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企業管理、代工產業、世界工廠的反思 鴻海事件給經理人的三堂課

2010-06-7 今周刊





接二連三的富士康員工自殺事件, 讓鴻海集團與總裁郭台銘從財經版面的常客,成為頭版新聞;然而,糾結在員工自殺事件背後的深層心理結構因素,卻鮮少被觸及。

事實上,事件不 單只是鴻海管理階層必須嚴肅面對的課題,更是所有企業面對新世代員工,以及中國作為世界工廠正產生巨大質變的新挑戰。

我們分別從企業管理、 台灣電子代工產業未來,以及中國勞動市場可能的變革等三個面向,探討鴻海事件帶給管理者的三堂課。

撰文‧高飛鷂、林宏文、謝富旭、羅弘旭

企 業管理的一堂課

軍事化管理絕非企業正途

談鴻海旗下富士康員工的自殺事件,能給管理者怎樣的教訓,如果想想管理 學之父彼得.杜拉克(Peter Drucker)再世,能給鴻海總裁郭台銘什麼建議,應該是一個有趣的角度。當然,杜拉克不可能死而復生,但我們從他生前的著作中,依然可以得到寶貴的一 堂課。

杜拉克在其自傳《旁觀者》提到的美國出版界大亨亨利.魯斯(Henry Luce),他創辦的《Time》、《Life》、《Fortune》與《Sports Illustrated》,不但讓自己累積驚人的財富,其對美國出版界與大眾文化的影響力迄今仍非常巨大。

杜拉克曾經幫魯斯打過工,擔任他 出版王國的企管顧問。在《旁觀者》一書中,杜拉克雖對魯斯的成功大表讚賞,但對他在公司內部製造派系鬥爭,導致主管互相猜忌,並造成公司分化對立的作為, 深惡痛絕,認為這絕非企業管理之正途。

鼓勵內部鬥爭的企業文化

之所以特別提到這一段陳年往事,是因為魯斯的企 業文化不禁讓人聯想起鴻海的企業文化。鴻海是一個鼓勵鬥爭,用重利作為鼓舞專業經理人最重要手段的企業。郭台銘有句名言:「爭權奪利是好漢,開疆闢土真英 雄。」最高領導者楬櫫的價值觀,配合紀律嚴明的執行力,整個組織上行下效,經年累月以來,整個企業體難免就充斥著功利主義,並形成只有壓力、沒有鼓勵的企 業文化。

我從一九八九年就開始在中國大陸經商,做管理工作。以我對鴻海集團的觀察與了解,鴻海不僅中、高層管理階層待遇傲視同業,就連基層 員工的薪資、福利甚至客觀的勞動條件,都高人一等。把富士康員工自殺歸因於「血汗工廠」,完全是牛頭不對馬嘴。

既然問題不是出在富士康是血 汗工廠,究竟又是為了什麼?我覺得從心理學大師馬斯洛(Abraham Maslow)的需求金字塔進行分析,或許可以得到解答。

馬斯洛認 為,人的需求可以分為五個層次,由低而高分別是:生理需求,安全需求,社會需求,尊嚴,以及最高層次的自我實現。每一個人,當最低階的需求滿足之後,就會 開始追求更高一階的滿足。馬斯洛的需求理論充分說明了人之所以與動物不同之處;而在管理學上,更以馬斯洛需求理論為基礎,衍生出各種激勵員工或業務員的管 理理論。

鴻海集團藉由比同業高的待遇與福利,的確滿足了員工最基本(第一層)需求,但那只是動物最低層次的生理需求,對其他更高層次的需求 不僅忽視,甚至扭曲它們,這是鴻海管理階層面對接二連三員工自殺事件,最應該要檢討的地方。

拿第二層「安全」需求來看,本來鴻海可以輕易滿 足員工,但也許是企業文化造成基層管理者的偏差態度(一方面可能是出於上一級的壓力,另一方面也可能是因為員工普遍薪水較高,認為要求苛刻一點也是應 該),往往會導致處罰過當。例如傳聞「只要犯錯,必定重懲」;而且隨時有人提醒你:犯這個錯,罰你五百元。鴻海管理人員會在生產線上丟置不良品來測試作業 員的警覺性,這本也是無可厚非的品質管理動作,但在賞罰嚴明的環境下,它的副作用就是徹底打破了員工的安全感,取而代之的是那惶惶不可終日的壓力與緊繃 感。

馬斯洛的第三層社會需求指的是與他人建立某種關係的需求,例如友誼、同事之誼以及對團體的歸屬感等等。當過兵,接受過新兵入伍訓練的人 可能更有體會。當你離開了家(很可能是第一次),進到新訓中心時,你原有的社會關係徹底被切斷,雖然周圍全是人,但你的感覺像是被丟到一個荒島,必須完全 靠自己求生。

富士康的新人招募,氛圍與此相去不遠。人雖很多,但都是陌生人,人與人摩肩接踵,但由於管理上形塑,導致同事與同事之間的冷漠 與疏離;所以在鴻海,人們社會需求滿足程度應該極低。這也是為什麼有些受訪者說:「沒有人關心我。」第四層需求談的尊嚴,可能是鴻海軍事化管理下最不堪聞 問的項目。「我說一動,你做一動」的指揮方式,被指揮的人有什麼尊嚴可言?一個擺明了你就是機器人代用品的工作,能培養出什麼高度的自我期許?所以這一塊 即使不是繳白卷,分數必然也是很低。

只能滿足員工低階層的需求至於金字塔頂的自我實現,唉,就別提了,這不僅是大部分人還追求不到的境界, 更遑論這些從農村來的窮二代子弟。

很冷血地一言以蔽之,這些自殺的員工,等於為了追求較高的待遇,不自覺地進到一個只能滿足最低階需求的環 境,卻死在所有較高階需求層次不滿足的問題。

鴻海最近計畫對大陸基層員工加薪二二%,如果沒有其他相對應的配套措施,比如說功利主義企業文 化的矯正、管理人員的再教育、疏通基層員工升遷管道、減少員工加班時間等等,有可能反而吸引更多人,錯誤地投入這個他們承受不了的工作環境裡。

我 曾經在中國某大企業推行TPS(豐田生產方式,Toyota Production System)而貼近基層,深切了解許多中國農村到都市打工的人,為了溫飽一家人,咬牙打拚,忍受沒有尊嚴、動輒遭主管責罵的那種處境。要真正達到TPS 的目標,除了錢是不夠的,而是要教育他們所謂的品質意識,運用更高層次的激勵手段去激勵員工,讓他們對自己的工作及公司產生認同感。

如果做 不到這樣,只能訴諸最原始的需求,甚至是利用恐懼感管理員工,這種管理動作到最後可能演變成精神虐待,員工只能在那邊「熬」,最後如果情緒潰堤,後果將難 以收拾。

最近在企業經營管理上,流行這樣的說法:給我執行力,其餘免談。鴻海在執行力上鮮有其他企業能超越,但是執行力必須建立在組織成員 的各層需求有起碼的滿足之上,管理者得想法子餵飽他們的各層次需求,而企業文化、願景與激勵,也不該被視為陳義過高的企管理論,而是企業經營者必須思考、 理解並且嚴肅看待的課題。

(作者高飛鷂曾任鴻海集團副總,目前退休,專研管理學及寫作)

代工產業的一堂課

壓縮 利潤的模式已走到盡頭鴻海集團接連發生的員工跳樓自殺事件,有兩個問題最值得重視,一是鴻海本身的問題,另一個則是台灣整體代工產業的問題。

在 事件發生的過程中,鴻海對外的處理方式,其實有待商榷。當跳樓事件不斷發生時,面對媒體的詢問,鴻海都沒有正面回應,一直等到郭台銘自己跳出來,帶著所有 記者到深圳龍華廠參觀,才算是對外有了交代。大家看到的是,為了到深圳坐鎮處理,郭台銘整夜沒睡,搭私人飛機往返深圳與台灣,忙完記者會又要再飛回台灣接 待大陸來訪官員,實在很辛苦。

很多人一定很納悶,鴻海集團內人才濟濟,有那麼多優秀的主管,一字排開至少十餘位副總裁級主管,難道沒有人可 以出來處理嗎?這裡顯現的接班問題,早就是郭台銘心中之痛。

從原先二○○八年要交棒,到後來宣布重出江湖,準備再拚十年,郭台銘把自己再度 推上火線,就像當年郭台銘語錄中講的:﹁領導人要以身作則,任何困難的事,我半夜不睡一定在場。﹂顯然,老郭披掛上陣,確實認真實踐當年的承諾。

郭 台銘曾說:「每個人都有每個人的痛苦,你們看到的是我光鮮的時候,但名人並不快樂,如果現在我有機會選擇,我要選擇窮小子的日子。」用這句話對比記者會當 天,他稍顯浮腫的雙眼,不斷擦拭額頭上汗水的情景,似乎頗符合他當下的心境。

學習日韓轉向品牌發展

然而,潛藏 已久、更值得深思的另一個問題是,台灣代工產業長期競爭力的疑慮再度浮現。

鴻海的高效率,很大原因是來自於經濟規模。一般來說,在台灣的工 廠生產線,通常五、六千人就已是很大的工廠了,至於大陸廠區生產線通常更大,但四、五萬名員工也算是很多了,位於深圳北部不到三平方公里的土地上,鴻海龍 華廠容納了近四十萬名員工,人口規模相當於中國一個中小型縣城。這麼多的員工,管理跨度(span of control,一位管理者帶領多少名下屬)本身就是很大的挑戰,難度本來就很高。

鴻海的成功,就在於能夠把這麼龐大的人員組成,像軍隊裡 的排、連、營到師等,讓組織的運作有如部隊的效率,把許多國際大廠硬是比下去,透過這種效率化的運作,創造出驚人的成長,也創造當今世上無人能及的代工龍 頭。但是,跳樓事件卻透露出,追求效率極大化的同時,若無法照顧到員工身心平衡等需求,這個事業就會有極限。

從製造業轉向品牌發展,從過去 的日本、韓國都可以看到。二戰以後,日本也是從代工起家,但八○年代後逐步培養自己的品牌;至於韓國一樣循著這種模式,九○年代以後積極發展品牌,成功地 從製造代工過渡到品牌的經營。

若拿鴻海與宏碁相比,更可看出品牌與代工生意有著強烈的對比。宏碁目前全球僅六千餘名員工,但去年創造了五七 三八億元營收,也就是說,員工數只有鴻海的一%,但營收卻有鴻海的五分之一,可以顯示出品牌經營的效率。

若比較三星與鴻海兩大集團,更有參 考意義。三星電子集團去年營收達新台幣四.八兆元,鴻海集團則在二.八兆元,但三星員工約二十萬人,鴻海則有九十萬人;在員工平均年薪部分,三星為四.八 萬美元,鴻海則只有四○八六美元。

換句話說,三星只用不到鴻海四分之一的人力,每名員工平均薪資待遇是鴻海的十一.七倍,卻創造出鴻海一. 七倍的營收。

重新思考定位才是台灣之福三星與鴻海都是電子業中的佼佼者,也是韓國與台灣經營效率的指標企業,早期三星也是以代工起家,但八 ○年代以後努力發展自有品牌,並維持很大比重由內部工廠生產製造;因此,拿來與純製造代工的鴻海相較,更能看出三星在跨足品牌經營後,為企業所創造出的附 加價值與競爭優勢。

如今,代工產業的路愈來愈難走,除了中國沿海地區的缺工日益嚴重,中國政府也不斷要求提高工資,因此,鴻海不僅在年初的 缺工潮已調漲薪資,日前在員工不斷跳樓後,更宣布全面加薪兩成,這種經營成本不斷墊高的趨勢,也讓未來代工產業的經營更加辛苦。

如何追求效 率但又同時兼顧員工身心平衡,這是很難的課題。但人命關天,看到這些年輕生命的殞落,也許不能全部歸咎於鴻海管理階層,正如郭台銘所言,員工跳樓有許許多 多不同的原因,其中不乏感情與家庭等個人因素;但是,在台灣拚命走向不斷壓縮利潤的代工方向,這個路已走到極限的盡頭。

鴻海也許不是血汗工 廠,但台灣為數龐大的代工產業,確實都是靠著血汗累積出目前的成績,也許大家可以從這些跳樓事件中,重新思考台灣的定位,或許是台灣之福也說不定。

︵ 林宏文︶

鴻海擬加薪22%,薪資成本增加120億元在大陸員工頻傳自殺之際,鴻海內部研擬的基層員工全面加薪22%計畫,也「恰巧地」曝 光;儘管鴻海強調加薪計畫與自殺事件無關,但消息一傳出仍引起投資人關注。外資甚至預估,加薪22%將導致鴻海每年薪資成本增加120億元,今年獲利將不 進反退。

花旗證券原本預估,鴻海今年稅後純益將成長9.8%,達917億元新台幣,每股稅後純益(ESP)可達10.69元。但如果鴻海為 中國數十萬員工全面加薪22%,今年獲利將萎縮至798億元,反將較2009年衰退4.7%,EPS則將下滑至9.29元。

如果花旗預測成 真,鴻海將是今年台灣一線電子廠中極少數獲利呈衰退的公司,也是鴻海上市以來,除了2008年金融海嘯外,第二次獲利出現衰退紀錄。

(謝 富旭)

世界工廠的一堂課

中國勞動條件改革可能走回頭路二○○八年正式實施的中國︽勞動合同法︾,實施最低工 資、女性勞工育嬰假以及資遣費等規定,為中國勞工人權跨出了一大步。

然而,鴻海員工自殺事件卻凸顯出,︽勞動合同法︾的一大步,只不過是中 國勞工的一小步。中國,這個世界工廠的代名詞,龐大的勞工或許薪資稍微獲得調高,但依舊疲倦與過勞!

︽勞動合同法︾硬邦邦的法令,或許對保 障中國勞工基本薪資與工作權有一定的作用,但卻無法照顧到中國勞工的身心健康。

「過度勞動或工作壓力過大可能導致憂鬱症,嚴重者甚至會自 戕,先進國家如歐洲與日本對防止過度勞動有完善的法律規定甚至是社會保險,但這方面的探討,在中國依舊是一片空白!」鑽研勞動法的高雄大學財經法律學系助 理教授林良榮指出。

那麼,鴻海員工自殺事件有可能引起中國政府當局的重視,深化勞動條件的改革嗎?林良榮對此發展感到很悲觀:「中國勞動力 市場依舊存在嚴重供過於求的問題,真實的失業率可能超過一○%以上,如果高失業率無法降下來,勞動薪資與勞動條件就很難有顯著的改善!」問題出在心理壓 力!

工總大陸服務中心輔導顧問蕭新永觀察,鴻海除了基本工資按照︽勞動合同法︾所規定的基本薪資執行外,其他應該有的福利,例如社會保險、 文教娛樂設施等,都有提供,甚至比台商和大陸本土廠商都還要好,但接連發生事故,「問題出在心理壓力!」台灣勞工陣線祕書長孫友聯說,薪資只是勞工人權的 一小部分而已,也是最基本的。況且,如果不長時間加班,鴻海大陸基層員工的薪資僅不過人民幣九百元至九百五十元間,以中國沿海的物價水準而言,物質生活仍 相當拮据。孫友聯認為,要改善中國勞工的心理健康,讓工作環境更人性化,期望中國政府介入的可能性是極低的,靠政府不如靠先進國家消費者與人權團體對其國 內品牌廠施加壓力,然後品牌廠再對鴻海這種代工廠施壓,要求改善勞動環境還比較實際。

中國勞動人權改革的阻礙

勞 動法專家與勞工社會運動者,不僅對中國政府的勞動改革感到悲觀,甚至還擔心因為○八年實施的︽勞動合同法︾對外資企業衝擊太大,中國勞動條件改革甚至可能 走回頭路!

林良榮去年走了一趟中國,並與當地勞動法專家交流後發現,在︽勞動合同法︾實施後,沿海的地方政府企圖自己制定規範較寬鬆的地方 勞動合同法,以挽回外資投資成長趨緩的頹勢。

「中國勞動人權的改革是一個糾結各地方政府經濟發展角力,以及經濟發展與社會公平彼此拉鋸的問 題,複雜程度難以想像!」他歸納說。

尤其在中國政府試圖把「世界工廠」轉變成「世界市場」,一方面想降低對出口的依賴,同時藉由提升人民所 得水準,發展內需經濟的政策十字路口之際,中國對勞動市場改革力道的「拿捏」準度就會特別謹慎。

因此,林良榮研判,中國政府不會以新的制度 或法令改革來解決勞動問題,而是會以「道德勸說」方式,引導大型企業逐步改善勞動條件。

在亮麗的經濟成長背後,中國勞工的憤怒卻與日俱增。 除了富士康員工自殺事件外,最近日本本田與南韓現代兩家汽車大廠位於中國的製造基地也爆發嚴重的罷工事件。

薪資待遇與工作環境不佳固然是罷 工導火線,但中國貧富差距近幾年來嚴重惡化,恐怕才是工人不滿情緒的深層結構性因素。

根據北京師範大學收入分配與貧困研究中心主任李實的研 究,在中國,收入最高的一○%階層與收入最低的一○%階層,兩者的收入差距倍數已從一九九八年的十倍驟升至二○○七年的二十三倍。如何平息人數眾多廣大勞 工的不滿,將是中國執政當局與企業經營者未來的一大考驗。

︵謝富旭、羅弘旭︶
 



企業 管理 代工 產業 世界 工廠 反思 鴻海 事件 經理人 經理 的三 三堂 堂課
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鴻海危機的六堂課

2010-06-7  商周





今年以來十三個接連自殺的富士康 員工,傳達出一個令人深思的訊號:台商管理的基本假設,已經受到嚴重挑戰。

同樣的管理方式,十年前,可以讓富士康工人躋身有房有車的「小 資階級」,現在卻讓新一代大陸工人痛苦得跳樓,問題究竟出在哪裡?

「大陸工人的工作目標,已經改變了,」中央大學EMBA執行長林文政觀 察,他們要的,不再只是一個能賺錢,卻冷冰冰的「冷酷工廠」,「他們要的是更人性化的管理,」林文政說,「他們已經用生命投下了一票。」

「能 靠嚴格紀律,要求大陸工人執行單調工作的時代,即將結束,」元智大學講座教授許士軍分析。採訪過程中,從心理學者到人資專家,都不只一次的提出這個觀點。

以前台灣企業賴以高成長的假設,未來卻會是成長的絆腳石,最核心的關鍵是,企業該如何重新定位員工,才能再次激發大陸員工的潛力,創造成 長?該繼續相信用棍子和胡蘿蔔激勵員工,還是看見大陸員工的心理需求,把工作的控制權還給工人?

這是一堂昂貴的企管課,也是鴻海集團和台 商共同面對的問題,從這次事件裡,我們找到六個值得台商深入思考的管理迷思。

第一課:薪水越高產值越高?身心靈平衡的環境,更能激勵人心

過去鴻海集團對人性的基本假設是,只要給更多的錢,員工就會願意更努力的工作。鴻海給員工比同業更高的薪水,但卻限制員工的社會互動,郭 台銘相信,工作時間長一點,員工比較不會胡思亂想。

於是,工人變成執行SOP(標準作業流程)的機器,逾四十萬名深圳富士康員工離鄉背 井,住在三平方公里範圍裡,每天工作十二小時,同寢室沒有同鄉的人。

在生產線上,同事大多互不相識,禁止交談,點焊必須在規定的秒數內完 成。其間,不時會有幹部設下測試陷阱,如果中計,就要扣績效、被處罰。如此精密的控制,還是無法阻止員工「胡思亂想」,甚至自殺。

因為, 金錢的背後,工人們付出的是不自由、緊張和長期被孤立的心理壓力。根據法國社會學家涂爾幹的名著《自殺論》 (Le Suicide),貧窮或有錢,並不是決定人是否會自殺的主要原因,他發現,自殺的高危險群,是突然失去自己堅信的價值,無所適從的人。

這 正可以用來解釋富士康內部的連續自殺現象。這些自殺者多半是剛進廠的年輕人,有些人在遺書裡表示,「前途茫茫,不知何去何從,」他們原本抱著致富的美夢來 到工廠,希望像十年前的工人一樣翻身。然而,按照現實大陸的物價,他們工作十幾年都不見得能買車、買房。

環境改變,過去刺激績效的軍事化 管理方法卻未變,雙重壓力夾擊,令這些年輕人頓失目標,陷入茫然,跳樓就成了解脫的選擇。

台大工商管理學系教授陸洛分析,不管再怎麼努力 也達不到目標的無望感,和嚴重受挫的低自尊,是引發自殺的主要原因。陸洛是唯一在大陸土生土長、在台大任教的教授,她說,現在大陸工人要的,是對自己生活 的掌控感,和公司的歸屬感,「機械式的管理有其極限。」

藝珂總經理陳玉芬分析,現在西方已在提倡「健康公司」的概念,公司必須追求「身、 心、靈」平衡,身指的是工作環境,心是指員工關係,靈則是未來希望,顧及這些方面,對員工的激勵效益更高。

第二課:股東比員工更重要?能 顧及利害關係人,才能永續經營

另一個難題是,股東重要,還是員工重要?應把大部分資源投注在未來的成長上,還是放慢腳步,多考慮員工的立 場?

郭台銘的選擇,一直是全力為成長衝刺,鴻海集團每年成長的目標,就是三○%,沒人敢對這個目標說不,一旦這個循環停止,也沒人知道會 有什麼後果。

郭台銘用高薪與高成長雙軸,解決過程中的問題。因為快速成長,資本市場仍把營業額兩兆元的鴻海列為「高成長股」,願意給鴻海 高股價,鴻海也有更多錢可以分給員工,讓員工忍受更高的壓力。

不過,郭台銘也曾認知,招數有時而窮,郭語錄有一句,「做生意就跟『滾雪 球』一般,會越滾越大,哪天滾不出來,就變成它滾你。」

這回,壓力滾到郭台銘身上,富士康跳樓事件,顯示員工與公司的衝突性升高,「這已 經是員工生命權,和公司獲利間取捨的問題,」林文政說。若不面對,將影響公司的永續經營。在工運歷史上,工人破壞機器、暴動的例子,並不稀奇。

過 去,股東第一,是歐美企業信奉的天條,但是在恩能(Enron)及世界通訊(WorldCom)的會計醜聞、雷曼兄弟公司倒閉引發的金融海嘯後,所有人開 始思考,這些公司雖然都替股東賺了大錢,卻過度犧牲其他人的利益,導致公司無法永續經營。在歐美,公司的經營觀點已經從股東至上主義 (stockholder approach)轉向到利害關係人主義(stakeholder approach),要兼顧所有的利害關係人(包括員工、供應商、投資人等),公司才能永續經營。

管理大師彼得杜拉克把企業視為一個「社 會機構」,他向來不贊成把人視為機器,更不贊同把經濟簡化到只剩金錢。他曾疾呼,不該把員工視為資產負債表中的成本,而要把他們看作公司最有價值的資產, 透過管理技術提升,增加員工的生產力,才是解決問題的根本。

許士軍比喻,這個改變,是重要的典範轉移,「就像用弓箭打仗,遇到帶槍的人, 無論弓箭用得再怎麼純熟,都是輸,」同樣的道理,面對中國工人的改變,如果只是把強調紀律的管理技術再改良,忽視員工的其他需求,絕不可能在下一階段競爭 中勝出,「除非你遷到其他更窮,能接受你嚴格紀律的地方,」許士軍說。否則未來做決定時,就要把員工的需求納入考慮。

第三課:好員工可完 美複製?態度、性格與領導技巧難如法炮製

郭台銘成功的原因之一,是他從英特爾學來的一個重要概念:完美複製(Copy Exact)。一個成功的做法,可以複製;一個好的員工,也可以複製。

這是鴻海的成功核心,每一個工作的職能,都按照過去的經驗,定義得 十分仔細,一個好的經理,該有哪些能力,該如何訓練,一清二楚,員工升級,要通過考試;鴻海集團的成功經驗,一路從最高階傳遞到最下層的線組長。

但 是鴻海的快速擴張,讓管理能量跟不上公司每年三成的成長幅度。有形的技巧、知識可以精確的複製,但無形的態度、性格、領導技巧,卻無法如此。就像玩比手畫 腳,同樣一個動作,從第一個人傳到最後一個人,領會的意思天差地遠。

另一個問題是,過去造就這些成功經驗的外在條件已經改變,鴻海剛到大 陸時,工人會在車間大小便,有必要進行嚴格的軍事化管理。但是當新世代工人的挫折忍耐力越來越低時,還能不能繼續複製過去的成功經驗,其實大有問題。

一 九五九年,美國管理學者潘羅斯(Edith Penrose)提出的企業成長理論(Penrose effect),已經解釋了鴻海目前遇到的問題。這個理論認為,真正限制一家公司的要素,不是資金,也不是技術,而是公司的管理能量。當公司只專注衝刺下 一年的成長,無暇提升內部的管理能力,最終將因為管理能力不足,遇到成長的瓶頸或極限。

第四課:人性化管理效率低?能自主控制者,效能與 良率反而高

鴻海的管理模式,建立在一個古老的人性假設上,人究竟是性本善,還是性本惡?

