剛好20年。父親是清華的高材生,一直希望他能上清華大學,但他不喜歡被安排好的人生。高中畢業後直接開始創業。

第一次創業是電腦銷售公司,很快單月銷售額超過300萬。後來又開始涉足POS收款機。在當時,一臺IBM POS收款機三萬八千元,國產的一臺也要二萬八。他覺得這是個趨勢,於是決定DIY POS機。在琢磨POS機的時候,他又花數十萬加盟當時火爆的味千拉面,每一道工序都親自體驗,充分了解了關於餐飲外賣的每一個流程。 到1999年,商業零售業信息化開始爆發。DIY POS機一炮而紅。為了更有競爭力,林喆遊學歐洲,05年他的產品拿下了“設計的奧斯卡”的德國iF 設計獎,06年拿下設計金獎。在很多年以後,坐在上海的辦公室里,回憶起那段經歷,他依然無比驕傲和懷念。

但是,POS機的短板很明顯,產業鏈較短,沒有後續開發的潛力。他舉例說諾基亞賣手機,賣出去交易就結束了。而蘋果手機,賣出去只是剛剛開始。“有沒有一種可能,通過一個平臺,可以把周邊的消費者和周邊的店都連接起來。”於是我有外賣的創意誕生,研發後開始在汕頭市推廣測試,在產品和模式都得到肯定後,他將總部遷到了上海。

在團隊發展的過程中,各行業大牛不斷加入進來。多年的商業合作夥伴王震加盟擔任聯合創始人。在搭檔王震看來,林喆對於自己的描述過於輕描淡寫。林喆的POS機不僅僅是降低了成本,更是幫助中小商家們完成了2000年代第一步信息化,讓中小商家享受變革帶來的便捷和紅利。他的產品迄今為止依然是國內同行第一。在推廣方面,原美團天津城市經理和去哪兒的區域經理繆春舟加盟主導。繆在美團和去哪兒時,曾連續多次獲得全國銷售冠軍團隊。同時還邀請了有豐富互聯網營銷經驗的諶基平來負責市場。我有外賣在僅僅不到半年多時間,發展商家已經超過了六七千家,各個城市的商戶數據也在快速增長中。

傳統商家O2O化要順勢而為

傳統行業的商家在面臨互聯網尤其是移動互聯網的迅猛發展時,集體患上了焦慮癥。面對著O2O的迅猛發展,本地生活的中小商家,除了主動擁抱或者被動改造外,別無他法。部分嗅覺靈敏的商家在嘗試著轉型時,大都會遇到了兩個問題:一是市場魚龍混雜,商家成本投入太高。例如在2013年微信公號剛爆發時,找第三方開發一個微信公眾號投入數萬,最貴的甚至高達百萬,但最終是竹籃打水一場空,除了浪費財力精力,只剩下一地雞毛。另外一個就是使用習慣跳躍性太大,傳統商家一般習慣於實物操作,行業操作習慣已經存在了數十年甚至更長時間,而大多數互聯網化模式都是純軟件化操作。這種巨大的跳躍性的操作方法會讓本來就迷惘的商家更加的不解,增加了他們的學習成本。

對林喆來說,由於多年和零售商等商家打交道,他熟知整個商業零售的流程,同時深深知道中小商家需要的是什麽。互聯網化帶來的巨大變革給中小商家帶來巨大的沖擊甚至是顛覆,中小商家面對著互聯網是迷茫和恐懼、不知所措。本地商家信息化已經是勢在必行,但這個過程是需要時間和技巧。我有外賣就是要針對這些問題提供了合適的解決方案。

O2O對傳統行業的改造應是建立在對原有行業充分理解的基礎上,根據商家的使用習慣加以信息化,而不是根據純互聯網的習慣和思維,強制商家學習和改變。正如蔡文勝說的那樣“未來屬於那些傳統產業里懂互聯網的人,而不是那些懂互聯網但不懂傳統產業的人”。包括美團王興在演講時也提到“很多互聯網未來的創業核心將在提升傳統行業效率、顛覆傳統行業領域上。”對於商家來說,他們習慣了外設設備的操作。在原有收銀機之余,如果再增加一臺電腦來進行信息化管理,無疑又是一筆成本的支出,還要增加學習成本。但如果是純軟件,讓商家接受並普及困難也不小。在林喆看來,應是順應商家的需求,平滑過度。不過度根據純互聯網的操作慣例,過度強制性改造傳統商家的需求。