管理學裡,也有這樣的爭論。一九 六○年美國麻省理工學院管理教授麥格里哥(Douglas McGregor)在《企業的人性面》(The Human Side of Enterprise)一書中,提出兩種理論,X理論認為人天生不願工作,必須透過紀律、獎懲,才能讓員工動起來,一不小心,員工就會偷懶。Y理論則認 為,人有自我實現的需求,會主動配合組織的目標,就像看到公司即將失火,不用命令,員工自動會想辦法滅火,減少公司的損失;這可說是心理學家馬斯洛( Abraham Maslow)一九四三年提出的心理需求理論的應用。

鴻海採行X理論,但心理學和製造業的發展案例都證明,人性化的管 理不見得會降低效率。

在心理學裡,有一個著名的「自主控制」(autonomy control)實驗,實驗者比較兩組工廠裡的工人,一組工人完全無法控制生產線的速度,生產線送來一個零件,就組裝一個零件;另一組工人前面放了一個按 鈕,每按一下,生產線才會送來一樣零件,工人可以按自己的需要,調配生產速度。

結果顯示,有自主控制的工人,生產效率不輸完全被動的工 人,因為,能自主控制生產速度後,工人會願意競賽,證明自己的效率高。

在生產設計的理論裡,也早已不認為生產線上的工人,只能重複單調的 工作,透過工作輪調,訓練一個工人的多種能力,更能提高效能和良率。

豐田式生產就是一例,日本豐田汽車公司把生產流水線,改裝成三到五人 一組的U型工作站,像打籃球一樣,互相補位,合力完成工作。同組員工可以提議改善生產方式,自行調整生產順序,學習其他人的工作方式,從中找到自己的價 值。

一輛三萬個零件的汽車,豐田的生產線十小時可以組裝好,不良率是百萬分之七,遠比台灣電子業千分之五的水準低。善用員工智慧,兼顧人 性和效率,是豐田站上全球車廠之王的關鍵。

「沒有人喜歡自己只是螺絲釘,工作一成不變,只是聽命行事,不知道為何而忙,豐田做的事很簡 單,就是真正給員工思考的空間,引導出他們的智慧。」豐田生產模式發明人大野耐一在書中留下這段話。

第五課:信任感不影響管理?缺乏信 任,老闆恐淪為員工提款機

台幹和陸幹之間的信任問題,是鴻海累積管理能力的另一個阻礙。

最早成立的富士康深圳廠已有二十 幾年的歷史,逾四十萬員工當中,台籍員工只有三千多人,卻掌握大部分的資源,深圳廠的四十萬名員工中,陸籍幹部最高只能升上協理。

這不只 是鴻海的問題,林文政回憶,有一次他應邀到大陸和一家台商的高階主管面談,三十個主管裡,有八個是大陸籍,令他驚訝的是,談到大陸主管的表現,幾乎所有的 台籍主管都對大陸主管給了負面評價,林文政仔細觀察大陸主管的表現,再和人資查核,發現「他們的表現,都相當的優秀,」林文政說。

「如果 你是台籍主管,你會不會把你的管理知識全部都教出去?」一位台商說,不管是怕對方跳槽,還是怕被取代,背景不同造成的信任問題,都變成公司內管理能量累積 的阻礙。

在組織行為學裡,曾有一個關於信任的知名實驗。實驗者在校園裡,替「南加大福克斯博士」舉行演講會,邀請醫生、心理學家、公司主 管參加,儘管演講者的用辭模糊不清,深奧難懂,所有人還是給予「福克斯博士」非常高的評價,事實上,這個「福克斯博士」只是實驗人員精心訓練出來的一個演 員。

「信任是溝通的基礎」,大陸清華大學出版的《管理溝通》一書中解釋,沒有信任,原本可靠的資訊也沒有溝通的基礎。「信任會帶來信任 (trust brings trust),」陸洛觀察,由於兩岸的過去的特殊背景,很容易把對方污名化,缺乏信任,大陸員工很快也學會只把老闆當成提款機。

第六課: 加薪能減低離職率?留住人才,先找到員工幸福感來源

在富士康深圳廠,作業員的流動率在三五%以上,今年平均每個月都要招募一萬多名員工。 平均每三個人,只有兩個能撐過一年。但並非每個廠都有高離職率,山西廠就不然。

差別不是薪水,而是員工的社交生活。在龍華,外地來的員工 大多住在單身宿舍裡;在山西,大部分員工都是當地人,為了避開對手挖角,鴻海把最重要的模具人才都集中在這裡,儘管工作辛苦,但下班之後,員工就可以回家 吃飯。林文政觀察,這裡的人際互動比龍華廠頻繁得多,「山西廠附近,有相當多的賓館,」除了工作,山西廠員工談戀愛、交朋友的活動比龍華廠員工多。

「人 都有歸屬感的需求,」陸洛分析,被群體認同的歸屬感,對自己生活的掌控感,都是幸福感的重要來源。

在馬克斯的理論裡,當人自身的需求被忽 視,完全被工作支配時,就開始進入「異化」的過程,在工廠,工人只會重複生產線上的單調動作,慢慢變成自己都不認得的面貌,慢慢變成機器的一部分,甚至忘 了自己的夢想、個性,變成一個自己都不認識的人。這種情況下,如果不滿足員工的心理需求,無論給多少錢,都不如讓員工回家吃飯,更能降低員工的自殺率。

總 結來說,郭台銘的根本功課是,該不該尊重個別差異?這不只影響鴻海的勞工,也影響鴻海的未來。因為在高速成長的紀律下,鴻海的十個部門,不論屬於什麼樣的 產業,前景如何,都被要求動作一致,每年達成三成的成長目標。

「這妨害各事業部培養自己的管理能力,」一位鴻海主管觀察,鴻海每個事業 群,都是營收上千億的公司,所處產業不同,管理方法、策略也應不一樣。

郭台銘過去一直相信,只要維持高速成長,管理上的小缺失、集團間的 差異,就可以被忽視,這造成各事業群沒有時間去培養自己的管理能量,無法針對自己的特性和需求去配速,導致管理能力嚴重不足。

解決方案 是,讓一個鴻海拆成幾個不同的公司,只不過,郭台銘不提,也沒人敢拍板。

這次的跳樓事件,預告一個重要的變局,也指向同一個結論:從今年 開始,台商擅長的勞力密集生產模式,將面對更嚴苛的挑戰,成本也將更高,光給錢,已經無法解決大陸員工日益升高的生活壓力,必須能跳出舊有的管理迷思,才 能突破管理能量不足的限制,面對不再有廉價大陸勞動力的新世界。

延伸閱讀:股東、員工誰重要?──公司經營兩派觀點

股東至上 主義(Stockholder Approach) 著重:利潤企業倫理:公司僅對股東負責主張:為求利潤,讓資源運用效率極大化,就等於盡了社會責任代表人物:美國經濟學家Milton Friedman

利害關係人主義(Stakeholder Approach) 著重:社會責任 企業倫理:公司應對股東、員工、供應商乃至於社會大眾等所有利害關係人負責 主張:公司經營影響面甚廣,須調和、平衡不同利害關係人的利益 代表人物:美國企管學者Edward Freeman

資料來源:《企業倫理與企業社會責任》

延伸閱讀:哪一種管理最有 效?──員工管理兩大理論

X理論 對人性假設:人會好逸惡勞、工作越少越好對員工行為假設:對集體目標漠不關心,對工作缺乏進取心、不愛變革管理方針:恩威並施,一方面用制度強迫、處罰, 另一方面用金錢報酬換取員工效力和服從

Y理論 對人性假設:人類不會天生討厭工作願為集體目標努力,希望在工作上發揮才智 對員工行為假設:激發員工積極參與管理和決策,擔負更多責任、並滿足 管理方針:自我實現的需要

資料來源:《企業的人性面》



鴻海 危機 的六 六堂 堂課
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三堂課 滙豐銀奪大陸百家據點


2010-6-14  商業周刊





台灣金融業登陸,就等 ECFA(兩岸經濟合作架構協議)簽訂後,將正式鳴槍起跑。

然而,中國金融市場競爭越發激烈,根據普華國際財務顧問五月初剛發表的《外資 銀行在中國》調查報告,被調查的四十二家外資銀行總經理及資深主管普遍認為,目前中國銀行業最困難的部分是「來自本地銀行的競爭」。

在中 國四大行(指中國銀行、農業銀行、工商銀行、建設銀行等四家國有銀行)綿密的網絡,以及近百家外資銀行的激烈競爭下,台灣銀行西進困難重重。

六 月九日,滙豐銀行在中國的第一百家據點(編按:包含分行、支行和子行)正式開幕,成為中國外資銀行中的首例,遠遠領先其他同業。滙豐搶下外資銀行在中國發 展腳步的第一,避免與中國本地銀行正面交鋒,其在中國發展的三堂課,是台灣銀行業最好的借鏡。

第一課:參股站穩腳步 培訓當地人才,換取信任

第一,參股站穩第一步。滙豐在二○○一年起,重新大舉返回中國市場,挾著豐沛的資金,一口氣入股了上海銀行、交通 銀行、平安保險等,拿下中國市場的第一張門票。

過去兩年,受到金融危機的影響,台灣銀行業者效法滙豐,藉由參股站穩第一步的機會又出現 了。瑞銀亞太區財富管理研究金融分析師何偉華強調,因為大陸的城市商業銀行或地方性銀行資本較小,受到金融危機的影響較大,加上新巴塞爾協定等國際規範, 「所以他們對資本需求也多一點。對其他銀行入股也多一點興趣。」

台灣銀行業入股大陸地區性銀行機會來了,然而取得戰略夥伴的信任,順利參 股和融入,才是日後業務能否順利推展的關鍵。「有些銀行還沒有進去就說要換人……,肯定不成功,百分之一百不成功。」滙豐銀行首位華人行政總裁王冬勝分 析。

滙豐取得夥伴信任的做法,就是培訓大陸銀行業人才,擴大雙方交流。滙豐參股交通銀行之後,就協助交行一百多位高階主管分批到倫敦接受 為期三週的訓練,由倫敦四十多位高階主管和顧問替他們上課。「跟交通銀行打交道,需要很長時間讓他們信任我們,」王冬勝強調。

當年入股交 行、平安保險等,協助改善其體質、打消壞帳,讓滙豐這兩年能坐收投資的盈利,也繼續擴大在中國的布局。

根據滙豐二○○九年的年報,當年度 在中國內地十六億三千二百萬美元(約合新台幣五百三十億元)的稅前利潤中,有高達九三%、相當於十五億二千一百萬美元來自參股、合資等聯營公司。

第 二課:專注客層區隔 鎖定富裕人口,精準設點

第二,跟著高階客戶設點。雖然一直都是中國眾多外資銀行中,跑得最快的一個,但是滙豐對於自 己本身分行和支行的設點邏輯,卻有一定的專注。

對滙豐來說,雖然現在已經有高達一百家據點,高居外資銀行之冠,但跟中國國內四大行動輒上 萬個據點相比,滙豐絕對不可能在一般的零售市場勝出。

「中國市場非常的大,重要的是要專注,專注在你擅長的事情上……,所以我們在中國刻 意做了一個選擇,我們不可能對大眾市場做金融服務。」滙豐銀行台灣區總裁韋力行分析。

因此,滙豐在中國一開始就設下了專注高端市場的策略 目標。位於珠江三角洲、長江三角洲和渤海附近區域的富裕客層,就成了滙豐在選擇分行和支行地點時的重要考慮。

王冬勝分析,滙豐在選擇分行 地點時的考量指標多達二十項,當地的收入水準是重要考量的目標,除了人口數量、當地國內生產毛額(GDP)這些基本指標外,包括當地有沒有大型外資投資、 當地高階客戶的收入水準,以及開放的程度等都是考慮的標的。「二十個指標都能達到,我們就開分行,」王冬勝說。

分行設立之後,再視區域人 口分布,只要一個區域大約有十到二十萬的富裕人口,就可以考慮開設兩到三家支行。

第三課:搶攻台商生意 布局兩岸三地,整合資源

第 三,利用兩岸三地網絡搶攻台商生意。抓住中國本地銀行最弱的一點,就是擴大自己的優點,除了港商與外商客戶群,滙豐看中的就是縱橫兩岸三地的台商生意。因 此在二○○八年收購完成中華銀行,建立兩岸三地完整的網絡。

為了拿下台商業務,除了從台灣派駐三十多位人員到大陸負責台商業務,在上海、 蘇州、廣州、佛山、東莞等台商密集的區域成立台商小組外,滙豐也利用三年前所建置的「全球聯繫」(Global Links)系統,整合兩岸三地各種機會,不漏接任何一球。

舉例來說,韋力行解釋,當台灣的客戶關係專員知道一位客戶有興趣在中國與銀行 往來,就會立刻將這個客戶的資料輸入「全球聯繫」的系統。對岸就一定會有相關業務人員把球接起來。

「一旦輸入系統,我們就能確保對另一端 一定會有所回應。」韋力行強調,「他們一定會收到這個訊息,有所行動,不然系統就會自動送出警告。」此外,每個月滙豐台灣、香港和大陸的團隊也會進行視訊 會議,追蹤開發業務的進度,以確保台商不漏接生意。

對滙豐這家百年老店來說,中國是未來成長的機會所在,更是一個需要智取而非力拚的市 場,從參股拿下進入市場的門票、專注客戶區隔到整合兩岸三地資源,是滙豐過去十年大陸布局最重要的三件事,這也正是現在才準備到大陸發展的台灣銀行業者來 說,最寶貴的經驗。



三堂 堂課 豐銀 銀奪 大陸 百家 據點
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三堂課搞定你心中的「賈伯斯」 通過「蘋果式淬煉」 找出核心價值

2010-10-04 TWM  
 

 

當你的老闆變成嚴厲的「賈伯斯」,當你的客戶變成追求完美的「賈伯斯」,你如何讓他甘願從口袋掏錢買單?

台積電前人資長李瑞華,用台廠搞定蘋果的精神,淬煉出你我必學的三堂課,讓人人都能搞定心中的「賈伯斯」。

 

撰文.賴筱凡

你有沒有想過,如果你的老闆是蘋果執行長賈伯斯,如果你的客戶是賈伯斯,如果你的保單、產品是要賣給賈伯斯,你有沒有自信搞定他?

千篇一律的黑色上衣、牛仔褲,戴著銀色金屬框眼鏡,這就是賈伯斯,鮮明的個人特色,再簡單不過,就如同他對蘋果產品設計的要求,但賈伯斯對產品內容、細節卻吹毛求疵到極點。然而,在一台iPad成本中占不到二○%的台灣廠商,總能用最好的服務、最尖端的技術、最有系統的管理方式,讓賈伯斯願意買單。

所以,只要你能複製台廠的精神,強化台廠爭取蘋果訂單的每個細節,通過「蘋果的淬煉」,人人都可搞定賈伯斯。

看在台積電前人資長李瑞華眼中,台廠的精神絕對可以落實到每個人,曾在通訊大廠朗訊工作過的他,被台積電董事長張忠謀相中,從朗訊挖角到台積電,至今在台灣、大陸大學裡開課,不但熟知跨國企業文化,更了解兩岸人才素質差異。

 

第一課:隨時待命

 

讓你的客戶滿意到閉嘴

像蘋果之於台廠這樣的關係,其實並不局限在科技產業,凡是競爭激烈的產業,金融、傳產也都會面臨到相同的國際競爭,因為在全球化的框架下,跨地區、跨文化的競爭,當你行經許多國家,感受也就越強烈。「你唯一能做的,就是滿足客戶的每個需求,不然,就得把位置讓出來。」看遍各國人才,李瑞華很明白,只有讓客戶滿意才是王道。

為了達到這個目標,或許你得二十四小時待命,就為了不漏接客戶的任何一通電話;或許你得從台灣飛到大陸去,就為了解決一個零組件不相容的問題;或許你得放棄所有的休假,就為了客戶只有周末有空開戶、聊保單、看房子。

所以,「蘋果的淬煉」第一課,沒有訣竅,就是讓你的客戶滿意地閉嘴。

 

第二課:敢於不同

受制上游 反創出特有模式在不到二○%的淬煉裡,能擠進這個贏者圈的供應商,大部分生產的不是獨創零組件,也沒有像三星一家獨大的議價能力,他們多數隱身在小工業區裡,卻都能搞定他們共同的大客戶賈伯斯,靠的就是差異化。

「除非你往更上游發展,要不然你就得做出差異化。」站在李瑞華的觀點,身在職場的每一個人,如果你拿不出比別人更好的能力,你就得想辦法同中求異,舉例來說,每一位基金理專銷售的幾乎都是相同的產品,你能不能提供更特別的服務?這就是差異化的致勝關鍵。

對於蘋果這些供應商來說,他們做到的正是在各方面的差異化,你可以在研發實力上投資,讓產品良率比對手好,你可以在服務、交期上,做到讓蘋果更滿意,「最不得已的情況下,沒辦法做出差異性時,才考慮cost down(殺價)。」所以,今天如果你的老闆是賈伯斯,你能不能在十個同事之中,做出你的差異性,即使是最基本的文件格式,甚至是簡報時的風格,凸顯出差異性,如何能擁有更特殊的差異能力,讓台廠搞定賈伯斯的精神再演進。這就是「蘋果的淬煉」要教的第二課:差異化。

 

第三課:智取而不力敵

work hard不如work smart 正達的經驗告訴我們,只要不斷努力嘗試學習,任何事都是有可能,放到每個人身上,其實就是要你多用腦袋思考,如何才能靠著不斷學習推進,讓自己工作得更聰明。

「其實台灣人的特點是刻苦耐勞,但世界運轉到二十一世紀,大陸靠著work hard(努力工作)已經追上來,台灣人得work smart(聰明工作)。」李瑞華說,隨著大陸經濟起飛,用勞力來賺取報酬,台灣人已經不能與大陸人匹敵,台灣人必須要像歐美人一樣,學會如何用智慧來工作。

「力拚」的年代已經過去,台灣靠著勞力加工創造一九七○年代的經濟奇蹟,但現在後有追兵,大陸苦學的精神,絕對不比台灣差,台灣人得學著「智取」。

「別人要來搶我們的飯碗是很正常的事,你必須學會的是搶更高階的飯碗。」從李瑞華的角度看,大陸廉價勞力的競爭性已經大大提高,光是從近幾年來,大陸科技廠急起直追,就可見到端倪。

因此,在這場世界級的競爭開賽下,你必須把每位客戶、每張訂單、每位主管,都當成追求完美的賈伯斯,用台廠「蘋果的淬煉」精神,找出自己的核心價值是什麼,「因為這是一場馬拉松比賽,而不是短暫的百米賽跑。」你必須將心態、體力都調整到最佳狀態,就像晶技將服務「S」級客戶的思想,深植進每名員工的骨髓裡,確實貫徹台廠「搞定賈伯斯」的精神,才有機會在這場競爭中勝出。

三堂 堂課 搞定 心中 伯斯 通過 蘋果 淬煉 找出 核心 價值
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投機大師 未曝光三堂課

2010-11-29 TCW




第一課:買好公司股票 就賺得多,錯!

問:一個優秀的投機家需要具備那些特質?

答:敏銳的洞察力、直覺和怪念頭。

敏銳的洞察力,指了解事情的關聯,並且從不合邏輯的紛亂中區分出邏輯來。直覺,也就是長年在交易市場取得的經驗和生活經驗。怪念頭,使人把一件事和所有可能的事情——好的和壞的事情,放在一起考量。

同時也必須具備自我控制力和靈活性,以便坦承我們弄錯了。另外,優秀的投機家在想法成真之前,又必須耐性十足,心臟很強,仔細思量每一次的成功與失敗,對這些事件的結果心懷感激。

當他獲致成功,絕不可乘勝追擊,反而要謙卑低調。千萬不可吹噓自己的成就,因為正如許多長年進出市場的人所堅稱:從市場賺來的錢只是借來的,下一次就得付出高昂的利息償還回去。市場是一個放高利貸的人,投機家無論成功或失敗,都必須從中學到一些東西。

問:哪些是投機客最差勁的特質?

答:頑固、冥頑不靈。我們的確要有信念,但當發覺自己犯了錯,就必須當機立斷,然後跳船。

我說的並非一百元買進的股票跌到九十元的那種錯誤,而是在論述的結構中發現錯誤,或者注意到有一個戲劇性、出乎意料的事件出現了,所以優秀的投機家要將無法估計的東西納入考量。

問:哪個行業與投機客最相似?

答:醫師最像,律師、政治人物或商人也有點像,但工程師、國民經濟業主或者企業主絕對不像。

問:為什麼醫師這行業最像投機客?

答:進出市場的人和醫師一樣,首要之務是診斷。市場為什麼下跌或上漲?從診斷產生治療、癒後,以及所有其他的考量。

進出市場的人和醫師一樣,一旦發現走錯了方向,就必須修正行動,做出新的決定。投機買賣是一種藝術,一如醫學被形容為一種治療的藝術。

相反的,工程師的思維屬於純粹數學,且須精確對立。無論什麼情況,工程師都不該被直覺牽著走,而投機家或多或少都得倚賴直覺,直覺不可少。律師則不太相同,雖然他也應該具有想像力和直覺,但其思維必須被牢牢的禁錮在法律的框架內。

問:那麼,投機家應該怎麼想、又應該怎麼做呢?

答:投機買賣是一種哲學,不停的權衡贊成與反對,必要時(我強調,必要但不確定何時)做出正確的決定。

一個有數學頭腦的人,很適合市場的投機買賣,不是因為市場某部分建立於數學上,而是因為數學是一種邏輯思考的訓練。但日常生活、追求企業利潤以及專研技術的人,是市場邏輯的最大敵人,符合市場邏輯的,看在一般人眼中,經常顯得不合邏輯。

股票上漲、下跌,不是因為它本質好或不好,而是看它未來可能發展的方向。如果情況顯示,某支股票將要或有可能轉往有利的方向發展,我們就應該趁其某一季度業績報告不佳時,買進那支股票。

依照日常邏輯思考的人,怎麼會買一支將要破產公司的股票?但一家逆轉前的企業的股票,讓我們賺大錢的機會,比一般股票高得多。因為一家介於破產與償付能力 之間企業,日後獲利的爆發性,比經營良好的企業大得多。一家幾乎破產的企業,只要最後沒倒閉,它的股票會就可能上漲好幾倍。而一家健全的公司,雖然獲利也 穩健,但反映在行情上的成長空間,卻相對比較少。

一個原本破敗的個體,若因情勢逆轉,可能重燃生機,而其發行的證券,就是賺錢機會。二次大戰之後的德國外債,就是好例子。不少德國地方政府,在戰前,曾以 美元、英鎊、瑞士法郎、荷蘭盾、法國法郎等等發行債券。德國戰敗後,這些債券當然很不值錢,一九四七年,我在巴黎交易所以二百五十法郎的價位,買到票面一 千法郎價位的類似債券,三年後,竟以三萬五千法郎的價格賣出,這是在我交易所生涯中,最大的投資收益之一。

第二課:經濟成長絕對有利股市,錯!

問:請您舉個例子告訴我,交易市場中,看似不合理卻能夠合乎邏輯的論點?

答:舉例來說,人們相信一段持續性的經濟成長,絕對有利於股市行情;錯!經濟成長需要大量資本直接投入,如果銀行吸走大部分存款,留給投資有價證券的不太 多,那市場還是漲不起來。更有甚者,銀行會提高利息,以便煞住隨經濟繁榮可能發生的通貨膨脹,所以經濟榮景有利的結果要過一陣子之後,才會展現出來。

當行情在升息的壓力下趨緩,許多計畫中的投資將被延後,銀行突然有許多流動的錢,開始調降利率。發行鈔票的銀行不再踩煞車,股票可以上漲了,好讓先前活躍的新投資獲得較大利益。

問:碰到危機時該怎麼辦?

答:股市於景氣衰退時開始上漲,因為當商業及投資環境疲軟不振時,需要的資本和金錢也同步減少,少量的錢,就足以讓股市上漲。

加上,不少錢都堆在銀行裡,閒得發慌,雖然錢存起來有利息可拿,但利息其實比股票收益或股利還要低,這時資金,就會從銀行體系中逼出來,使得交易市場活絡,股市當然就會上漲。

相反的,景氣佳的時候,會有許多新的股票上市,也加入競逐資金的行列,這對老的、已經在市場被操作的股票來說,就是一場危險的競爭。這有點像二手車市場, 如果車市突然轉佳,汽車工廠必須等上好長一段時間才能供貨,此時二手車的價格就會漲,甚至比新車還要高。相反的,如果工廠推出特惠、打折或送禮,二手車市 場就趴到地上。

問:總結是什麼?

答:應該反週期操作,不考慮股市大眾的想法。

問:如果景氣不能當作唯一指標,那麼影響交易市場的關鍵到底是什麼?

答:股市要上漲,流動資金與景氣,必須同步正向發展,才會真正有利於投資大眾。大眾口袋有錢、也有意願買進有價證券,股市才會真正上漲;若存戶荷包不豐, 或無意購買股票,股市便下跌。市場上經常出現的,是一個因素屬正面,另一個則為負面,如此便不會有較大波動,只會有較小的起伏。

但這對當日沖銷的人而言,其實是一個很理想的市場,而且,直到兩個因素同屬正面或負面之前,會一直這樣下去。當兩個因素同屬正面,上升運動於焉形成,甚至製造出一次回光返照、歡聲雷動。若是兩個因素都往負面發展,就會出現戲劇性的倒退,恐慌:使人抑鬱得要死。

流動資金和景氣也可以相互影響,降息能改善景氣,景氣不佳則相反的導致流動資金短缺。譬如擔憂政治衝突造成世界危機,或者擔心信貸市場緊張,所產生的影響就是負面的,因為投資人在此時,就算有錢,也不會有長期持有證券的打算。

問:不論環境如何改變,您仍堅信不疑嗎?

答:沒錯!千萬記得,公司體質好壞,不是決定下跌或上漲的最重要理由,所有市場的漲跌,都是由需求強度或者供給強度來決定,需求大於供給,市場就漲,反之就下跌。所以想要投資股市,必須分析供給或需求。

問:您自己在做決定時,是先考慮流動資金,還是先判斷大眾心理?

答:我個人做投資決策時,通常先看流動資金水位,因為大眾的心理飄忽不定,可能一秒鐘之內,就從一個極端陷入另一個極端。

流動資金的發展,以短時間內,我們至少可以透過觀察央行的決策、大型銀行貸款策略的走向,找到資金流向的線索。股市就像匈牙利的吉普賽街頭藝人一樣,不斷重複:「不給錢,就沒音樂!」金錢就是股市的音樂或燃料。

想像有一個大浴缸和一個小浴缸並排陳列,大的浴缸代表整體經濟成長產生的資金,小的浴缸則為注入到股市的資金。

經濟成長會帶來存款增加、外匯流入、貿易收入增加以及外國資金流入,代表資金供給面的水,大量流入大浴缸中,若在此時,私部門及公部門投資減低,資金需求 面相對減緩,整體資金進入大於流出,大浴缸內的水平面會上升。當水溢出來時,就流到小浴缸,也就是股市,然後把行情往上拉。一旦反過來:注入大浴缸裡的水 的速度比流掉的快,就沒有水留給股市這個小浴缸,行情於是下跌。所以,我們應該密切注意著大浴缸的水位。

第三課:分析股票好壞最重要,錯!

問:解釋一下「猶豫」與「固執」的意思?

答:固執投資人擁有四個特質——想法、耐性、有錢,當然也包括好運。「想法」,是說有意買股票的人必須對未來股市發展,有些想像、點子,甚至是一種信念。 他也必須有「耐性」,指的是心臟強大,好比以一百元買進的有價證券,跌至八十元,或者股價原地不動,他也不會覺得乏味,或是一下子失去持有的勇氣。

但是,為了要撐下去,他當然應該擁有一筆足夠的「金錢」。我指的不是絕對的一大筆金額,而是相對的一大筆錢。如果一個省吃儉用的人擁有一萬元,只用了六千 元買有價證券,那麼他就算是擁有足夠的金錢;但若一個身家上千萬的人,買了三千萬元有價證券,並且欠了兩千萬元,那麼他就沒有足夠的錢能讓他耐心等待。

如果沒有同時具備想法、耐心和金錢,就很容易成為猶豫投資人。沒錢時,光有耐性也不夠;但當他有錢卻缺乏信念或想法時,也不具備耐性。即使他有錢又有信念,但沒耐性,也無法撐下去。

一般而言,如果大量的有價證券為猶豫投資人所持有,市場很容易過熱,這種情況叫「買超」(overbought)市場,聰明的投資人,此時應該反向「賣 出」持股;反之,當猶豫投資人拋售持股,大量有價證券轉而握在強而有力的手上,市場會變得冷清,我管這種情形叫「賣超」(oversold)市場,聰明的 投資人,此時就應該買進。

問:一個被猶豫投資人「買超」的市場,會有哪些後果?

答:一個「買超」、有貸款負擔的市場危險無比,甚至隨時崩盤,這就是典型的「不切實際的市場」。一大堆素無經驗、舉棋不定的股票持有人,只會受氣氛傳染, 火速跳上行駛中的火車。他們一無經驗,二缺強大的神經,況且財務狀況也不容許他們買股票。也許他們因此還花了為了別的目標而存下來的錢,遑論貸款來買股 票。

問:一個「賣超」的市場又會怎麼樣?

答:如果大量有價證券在固執人士的保險庫裡休養,隨便一則好消息,即使是微不足道的好消息,也會使這個市場,火箭般一飛沖天。固執者手上的有價證券越多,擴張的程度就越劇烈。

問:如何確定市場「買超」或「賣超」?

答:我們判斷時應該把過去幾個月、幾年中成交量之發展納入考量,如果一段長時間內的行情——假設幾個月以來——成交量不斷成長,我們就可以揣測,有大量的股票從固執投資人的手上,轉到了猶豫不決投資人那兒;成交量越高,轉手的越多。

價格飆升之時,會買的唯搖擺不定之人,固執投資人賣掉之前價格下跌時,他們堆在保險庫中的貨物,而且只在行情上漲時才會賣出。這種波動會一直持續下去,直至大量有價證券,再度回到猶豫的人的手中,然後他們等待著,其他猶豫投資人繼續買下他們手上的有價證券。

猶豫的投資人,雖然希望以較高的價格出售他們的股票,但如果缺乏更多的人跟進,股票價格就會下跌,賣不到好價錢,他們只好降價求售,接著,一個新的、慢半 拍的買家階層就可能登場,尤其是政府受發行鈔票銀行之協助,透過不同管道(稅賦政策及其他),資金持續注入經濟活動中,金額超過工業和經濟發展所需,資金 就會從大浴缸有更多水溢出,流入小浴缸中。

如果成交量持續增加,價格仍舊下跌,猶豫的投資人就會以低價全部出清手中持股,股票從猶豫投資人的手上,再度轉回固執投資人手中,再次抵達固執投資人的保險庫,直到日後市場上的價格上揚為止,然後向上運動重新開始。

行情低迷時,固執投資人持有有價證券,猶豫投資人則握有金錢;繁榮興盛到達頂點時,固執投資人有錢,而猶豫投資人有有價證券。現金與有價證券之間擺來盪去,就是股市永恆的循環。

問:從這些分析可以得出哪些結論?

答:成交金額小幅倒退肯定不妙,表示接下來還會再跌;大幅倒退是好現象,成交金額縮得越快越急,代表有價證券大量落入堅強的人手中。成交金額大而行情上漲 就不太妙了,因為買股票的都是些虛弱的人。成交金額越大,對市場就越不利,因為會有更多投資人加入,事情只會更糟。行情上漲而成交金額卻小,是好事一樁, 因為行情雖然延後,但固執投資人保險庫中的大量股票尚未出籠呢!

既然今天的買家過兩天將成為賣家,與其分析有價證券的品質,不如分析今日的買家品質應該更為重要;反之亦同,也就是賣家的品質比所賣出的有價證券之品質來得重要。假使股票持有人的品質不佳,體質再好的有價證券也有下跌的時候!

【延伸閱讀】《一個投機者的告白》、《一個投機者的告白之金錢遊戲》、《一個投機者的告白之證券心理學》三書,全新修訂版訂於2010年12月底由商業周刊出版上市。


投機 大師 曝光 三堂 堂課
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七十五歲「高齡」入市 勤學快速累積功力 亞洲股神傳授給小股民的三堂課


2011-5-30  TWM




李兆基近年從香港樓王轉作「亞洲股神」,這個一百八十度的人生大轉折,豈是易事!

《今周刊》帶你透視亞洲股神的「打造過程」,天下絕無白吃的午餐,這是股神送給小股民的投資三堂課。

撰文‧劉俞青

市場上號稱投資大師者所在多矣,但恐怕沒有幾個人敢像李兆基這樣。

二○○八年底,全球金融風暴猶在核爆中心之時,李兆基接受香港《壹週刊》的專訪,當時李兆基以個人名義成立的「兆基財經」基金已從最高時的二千億港幣,「唔見一半」(不見一半),「亞洲股神」與所有香港股民一起「坐艇」(套牢)。

第一堂課:接受失敗

坦言會看錯 雷曼風暴慘賠四十億港幣但四叔並未迴避媒體採訪,拿得起放得下的精神,已讓人佩服。而且他在採訪之中,還坦然拿出風暴前自己推薦的個股計算,當時他建議買 進五大中國國企股,與放空五檔美股,到金融風暴發生後,中國國企股跌幅四成七,而放空的美股跌幅七成七,如果投資人按此建議操作,他拿起計算機按一按說, 「還倒賺三成多!」即使面對金融風暴,他所推薦的標的仍然獲利,果然頗有股神風範!

但話說回來,四叔也坦言,自己也會看錯虧損,因為他也是雷曼兄弟苦主之一。根據他自己向香港媒體表示,光是雷曼兄弟的債券商品,就讓他虧掉超過四十億元港幣,但這似乎無損他在股民心中的地位,因為「坦然面對失敗」,或許正是學習投資的第一堂課。

四叔個人的投資公司「兆基財經」,成立於○四年底,當時的他已經「高齡」七十有五,而且早已當過香港首富,事業成就斐然;對多數人而言,此時多半已經含飴 弄孫、規畫退休,但他卻決定在此時一腳跨入一個不熟悉的領域──股市,在此之前,四叔幾乎是全心在地產的經營上,除了持有自家的股票之外,對股市的投資甚 少。

但市場環境不斷在改變,香港的樓盤逐漸開發殆盡,而且地價越墊越高,大幅壓縮開發商的利潤,另一方面,香港成為亞洲金融中心的態勢已然確定,全球資金不斷 湧進香江,○三年,他觀察到,香港地產每天的總成交額約在二千萬到三千萬元港幣,但香港股市每天成交額卻總不少於二百到三百億元港幣,兩個市場相差一千倍 之多,於是他毅然決定,開始前往海外各主要城市做密集且廣泛的考察,一頭栽進投資領域。

第二堂課:不怕改變

踏入股市 親訪全球城市找機會「做足功課,不害怕改變」正是四叔給股民示範的股市投資第二堂課。

李兆基曾說,「股票市場是最早全球化的,投資領域並不必限於香港,投資界是全球性的大舞台,遊走這個舞台之間的人不問國籍,不計種族,真正的較量只是眼光與識見。」他自己則身體力行,半點不打折。

回憶錄中,以不小的篇幅敘述他與他的投資團隊全球走透透的過程,早已年過七十的他,足跡踏遍全世界各大金融中心,從已開發國家的美國紐約、英國倫敦、法國巴黎、瑞士蘇黎世到日本東京,新興國家則如印度孟買與中東杜拜等。

每次出訪,行程表排得密密麻麻,有好幾次一口氣連訪日、美、歐各主要城市,每站停留數天,每天到訪二到三家財經機構;過程中李兆基自己親做筆記,他的筆記 本寫得鉅細靡遺,會後還頻頻發問,問不夠,晚餐再問,再不夠,消夜繼續問,李兆基形容自己是晚入學的學徒,「只有加緊練習才能迎頭趕上」。

書中詳細敘述這位「亞洲股神」努力學習股市投資的過程,小自開會前每一件文具用品的準備、大至投資方向的擬定,他都親力親為,而且追求完美。天底下絕對沒有白吃的午餐,即使在首富身上也同樣印證,「亞洲股神」也絕非憑空而降,所有的報酬,背後都是辛苦努力的結果。

李兆基教股民「唔好斤斤計較小問題,要睇時勢、大趨勢,睇長期,至少一年半載,幾個月(意即不要計較小問題,要看大趨勢)。」這位投資大師確實看得長遠, 即使在經歷金融風暴之後,他自己也受傷頗重,但仍不改先前的看法,他建議只要資產在一千萬港幣(約合四千萬元新台幣)以上的股民,都應在買入中國國企股的 同時,放空美股。

李兆基解釋,這是大趨勢,如果股民這樣做,一方面可以兩頭賺,但萬一又遇到像金融風暴這種整體經濟環境的重傷,這時一邊多一邊空,「又可以平衡,風險比壓單邊為低」。

近兩年,這位投資大師已不再對外透露他看好的個股,頂多只提出投資心法,一如前文中所摘錄的「投資基本法」,從國家的選擇、貨幣的選擇、到行業、到個股,這位大師都有自己獨到的見解,但更重要的是,他自己真的切實按照這些方法,逐一投資,證實確實可行。

如果真要談李兆基近年來的投資重心,答案恐怕是「自己」。根據香港證交所公布的資料顯示,從今年三月公布去年業績以來,四叔就不斷增持買進自家恆基地產 (○○一二;hk)的股票,截至目前,李兆基個人持有恆基地產已經達六二.一四%,若和一般台灣的大老闆對自家股票的熱情度相比,四叔顯然非常捧場。

事實上,李兆基名下的公司經營狀況都不錯,例如恆基地產每年穩定獲利一百多億港幣,去年賺了一三六億港幣,前年則賺一二六億港幣,每年股東權益報酬率 (ROE)都將近一○%,四叔掐指一算,與其做盡功課投資別人,還不如投資自己。因此如果股民跟著四叔一起買進恆基地產,看起來是不錯的選擇。

第三堂課:警覺風險

「兆基財經」不上市 不讓投資人冒險但值得注意的是,無論李兆基的投資做得多麼成功,外界給予多高的評價,但這位老先覺從來沒有被讚美沖昏頭,因此,他的「兆基財經」始終沒有 上市的打算,無論多少國際級承銷商透過各種管道遊說四叔,讓小股民也可以跟著股神一起賺錢,但李兆基就是不為所動。

他是這樣回答外界疑慮,他說:「我沒有考慮上市,因為投資始終是很有風險的。我用自己的錢去投資,去冒一定的風險沒有問題,但如果是上市公司,就會多掣 肘,甚至影響到恆基,所以我的投資也不會用恆基的資金。」近年來,他常向身邊的朋友提醒,「投資股票一定有風險,不可以亂來,每支股票都要做足功課,才能 有效降低風險,但即使如此,仍是很難預測金融風暴的到來,這就是我始終不願上市的原因。」這是股神教小股民的第三堂「風險課」。

幾年前,當時李兆基還願意開口談股市的時候,他曾經送給好友對於股市投資的八字箴言──「先疾後徐,穩守突擊」。他一輩子最好的親信,也是恆基集團副主席 林高演則進一步解釋:「『先疾』,就是要先做足功課,先人一步。因為機會只留給有準備的人。『後徐』,則是由於早已做了工夫,因此最後做決定時就可以從容 以對,冷靜拍板,然後往往在人家未起步前就已重錘出擊,則是『突擊』。」回首這位亞洲股神一路走來的投資路,這八字箴言,如醍醐灌頂,當真無價!

香港四大名家看投資趨勢

李兆基(恆基集團主席、亞洲股神)中國仍是新興國家中最好,雖然已經起漲一、兩倍,但仍有空間,未起盡(還未漲完)。

曹仁超(《信報》首席顧問)未來展望:好日子過完了,如今局面已變成選股不選市,不僅產業有強弱之分,產業也有強勢股與弱勢股。投資必須更謹慎,若美國無推出QE3,代表復甦到完結篇,弱勢美元造成的資金氾濫可能退潮。

操作策略:農業、資源股逢高已經回檔,超跌的工業股反而有機會。

陳永陸(財經節目主持人、股市專欄作家)未來展望:油價在百元之上搖搖欲墜,金價也跌破1500美元,資金轉向避險性質較高的美元、美債。各國股市有築底盤整的味道,等待美元指數轉向才有行情可期。

操作策略:食品股受惠原料下跌將有短炒空間,航空股也受惠油料下跌,但經濟情勢若轉壞,必須避開航運股。

石鏡泉(香港《經濟日報》副社長、專欄作家)未來展望:中國股市的漲跌向來跟隨政策節奏,若通膨走勢已回跌,中國會立刻放緩調控。由四月數據可看出中國經濟正在放緩,這當然有利於通膨降溫,股市可望有所表現。

操作策略:大型國企股跌幅已差不多,但新上市的國企股會有較大的補跌,要小心。目前不要急於撈底。


七十 十五 五歲 高齡 入市 勤學 快速 累積 功力 亞洲 股神 傳授 給小 股民 的三 三堂 堂課
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空頭市場教我的兩堂課 陳翠芝謹守「反市場操作」安度風暴

2011-8-22  TWM




在投信界擁有十多年經歷的陳翠 芝,生平第一次投資就遇上網路泡沫化,也曾因為跟著市場追逐日本基金而住進套房。所幸,她從這些失敗的經驗中重新找到安度下一場風暴的投資方式。

撰 文‧何珮郁

全球經濟二次衰退的疑慮重擊全球股市,市場籠罩在極度恐慌的氣氛之中,資產管理業者頻頻呼籲投資人應保持理性,以平常心面對市場 的恐慌殺盤。未來資產投信公司總經理陳翠芝的建議也是如此,「不必猜測市場的低點,也不要跟隨市場的恐慌起舞。」而這兩個簡單結論,是她個人親身經歷兩次 空頭所學到的「一生受用投資心法」。

走過二○○○年網路科技泡沫化,再經過○八年的金融海嘯至今,陳翠芝的投資生涯完整歷經了兩個多空循環 的洗禮。過程中,陳翠芝也曾經跟一般投資人一樣,眼看著股市一路下挫,卻不甘心認賠殺出,而在景氣熱絡時,又盲目地跟著大家去追高單一市場。所幸,每次受 傷,她都懂得從錯誤中反省、修正,才重新找到一個更適合自己的投資方式。

或許你會認為,她長期在投信業界工作,手中掌握了許多第一手消息, 又可以每天盯著股票市場,一定常常在市場中殺進殺出。但是,她的方法卻再簡單不過,就是用定期定額的方式投資基金。即使近來全球氣氛恐慌,陳翠芝仍氣定神 閒地照常投資,究竟她的心法是什麼?

第一課 分散布局不猜高低點一九九九年,正值全民瘋狂追逐網路科技股票的時代,陳翠芝憶起當年的情況:「那時候的市場氣氛,只能用『超樂觀』來形容,本益比七十倍 都還算便宜!」台大財金所畢業,又在投信公司擔任研究員的她,當時自認為很熟悉電子科技的產業脈動,於是一古腦兒將所有積蓄整整一百萬元,直接單筆投注在 一檔美國高科技基金上。

不幸的是,樂觀的泡沫果然破滅了,「不到一年的時間,跌到只剩一半。」現在回想起來,她仍覺得心好痛。「看著報酬率 一路跌到谷底,最後我乾脆選擇眼不見為淨。」和大家一樣,她也有不甘願認賠殺出、又不知如何是好的絕望感。

陳翠芝懊悔地說,就因為過於自 信,自以為能夠看準時間點,一次把錢全都砸進去,想賺波段財。沒想到,網路泡沫化來得又急又快,首度嘗試投資就狠狠摔了一跤,卻也讓她體認到,即使是專業 的投資研究員,也無法完全精準地預測市場變化,在暴風雨來臨時完美地全身而退。

到了○三年,景氣逐漸復甦,有了上一回的教訓,陳翠芝決定改 變作法,不再用單筆投資的方式,而是改成每個月固定提撥收入的三分之一,投入定期定額,並分散布局於不同市場。「這樣一來,我就不用再費心猜測市場的高低 點。」陳翠芝進一步解釋,景氣通常都有三到五年循環一次的特性,用定期定額規律投資的好處是,一次不用放太多金額,也就可以將投資部位「化整為零」,分散 到不同的區域市場,簡單達到資產配置的效果。此外,在股市低點的時候,買的單位數比較多,在市場熱絡時,買進的部位相對較少,長期下來平均成本,大幅降低 風險,完全不用去費心思量進場點的適當與否。

果然,轉換方法後,陳翠芝的資產便有穩定的成長。後來,當○八年金融海嘯襲來,她的資產受傷並 不重,心情也不再像上次股市泡沫化時那麼沮喪。即使當時投資市場的信心嚴重衰弱,房地產、金融市場一片風聲鶴唳,陳翠芝仍不受影響,堅定地持續扣款定期定 額。一直到○九年,基金的表現就開始陸續恢復正報酬。

第二課 不隨市場氣氛起舞「定期定額是操作方式,但真正讓我安然度過股市空頭的祕訣,是反市場心理。」這是陳翠芝從空頭市場中學到的第二堂課。

她笑 說,反市場操作,其實是一種人性的考驗!因為據她觀察,當市場處於下檔階段時,許多人都會被市場的恐慌氣氛所影響,停扣定期定額,結果反而錯過撿便宜的好 時機。相反的,當他們看到不斷創新高的指數時,又會心很癢,覺得自己沒賺到真可惜,不追不快!「尤其是當周遭的人都告訴你多好賺的時候,一定會起貪念,這 就是人性的弱點所在。」會這樣說,其實是因為陳翠芝也曾經迷失過。有一段時間,市場一窩蜂地搶進日本基金,她也跟隨著大眾的投機心理,搭上這股熱潮。「結 果,日本顯然還沒走出空頭格局,我買的那檔日本基金跌了近三成,據說很多投資人到現在都還套在裡面。」這次跟風失敗的慘痛經驗,讓陳翠芝再次體悟到,當大 家一面倒地追捧市場時,反而該居高思危,更審慎地評估。

陳翠芝語重心長地表示,很多人在投資的過程中,都是憑著自己的「感覺」在做決策,所 以才會有追高殺低的情況發生。「可是我們畢竟是凡人,不是神,無法百分百預測出最佳的進場點和退場點,那何不就用最輕鬆的方式,每個月扣定期定額,耐心等 市場走到多頭,再執行停利的動作。」所以,現在無論市場是走到空頭或多頭的階段,抑或是「雜音」不斷的時刻,陳翠芝都穩如泰山地謹守著她那一千零一招的定 期定額法則。只要在基本面沒有轉壞的前提下,她都不輕易停扣,並嚴守獲利二五%就暫時停利出場的原則。

而針對近來市場接連大跌的狀況,陳翠 芝認為,其實基本面並沒有那麼差,只是暫時信心面不足,引發大家過度恐慌,所以並不打算變更她的投資現況。老神在在的她也提醒大家:「歷史經驗告訴我們, 當大家信心崩潰,往往就是反轉點!﹂

陳翠芝

現職:未來資產投信總經理經歷:上海信誠基金管理公司QDII副總監、保誠投信股 票投資暨研究部協理、保誠投信基金經理人

學歷:台大財金所


空頭 市場 教我 我的 的兩 兩堂 堂課 陳翠 翠芝 芝謹 謹守 操作 安度 風暴
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跨界視野 前世界網球王阿格西當講師 英特爾為CEO安排的三堂課


2011-11-28  TWM




在全球規模最大的科技創投高峰會上,為何前世界網球王阿格西會走上講台,當起這些CEO的老師?其實,來自不同產業的精英,可以帶給CEO不同的視野。到 底阿格西和其他講師教了大家什麼?