於是在產品模式上,我有外賣和其它的同類產品有很大的區別。包括餓了麽、美團等都是采用攜程式的call center 的模式,需要人工幹預。林喆自稱他們是去哪兒的硬件版。商家以很低的價錢拿到一個體型mini的我有外賣的外賣機,無需寬帶,只要有手機信號就可以開始營業、下單、打印、結算、盤點。用戶在安裝客戶端後,在手機上下端,外賣機會通過燈光和聲音提醒店家,同時用戶可以清晰看到接單、送餐等訂單狀態變化。從下單到訂單確認,最短10秒最長30秒內可以確認。中間無需人工幹預。在這種模式下,規模越大,成本就愈加凸現:一個客服人員一年的薪水,可以采購100臺外賣機,隨著大批量產,這個成本還會降低。目前這是國內唯一一家“硬件+軟件+互聯網”的O2O生活服務平臺。在美國,類似模式的GrubHub公司已經成功上市,最新市值是26億美金。

這種創新式的軟硬件結合的模式,在林喆向雷軍演示時,雷軍很快明白了項目的模式和前景。這與小米的硬件鋪路,通過系統打造出一個完整的產業鏈,從而完成生態布局具有高度的契合性。經過多番考察後,小米科技、深創投、以及91助手前CEO胡澤民投下了外賣O2O平臺最大的一筆A輪融資。同時我有外賣與小米生活平臺深度合作,部分地區已經進駐小米生活,小米用戶可以直接在小米生活上對我有外賣平臺下單,上海的用戶下一步也有納入測試的計劃。

未來商業的一切都將O2O化

目前的O2O雖然發展火爆,但還是只是龐大的本地生活服務的初步信息化,這是第一步,也只是一小步。國內本地生活的市場龐大,光餐飲就有萬億級別的市場,配套環節眾多,信息化程度低,落後的生產方式已經遠遠與信息化時代的需求脫節。目前的O2O解決的僅僅是信息流通不對稱等初步問題,在O2O的全產業鏈中,包括了“信息查詢、交易、反饋、數據分析、智能化推薦、信用管理”等多個環節。在這其中,數據化和信用管理等模塊才是O2O核心模塊。讓原本分散的用戶和商家信息集中化管理,用技術的手段完成商業信用的升級。互聯網將以O2O的模式完成對傳統商業社會的信息化升級,O2O正在以前所未有的力度全面、深入地影響實體經濟,最終完成對社會經濟形態的改造和升級。

從白領市場著手,以外賣這種高頻需求為切入點,同時覆蓋水果等中頻需求、幹洗等低頻需求。這是我有外賣目前的商業形態。“在未來,無處不O2O。”林喆覺得,O2O已經成為商業趨勢。它是一個不亞於電子商務千億級的市場,在他看來,馬雲完成了中國電子商務化的普及,馬雲倡導的電商化是第一階段的電商概念,就是線上購物消費的模式。從第二階段上來看,電商應該是利用數字技術,改造現有的商業模式。從這個角度上來看,那O2O屬於後者,它將電商概念無限擴大化,但是在未來,020甚至比現有電子商務走得更遠,應該是萬億級的藍海市場。 “有人的地方就有O2O,它無處不在。”包括小商小販,甚至廢舊用品回收等特別初級的線下產業,都要O2O化。

而在王震看來,他和林喆都出身於商業領域,在線下零售商業中積累了20多年。他們的最終目的還是要徹底回歸到商業領域中去,並且是帶著互聯網思維和模式回歸商業領域。在他們看來,外賣只是O2O巨大市場中一個極小的細分,因為它高頻需求,所以成為了O2O的一個突破口。在未來,O2O存在於生活的每一個細節,數字化會蔓延到每一個領域。

“現階段,人們習慣性把行業分成傳統和互聯網,線上和線下。這些都是一個短暫的過渡期,真正良性的生態環境應該是要融合一體,而不是生硬的割裂。互聯網和實業最終是互補和高度融合。隨著移動互聯網的發展,傳統行業和互聯網之間的鴻溝越來越小,最後融合成一體。在目前的商業環境下,我們以‘利他心’ 為準則,利用互聯網思維和互聯網技術來為傳統商業建立信用體系,讓商業服務透明化,讓消費者更加放心,同時為平臺上堅持提供優質產品和服務的商家提供更多的客戶資源,促進商業的良性循環。” 在探索商業模式的同時,創造出有利於他人的平臺,這是林喆他們的出發點,也是他們最終想要做的事情。

南七道:自媒體人,雷鋒網專欄作者,微信公眾帳號:南七道


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