撰文、攝影‧賴筱凡

英特爾科技創投高峰會的最後一天,雖然洛杉磯不過下午三點時間,但會場旁邊的海面已經被日落染成鵝黃色一片。這天下午,會場的氣氛格外輕鬆,七十二小時密 集會議的尾聲,英特爾為九百位CEO等級的企業領袖,準備了一堂特別的課程。在滿場聽眾的期待下,走上講台的竟是前世界網球王安卓.阿格西(Andre Agassi)。

很多人可能不解,在全球規模最大的科技創投高峰會上,為什麼會出現阿格西這樣特別的講師?再看看今年其他講師的名單,谷歌︵Google︶副總裁瑪麗莎. 梅爾(Marissa Mayer)、華納兄弟董事長巴里.梅耶爾(Barry Meyer)、人脈管理學大師啟斯.法拉利(Keith Ferrazzi)、《絕命終結站5》導演史蒂夫.奎爾(Steve Quale),阿格西的出現,或許就不那麼意外。

第一堂課:挑比你聰明的成員曾經參加過英特爾資本︵Intel Capital︶高峰會多年的台灣創投業人士就說,「每年這些來自不同產業的人,能帶給你的視野,可能遠超過你所預期。」所以,英特爾讓啟斯.法拉利擔任 高峰會第一位講師,就是要教九百位CEO如何快速拓展人脈;找來「谷歌最美麗的女副總裁」談創新力;請梅耶爾分享科技與內容創意產業結合的火花;而壓軸的 阿格西要教CEO們,如何成功、如何建立一支堅強團隊。

穿著一身黑的阿格西,說起話來分外幽默,他分享家庭生活、談自己的網球人生,更多時候他要分享給CEO們的是,如何挑到對的團隊成員。

從三歲就開始打網球的阿格西能走到巔峰,他笑了笑,不把所有榮耀歸功於自己,而是來自於背後一支強大團隊的支持。教練、體能訓練師、重量訓練師、防護員 等。他們提供建議、擬定策略,增強體能、重量訓練,阿格西必須要有非常完整的計畫。

阿格西黃金團隊的運作,就像經營一家公司,從創業開始走起;做重量訓練、增強肌力,就像是公司的研發過程;團隊裡的每位成員,就宛如一家公司要創業成功, 得先有對的人。但如何挑到對的團隊成員,又是另一門藝術。

「找比你聰明的人。」阿格西說。他接著解釋,「如果你自認比團隊成員還聰明,很容易會開始自大,但找比你聰明的人,他能給你的更多。」在阿格西的黃金團隊 裡,體能教練吉爾伯特(Brad Gilbert)就是一例。

第二堂課:創意來自四面八方吉爾伯特曾經是世界排名第四的網球選手,但卻教出兩位世界排名第一的選手,一位是阿格西,另一位就是年僅二十一歲的明星選手羅 迪克(Andy Roddick)。而阿格西是在人生最低潮的時候,遇見了吉爾伯特。他們兩個是風格截然不同的人,阿格西是「好好先生」,但吉爾伯特卻經常管不住嘴巴,情 緒失控地在球場與裁判吵架。

這樣的兩個人碰在一起,卻產生了前所未有的火花,他幫阿格西從世界排名第三十二名,登上球王寶座,八年內抱走六座大滿貫冠軍獎盃。「他有條理,善於簡化事 情,他比我更了解我的球風。」在阿格西眼裡,吉爾伯特就是那位比他聰明的人。

此外,阿格西並不認為他比別人強,他說:「追求成功有很多方法與工具,就像我每天起床都替今天設定一個目標。」這個目標不會因為你昨晚睡不好而延遲停滯, 不會因為你今天心情不好就不努力達到,而是要盡力完成每天為自己設定的目標,然後你會發現準備的力量很大,他做重量訓練、練肌力,「我是準備了我整個人 生,才贏得了我的成功。」阿格西教CEO如何挑到對的成員,而美麗的梅爾則要告訴CEO如何極大化員工的價值。

如外界認知,谷歌雇用聰明的員工,「只要你自認聰明,我就會雇用你。」梅爾講得一派輕鬆,然而關鍵問題才正要來。

挑到對的人,但沒有讓他們發揮最大的價值,一樣徒勞。「所以,重點在於如何激發員工的價值,創新就會像花朵盛開般,源源不絕而來。」梅爾說。

於是,谷歌的作法很簡單:放手讓員工去嘗試。

「就像你們知道的,我們有谷歌實驗室,實驗室裡的人,花二○%的時間去做他們自己的點子。」谷歌有很明確的資源分配法則:七○%資源用在核心業務,二○% 資源開發可能創造利潤的點子,一○%資源則用在短期無法創造營收的想法。

第三堂課:勇於開口

在梅爾口中,資源分配法則沒有標準答案,但重點在於,「你要起步得更早。」因為創意來自四面八方,要放任讓員工嘗試各種點子,要讓使用者有機會體驗,然後 再得到意見回饋。要走完整個創新點子的過程很長,所以起步必須更早。

至於人脈管理大師啟斯.法拉利則要CEO勇於開口,「你必須給旁邊每個人機會。」他建議不要自己一個人吃飯,而是想辦法找到其他人一起吃飯,即使你開口前 根本不認識他。「但他卻可能是你的下一個客戶、下一個合作夥伴。」正所謂站在巨人肩膀上能看得更遠,但英特爾資本全球高峰會每年能帶給CEO們的收穫,遠 超過預期,「他們不只給你魚吃,還希望你來這裡學會釣魚。」說完這話的CEO,他要再準備去認識下一個人,釣下一條魚。


跨界 視野 世界 網球 阿格 西當 講師 英特爾 英特 安排 的三 三堂 堂課
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獨家取得 股神分享畢生精華的26堂課 巴菲特 退休前親授的財富智慧


2011-11-28  TWM

 


二○一○年五月,在全球矚目的波 克夏股東會上,巴菲特獻給全世界一份大禮,將他畢生投資智慧、企業經營哲學製作成一部二十六集的動畫,且親自為動畫配音。

其中文版日前甫在中國首播,《今周刊》第一時間獨家取得影片授權,為讀者揭開股神親傳的致富哲學。

製作人.劉俞青 撰文.許瀞文 研究員.林筱庭圖片提供.幸星公司授權 www.xing-xing.com 財富或許有價,然而,財富智慧與經驗的傳承,卻是無價珍寶!尤其在一代股神巴菲特(Warren Edward Buffett)身上,這個發自內心的智慧傳承,格外令人動容。

巴菲特心中最深的牽掛

以動畫傳承智慧 讓理財教育往下扎根雖然早已經名列全球前五大富豪,然而如今什麼才是巴菲特心中最深的牽掛?是財富的持續累積?或是未來財產的分配?答案恐怕都不對。「如 何讓畢生的財富智慧能夠傳承下去」,才是這位今年高齡八十一歲的長者,心中最在意的事。而且,巴菲特已經悄悄開始布局進行了。

二○一○年五月,巴菲特在全球矚目的波克夏股東會上,送給全球一份無價的大禮||他播放了一段動畫。當時,這段短片在熱鬧的股東會上,並沒有引起外界太多 的關注。但,卻是這位投資大師給下一代最深的心意。

在巴菲特至今唯一的個人傳記《雪球|巴菲特傳》中曾提到,他最牽掛的兩件事就是尚未找到接班人,以及如何讓理財教育往下扎根。接班人雖然還沒有具體著落, 但另一個夢想已經成真。這部動畫已在全球各地播放,且第二部動畫的製作計畫也已就緒,預計在明年完成。

這部巴菲特智慧傳承的首部曲,是蘊含他畢生財金智慧的動畫,取名為「巴菲特神祕俱樂部」(Secret Millionaires Club,SMC)。由他親自策畫指導這部二十六集青少年理財教育動畫的所有內容,每集約四至五分鐘,並由中國幸星公司負責製作,這部動畫在去年的股東會 上首度播放。

在動畫中,灰白的頭髮、黑框的眼鏡,模擬巴菲特的可愛卡通造形,演出投資專家角色。他不但親自為動畫配音,也設計每一集的主題與劇情。動畫中有三名個性迥 異的孩子,他們都是俱樂部的成員,面臨各種投資理財的問題。卡通巴菲特以深入淺出的方式講解枯燥難懂的投資概念,讓每個喜愛學習的人,都能像他一樣成為投 資高手。

為了讓台灣讀者可以一窺股神智慧的堂奧,我們經過多次越洋電話溝通、電郵往返,終於獨家取得授權,首度在台灣揭開這部動畫的寶貴內容,其中一集將同步在本 刊網站上播放。(www.businesstoday.com.tw)巴菲特在這部動畫中,談到了「到底該如何投資?」、「做生意如何辨別好壞?」、「投 資前該有哪些準備功課要做?」、「理財,有哪件事情最重要?」集企業家、慈善家、投資家於一身的巴菲特,將他的理財方法完整傳承,讓你站在巨人的肩膀上學 習,將來必能更出色。

金融海嘯時,巴菲特曾說過:「哪個國家把理財教育做好,就能成為最有競爭力的國家。」研究國內外理財教育發展專家、台師大公民教育與活動領導系教授黃美筠 表示,最早提出個人理財教育概念的先鋒,是美國推廣青少年理財素養最大的民間團體Jump$tart。該組織從一九九七年開始,針對美國高中生進行個人理 財教育研究,並引起廣大回響。

政府六年前才開始積極推動台灣理財教育起步已晚 莫再輕忽「一九八○年代我在美國攻讀碩士時,就發現班上美國同學都有信用卡,且長期使用循環利息,幾乎每個人都負債,」黃美筠指出。高度負債情況引起官方 重視,二○○二年,美國在教育部底下成立「理財素養教育委員會」,這也是世界上第一個理財教育的官方組織。

反觀台灣理財教育起步較晚,從○五年政府才開始積極推動,由民間的「中華民國財金智慧教育推廣協會」與金管會、教育部共同努力下,○八年展開第一期為期三 年的金融知識普及計畫,陸續將金融知識納入學校教材中。

財金智慧教育推廣協會祕書長陳琬惠指出,現在金融環境變化非常快,過去「只要儲蓄就好」的觀念已經不適用,二十年後我們的小孩都長大,環境會比現在更複 雜,不論是現在的年輕人或是我們的下一代,都必須知道哪些要、哪些不要,而非單純地接受舊有的理財觀念。

這二十六集動畫課程中,巴菲特教大家價值投資的同時,也培養許多做人基本原則:不能見利忘義、不要貪小便宜、聽小道消息,看似簡單的巴氏智慧,實行起來卻 一點也不容易。

拉開理財課的序幕

儲蓄,巴菲特認為最重要的一堂課我們將這二十六集動畫課程依照其教育意義分為五大堂課,讓讀者更容易了解其中精髓。

是的,即使在一代股神的身上,老生常談的「儲蓄」仍是巴菲特認為最重要的一堂課。唯有平日儲蓄才能讓你在最關鍵的時刻出擊,抓住機會壯大自己財富。巴菲特 為大家拉開理財課的序幕,教你如何儲蓄、花費。這堂課更是所有父母親必須傳承給下一代的重要參考。

力行簡約的巴菲特,從小就是個儲蓄高手,他五歲就去擺地攤賣口香糖,八歲呼朋引伴到住家附近的高爾夫球場當球童撿球,並轉手賣給球商獲利;在十一歲時,他 已經存下過去幾年的所得共一二○美元,並買了生平第一張股票「城市服務優先股」(Cities service preferred);他小小年紀竟然靠自己能力有所積蓄,還可以買股,這令他的家人驚訝不已,而高度儲蓄力更是他日後成為股神的最大關鍵。

「以前我們家很傳統,會認為女兒只要嫁個好人家,人生就圓滿了。但現在我開始擔心她花錢的方式。」台新銀行財富管理處資深副總林尚愷擔憂地說,身為一位銀 行家,每天為財管貴賓打理資產,但對女兒最基本的儲蓄教育,卻讓他相當頭疼。

「從小,我就寵她,我在女兒幼稚園大班時帶她去日本玩。在一家玩具精品店裡,她一口氣挑了五個玩具,每個要價五百新台幣,說要分送給同學。」林尚愷回憶起 當時情景,「我沒有在她小時候教會她儲蓄的重要,是我不對。但一想到平常很少陪伴他們,怎麼忍心再拒絕她的要求。」現已國一的女兒對儲蓄、花錢依然沒有概 念。「如今只能慢慢教,開始拒絕她的要求,需要的花自己零用錢,花完不能再給。」日前,林尚愷甚至親筆寫了一封信給女兒,信中提到「『存錢』是生活中最重 要的觀念,這是當年你奶奶告訴我的,就是所謂『未雨綢繆』的意思……。」為人父親的擔心,溢於言表。

巴菲特曾說:「有時候給孩子一把金湯匙,說不定是把金匕首。」在妥協孩子要求的當下,更該仔細想想:讓他少奮鬥二十年,是好的嗎?

不同於林尚愷的作法,新光投信甚至將「儲蓄力」納入面試新人的考題之一,「如果你今天月薪三萬元,要如何存下一萬元?」出題的是新光投信總經理蘇英孝,他 同時也是財金智慧教育推廣協會講師,在教育他的獨子儲蓄這件事上相當有心得。蘇英孝認為用錢的方式其實是種競爭力的表現,當你入不敷出時,怎麼可能專心在 工作上?

「我從小就讓他知道,錢怎麼來、該怎麼用,人的自信不是靠錢堆起來的。」身教重於言教,如何取捨欲望,去除不必要的花費,是蘇英孝給孩子的基本理財觀。遇 到孩子的購物欲時,他會一再地詢問孩子為什麼要買,到底是想要,還是需要。「放棄自己『想要』的東西,就能存更多。」

順著你的熱情走

做自己喜歡的事,邁向成功「我們家出門只帶白開水,早餐一定在家吃。」看似簡單的原則,卻需要長期持續力。但習慣一旦養成就不易被破壞,現在兒子已經大 三,每個月都有一萬元零用錢,「我要求他一個月存兩千元,他做到了。」怎樣才會成功?巴菲特與國際投資大師吉姆.羅傑斯(Jim Rogers)的答案一致:做你喜歡的事。

在巴菲特給孩子的第二堂課中談到的是邁向成功,成功有幾個步驟,第一重要的就是做自己喜歡的事,只有找到自己熱情和興趣,才能真正發揮天賦。

吉姆.羅傑斯在《給寶貝女兒的十二封信》一書中提到,女兒不必成為一位投資家,如果喜歡燒菜,應該開一家餐館;如果喜歡做園丁,說不定日後會有一家全球連 鎖園藝店。當你發現有件事是你感興趣的,別讓年齡牽絆你,去做就是了。

巴菲特自己最近一次與中國大學生的對話中,他就對年輕學生的職業規畫提出了這樣的建議:「要順著你的熱情走!」巴菲特說,他有三個孩子,他們做的事情都不 相同。「找一個你願意全心去做的工作,這就是我正在做的,我都八十歲了,當然也可以去做其他事兒,但我選擇繼續我的事業。我知道我喜歡什麼。我二十三歲時 找了份工作,我不會太關心薪水問題,只對我做的事感興趣。」選擇喜歡的事後,接下來還必須注意到你是不是有好的夥伴幫忙,是否能追隨一位成功大師學習,並 且腳踏實地一步一步做,堅持到底等。這些都是巴菲特強調成功必備要件,缺一不可。

鴻海董事長郭台銘曾說過:「魔鬼藏在細節裡。」也與巴菲特成功哲學中提到「不抄捷徑」,不謀而合。

在「Tough cookies」(難吃的餅乾)這一集動畫中,因為孩子在製作餅乾時少放了一些配料,讓餅乾變得極為難吃。巴菲特嚴肅地對孩子說:「成功是不能抄捷徑,也 不能偷工減料的。」值得做的事,一定要做到盡善盡美。

從錯誤中汲取教訓

再起,關鍵在於如何看待「失敗」這樣的信念也與辭世的蘋果前執行長賈伯斯(Steve Jobs)相同。賈伯斯堅持蘋果的產品必須持續使人欣喜,他以瘋狂的高標準著稱。他高度重視用戶體驗,不僅電腦的設計、性能、外觀要求完美,就連客戶看不 見的內部設計,一顆螺絲釘的位置,賈伯斯也要求必須做到美觀。

潤泰集團總裁尹衍樑曾說過:「促使我進步的,全都是挫折!」即使是股神巴菲特,也是嘗盡失敗。有一次在佛羅里達大學演講時,一位學生提問:「談談你投資上 的失誤吧!」巴菲特幽默地說:「你有多少時間?」如今幾乎是全世界最賺錢公司之一的波克夏,巴菲特卻坦承當年的收購從頭到尾就是一個錯誤。當時波克夏是一 家紡織廠,而美國的紡織工業在中國等國家低人力成本的競爭下,逐漸走向沒落。巴菲特勇敢面對錯誤,停止了紡織廠的投資,並用資金去購買保險公司、優質資 產,成為巴菲特金融控股旗艦。

華爾街一位投資大師戴維斯,為讓自己從犯過的錯誤中汲取教訓,在辦公室的牆上專門設了一個「錯誤牆」。他將自己犯的錯誤整理出來,掛在牆上,每天上班時間 都回顧自己的錯誤。當客戶來訪時,看到戴維斯犯過這麼多錯又勇於面對,認為他在未來犯的錯會越來越少,更放心地把資金交給他打理。

翻開全球資本市場的歷史,幾乎所有的大師都是從失敗中走出來,關鍵在於你如何看待「失敗」。發明大王愛迪生是這麼為「失敗」下定義的;眾所周知,在成功發 明燈泡前,他試驗了上千種燈絲,也就是說他至少失敗過九九九次,但愛迪生說:「這並非失敗,只是嘗試了九九九次邁向成功的方法。」

持續保持競爭力

不斷學習,不斷投資自己「最好的投資就是投資自己,知識越多、財富越多。」這是巴菲特在每一集動畫最後一定會說的招牌金句。

巴菲特認為,想要繼續保持競爭力,就必須不斷學習,更了解你的投資標的、你的競爭對手以及不斷變化的市場。養成終身學習、不斷自學的習慣,「每天晚上睡前 一定要比今天醒來時懂得更多!」現在就讀景美女中高一的吳宜蓁,從小在吳媽媽用心栽培下,不僅對數字有概念,也有廣泛的興趣與嗜好。會計出身的吳媽媽認 為,孩子在年輕時學習能力是最快的,越小學習會讓她越深刻。

因此只要上銀行都帶著吳宜蓁,讓她了解銀行的作業,買基金也要女兒提供意見;甚至讓女兒參加加拿大遊學團,行前的換匯也帶女兒去銀行換,那年她才小四。

女兒第一次離家千里遠,吳媽媽坦言她要放下很多不捨,「送她去機場那天我一個人躲在柱子後面偷哭」,「但這是讓孩子獨立的好方法。」實際到國外走一遭,吳 宜蓁的眼界放大了。除了學到匯率、稅、記帳,更懂了這世界不只有自己。

有了獨立經驗,在上國中時,吳媽媽也特地挑需要住校的時雨國中。「第一天晚上我在棉被裡哭,睡不著。」吳宜蓁笑著說,雖然不捨、心疼,但吳媽媽認為這些是 成長、學習必須的養分。

在吳宜蓁十歲時,家裡買了新房子,有七二○萬元的房貸要還。具有風險意識的吳媽媽認為負債提高、保險額度也要跟著增加,就以吳宜蓁為受益人,購買了一張投 資型保單。「要贈與孩子金錢,我希望透過更有學習意義的方式。」吳媽媽強調。

投資型保單中連結的標的,也都由母女兩人共同決定。起初吳宜蓁想買黃金基金,但吳媽媽身邊朋友不太認同,「我認為要尊重孩子的決定,就算錯了也是一種學 習。」但事後證明吳宜蓁的選擇正確。五年來靠著定期定額扣款,總共創造二成以上獲利,最近兩年共贖回近二十三萬元。

在母親訓練下,吳宜蓁比起同學來「懂很多」,這是不斷實地演練的結果。而且吳宜蓁已經是個小小富婆,身上有接近七萬元的存款。談到對未來的夢想,她說,她 希望自己也能朝投資的路前進。

巴菲特不僅是位成功的投資家,更是一位企業家。他懂得如何經營、管理,幫助企業創造更高的獲利,而一家優良企業必須具備下列條件:是不是永遠受歡迎?有沒 有令人印象深刻的廣告?老闆是否誠信?它能把商品賣得更貴嗎?

不見得要自己創業

當股東,也能學習當老闆每個人不見得會選擇創業,但大家都有當股東、投資這家企業的機會。在教導企業經營的同時,巴菲特也正傳遞「如何投資一家好公司的訊 息。」祕訣很簡單,第一要件就是做你懂的事,再者要觀察公司是否有良好的廣告效益,且就算提高價格,大家依舊需要它。

提到廣告這件事,巴菲特本身就是個很好的廣告明星,每年波克夏股東會吸引全球目光的「吸睛力」已經無須贅述。一○年三月,在旗下汽車保險公司蓋可保險 (Geico)大會上,八十歲的他化身「槍與玫瑰」主唱者艾索羅斯(Axl Rose),幫公司做廣告。

在這支廣告中,蓋可的員工自彈自唱,巴菲特則是壓軸。為了模仿主唱,巴菲特戴上了及腰的假髮、綁上紫色的髮帶,穿上黑色的夾克。最後這位搖滾老將更穿上一 九八○年代流行的紅色蘇格蘭裙,還架式十足地將繪有刺青的手臂高舉空中,這是他第四年參與廣告影片拍攝。相信此廣告一出,所有民眾都會記住這家保險公司。

在投資企業時,巴菲特更重視企業提高價格的能力。就像在十月便利超商咖啡漲價五元,讓絕大多數的消費者只能默默忍受,這就是統一超超強的「價格決定力」。 連理財名人夏韻芬都教小孩與其當個弱勢的消費者,默默承受漲價的壓力,不如反過來當它的股東,一起分享企業成長利潤。

一代股神巴菲特用他的親身經驗傳授理財智慧,為全天下父母做了最好的示範,不僅可以作為父母教育孩子的教材,也值得所有年輕人學習。而這部「巴菲特神祕俱 樂部」動畫要傳遞的,除了股神無價的財富智慧之外,對於下一代的惦念與擔心,恐怕才是股神沒有說出口的愛。

一頓早餐 幸星數碼獲股神青睞「巴菲特神祕俱樂部」是一部以青少年理財教育為主題的系列動畫,這部動畫是由北京萬方幸星數碼科技有限公司(簡稱幸星),於去年4月開 始製作。為什麼幸星能如此幸運,得到股神青睞?起因全源自一頓早餐。

幸星總裁王利鋒在偶然機會下得知巴菲特一直有個心願,希望能將自己的理財知識拍成動畫片,以培養青少年的理財習慣。在朋友的牽線下,巴菲特也得知幸星有製 作類似動畫的經驗與意願。於是,巴菲特便主動在某次共同出席宴會時,邀請王利鋒共進早餐。沒想到雙方一拍即合,2010年4月,以巴菲特本人為主角的系列 動畫片「巴菲特神祕俱樂部」正式開始製作,並於同年底完成。巴菲特也親自為動畫配音,讓動畫增色不少。

目前幸星也與台灣的格林文化出版社合作,由台灣漫畫家改編成兩本巴菲特親子理財漫畫,預計明年2月推出。同時幸星正著手製作第二部的「巴菲特神祕俱樂 部」,劇長將由原先每集4分鐘,拉長至每集22分鐘,一樣共26集,預計明年完成。未來,巴菲特的財富智慧將持續源源不絕地展現在世人面前。(林筱庭)金 管會:台灣理財教育已走在亞洲鄰近國家前端相較於歐美國家,台灣在青少年理財上雖然起步得晚,但金管會表示,台灣已是亞洲鄰近國家中,如新加坡、韓國、日 本、香港等,最早納入體制內教育的。也就是說,在現行台灣的教育體制下,只要孩子有上學,都能夠學到最基礎的理財概念,為的就是要打破M型化社會藩籬。

金管會保險局市場管理組組長施瓊華表示,在2005年開始推廣時,學校的老師相當抗拒。他們認為教「理財」就是等於投資股票,銅臭味太重,不應該走入校 園,也有老師覺得自己沒有能力教。於是金管會開始從金融界找資深人士,幫學校老師上課,才漸漸化解老師們的疑慮。

但也有教育界質疑,目前國中小、高中各階段的教學目標並不明確。金管會表示,會在近期內公告各階段該學習完成的目標,讓國內理財教育更臻完善。

(許瀞文)

巴菲特留給下一代的26堂課

股神的財富智慧1:儲蓄

「現在的每一分節約,都是對你未來的一份投資!」第1課:儲蓄是為賺更多 想賺更多,就得為將來的投資儲備資金。平時存錢,日後才有資金面對未知的風險與抓住機會。

第2課:有計畫才能成功 凡事制定計畫,而且要保證計畫切實可行。好的開始就是成功的一半,而錯誤的計畫則會導致失敗的結局。

第3課:最好的還債就是不借錢 欠債太多就是自找麻煩,如果借錢買東西又無力償還,財務狀況肯定一團糟,最好的方法就是不借錢。

第4課:要有責任心、量入為出 要有責任心,謹慎評估自己的財務能力範圍,過於頻繁消費,就會導致個人財務崩潰。

股神的財富智慧2: 成功 「成功的原則就是把每件小事做好。」第5課:發掘自己的熱情, 做喜歡的事 找到自己的熱情和興趣所在,才能真正發揮個人天賦,堅持夢想是成功的唯一關鍵!

第6課:正確的選擇才會帶你走向成功 人生不斷面臨選擇,但唯有正確的選擇才能帶領你走向成功。

第7課:找對好夥伴幫忙 成功的生意一個人絕對做不來,尤其良好的夥伴才能讓工作更容易。

第8課:學會傾聽和提問 成功離不開與人的良好溝通,而最好的溝通方式就是提出問題並傾聽。

第9課:站在巨人肩上看更遠 想要比別人更快成功,就要找對入門的好師父,向成功的人學習才能學得更多、更深入。

第10課:抄捷徑不會成功 如果想要取得成功,必須遵守紀律、持之以恆,永遠不要想著抄近路或急於求成。

股神的財富智慧3:失敗

「失敗是生活中不可或缺的部分。失敗不是結束,而是新的開始。」第11課:從錯誤中學習 不僅要從自己的錯誤中吸取教訓,更要從別人的失敗中學習。

第12課:永不放棄 即使犯錯也要不斷嘗試,因為今天的失敗會帶來明天的成功。失敗不是結束,而是新的開始。

第13課:持續創新 遇到瓶頸,要去想創新的方法,因為得先經過不斷嘗試才能找到更好的辦法。

第14課:注意骨牌效應 任何重要決定都會引發骨牌效應,無論投資還是日常生活,做任何決定時,都必須考慮後果。

第15課:別以貌取人 永遠不要以外表評判一個人,對人的錯誤判斷,會讓你平白損失更多。

股神的財富智慧4:學習 「最好的投資就是投資自己!知識越多,財富越多!」第16課:正確的選擇才會帶你走向成功 學習,學習,學習!想要保持競爭力,就要每天不斷地學習!

第17課:找解決辦法,別只會說不 成功的人總是積極熱情,尋找各式的方法,他們不會只說不,而是尋找任何可行的方法。

第18課:適度包裝自己 若想得到他人尊重,首先要尊重他人。尤其在生活中包裝自己,想要被人喜愛,就要讓自己可愛。

第19課:太好的通常不是真的面對誘惑必須保持理智並深思熟慮,如果有人保證能賺大錢或中大獎,那你一定不要輕信。

股神的財富智慧5:投資

「我從事投資時,主要觀察一家公司的全貌,而大多數人只盯著它的股價」第20課:地段決定商機 做生意需要用好地點來吸引顧客,如果地段不好,即使其他再好,也不行。

第21課:

再好的生意都需要廣告 不管銷售什麼產品,都需要好廣告,才能讓人留下好印象。

第22課:

搶做熱門生意 新潮的東西往往曇花一現,應該把錢花在永遠需要的東西上。

第23課:誠實為上策 經商之道非常簡單,不外乎誠實守信、價廉物美、童叟無欺。

第24課:

做你懂的事 保持清醒,不要投資自己根本不了解的生意,不熟不做。

第25課:

好服務才有競爭力 做生意最重要的事情之一就是要有好的服務態度,視顧客如同夥伴。

第26課:價格決定力 若你有能力提高價格,卻不會流失客戶,就擁有一項非常好的業務!


獨家 取得 股神 分享 畢生 精華 26 堂課 巴菲特 巴菲 退休 前親 親授 授的 財富 智慧
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這堂課 張忠謀也搶著修


2012-7-9  TCW




這是連台積電董事長張忠謀,都不會缺席的一堂課。

這堂課的名稱是「如何激勵年輕世代?」

去年十二月,台積電最大演講廳,三百多個位置座無虛席。作家王文華、卡內基訓練執行長黑立言、一○四人力銀行行銷協理陳力孑,三人受邀分享上述講題。受邀者平均僅約四十歲上下,對照觀眾席頭髮花白的主管們,這場台上比台下年輕的講座,透露些許不尋常。

張忠謀親自擔任引言人與主持人,一開場即破題疾呼:「不要用過去舊思維,與新世代相處!」主帥親上火線,要求主管必須更了解年輕人。

三十歲以下者,被稱為「數位世代」、「千禧世代」,也是企業口中「史上最難管理的人」。他們的價值觀、人生觀與工作觀,均迥異於過去世代,以往的管理、激勵模式,未必適用他們。其中,資質佼佼者因選擇性高,更成為抓不住的菁英,為企業管理帶來新挑戰。

養才:提前到校園挑選菁英實習

「今天企業所面臨最大挑戰,就是如何留住菁英員工,」美國財經暢銷書《一分鐘經理人》作者布蘭查(Ken Blanchard)疾呼,企業應面對菁英多元選擇下的新管理課題。當「抓不住的菁英」越來越多,企業該如何面對?

許多企業早在學子踏出校門,就開始搶人。高額實習薪水、綿密的培訓計畫,都為了讓企業在菁英眼中,更具吸引力。

社群網站臉書(Facebook),以專找聰明人一起工作著稱。為抓住聰明人,實習階段就付出高額薪水養才。軟體工程實習生年薪新台幣二百二十二萬元,最低階網站業務實習生,也有新台幣一百八十六萬元,比美國大學畢業生平均年起薪約新台幣一百五十萬元還高。

回到台灣,西藥大廠拜耳(Bayer)也推出綿密的實習計畫。實習生須經兩階段面試、十四位面試官通過,錄取後每組有五萬元預算執行小組專案,專案進度與內容要向總監級主管報告;實習結束後,針對實習生會進行三百六十度評估,讓學生了解實習前後差異。

留才:用多元誘因滿足新世代

當人找進來後,富邦金控人資長陳昭如認為,須滿足新世代對於生活、工作平衡的追求,推動員工跨界學習,例如富邦會邀請陽明大學教授洪蘭,教授神經語言學、藝術鑑賞,「薪水與升遷,已無法滿足新世代菁英,能夠留住他們的,多元學習空間是新誘因,」她說。

用學習為誘因的企業,還有科技業龍頭IBM。四年前全球金融風暴,但IBM卻逆勢在全球推動一項名為「學習帳戶」方案,參與員工每年最多可在帳戶存入一千 美元(約合新台幣三萬元),IBM比照提撥一半金額,帳戶總額供給員工支付學習費用,無論進修學位或自己有興趣的技能均可。

花旗、IBM等外商公司,均已將輪調、海外派任視為培養接班人的歷程。「別把你的職涯當成是一直線,」IBM董事長帕米沙諾(Sam Palmisano)轉述IBM前任執行長給他的忠告。在此精神下,不只往上升遷也有平行輪調,體驗不同環境是其留才制度之一。

帕米沙諾接受《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)採訪時說:「這些員工都是聰明人,他們只會為自己決定的價值全力以赴。」將自主管理權交回新世代,他們做出的成績,會比你想像的還好。

圈才:即使離職仍可有合作關係

若他們告訴你,決定離職去創業,或跳到更小、不知名的機構,第一個反應,請不要「撕破臉」!菁英出走,不見得是「叛將」,善加利用變成企業外「圈養」的小 公司,「可補大公司專注大技術,忽略小東西研發缺憾,等到養大還可購併或變成投資企業。」國家實驗研究院院長陳良基分析。

臉書與Google則是運用人才收購(acq-hires,為延攬人才而購併公司)、壯大實力的佼佼者;去年六月,臉書購併荷蘭軟體公司Sofa,其後買 下製作iPad電子書的數位出版公司Push Pop Press;今年三月,Google收購手機應用程式公司Milk,都是顯例。

對於傳統企業來說,這群新世代菁英是「企業變種人」;然而,只要接上他們的頻率,「星火燎原」的創意與效率,將是你所想像不到的!

【延伸閱讀】如何收服企業變種人? ——企業管理年輕世代,可延伸閱讀的6本書

《不為老闆,我為全世界工作!》 介紹全球上億游牧工作人口的特性,讓管理者更了解他們。

《入社第1年的50堂課》 解釋為何Y世代不願為企業效命,以及哪種職場環境對他們較有吸引力。

《打造將才基因》套書(註1) 如何將基層表現優異的小兵培養成大將。

《管理不頭痛,16種員工績效問題解決祕技》 80後員工不吃棒子與胡蘿蔔這套老招數,主管的應變之道。

《一分鐘經理》 如何留住新世代菁英員工,提出管理建議。

《千禧世代職場新人的培育之道》(註2) 設計遊戲班、足球隊、大學學習小組等實用方法,教雇主激發千禧世代工作熱情。

註1:《打造將才基因》套書為《打造將才基因》與《將將-打造將才基因2》註2:無中文版,書名為本刊暫譯。原文書名為:《Not Everyone Gets A Trophy:How to Manage Generation Y》資料來源:各網站、書訊 整理:邱碧玲、黃亞琪

這堂 堂課 張忠 謀也 也搶 搶著 著修
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台灣外帶茶飲 靠四堂課稱霸中國

2013-04-15  TCW 
 

 

四月四日,台北國際連鎖加盟大展現場,外帶飲料成為連鎖加盟展的重點,在今年六百多個攤位之中,就幾乎有三分之一是屬於外帶茶飲類。

「現在的連鎖加盟業,就像是四、五○年代的貿易產業一樣,提著一卡皮箱就到全世界去做生意了。」副總統吳敦義形容。其中,如珍珠奶茶等被視為台灣之光的外帶飲料產業,目前看來,因為口味較容易被接受,而成為台灣進軍國際市場的一個熱門產品。

日前從日出茶太到ComeBuy等,在台不到百家門市的品牌,都已經進入海外。你不知道的是,目前在中國前兩大的外帶茶飲品牌,都是台商,而且現在也開始積極進入海外市場,而他們的「中國經驗」,也替他們進入大型市場前,做好準備功課。

目前在中國擁有全國連鎖品牌的外帶茶飲店,店數最多的為CoCo都可茶飲,約九百家;第二名則是快樂檸檬,約二百五十家。他們進入中國賣外帶茶飲不過六、七年,已經成為市占率前二大品牌。

第一堂課:管理系統化

「這是一場系統、組織與人才的戰爭。」經營CoCo都可茶飲品牌的億可國際總經理林家振說。原先在科技與金融業的他,先前曾是德意志投資銀行亞洲區副總裁,因為看好餐飲通路的潛力,○九年進入億可國際,就決定要把公司經營成跨國企業,而中國市場正好提供這樣的機會。

為何進入中國一定要系統化?單一個上海,就幾乎跟台灣人口相當,在幅員是台灣二百六十六倍大的中國市場,要用人力讓品質統一幾乎是不可能,所以必須把所有事情都系統化,才能維持一致性,並且提升經營效益。

如,都可所有採購都透過位於台北與上海的全球採購系統,向台灣採購檸檬、鳳梨、金桔,葡萄柚是來自南非,藍莓從美國華盛頓州,茶多數向印度、斯里蘭卡、肯亞採購,珍珠則是自己到泰國、越南種樹薯。利用全球、大宗採購的優勢,降低原物料波動的風險。

第二堂課:讓利留人才

曾經在上海一口氣開了三十多家直營店的日出茶太,卻鎩羽而歸,慘賠上億元,後來轉往東南亞國家發展,經營該品牌的六角國際董事長王耀輝說,中國現在已經是屬於正規軍之戰了,講求的是系統的穩定度,「市場很大是沒錯,但看得到,不代表吃得到。中國不是我們想像的那樣容易了。」他坦承,過去經營確實準備不足,光只是談店租、招聘人才、搞懂法令規範等事項,每項都是一個專業,需要專業的團隊與系統支撐。

在中國,若展店較慢,就可能失去先機,但是要加快展店速度,就可能賠掉品質。最後林家振找出新路:合資。億可和當地的合作夥伴共同成立公司,但億可堅持要有五五至六○%的持股比率,才能握有掌控權。對方也會因為是自己出資的公司,盡力提供資源並全心經營。

「這就是人性。」不僅對合作夥伴,對公司員工也是如此。林家振建立起員工分紅配股機制,除了固定的季獎金、年終獎金外,年資一年、副理以上的員工就可以認購公司股票,藉此網羅更多人才。

人才、系統建置完善,都可近四年的營收分別以五○%到八○%的速度成長,去年營收約為兩億美元,○九年時兩岸共約有兩百家店,多數在台灣,如今已成長至一千兩百家。光是中國就有九百家,成為當地領導品牌。一五%至二○%的淨利率,吸引中國第一家中外合資投資銀行中金公司、新加坡政府的投資公司淡馬錫控股(Temasek Holdings)、英國政府的英聯投資(Actis Capital LLP)等,紛紛捧著錢想來投資。

第三堂課:用減法聚焦

在中國有兩百五十家店的快樂檸檬,雖然發展沒有都可快,但經營快樂檸檬品牌的雅茗天地集團董事長吳伯超說,其建立的品牌形象,甚至讓星巴克(Starbucks)創始人舒茲(Howard Schultz)二○一一年到中國去時,還特別拜訪他,並表達投資意願。

吳伯超本身就是做茶起家,原本在香港及中國開仙林泡沫紅茶店,○六年吳伯超觀察到中國消費水準提高,外帶茶飲市場成熟,「消費者注重的,已經由好不好喝,轉變成營養價值和喝的感覺。」

在中國市場多年,吳伯超看過太多店鋪開開關關。他認為打造品牌的第一步,就要搶占心占率,「要當一個品類裡的第一」。當時,已經有不少人在賣台灣的珍珠奶茶,為了差異化,他主打檸檬相關飲品。

一開始,快樂檸檬賣的飲料共有六十多種,但吳伯超發現,賣越多種產品越會失焦,而且耗損率大、成本也提高,在消費者心中的心占率,反而下降。現在快樂檸檬大約只販售不到四十種飲料,並且仍維持一半以上是和檸檬有關的產品。業績反而逆勢成長。

第四堂課:攜手大通路

這兩家領先品牌還有一個特點:店面大多設在百貨或購物商場當中。林家振說,這等於是借力使力,利用百貨商場的吸客效應,也藉此宣傳自家品牌高端形象,所以都可也回台在陸客最多的一○一大樓設點。

要進商場並非易事,除高租金外,「是他挑你,不是你挑他,」吳伯超說,早期他甚至放棄其他拓點機會,只為等待進入商場。品牌建立後,現在則成為商場指名進駐的店家。

此外,台灣品牌也有加分作用。中華兩岸連鎖經營協會理事長王國安說,就像漢堡之於美國一樣,珍珠奶茶之於台灣,有一種正宗的品牌加持作用。這也是長年在香港、大陸發展的吳伯超,現在要讓快樂檸檬回台展店的原因。

王國安說,早年台灣的外帶飲料如休閒小站和快可立進入中國,當時消費力還不到,市場未成熟,最後被山寨打敗。現在不但市場成熟,台灣業者也進一步有所提升,未來的機會應該不小。

這群面孔,在外帶茶飲市場,以累計約六至七年的中國經驗為根基,加上台灣品牌加持,現在還要去挑戰國際市場。雖然品牌還很年輕,但替台灣服務業國際化找到新路徑。

【延伸閱讀】台商飲料店進軍中國,再推國際化——兩大外帶茶飲業者比較

品牌名稱:快樂檸檬公司:雅茗天地集團品牌成立年:2006年成立於中國2012年營收:不公布總店數:全球約330店中國市場地位與布局:全國性連鎖品牌店數第二(250家),遍及40多個城市海外布局:新加坡、泰國、菲律賓、澳洲上市櫃時程:現正接受大華證券輔導,最快於今年下半年掛牌上櫃加盟比例:2010年開放區域代理,其中半數為直營店;現開放北京、上海、成都三地可加盟今年計畫:來台展店15~20家、進軍日本、韓國

品牌名稱:CoCo都可茶飲公司:億可國際品牌成立年:1997年成立於台灣,2007年進軍大陸2012年營收:約新台幣60億元總店數:全球突破1,200店中國市場地位與布局:全國性連鎖品牌店數第一(900家),遍及50多個城市海外布局:美國、泰國、馬來西亞、印尼上市櫃時程:預估明年在台上市;除台灣外,同時也會選擇在香港或美國上市加盟比例:直營或合資加盟今年計畫:進軍菲律賓、南非、韓國,全球目標1,500店

資料來源:各業者、其他媒體報導

【延伸閱讀】賣飲料拚上市櫃 中國概念是題材也是風險

到明年年中,台灣將會有三家上市櫃的外帶飲料公司,成為服務業的掛牌新兵。

去年十二月,經營日出茶太的母公司六角國際,以一百六十八元登錄興櫃,成為首家邁向資本市場的珍珠奶茶飲料公司。接著,在中國經營「仙林」、「快樂檸檬」的雅茗天地也要回台掛牌,最快將於今年下半年上櫃。經營CoCo都可的億可國際則計畫明年在台上市。

曾經投資KY美食達人(八十五度C),賺到兩倍以上報酬的益鼎創投董事長邱德成表示,這的確是一個值得投資人關注的新業態。他自己幾年前就有觀察到,但遲遲未出手投資。「很拉鋸,」他形容,雖然這是個高毛利、高成長的產業,但同時門檻低、複製容易,「到最後,還是要靠規模和品牌。」

法人估計,六角國際的本益比約十五倍,尚屬合理。因產業門檻不若經營餐廳的公司如王品,或還有賣蛋糕麵包的KY美食達人高,這些業者賣的還是中國題材。

根據經濟部統計處資料顯示,台灣飲料店二○○五年至今,每年成長率都在一%到五%之間,成長幅度已經不大。但在中國卻有很大的成長空間,例如CoCo都可近四年營業額,是五成起跳,最高年成長率有達八成。

不過,上述廠商雖然有中國題材,但邱德成認為,中國市場成長性高,但相對透明度低,且現在的高租金、高人力成本,都將成為連鎖餐飲業的考驗,「除了單店營收外,要更注意它們的坪效、營銷成本,與淡旺季的穩定度。」才能真正選到對的個股。

臺灣 外帶 茶飲 靠四 四堂 堂課 稱霸 中國
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啟示一》新局 ── 現代與傳統的攜手並進丹麥豬 締造北歐綠色奇蹟 台灣應該學習的五堂課

2013-05-27  TWM
 
 

 

一個以現代工業設計著稱的國家,為何養豬業也能稱霸世界?

這個數度被評選為全球最快樂的國家,如何面對高汙染的畜牧業? 人民又如何在養豬中,體驗牧歌般的幸福與自傲?

《今周刊》飛越萬哩,來到這個北歐國度,為你揭開「丹麥能,為何台灣不能」的答案。

撰文‧劉俞青

這一天,我們來到距離丹麥首都哥本哈根約莫一小時車程的養豬場,接待我們的三十多歲年輕人,俏皮地脫帽一鞠躬,活脫就是從童話故事裡走出來的牧場工人,一手還插在牛仔褲的口袋裡,臉上帶著微笑,雙頰露出陽光的顏色。

「哈囉!你們好,我是包爾森養豬場(Poulsen Pig Farm)第十四代傳人!」一開口就讓我們印象深刻,因為很難想像,會有養豬業者用「傳人」來形容自己。「第十四代傳人」意味著土生土長,也代表根深柢固;另外,還有一種更深的涵義,就是「以此為榮」。

從接待處往外看,則是一望無際的草原,在這裡,別說豬,連人都心曠神怡,難怪能養出全世界最好的豬。包爾森養豬場擁有一千二百頭生育用母豬、五萬頭肉豬與小豬,規模和台灣的超大型養豬場接近。但在台灣,這樣的養豬場最大不會超過五甲地,也就是約一萬五千坪;而包爾森養豬場足足占地二百六十公頃,也就是近七十八萬坪,接近台灣養豬場的五十二倍,約莫等於一百三十座台北小巨蛋體育館的大小。

第一堂課:「人豬比」居冠豬隻存活率高 相當一人可養五頭豬眼前這位以家業為榮的年輕人,除了介紹自己是第十四代傳人之外,還開始暢談他如何將農場經營成一個愉悅、有趣的工作環境。聽到台灣養豬場都是二十四小時有人輪班管理,拉牧司.包爾森(Rasmus Poulsen)笑著說,「這世界上有很多事用數字算不出來,農場的經營是科學,但也是藝術。雖然夜間有人駐守,可以因應母豬生產等緊急事件,但我相信讓每位員工正常上下班,充分享有家庭生活,可以讓整個農場導入正向的工作氛圍。」但可別以為快樂至上的經營理念就影響了績效,根據包爾森對自己養豬場的統計,這裡比起丹麥全國平均的養豬成績還要略勝一籌。每年該農場一頭生育用母豬可以生產的小豬高達三十二.四頭,比丹麥全國平均三十一.四頭還要高,比起台灣的二十頭,更是超前許多。

這個數字命名為「離乳頭數」,也就是一頭生育用的母豬生產之後,可以真正離乳、存活下來的小豬頭數;越高者就代表這家養豬場的養殖技術越好,是代表一家養豬場養殖能力好壞的「魔術數字」。

在包爾森養豬場,母豬每胎的離乳頭數為十四.一頭,平均每頭母豬一年可以生產二.三胎,換算下來每年的離乳頭數就是三十二.四頭。這個數字,看在台灣豬農眼裡,簡直是天文數字。據了解,農委會的紀錄雖是二十頭左右,但許多豬農私下說,農委會的官方資料不夠精準,真正的數字可能還要更低。

其實,丹麥養豬業的成就,並不只是「離乳頭數」居世界之冠而已,事實上,丹麥正是全世界最會養豬的國家。

丹麥人口只有五五○萬人,是台灣的四分之一,但每年養了二千九百萬頭豬,平均一個人養豬超過五頭,是台灣的四.五倍,「人豬比」居全世界之冠。

第二堂課:豬農懂財報

沒拿到畢業證書 就不能經營養豬場此外,丹麥的豬幾乎賣至全世界,一一年,丹麥向全世界超過一三○個國家出口活豬,豬肉貿易額占全球三成。其中,丹麥還擁有一項祕密武器,就是傾國家資源挹注的丹育(Danbred)種豬公司。

丹育公司所培育出來的種豬品質,幾乎是全世界公認最佳的種豬,每頭種豬的單價至少一萬美元起跳,好的品種甚至一頭超過三萬美元。台灣過去許多豬農都曾向丹育進口種豬飼養,而丹麥也藉由丹育種豬的外銷,成功樹立在全世界的領導地位。

此外,丹麥領土有六二%都是農地,這些農地多半種玉米、大麥等豬的主要飼料,因此飼料成本便宜許多;加上養殖過程多採用自動化,人工人數少,因此和台灣相較,每頭一百公斤的豬,養殖成本至少比台灣便宜二到三成,這也是遠在北歐小國──丹麥的豬,競爭力竟能獨步全球的原因之一。

儘管丹麥養豬業靠著近四千六百家像包爾森這樣的養豬戶努力撐起,但背後丹麥政府扮演推手的角色,才是真正成功的關鍵。

例如,為了讓養豬場有好的經營管理,財務健全,才能永續經營,丹麥政府要求要成為養豬場主人(經營者)前,必須接受四年半的專職學校教育。在這四年半的養成教育,除了要學習養豬的實務經驗,和養殖技術的專業外,其中有一半的時間更是實地在養豬場裡實習;另外更重要的是還要學習財務管理、經營管理等課程。包爾森指著牆壁上的報表說,「這些都是在學校裡學來的。」事實上,包爾森四年前才在政府貸款二%低利貸款的支持下,共花了三千多萬克朗(相當於新台幣二億元),和爸爸、叔叔一起蓋了這座設備新穎的養豬場。

這裡除了從員工管理,到豬隻養殖都符合人道精神之外,不久前包爾森才剛剛啟用了最新的沼氣轉換熱能機,用豬糞便所產生的熱能,轉換後去溫暖豬舍,讓小豬可以在不多花成本的前提下,快樂度過哥本哈根寒冷的冬天。

而這套熱能轉換的設備,除了政府一樣提供低利貸款外,還有三成補助;因此,當我們問起養豬場的投資報酬率時,包爾森楞了一下,又笑開了,他指著牆壁上的報表說,「其實丹麥的養豬場都不太擔心這個,因為我們每年都賺錢,不用太擔心。」丹麥政府的用意,是希望所有的養豬場主人都是「知識型農民」,學生畢業之後會取得「綠色畢業證書」,拿著這張證書,才具備正式經營養豬場的資格。

在丹麥,政府非常重視農業養成計畫,這樣的農業技職學校大約有三十多所;並且根據丹麥的法令規定,養豬場的經營不能繼承,必須要具備這些執照的人才能繼續經營,因此包爾森一再強調,這個養豬場是由他和他的父親、叔叔共同經營,三個人是「合夥關係(partner)」,也就是代表三個人都具備經營養豬場的資格。

第三堂課:上下游配套

屠宰也須受專業訓練 連日本也去取經豬肉的生產鏈中,上游是飼料商、豬農,下游則是拍賣市場、屠宰場;丹麥政府對畜牧專業人才的養成,不僅僅是上游的農場負責人而已,還包含下游的屠宰場與拍賣、肉體分拆工廠。這些在台灣肉品產業中,往往被當作沒有太多技術與社經地位的工作,在丹麥,不僅同樣也成立專責學校培訓人才,而且畢業之後還很搶手。

這家學校的名字叫作「丹麥肉品交易學校(The Danish Meat Trade College)」,丹麥全國只有兩座屠宰場,學生只要經過這所學校的屠宰訓練,採用符合人道精神的二氧化碳屠宰法,讓豬在沒有恐懼、沒有哀嚎聲中,平靜死去,以及無菌的分拆設備訓練,學生畢業後進入屠宰場工作,每月起薪約新台幣十二.五萬元到十五萬元,比丹麥一般大學畢業生的薪資水準還要好。

「日本沒有這樣的學校訓練。」一位遠從日本來這所學校做短期學習的學生告訴我們。這位伊藤目洋同學來不及與我們多談,因為下一堂的「肉品肌理」課已經開始了,他眼神發亮地和我們道別,我相信在這裡,他一定收穫良多。

丹麥的農業養成人才獨步全球,不僅造就畜牧大國的美譽,也吸引各地區的人前來觀摩,當然,也包括我們。

丹麥政府雖然對養豬場的經營資格嚴格規範,卻也給予「愛的教育」,對於養豬場的進步設備,給予適度的補助。當我們驅車來到另一座安德森養豬場(Peder Andersen Pig Firm)時,這個養豬場養了四千五百頭生育用母豬,不僅如此,安德森養豬場還自行完備地蓋了沼氣發電廠(沼氣發電廠是比汙水處理更為高階的環保處理方式),處理豬糞等高汙染的廢棄物。

豬糞便的高汙染問題,一直是台灣養豬產業最為人詬病的地方,但光是蓋一座汙水處理廠,動輒上千萬元,還不一定能完全符合不斷修改的環保標準。這個龐大的投資金額,一般中小型豬農根本無力負擔,結局就是,豬農不斷被地方環保局開罰單,豬糞便還是繼續排放到河流裡汙染,倒楣的是全體國民,而問題仍是無法解決。

第四堂課:豬場很乾淨

政府補助沼氣發電設備 沒臭味又能賺錢但在丹麥,政府用高額的補助,協助豬農建立最先進的沼氣發電廠。以安德森養豬場為例,安德森一開始投資相當於新台幣五千多萬元的初期設備,建立沼氣發電相關設施,其中政府就補助將近四分之一的經費。

所以當我們一腳踏進這座養豬場時,幾乎聞不到一絲豬糞便的氣味,這在目前台灣,幾乎是不可能的事,很多養豬場附近的居民,甚至捏著鼻子大老遠就繞道而行。

安德森這筆投資,足以完善處理四千五百頭母豬生產的糞便,根據法令,再把發電量轉賣給當地的電力公司。每度的電價經過補助後,換算相當於新台幣五元的收購價,也比目前台灣經濟部能源局訂定的《沼氣發電系統推廣計畫補助作業要點》,沼氣發電每度電僅以二.八元收購,高出甚多。

換句話說,丹麥政府不介入養豬場的經營,也不採直接經營補助;卻以有形無形的方法,從人才的養成,到技術的轉換,協助這個產業「進步」,與刺激「產業升級」。

也難怪,這裡的養豬場主人可以快樂地養豬,我們親眼看到,一頭頭可愛的豬寶寶在偌大的空間裡散步。養豬場裡乾淨、光線明亮,反映豬隻白裡透粉紅的皮膚,和台灣養豬場裡潮溼陰暗的空間,有如天壤之別。

相較之下,豬在丹麥,彷彿都比台灣的豬要快樂。而丹麥能,為什麼台灣不能?

第五堂課:根除口蹄疫

僅用半年就脫離疫區 搶回流失訂單其實,一九八三年丹麥爆發口蹄疫時,日本宣布禁止丹麥豬肉進口,台灣還從丹麥手中奪下日本市場,並從此造就台灣養豬產業十餘年的黃金歲月。鼎盛時期,台灣豬肉還曾占日本進口豬肉五成以上,每年養豬產業賺的外匯近五百億元,顯示台灣養豬業的實力也不容小覷。

但成敗皆是口蹄疫,台灣曾因丹麥的口蹄疫而大舉進軍日本;十四年後,卻也因口蹄疫而兵敗日本,從此再難爬起。但反觀丹麥,口蹄疫期間,政府採「標靶撲殺」方式,只要有農場發現口蹄疫,方圓三公里內豬隻全面撲殺;一旦又發現,再撲殺,沒多久就除去「疫區」標籤。○九年日本也採相同模式,同樣半年不到,也順利除疫。只有台灣在民粹壓力下,採溫吞的「注射疫苗」方式,反而讓豬隻體內長期存有抗體,也達不到政策目的。從此之後,丹麥養豬業一路領先,將台灣遠遠拋在後頭。

三十年前,台灣豬農可以從爆發口蹄疫的丹麥手中,風光搶走日本這個大客戶;三十年後,台灣只能淪為到丹麥取經的「後進」,是誰造成這個結果?是不爭氣的豬農,還是台灣的中央主管機關缺乏高度與長期永續的政策?

無論答案是什麼,犧牲的,是全體台灣國民的健康與幸福。根據衛生署統計,豬肉是國人目前僅次於稻米的重要經濟食物,但三十年來,台灣養豬技術沒有太多進步,甚至自從一九九七年爆發口蹄疫疫情以來,至今無法脫離疫區。日前台灣農委會甚至取消豬隻施打口蹄疫疫苗補助,政府長期的養豬政策在哪裡?農委會主委陳保基似乎欠全體國民一個清楚的說明。

如今面對美豬的強力叩關,台灣豬肉的競爭力在哪裡?我們越是領會丹麥政府的積極態度,與引領豬農的明確方向,心中的嘆息聲也越來越擴大。

台灣該如何做?

重振往日風光 從口蹄疫除疫做起事實上,台灣不是完全沒有努力,仍有不斷追求進步的豬農,長期下來,養殖技術直逼丹麥的水準。例如位在雲林縣林內鄉的三源畜牧場,畜牧場主人陳永雄是德國慕尼黑大學的獸醫博士,二十多年前的雲林鄉下,「博士養豬」幾乎是絕無僅有的例子,但陳永雄用讀博士的精神投入養豬,如今三源的離乳頭數可以高達二十三、四頭,幾乎是全台灣之冠。

陳永雄、林淑玲夫婦多年來不斷嘗試新養殖方法,例如向台紐乳品進口高級奶粉,自行製作優格,自己吃也餵豬;堅持豬隻不打瘦肉精,甚至還想辦法,將豬隻糞便發展沼氣轉成熱能。為了充分運用熱能,陳永雄將熱能用來養魚,幾年前開始養殖筍殼魚,筍殼魚的養殖技術有高度進入門檻,因此經濟價值很高。如果順利,不久之後陳永雄可能成為國內最大的筍殼魚養殖業者。

陳永雄養出來的豬肉在台中拍賣市場頗具名聲,只要是陳永雄的豬,就有固定的大飯店業者指名收購,每公斤要價硬是比拍賣市場價格多出二到四元。但陳永雄仍不禁嘆道,非常羨慕丹麥的環境,台灣的豬農產業實在需要政府更多關愛的眼神,扶持產業升級與進步。

我們走在哥本哈根的街上,許多餐廳門口都懸掛著「乾淨食物」的標章,強調所有食物都是來自乾淨、不受汙染的牧場,與政府認證的生產製造過程。在這裡,彷彿就像天賦人權一般,如此理所當然,在政府政策領導下,每個人都有享受乾淨食物的權利。

此刻,丹麥、台灣的養豬環境,不斷在我們的腦中交替,一九八三年、一九九七年,丹麥、台灣豬農產業兩度因為口蹄疫而黃金交叉,造就兩國今日的懸殊落差,台灣能不能重振往日風光?或許,就該從口蹄疫的除疫做起。

這一天,我們來到距離丹麥首都哥本哈根約莫一小時車程的養豬場,接待我們的三十多歲年輕人,俏皮地脫帽一鞠躬,活脫就是從童話故事裡走出來的牧場工人,一手還插在牛仔褲的口袋裡,臉上帶著微笑,雙頰露出陽光的顏色。

「哈囉!你們好,我是包爾森養豬場(Poulsen Pig Farm)第十四代傳人!」一開口就讓我們印象深刻,因為很難想像,會有養豬業者用「傳人」來形容自己。「第十四代傳人」意味著土生土長,也代表根深柢固;另外,還有一種更深的涵義,就是「以此為榮」。

從接待處往外看,則是一望無際的草原,在這裡,別說豬,連人都心曠神怡,難怪能養出全世界最好的豬。包爾森養豬場擁有一千二百頭生育用母豬、五萬頭肉豬與小豬,規模和台灣的超大型養豬場接近。但在台灣,這樣的養豬場最大不會超過五甲地,也就是約一萬五千坪;而包爾森養豬場足足占地二百六十公頃,也就是近七十八萬坪,接近台灣養豬場的五十二倍,約莫等於一百三十座台北小巨蛋體育館的大小。

第一堂課:「人豬比」居冠豬隻存活率高 相當一人可養五頭豬眼前這位以家業為榮的年輕人,除了介紹自己是第十四代傳人之外,還開始暢談他如何將農場經營成一個愉悅、有趣的工作環境。聽到台灣養豬場都是二十四小時有人輪班管理,拉牧司.包爾森(Rasmus Poulsen)笑著說,「這世界上有很多事用數字算不出來,農場的經營是科學,但也是藝術。雖然夜間有人駐守,可以因應母豬生產等緊急事件,但我相信讓每位員工正常上下班,充分享有家庭生活,可以讓整個農場導入正向的工作氛圍。」但可別以為快樂至上的經營理念就影響了績效,根據包爾森對自己養豬場的統計,這裡比起丹麥全國平均的養豬成績還要略勝一籌。每年該農場一頭生育用母豬可以生產的小豬高達三十二.四頭,比丹麥全國平均三十一.四頭還要高,比起台灣的二十頭,更是超前許多。

這個數字命名為「離乳頭數」,也就是一頭生育用的母豬生產之後,可以真正離乳、存活下來的小豬頭數;越高者就代表這家養豬場的養殖技術越好,是代表一家養豬場養殖能力好壞的「魔術數字」。

在包爾森養豬場,母豬每胎的離乳頭數為十四.一頭,平均每頭母豬一年可以生產二.三胎,換算下來每年的離乳頭數就是三十二.四頭。這個數字,看在台灣豬農眼裡,簡直是天文數字。據了解,農委會的紀錄雖是二十頭左右,但許多豬農私下說,農委會的官方資料不夠精準,真正的數字可能還要更低。

其實,丹麥養豬業的成就,並不只是「離乳頭數」居世界之冠而已,事實上,丹麥正是全世界最會養豬的國家。

丹麥人口只有五五○萬人,是台灣的四分之一,但每年養了二千九百萬頭豬,平均一個人養豬超過五頭,是台灣的四.五倍,「人豬比」居全世界之冠。

第二堂課:豬農懂財報

沒拿到畢業證書 就不能經營養豬場此外,丹麥的豬幾乎賣至全世界,一一年,丹麥向全世界超過一三○個國家出口活豬,豬肉貿易額占全球三成。其中,丹麥還擁有一項祕密武器,就是傾國家資源挹注的丹育(Danbred)種豬公司。

丹育公司所培育出來的種豬品質,幾乎是全世界公認最佳的種豬,每頭種豬的單價至少一萬美元起跳,好的品種甚至一頭超過三萬美元。台灣過去許多豬農都曾向丹育進口種豬飼養,而丹麥也藉由丹育種豬的外銷,成功樹立在全世界的領導地位。

此外,丹麥領土有六二%都是農地,這些農地多半種玉米、大麥等豬的主要飼料,因此飼料成本便宜許多;加上養殖過程多採用自動化,人工人數少,因此和台灣相較,每頭一百公斤的豬,養殖成本至少比台灣便宜二到三成,這也是遠在北歐小國──丹麥的豬,競爭力竟能獨步全球的原因之一。

儘管丹麥養豬業靠著近四千六百家像包爾森這樣的養豬戶努力撐起,但背後丹麥政府扮演推手的角色,才是真正成功的關鍵。

例如,為了讓養豬場有好的經營管理,財務健全,才能永續經營,丹麥政府要求要成為養豬場主人(經營者)前,必須接受四年半的專職學校教育。在這四年半的養成教育,除了要學習養豬的實務經驗,和養殖技術的專業外,其中有一半的時間更是實地在養豬場裡實習;另外更重要的是還要學習財務管理、經營管理等課程。包爾森指著牆壁上的報表說,「這些都是在學校裡學來的。」事實上,包爾森四年前才在政府貸款二%低利貸款的支持下,共花了三千多萬克朗(相當於新台幣二億元),和爸爸、叔叔一起蓋了這座設備新穎的養豬場。

這裡除了從員工管理,到豬隻養殖都符合人道精神之外,不久前包爾森才剛剛啟用了最新的沼氣轉換熱能機,用豬糞便所產生的熱能,轉換後去溫暖豬舍,讓小豬可以在不多花成本的前提下,快樂度過哥本哈根寒冷的冬天。

而這套熱能轉換的設備,除了政府一樣提供低利貸款外,還有三成補助;因此,當我們問起養豬場的投資報酬率時,包爾森楞了一下,又笑開了,他指著牆壁上的報表說,「其實丹麥的養豬場都不太擔心這個,因為我們每年都賺錢,不用太擔心。」丹麥政府的用意,是希望所有的養豬場主人都是「知識型農民」,學生畢業之後會取得「綠色畢業證書」,拿著這張證書,才具備正式經營養豬場的資格。

在丹麥,政府非常重視農業養成計畫,這樣的農業技職學校大約有三十多所;並且根據丹麥的法令規定,養豬場的經營不能繼承,必須要具備這些執照的人才能繼續經營,因此包爾森一再強調,這個養豬場是由他和他的父親、叔叔共同經營,三個人是「合夥關係(partner)」,也就是代表三個人都具備經營養豬場的資格。

第三堂課:上下游配套

屠宰也須受專業訓練 連日本也去取經豬肉的生產鏈中,上游是飼料商、豬農,下游則是拍賣市場、屠宰場;丹麥政府對畜牧專業人才的養成,不僅僅是上游的農場負責人而已,還包含下游的屠宰場與拍賣、肉體分拆工廠。這些在台灣肉品產業中,往往被當作沒有太多技術與社經地位的工作,在丹麥,不僅同樣也成立專責學校培訓人才,而且畢業之後還很搶手。

這家學校的名字叫作「丹麥肉品交易學校(The Danish Meat Trade College)」,丹麥全國只有兩座屠宰場,學生只要經過這所學校的屠宰訓練,採用符合人道精神的二氧化碳屠宰法,讓豬在沒有恐懼、沒有哀嚎聲中,平靜死去,以及無菌的分拆設備訓練,學生畢業後進入屠宰場工作,每月起薪約新台幣十二.五萬元到十五萬元,比丹麥一般大學畢業生的薪資水準還要好。

「日本沒有這樣的學校訓練。」一位遠從日本來這所學校做短期學習的學生告訴我們。這位伊藤目洋同學來不及與我們多談,因為下一堂的「肉品肌理」課已經開始了,他眼神發亮地和我們道別,我相信在這裡,他一定收穫良多。

丹麥的農業養成人才獨步全球,不僅造就畜牧大國的美譽,也吸引各地區的人前來觀摩,當然,也包括我們。

丹麥政府雖然對養豬場的經營資格嚴格規範,卻也給予「愛的教育」,對於養豬場的進步設備,給予適度的補助。當我們驅車來到另一座安德森養豬場(Peder Andersen Pig Firm)時,這個養豬場養了四千五百頭生育用母豬,不僅如此,安德森養豬場還自行完備地蓋了沼氣發電廠(沼氣發電廠是比汙水處理更為高階的環保處理方式),處理豬糞等高汙染的廢棄物。

豬糞便的高汙染問題,一直是台灣養豬產業最為人詬病的地方,但光是蓋一座汙水處理廠,動輒上千萬元,還不一定能完全符合不斷修改的環保標準。這個龐大的投資金額,一般中小型豬農根本無力負擔,結局就是,豬農不斷被地方環保局開罰單,豬糞便還是繼續排放到河流裡汙染,倒楣的是全體國民,而問題仍是無法解決。

第四堂課:豬場很乾淨

政府補助沼氣發電設備 沒臭味又能賺錢但在丹麥,政府用高額的補助,協助豬農建立最先進的沼氣發電廠。以安德森養豬場為例,安德森一開始投資相當於新台幣五千多萬元的初期設備,建立沼氣發電相關設施,其中政府就補助將近四分之一的經費。

所以當我們一腳踏進這座養豬場時,幾乎聞不到一絲豬糞便的氣味,這在目前台灣,幾乎是不可能的事,很多養豬場附近的居民,甚至捏著鼻子大老遠就繞道而行。

安德森這筆投資,足以完善處理四千五百頭母豬生產的糞便,根據法令,再把發電量轉賣給當地的電力公司。每度的電價經過補助後,換算相當於新台幣五元的收購價,也比目前台灣經濟部能源局訂定的《沼氣發電系統推廣計畫補助作業要點》,沼氣發電每度電僅以二.八元收購,高出甚多。

換句話說,丹麥政府不介入養豬場的經營,也不採直接經營補助;卻以有形無形的方法,從人才的養成,到技術的轉換,協助這個產業「進步」,與刺激「產業升級」。

也難怪,這裡的養豬場主人可以快樂地養豬,我們親眼看到,一頭頭可愛的豬寶寶在偌大的空間裡散步。養豬場裡乾淨、光線明亮,反映豬隻白裡透粉紅的皮膚,和台灣養豬場裡潮溼陰暗的空間,有如天壤之別。

相較之下,豬在丹麥,彷彿都比台灣的豬要快樂。而丹麥能,為什麼台灣不能?

第五堂課:根除口蹄疫

僅用半年就脫離疫區 搶回流失訂單其實,一九八三年丹麥爆發口蹄疫時,日本宣布禁止丹麥豬肉進口,台灣還從丹麥手中奪下日本市場,並從此造就台灣養豬產業十餘年的黃金歲月。鼎盛時期,台灣豬肉還曾占日本進口豬肉五成以上,每年養豬產業賺的外匯近五百億元,顯示台灣養豬業的實力也不容小覷。

但成敗皆是口蹄疫,台灣曾因丹麥的口蹄疫而大舉進軍日本;十四年後,卻也因口蹄疫而兵敗日本,從此再難爬起。但反觀丹麥,口蹄疫期間,政府採「標靶撲殺」方式,只要有農場發現口蹄疫,方圓三公里內豬隻全面撲殺;一旦又發現,再撲殺,沒多久就除去「疫區」標籤。○九年日本也採相同模式,同樣半年不到,也順利除疫。只有台灣在民粹壓力下,採溫吞的「注射疫苗」方式,反而讓豬隻體內長期存有抗體,也達不到政策目的。從此之後,丹麥養豬業一路領先,將台灣遠遠拋在後頭。

三十年前,台灣豬農可以從爆發口蹄疫的丹麥手中,風光搶走日本這個大客戶;三十年後,台灣只能淪為到丹麥取經的「後進」,是誰造成這個結果?是不爭氣的豬農,還是台灣的中央主管機關缺乏高度與長期永續的政策?

無論答案是什麼,犧牲的,是全體台灣國民的健康與幸福。根據衛生署統計,豬肉是國人目前僅次於稻米的重要經濟食物,但三十年來,台灣養豬技術沒有太多進步,甚至自從一九九七年爆發口蹄疫疫情以來,至今無法脫離疫區。日前台灣農委會甚至取消豬隻施打口蹄疫疫苗補助,政府長期的養豬政策在哪裡?農委會主委陳保基似乎欠全體國民一個清楚的說明。

如今面對美豬的強力叩關,台灣豬肉的競爭力在哪裡?我們越是領會丹麥政府的積極態度,與引領豬農的明確方向,心中的嘆息聲也越來越擴大。

台灣該如何做?

重振往日風光 從口蹄疫除疫做起事實上,台灣不是完全沒有努力,仍有不斷追求進步的豬農,長期下來,養殖技術直逼丹麥的水準。例如位在雲林縣林內鄉的三源畜牧場,畜牧場主人陳永雄是德國慕尼黑大學的獸醫博士,二十多年前的雲林鄉下,「博士養豬」幾乎是絕無僅有的例子,但陳永雄用讀博士的精神投入養豬,如今三源的離乳頭數可以高達二十三、四頭,幾乎是全台灣之冠。

陳永雄、林淑玲夫婦多年來不斷嘗試新養殖方法,例如向台紐乳品進口高級奶粉,自行製作優格,自己吃也餵豬;堅持豬隻不打瘦肉精,甚至還想辦法,將豬隻糞便發展沼氣轉成熱能。為了充分運用熱能,陳永雄將熱能用來養魚,幾年前開始養殖筍殼魚,筍殼魚的養殖技術有高度進入門檻,因此經濟價值很高。如果順利,不久之後陳永雄可能成為國內最大的筍殼魚養殖業者。

陳永雄養出來的豬肉在台中拍賣市場頗具名聲,只要是陳永雄的豬,就有固定的大飯店業者指名收購,每公斤要價硬是比拍賣市場價格多出二到四元。但陳永雄仍不禁嘆道,非常羨慕丹麥的環境,台灣的豬農產業實在需要政府更多關愛的眼神,扶持產業升級與進步。

我們走在哥本哈根的街上,許多餐廳門口都懸掛著「乾淨食物」的標章,強調所有食物都是來自乾淨、不受汙染的牧場,與政府認證的生產製造過程。在這裡,彷彿就像天賦人權一般,如此理所當然,在政府政策領導下,每個人都有享受乾淨食物的權利。

此刻,丹麥、台灣的養豬環境,不斷在我們的腦中交替,一九八三年、一九九七年,丹麥、台灣豬農產業兩度因為口蹄疫而黃金交叉,造就兩國今日的懸殊落差,台灣能不能重振往日風光?或許,就該從口蹄疫的除疫做起。

丹麥養豬業獨步全球關鍵

政策效率高

6個月從口蹄疫疫區除疫

1983年2月丹麥曾爆發口蹄疫,但政府採「標靶撲殺」方式奏效,只要發現口蹄疫,方圓3公里內豬隻全面撲殺,不到半年就除去「疫區」標籤;09年日本也採相同模式,同樣半年不到也順利除疫。只有台灣17年來,在政策無效下,始終難以脫離疫區。

全球最有競爭力的豬這樣養丹麥設計活動式柵欄,藉由放慢母豬躺下的速度,來降低小豬被壓死的機率,以提高育成率。

丹麥的種豬品質獨步全球,施作人工授精時,現場還放音樂讓豬放鬆。

台灣養豬場常見蒼蠅滿天飛,這裡一隻都沒有;丹麥除了維持環境衛生外,善用食物鏈原理,養殖一種專吃蒼蠅的小蟲,消滅害蟲。

和台灣養豬場擠得水洩不通相比,丹麥的小豬還有偌大的空間可以散步。

產業技術領先

一頭母豬年產小豬32.4 頭養豬產業最關鍵的數字之一,就是一頭專責生育的母豬,一年可以生產多少頭小豬。這個數字在丹麥是32.4,遙遙領先台灣的20頭。

專業教育培養

4.5年的專職學校教育

丹麥為培育專業畜牧人才,規定養豬場主人必須接受4年半的專職學校訓練,才能取得經營資格。在台灣,大多數的養豬場都是土法煉鋼,累積經驗緩慢。

社會看重產業發展

起薪每月 12.5萬元

為全面發展畜牧產業,丹麥教育部成立「丹麥肉品學校」,該校畢業生幾乎人人都有一個以上的工作機會,平均月薪12.5萬至15萬元,比大學畢業生平均起薪10萬元還高。


啟示 新局 現代 傳統 攜手 並進 丹麥 締造 北歐 綠色 奇蹟 臺灣 應該 學習 的五 五堂 堂課
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「昭和成功學」三堂課:越古板越創新


2014-05-05  TCW  
 

 

今年三月,《日經Business》以「穿越企業」為封面,重新肯定上一世紀的經營智慧,讚譽他們為「最強的昭和式企業」。

昭和,是跨越一九二○到八○年代的日本年號,更是日本超越西德成為世界第二大經濟體、百業崢嶸的黃金年代。它也是發那科(Fanuc)、索尼(Sony)、松下(Panasonic)等企業攻上世界舞台的起點。

日經重提昭和年代,不單出於感性的緬懷,更在理性的反省:歐美崇尚的科學管理,真的適用在這塊東亞文化的土地? 我們看到發那科能夠成為創新企業的背後,其實就是傳統的「昭和」經營哲學,這或許可以給期待轉型的台灣企業、甚至是個人,一些新的想法。

第一課:先忘掉數字才能忍受「健全的赤字」,佈局長期技術

回顧昭和年代的代表企業,當年發那科的稻葉清右衛門、索尼的井深大,以及豐田汽車的豐田喜一郎能夠崛起,這三位創辦人的共通點都是深諳技術開發的工程師。更精確的說,他們是為了挑戰技術,創造出世上獨一無二的產品,才設立公司的。

技術者創業,是發那科能夠落實「二刀流組織」,勇敢取捨的關鍵。稻葉老社長像是經驗老到的外科醫生,憑藉手感,才能每次在技術到達極限之前下刀除舊。但這是專業經理人做不到的,一是不能,因為對技術敏感度不夠;二是不為,依照現在眾多企業把執行長報酬與股價連結的制度來看,哪個經理人會願意讓公司先連賠十年,只為了替長期技術做佈局?

以索尼為例,「就在那個時刻,我充分體會到開發新商品有多麼困難,而成功後的喜悅又是多麼強烈。」這一句讓所有開發者心有慼慼焉的名言,出自於索尼共同創辦人井深大。當時,井深大把原來書桌大小的磁帶錄音機縮小到只有手提箱大小,下砍一半的價格更帶來銷售熱潮。

正因為親身經歷開發新技術的困難,井深大的經營除了容忍「健全的赤字」,更開啟了索尼「自由豁達」的企業文化,電晶體的開發過程甚至為日本帶回一座諾貝爾物理學獎。回到製造業的本質,正是索尼以高品質深得人心的關鍵。

但隨著技術出身的領導者一一引退,邁向九○年代的索尼開始由專業經理人接班,許多評論認為這也是索尼迷失方向的開始。接任社長的出井伸之出身業務部門,引進美式經營風格,曾任職索尼四十年的前員工便描述了「管理階層坐領平均年收三十倍的高薪,一有赤字便資遣員工」的怪象。追求短期績效下,自然對燒錢費時的技術開發敬而遠之,導致現在的索尼市值跟二○○○年時相比,只剩下十分之一。

發那科對內對外都重複強調「技術優先」,兩代經營者,都是貨真價實的機械工學博士,研發人員即使身兼銷售、管理,也不能放棄技術本業,所以仍能維持熱情。

回過頭來看,當我們總是批評,台灣科技業企業家沒有盡快接班時,可能太過低估技術創業家交棒給專業經理人時,可能帶來的文化改變問題。

而發那科的例子又再度提醒我們:熱情才是根本之道。

第二課:不碰不懂的事才能不擴張、不投資副業,只視客戶為成長命脈

跟發那科同列創新企業榜單的Google與蘋果(Apple),總給人無所不試,永遠都有新花樣的形象。但,發那科卻剛好相反。

單純到保守無趣,是發那科的決策原則。以發那科超過新台幣一兆一千億元的市值來說,不求事業擴張、不做副業投資,就連機器人若和工廠生產無關的也不涉獵。不僅老社長持股僅佔○.○○二%,他過去曾在訪問中宣告,「本公司不做任何不動產或是理財投資!若是有社員如此提議,就馬上請他走人。」

一旦將客戶視為成長命脈,就連客戶的客戶的需求也徹底探究。這樣的古板思維,不只是為了降低風險,養出營業利益最高四成、自有資本比率九成、負債僅一成的超健全體質。

最重要的是,發那科可以透過掌握客戶,去發現新的趨勢脈動。我們可以說這是昭和時代傳承的工匠精神,但換個角度想,所有的創新,最後不就是客戶來決定成敗?發那科只是換條道路達陣而已。

第三課:獨裁式創新從ABC管到XYZ,充分運用員工優勢

一人獨裁式管理,看起來是昭和式經營中最不切合時代的一環,「但是強勢的Top-Down(從上而下)領導,就是發那科一切執行力、向心力的核心,」在接受專訪中,東北大學教授柴田友厚數次強調,「社長一聲令下向右,全體社員便沒有異議向右前進。沒有領導力是很難做到的。」

稻葉老社長雖然曾經說過:「合理的帝國式管理,比不負責任的民主管理更優越。」但在獨裁的背後,真正能夠凝聚人心的,卻是老社長事必躬親、以身作則的領袖風範。

套用索尼前員工的分析:若是一個「空降型」領導者,觀點永遠從上而下,即使放眼全公司卻什麼也看不到,只能把屬下當「機械」看待。「梯子型」社長,雖然從單一部門登上頂峰,卻不瞭解其他部屬,只能把人才當「道具」使用。只有「ABC型」老闆,因為瞭解公司大大小小不同細節,和所有社員都有過第一線接觸,才能把員工當「人」妥善運用。

而稻葉老社長從進公司面試、到殺價三千元能不能成交,每一件事都親力親為,任何決定非他本人點頭不可,從ABC一路管到XYZ的強勢風格,也表示他最能掌握員工的實際狀態。

「一般開發十個產品,有兩個成功便很了不起,但稻葉老社長就是能讓其中的八個都成功。做為開發者是很幸福的事,員工勤奮工作也心甘情願,」一個發那科離職員工曾這麼說。

我們現在看到的眾多創新案例中,有太多集體決策的論述,但是鮮少告訴大家,如何解決內部不同調的問題。發那科則是給了大家新的切入角度:要走新路,有時候別想太多,只要謹記初衷,大步前行,就對了!

 
昭和 成功學 成功 三堂 堂課 古板 創新
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《專家教戰》「基亞震撼」給投資人的三堂課 風暴過後 生技股還能買嗎?

2014-08-18  TWM
 
 

 

風暴過後 生技股還能買嗎?

基亞暴跌,讓投資人狠狠遭受一次震撼教育。

未來生技股該怎麼買?台灣「生技創投天后」羅敏菁提醒,認真、紮實地做功課,就是防地雷股之道。

口述.羅敏菁 整理.林宏文編按:基亞連十二支跌停,導致生技新藥股全部一起跳水。《今週刊》特別專訪台灣工銀資深協理羅敏菁,她在生技新藥研究、營運及投資經驗長達二十餘年,針對社會大眾對於新藥產業的發展,以及投資人對生技新藥股應具備哪些操作思惟,提出專業見解。以下是專訪紀要:我個人認為,從這次「基亞事件」中,可以為台灣生技股的投資,帶來三個啟示。

制度面的啟示:

因個案提高門檻,恐變成緊箍咒首先是制度面,觀察美國對於新藥股的上市,主要考量的是團隊、技術及市場大小,另外也要取得主辦券商同意支持承銷,這是新藥掛牌的基本門檻。

至於有些人說,是否一定要求新藥取得美國食品暨藥物管理局(FDA)的臨床實驗核可,才能掛牌,這倒是不一定,例如近來許多新股掛牌上市的罕見疾病新藥研發公司,也都還沒進入臨床實驗階段。

近來市場上有不少聲音提出,在基亞事件後,台灣應該重新檢討新藥股的上市流程,必須更加嚴格把關。但我認為,近兩年台灣對新藥的掛牌流程,從工業局推薦到櫃買中心審查,都已做得相當專業,對相關風險的提醒,也都要求公司須註明在公開說明書上。

其實,基亞只是一件個案,不要因為這次事件,讓大家對新藥產業發展失去信心,更不要因此增加各種管制方法,變成產業發展的緊箍咒,這絕對不是好事。

風險的啟示:

成效、 市場規模都可上網查證其次,投資人自己也應該檢討,像生技股這種高門檻的產業,必須做更多、更紮實的功課,否則不該輕易投資。

像拜耳藥廠旗下與蕾莎瓦系出同門的肝癌新藥STORM,在今年三月宣佈失敗,當時大家就相信基亞的PI-88會變成「唯一」治療早期肝癌的藥,但投資人只要去Google搜尋一下,就可以知道這種說法完全錯誤。

此外,這顆藥在歐美被列入「孤兒藥」,也就是病人少於二十萬人,大家只要把藥價乘上病人數目,就可以得知市場規模,顯然也沒有市場傳的那麼大。

所以,投資人只要認真找資料,做一些查證,很多事實都擺在眼前。但在市場一片熱潮下,投資人似乎完全失去風險意識,只選擇性相信某些資訊,當然套牢就難以避免了。

另外,最近市場上有人常說,新藥只要能進到三期臨床,就可以有十億美元的市值,這種說法也不太正確。新藥的價值要先看有沒有效,可以賣到哪些區域,以及市場規模,當公佈成績是真的有效時,股價才應該反映,若是沒成效,當然就不應該漲。

與兩年前比起來,我覺得不管是投資人、媒體、分析師等,大家都在努力學習生技新藥的知識,陸續也可以看到些許進步,但我覺得努力空間還很大,大家都要一起進步。

尤其是投資人,不要拿自己的錢開玩笑,畢竟投資人要對自己的決策負責;而投資人越聰明,不老實的公司想要矇混過關的機率就會越低,市場自然會朝更健康的方向邁進。

產業教育的啟示:

經歷學習陣痛,競爭力更強我覺得,新藥確實是一個不容易理解的行業,即使是像台灣工銀這種專業的創投,也一直在學習之中。

例如,最近蕾莎瓦在復發性乳癌的臨床實驗也宣告失敗了,我們就要對這件事進行深入分析,原因很可能是這個藥已經出來很久了,藥物的作用機轉受到破壞,所以很多病毒已產生抗藥性,當然會無效。

癌細胞不斷在進化,更強的癌細胞也不斷在出現,因此,創投的使命,就是要更努力去選擇投資更新的藥,才能夠創造更好的研發成效。如今,我們在台灣也看到很多企業在做很先進的新藥研發,這些就是台灣的機會。

此外,對於國外許多新藥公司各種資訊的理解,也是我們很重要的工作,像臨床實驗的設計就是一門大學問,這些都需要投資人做功課。

媒體也可以從產業教育著手,我發現中國有很多網站做得不錯,對於個案的分析相當清楚透徹,資料也很豐富,這一點也值得台灣學習。

最後,我特別要提出的是「生技產業的學習曲線」,這是台灣資本市場必須共同面對的一門課,而「基亞事件」,就是其中一段很好的學習過程。

過去大家對電子業有很多學習經驗,現在對生技新藥業也要有學習曲線,對比台灣與美國生技新藥的發展,目前台灣就像一九八○年代的美國,正在努力推動產業發展的時刻,我們有創櫃板、興櫃、上櫃及上市,讓沒有營收、但技術受肯定的公司也可以走向資本市場,這是很大的進步。

但在同樣沒有營收、沒有獲利,甚至沒有產品的公司中,區別哪些是好公司、哪些公司不夠實在,台灣投資人要花費更多心力去學習,就像當年電子股也出現過作假、掏空的公司一樣。

台灣應該好好珍惜這難得的產業發展契機,讓生技新藥成為未來台灣強大的競爭力,從這個角度來看,現在發生的很多事,就視為是在這場過程中的教材吧!

 
家教 基亞 震撼 投資人 投資 的三 三堂 堂課 風暴 過後 生技 股還 還能 能買 買嗎
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跟在馬雲身邊十五年 周嵐學到三堂課 飯店接待生 變身淘寶天貓女戰將

2014-09-08  TWM
 
 

 

沒有馬雲就沒有她,她是周嵐,阿里巴巴資深總監,也是阿里巴巴員工編號四十八號的元老級員工,更是馬雲的首任祕書,因為二十年前的一堂英文課,如今隨著阿里巴巴重新在美國掛牌上市,徹底改變她的人生。

撰文‧周品均

阿里巴巴即將在美國上市,九月,阿里巴巴團隊將踏上為期兩周、一百場的上市前roadshow之路,此時,一位阿里巴巴高層主管卻悄悄來到台灣,她是阿里巴巴資深總監、國際B2C事業部副總周嵐。

身穿一襲深藍色連身裙,戴著香奈兒的耳環與項鍊,周嵐舉手投足間流露出十足自信,很難想像,十五年前的周嵐,不過是一名飯店大廳服務人員,因為上了阿里巴巴集團創辦人馬雲的英文課,周嵐成了阿里巴巴的第四十八名員工,還成為馬雲的首任祕書。

一場網路實驗

她不怕「馬雲是騙子」

一九九五年,周嵐參加英語俱樂部,當時馬雲是她的英語老師。那時馬雲剛從美國回來,他在美國見識了網路的威力,而創辦「中國黃頁」網站。

「當時的中國根本沒有互聯網(網路)環境,要找一個資料,需耗時三小時。」周嵐說,馬雲要在那個年代做中國黃頁,「誰信他?當時許多人都把馬雲當成騙子。」但周嵐信了。

那時候的周嵐,在杭州一家四星級飯店擔任大堂副理,她當時的飯店總經理推薦,將飯店資訊放在網頁上面,就因為這個動作,周嵐工作的飯店成了當時網路上少數搜尋得到的中國飯店,許多外國客人來到中國,就選了周嵐工作的飯店。

那是第一次,周嵐見識到網路的強大力量。因此,在阿里巴巴創立的隔年,周嵐辭掉飯店工作,決定加入阿里巴巴團隊,員工編號四十八號,周嵐成了元老級的阿里巴巴人。

只是,阿里巴巴創立第三年,網路泡沫就來了。二○○二年,為了想辦法在網路泡沫下生存,馬雲甚至將那年的網商大會「西湖論劍」主題訂為「活著」,凸顯出網路泡沫後的險惡環境。○三年,中國又爆發SARS︵嚴重急性呼吸道症候群︶疫情,考驗著阿里巴巴的生存能力。

「疫情從廣州開始,阿里巴巴的業務正在冒芽,當時我們答應一些中小型客戶,要把他們的資料帶去廣州宣傳,但疫情的爆發讓團隊陷入兩難。」周嵐說,如果去了廣州,勢必會有危及生命安全的情況出現;不去,他們可能會錯失機會。

九人小組閉關

一場隔離,卻意外催生淘寶最後馬雲拍板,阿里巴巴的原則是客戶第一,「我們就去!」那時,是周嵐在阿里巴巴工作的第三年,馬雲落實「客戶至上」信念的決心,深烙在她心中,這也是她從馬雲身上學到的第一課。

當阿里巴巴團隊去了廣州,果然團隊裡就有人疑似感染了SARS,馬雲面對公司可能會爆發感染危機,選擇馬上讓員工回家自行隔離。然而,員工全隔離在家,阿里巴巴的營運可能會出問題,面對這樣的危機,馬雲當下決定讓員工將工作都搬回家,連客服專線也遷至員工家中,直到度過SARS風暴。

只是這一隔離,居然讓馬雲找到了商機。周嵐說,馬雲看準當時民眾不敢出門,轉而在家上網購物的需求。馬雲成立九人小組,周嵐也身在其中,祕密地要求九人小組到馬雲家集合,就為了苦心練功,打造出今日的淘寶網。

周嵐不諱言,她身為九人小組的一員,馬雲給他們上了很重要的一課,那就是面對危機,還能擁抱改變、不放棄,畢竟,今日誰能想到,淘寶網居然是在SARS隔離環境裡靈光一閃的點子。

○三年五月十日,是阿里巴巴所有員工結束隔離的日子,也是九人小組的出關日,後來馬雲將這天訂為「阿里日」,紀念淘寶網的誕生,也紀念他們一起閉關的苦日子。

憑藉C2C(Consumer to Consumer,個人對個人)的交易模式興起,淘寶也成為一方霸主,○七年阿里巴巴在香港掛牌上市,外界都認為「馬雲成功了!」但馬雲卻警戒員工「最危機的時候到了」,當時不明就裡的周嵐,後來才了解,馬雲是在教她,「保持高度危機意識,做足準備。」果不其然,○八年金融海嘯大浪沖垮一家又一家的商家,馬雲趁勢推出B2C(Business to Consumer,商家對個人)的淘寶商城,讓品牌廠進駐淘寶商城,後來則更名為天貓。

阿里巴巴首席營運長張勇說,○九年,當時他們想找個時間幫淘寶商城做促銷,十月有中國黃金周、十二月有聖誕節,惟獨十一月沒有節日。好不容易找到一個國外盛行的「光棍節」,就敲定在十一月十一日做促銷。那年,二十七個品牌參加淘寶商城的促銷,居然做了人民幣五千兩百萬元的業績,更讓天貓穩坐中國最大B2C購物網站。

去年,天貓營收達人民幣五○五○億元,成為阿里巴巴集團重要支柱,今年一月,更吸引蘋果、Burberry破天荒地選在天貓上開店。曾任台灣eBay交易長的葉奇鑫指出,過去品牌廠都怕這樣的平台會販售仿冒品,如今顯示天貓打假行動有成效,加上龐大的人流與能見度,都是品牌廠不能忽略的。

選在阿里巴巴赴美掛牌前來到台灣,周嵐暢談那些她與馬雲的過去,也談天貓的影響力,更因為阿里巴巴未來掛牌後,可望成為全球市值最高的網路公司,周嵐的人生,勢必再攀高峰。

周 嵐

現職:阿里巴巴

資深總監

經歷:望湖賓館大堂副理、阿里巴巴集團事業部總監

 
跟在 馬雲 身邊 十五 五年 周嵐 學到 三堂 堂課 飯店 接待 變身 淘寶 天貓 戰將
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名師觀點》第一代創業家必修的三堂課 科技業斷層危機(090-094)

2014-10-27  TWM
 
 

 

家族企業如何交棒?

郭守正的接班之路挑戰重重,其實不僅鴻海,台灣科技業大老普遍超過六十歲,相較於傳統產業與金融業,科技業對接班人的專業素養與趨勢判斷能力上要求更高。

包括鴻海在內的台灣科技業,第一、二代該如何面對接班難題?

撰文‧周品均

對家族企業色彩較重的企業而言,接班是一個極為敏感的問題。這個問題可能會動搖專業經理團隊的軍心;但是,處理不慎,則會動搖股東的信心。

成吉思汗是歷史上處理接班問題最有智慧的帝國領導者之一,他活了六十五歲,卻在五十七歲時,明確指定三子窩闊台當接班人,得以在他過世後,避免一場皇子爭權奪位使帝國提早傾覆的悲劇。

因此,鴻海接班問題不僅攸關一二○萬名員工,同樣也是五十五萬名股東關心的問題。而一份由華人家族企業聯盟所做的調查,點出台灣家族企業最迫切的接班議題,「台灣六十歲以上的企業家占比約有二七%,沒有安排接班的比率高達五八%」,調查中更直指「資訊科技業面臨最大接班問題」。

十月中旬,國碩集團董事長陳繼仁健康亮紅燈,由哥哥陳繼明臨危接下董事長大任;由於沒有接班計畫,不僅引發國碩與碩禾股價的大幅震盪,甚至傳出覬覦兩家公司經營權的勢力正悄悄集結。

打開台灣科技集團領導者名單,近年來除了台達電鄭崇華、大立光林耀英卸下董事長重任外,枱面上清一色都是超過六十歲的第一代創業家打拚身影,宏碁、廣達、鴻海等大集團都面臨接班挑戰。

「轉型和接班是台灣科技業當今最嚴峻的挑戰。」長期觀察產業接班議題的台灣大學國際企業學系所教授湯明哲直言。

湯明哲分析,科技業的接班難度高於傳產與金融業,因為科技公司的接班人不但要對公司未來的技術發展做出判斷與決策,就連從上一代手中承接人脈關係也都相對困難。

第一課:不只一個接班人

讓他在不同部門歷練 熟悉集團運作模式況且,台灣很多老闆和自己的孩子相差三十歲,老闆到了六十歲要準備交棒時,孩子才三十歲,經歷與資歷都還不足以接下重任。「所以台灣企業很常見的一種接班模式,就是找一個輔佐大臣的角色。」湯明哲分析,這個人必須具備「沒有野心」和「很有經驗與能力」兩大條件,「偏偏有能力的人,通常很有野心!」湯明哲苦笑說。

資誠教育基金會董事長薛明玲點名台達電即是成功接班的例子。台達電創辦人鄭崇華一二年將董事長的位置交由專業經理人海英俊,同時間,鄭崇華之子鄭平就從台達電品牌長升上執行長的位置。

薛明玲指出,「海英俊是台達電能否成功接班的關鍵角色,他扮演了鄭崇華與鄭平過渡期之間的溝通橋樑;加上又有經營績效,由海英俊擔任董事長,給予鄭平很好的學習時間與空間,也讓鄭平未來的接班更有彈性。」「台達電的例子也凸顯,台灣科技業的接班不能只有一條路。」薛明玲說。湯明哲也建議,「培育接班人的計畫應盡早進行,人選不是一位,而是要一打。」湯明哲點名美國奇異(GE)的完善接班人制度值得參考。奇異前執行長威爾許(Jack Welch)在二○○一年卸任之前,花了七年的時間培養接班人,最後從三位中選出伊梅特(Jeffrey Immelt)。伊梅特成功帶領奇異走過九一一恐怖攻擊與金融海嘯等事件,被外界認為是成功的案例。

而德國默克集團(Merck KGaA)則是家族企業接班的典範。默克家族採共治的接班方式,對於選出集團接班人也有一套嚴謹機制,首先,默克家族明確定義可以接班的「家族」,包括有血緣關係與姻親關係,也就是包括女婿也可以成為接班人,目的就是擴大接班人才庫。

此外,默克家族也明定未來要接班的人選正式接班前,不能在默克公司工作,必須在其他企業累積十五年的工作經驗。另外,默克家族不准高調奢華,家族從公司分配到的龐大股利,大多集中在共同帳戶,大多數家族成員每年只拿得到一萬歐元左右的股利,這也讓默克家族成員都必須工作,才能養家活口,而不會有「公主病」、「王子病」的家族成員。

無論是愛迪生家族色彩淡薄的奇異,還是仍由家族牢牢掌握經營權的德國默克,其經營超過百年的關鍵,都在於長遠與嚴謹的接班人計畫。

也因此,湯明哲提出了「三三三」培訓接班人計畫,首先,接班人要在三個不同功能部門工作,像是製造、研發、人事等部門,才會熟悉不同功能部門的運作模式。

再者,接班人要在三個不同地理區域待過,並且在三個事業群磨練過。湯明哲說明,接班人至少要在每一個部門、地理區域與事業部訓練兩年。「也就是說,這項接班人計畫做下來要花上十八年,所以應該盡早進行。」湯明哲分析。

第二課:不從基層做起

把第二代帶在身邊指導

挑最難的給他做

另一方面,台灣不少第一代企業家選擇把第二代帶在身邊,親自傳授功夫並且就近指導,讓預計接班的孩子擔任「特助」職位。薛明玲表示,讓第二代擔任特助、跟在自己身邊學習的方式,比讓第二代從基層做起的方式好,「因為公司沒有員工會真的把你當成基層。」薛明玲笑說。

薛明玲強調,讓第二代擔任特助的同時,要把最艱難的部分交給他做,同時給他發揮空間,例如讓他開發新專案,或是從事新事業群工作。

就以大立光的世代交替來說,大立光執行長林恩平是創辦人林耀英的二兒子,四十六歲之前從事小兒科醫師工作。二○○六年,林恩平回到大立光集團內,林耀英就把他帶在身邊學習,讓林恩平擔任特助。

林恩平承襲父親嚴謹的管理模式,一○年林耀英退休,林恩平升任執行長,他用一年比一年更亮眼的獲利,證明自己的實力,被認為是成功的二代接班典範。

企業第二代擔任特助職位的人不在少數,但以郭守正最受矚目,他一三年依循「特助」模式,正式回到鴻海集團。也正是這個訊息,郭台銘的接班布局,總算讓外界嗅出蛛絲馬跡。

曾與郭台銘談過接班問題的湯明哲解釋,鴻海集團就像一個金字塔,每一層事業部主管有相對應的供應商與客戶主管,客戶與供應商的主管升職,鴻海事業部的主管也會升上去,然而問題就出在金字塔最上方的董事長之位,郭台銘帶領四兆集團,每天做出決策的影響金額就是一百億元,他一通電話就可以和蘋果的執行長庫克對話,未來誰能接下這個重擔?

薛明玲觀察,郭台銘這幾年來積極打造鴻海艦隊,將事業部進行分拆,讓老臣分出去擁有自己的一片天,同時也給年輕有為幹部出去發展的機會,為的就是布局接班計畫。也就在這個時候,郭守正回到集團內擔任郭台銘特助,並同時擔任鴻海三創生活園區(台北秋葉原)負責人。

「郭台銘交給郭守正台北秋葉原案子,就是要給他獨當一面、開創一個事業的機會。」薛明玲分析,對於未來要接下集團領導者的第二代來說,有沒有戰功,是接班成功與否的一大關鍵。

湯明哲對於第二代擔任特助的接班訓練方式態度保留。他認為,立下戰功最好的方式就是去外面闖,他認為第二代應該在外面更大的企業工作,學習別人的優點,或是自己闖出成績,再回去接班。

第三課:不強求經營公司

第二代無意願 考慮培養專業經理人接班然而,接班問題也不僅僅是第二代怎麼接,還攸關第二代要不要接。

電動車大廠特斯拉的全球重要馬達供應商「富田電機」,今年以擴充版圖為由找來中鋼入股;但據了解,富田電機第二代不願接班的問題,間接促使富田董事長做出這項決定。湯明哲直言,科技業對於經理人的專業要求很高,國內第二代有接班企圖心的不多。他建議,第一代創業家在思索接班問題時,不要只在家族中找,「可以考慮經營權和所有權分開的模式,第二代當董事長,但經營公司就交給專業經理人。」以國內的大江生醫為例,董事長楊武男的孩子沒有意願接班,楊武男選擇培育專業經理人接班,同時給予專業經理人犯錯的機會。薛明玲表示,「上一代要尊重下一代的意願,若下一代真的沒有意願接下企業,就應積極培育專業經理人接班。」即使不參與經營,擁有所有權的第二代,仍扮演企業永續成長的重要角色。湯明哲說,進入董事會的第二代,應將專業經理人的接班培育任務放在首位,投入時間與資金。他也建議第一代創業家:「越早交棒越好。」給予接班人選成長的機會,就算是選錯人,也還能修正。

他們,都回家幫老爸分擔──台灣主要科技公司的接班方式

第二代

目前職稱 公司 第一代 接班方式

林恩平

副董事長

兼執行長 大立光

林耀英 從特助做起,第一代訓練:林恩平2006年進入大立光擔任董事長特助,2010年接下執行長位置至今

鄭 平

執行長 台達電

鄭崇華 經理人與接班計畫並行:鄭崇華2012年退休,由海英俊接任董事長位置,鄭平接下執行長職務

郭守正

董事長特助 鴻 海

郭台銘 從特助做起,給舞台立戰功:郭守正2013年回到鴻海集團擔任特助

施宣輝

自建雲暨平板電腦產品

事業群總經理 宏 碁施振榮 經理人與接班計畫並行:施宣輝2011年回宏碁負責雲端技術事業群,出任事業群總經理

林宇軒

雲端部門

管理師 廣 達

林百里 經理人與接班計畫並行:林宇軒進入廣達雲端部門,從基層做起

整理:黃家慧、周品均

18年養成

理想的「三三三」培訓接班人計畫,做下來要花十八年,應盡早進行。

企業管理名師 台大國際企業學系所教授 湯明哲

果斷抉擇

若下一代真的沒有意願接下企業,就應培育專業經理人接班。

家族企業治理名師 資誠教育基金會董事 薛明玲好的家族企業治理這樣做!

──家族企業的治理架構

家族企業治理關注的議題涵括公司治理、家族事務,及橫跨兩者之間的議題,成功治理家族事業,三項缺一不可。

公司治理

(專注企業經營)

● 董事條件與選任

● 企業CEO選任

● 家族成員任免程序

● 績效評估及酬勞政策

家族企業治理議題

● 家族的其他投資

● 家族的公益活動

● 成員教育與發展

● 股權繼承與轉讓政策

家族事務

(關注家族和諧榮耀)

● 家族使命、願景、核心價值● 資產分配等家族重大議案

● 家族情感聯繫

資料來源:財團法人資誠教育基金會、薛明玲

名師 觀點 一代 創業 必修 的三 三堂 堂課 科技 斷層 危機 090 094
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小資女艾蜜莉從存股達人變身聰明新娘 理財三堂課 搞定人生第一張大帳單

2014-11-03  TWM  
 

 

七年級生小資女艾蜜莉是理財雜誌中常見的受訪對象,儘管月薪只有三萬元,卻靠著存股息累積可觀的資產,今年十月四日,艾蜜莉與交往九年的男友步入禮堂,前前後後總共只花費五十六萬元,她是怎麼辦到的?

撰文‧周思含

十月四日,艾蜜莉結婚囉!艾蜜莉是誰?她是過去一年多來各大理財雜誌中最常見的受訪對象之一,七十一年次的七年級生、也是月領三萬元上下的典型小資女;而她最為人知的,是她的「存股」功力,投入股市六年多,平均每年穩賺二五%,累積至今,已經「存到」六百萬元以上。

如今,被許多小資族視為翻身導師的艾蜜莉,要公開她在存股之外的另一套「小資族圓夢計畫」,這個夢不是單純的財富提升,而是許多年輕人踏出社會後的第一個嚮往:結婚成家。

十月四日,艾蜜莉與交往九年的男友步入禮堂,「前前後後總共花費五十六萬元!」她以幸福甜膩的口吻這麼說。但艾蜜莉不愧是「紀律和理性至上」的存股達人,在軟糖似的語調裡,她仍然告訴我們一番硬道理:當你認真面對人生第一張大額帳單,靠自己搞定結婚所需的種種花費,就能學到一生受用的三堂珍貴理財課。

第一課:分辨想要或需要

理性權衡該省與該花

談起新婚生活一臉幸福洋溢的艾蜜莉,並沒有因為精省的婚禮而受到任何委屈,也沒有一般新人在籌備婚禮中,雙方因意見不和而產生的口角衝突,相反地,婚禮中的每一項細節,從婚紗、婚戒、喜餅、宴客場地,甚至是蜜月旅行,都是她與先生乃至雙方家長最滿意的安排。

身為基督徒的艾蜜莉與先生,在步入禮堂前,參加了教會提供的婚姻諮詢課程。諮詢中,教會協助抓出婚禮大致的預算後,艾蜜莉便在婚禮分享的社群網站上大量蒐集資訊,除了婚紗比價、婚戒挑選、婚宴場地的評價,她更在眾人的分享心得中歸納出「地雷區」,在與先生和家人充分溝通後智慧地避開爭執。

首先,她以正式宴請初次見面的雙方家長,取代傳統的文定儀式,「只請兩桌,這倒不是怕花錢,而是省麻煩,要把心力花在更多其他的地方啊!」像是在正式婚宴中,雖然地點決定得很快,「曾經在那裡吃過朋友的喜宴,覺得還不錯!」但是在時間與桌數的談判,就花了一些工夫。

在時間方面,「如果避開所謂的『黃道吉日』,價位差很多唷!」艾蜜莉說,自己與先生並不在意「好日子」,因此省下不少。其次,餐廳的「低消」是十五桌,但艾蜜莉宴請親友只占十四桌,幾經協商,餐廳總算接受「剩餘的一桌在期限內消費」的提案。

婚紗部分,艾蜜莉選擇婚紗公司的包套專案。當然,與婚紗公司談條件時,她沒有被幸福感沖昏頭,始終保持理性消費的態度,在簽訂合約前認真逐條檢視,即使是業務口頭承諾的贈品,也會要求清楚列在合約中,以求保障。

訪談中,很難不注意艾蜜莉手上閃耀的鑽戒,原以為在她精省的婚禮預算中,鑽戒的比重應該不小,畢竟哪有女人抗拒得了鑽石?孰料,艾蜜莉說她其實沒有品牌迷思,更不是「非鑽不可」,倒是先生認為結婚這等人生大事,非得用鑽戒彰顯意義。

儘管如此,在鑽戒的挑選上,她依舊做足功課,第一件事當然是先擬出預算,「我的預算是……五萬元。」她心中明白,這樣的預算根本不夠買大品牌,因此將目標鎖定在一般的銀樓珠寶店。

在這之前,先上網查詢各鑽石等級的價格,也了解鑽石的成色差異會造成價格上極大的落差,不過差異微細到肉眼無法分辨,於是心中有了底,挑選起來自然不費力。除此,她還選擇特殊設計的戒台款式,透過高低落差,視覺效果更為放大,C╱P值超高!

簡單地說,艾蜜莉的原則就是清楚自己要的是什麼,就能做出最有利的決定。

不過,艾蜜莉總有什麼「想要,而且不想省」的需求吧?有,畢竟婚禮只有一次,她想在自己的婚禮上當一回貨真價實的公主,於是把比較多的預算留在新娘祕書的費用上。

原本艾蜜莉中意的新祕一場要價三萬五千元,雖然貴,但她認為值得,最後迫於這位新祕實在太受歡迎,檔期全滿,只好再上網搜尋評價也不錯的人選,權衡之下做出選擇,所幸結果令她相當滿意。

艾蜜莉說,每個人的價值觀不同,自己的資源分配不見得適用於每個人,但小資族預算有限,不可能「每件事都能最完美」,理性權衡「哪裡可以省、哪裡應該花」,是小資族結婚成家的必要過程。或者說,結婚這張帳單要教你的第一堂理財課,就是讓你深刻地分辨「想要或者需要」,而這正是每本理財書不斷強調,卻少有人能做到的理財訓練。

第二課:精打細算聰明省

生活落實「提撥預算」

教會提供的婚姻諮詢中主張,婚後的生活要以「經濟穩定」為原則,絕不能讓婚後生活因為舉辦一場夢幻婚禮而顯得窘迫,而艾蜜莉不僅「遵此照辦」,甚至做得更多,婚後不急著買房的她,將未來一年的租金費用、新居床組也併入婚禮的預算中。

這種「提撥預算」的概念落實在夫妻倆的生活中,艾蜜莉笑著分享,從兩人還是情侶開始,每回出門用餐,她總在兩人各自點了主菜後負責提醒:「好了,現在還剩下五十元的小菜額度。」然而時逢各大百貨周年慶,問她難道從來沒有瘋狂血拼或衝動性消費過嗎?原來是從小養成的觀念使然,父母除了生活所需,從不給予額外的零用金,想要買的東西全靠自己「想辦法」從獎學金、積極投稿的稿費中籌措,當「籌措費用」的時間拉長,間接也讓她降低衝動購買的發生率。

經營之神王永慶曾說:「你賺的一塊錢不是一塊錢,你存的一塊錢才是一塊錢。」不管金額大小,注重每一筆開支的合理性,積少成多,當需要用錢的時候才不致捉襟見肘。掌握理財的一個大方向就是:想辦法提升所有收入,想辦法下降所有開支。於是在結婚帳單裡你學到的第二堂理財課,就是必須懂得存下金錢,要記帳、要精打細算斤斤計較,減少不必要的浪費開支。

第三課:夫妻理財勤溝通

每月薪資一半存進共同帳戶個人平均年收入五十萬元左右的艾蜜莉夫妻檔,每個月都會提撥一半的薪資到共同帳戶,由善於管理金錢的艾蜜莉負責資產配置,至於兩人各自剩下的另一半薪資,則不多加干預。

艾蜜莉平均一個月的花費在一萬元上下,她笑著表示,雖然夫妻倆依循婚前的習慣,輪流負擔帳單,但先生的個性比較大方,經常不計較負擔的多寡,「所以他每個月都幫我cover了一些。」其實,財務上的自由與約束,都需要雙方有共識才走得下去,結婚終究是兩人共同決定的大事,所以最重要的一堂課,就是必須學會暫時擱下浪漫,用極度理性的思考與另一半談錢:投資決策誰來決定?兩人如何提撥薪資?不幸分手又怎麼辦?無論如何,既然要共同建立家庭,彼此「信任」是關鍵。碰到金錢的事,難免容易有猜疑,只要彼此互信,凡事都好溝通,不易產生衝突,婚姻才能和諧長久。

「成家才能立業」是有道理的,靠自己成家,從中學會理財,才有立業的基本條件,並在經過以上三堂課後,當你未來再遇到置產、教養、退休等人生財務課題,恭喜你都會有足夠的知識與素養因應了。

小資女艾蜜莉的

高C/P值

結婚預算書

項目 支出 (元) 備註雙方長輩首見宴 1萬7,000 取代訂婚宴(2桌)

新郎新娘互相贈

送十二禮 2萬2,269 以日常生活可以穿戴的12件服裝配件為主婚紗包套 4萬9,880除婚紗包套(照片30組、化妝師、禮服等)3萬8,880元,另有額外費用:租車司機費、拍攝基地租金、加選4張照片入本新郎服裝 2萬3,000西裝外套+西裝褲+襯衫+領帶+領帶夾+皮帶+皮鞋喜帖 1,500 婚紗店提供製版婚戒 4萬2,720新娘婚戒於珠寶店訂製3萬8,800元;另於百貨公司購置對戒3,920元,其中男戒即為新郎婚戒喜餅 2萬3,240 1盒415元,共56盒飯店2,280 婚禮前一晚入住教會租金 4,000 含布置費用茶會 7,500 教會觀禮後備有茶會新娘祕書 1萬5,800 工作人員紅包6,400

謝親恩禮物+

抽捧花小禮物 2,000

新居1年租金

+新床組 12萬 教會建議,為求婚後生活經濟穩定,應把婚後基本開銷列入婚禮預算中蜜月旅行 3萬8,000 參加先生公司的關島員工旅遊雜費 9,430 含婚前保養品、面膜、文具、郵寄費用等雜支

喜宴支出

(14+1桌) 18萬4,00015桌為婚宴會館低消,但因親友不多,所以當天只開14桌,剩餘的1桌在期限內消費即可。另,身為基督徒,對於農民曆上的嫁娶日期沒有禁忌,因而爭取到更優惠的價格婚禮總支出 56萬9,019 扣除喜宴收入42萬3,400元,共支出14萬5,619元

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數據的價值,等同於石油與黃金 一學就上手的大數據5堂課

2014-12-01  TCW
 

大數據成為全球潮流所趨,世界經濟論壇今年的報告更點出它的價值,就等同石油與黃金。

超過六成執行長已經用大數據來做決策,你學了嗎?

最簡單的五步驟,快速看懂大數據在玩什麼,就連羊肉爐店的老闆也可以學得會!

撰文‧賴筱凡

「在沒有大數據之前,其實我們每天都在處理數據。」東吳大學數學系助理教授吳牧恩舉例,例如羊肉爐店老闆每天要備貨多少量?鞋子工廠的產線一個小時要生產多少雙鞋?台北市長候選人民調有幾個百分點?

1.基本邏輯推演

羊肉爐店每天要進貨多少白菜?

「你對於自己設定的目標,是要有一套邏輯推演的。有一定的了解,而不是從零開始,就像羊肉爐店老闆或許無法精算九月與十二月開店的備貨量有何差別,但他心中會有一個數字:每天最少要準備多少材料。」吳牧恩說。

2.把數據變成可處理的

白菜單位是一籃?十公斤?還是二十顆?

大數據上手的第二步,就是開始蒐集數據。如果歷史數據不齊全,就要從即刻開始蒐集;如果歷史數據種類繁多,就要把數據變成有結構性、可處理的數據。像是羊肉爐店一天要進貨的白菜數量,單位是籃、公斤還是顆,都要統一成可處理的數據。

「蒐集數據可能是多數人認為最大的進入門檻,但是數據卻藏在我們處理的大小事上。」吳牧恩說,如果有十年的數據,當然比三年的好,但只要有數據,就可以開始做分析。像對金融交易者來說,不只有長期股價走勢才是數據,就連上下五檔的掛單資訊,也可以是數據。

3.設定想知道的問題

二十度雨天與十五度晴天,哪個營收高?

有了數據之後,你必須設定想知道的問題,到底是想要提高生產效率、增加獲利、提升客戶滿意度?還是要了解客戶想要的商品,再進一步去結合可能沒想過的數據?

「同樣一家羊肉爐店,在氣溫二十度的雨天與氣溫十五度的晴天,哪個環境狀況下的營收比較高?」天氣風險管理公司董事長彭啟明說,因為天氣是最容易取得的資料,也成為零售業進入大數據最常被拿來交叉分析的因子。

又例如最經典的尿布與啤酒的案例:妻子囑咐丈夫下班後到超市買尿布,賣場於是把啤酒擺在尿布旁,沒想到意外提高了啤酒的銷量。「如果羊肉爐店不只賣啤酒,同時也賣尿布呢?會不會有一樣的效果?這就是我們要用數據去驗證。」用各式各樣的數據做了驗證後,我們才能得到數據的變化軌跡,進一步去得到有效的資訊。「曾經有人將『酸雨指標』與台股走勢做交叉分析,結果還真的呈現部分相關,但到底是酸雨越酸、股民就不出門,乾脆在家買股票,所以台股才跟著大漲嗎?兩者的關聯是什麼?至今仍不得而知。」吳牧恩說,大數據分析有一個特質,要得到的是結果(What),而不是要知道原因(Why)。

「如果你認同『酸雨指標』跟台股走勢有關,就可以跟著『酸雨指標』來操盤,而不一定要從中知道兩者的關聯性。」吳牧恩說。

4.分析數據,得到有效資訊氣溫低、溼度越高,羊肉爐店的生意越好獲得數據變化的軌跡後,最重要的自然是分析這個數據變化,從中得出有效的資訊,再結合過去的歷史經驗,變成你的智慧。

羊肉爐店老闆原本就知道氣溫越低,生意自然越好,但在這個案例中,他會發現氣溫低、溼度越高,生意自然跟著好,吳牧恩解釋,「因為下雨會讓體感溫度更低,所以消費者就更想吃熱呼呼的食物。」但不是溼度達到一○○%,羊肉爐店的生意也就跟著翻漲一○○%。彭啟明用雨傘公司的故事說明,連續下雨的第三天到七天的雨傘銷量最好,到了第八天,銷量就開始往下掉,因為該買雨傘的人都買了。回到羊肉爐的案例,當溼度達到一○○%,也可能會因為雨太大,客人就不願意上門。

5.用數據來輔助決策

溼度六○%、氣溫十七度,要多進貨三成!

「其實你每天在做的每個決定,都是一種預測,只要這個決定中含有不確定性,只要成功機率不是一○○%,就是一種賭注。」吳牧恩說,工研院巨量資訊科技中心主任余孝先不諱言,「正因每個決策裡都有不確定性,所以數據分析才會變得很重要。」如何靠著數據分析,結合過去的管理經驗,讓營運效率更高、創造更多利潤,才能提升競爭力。

回到羊肉爐店的大數據冒險,今天台北市的溼度六○%、平均溫度十七度,要進貨多少白菜呢?吳牧恩用這個例子說明,「老闆能用數據來輔助他的決策,而不只是憑經驗,就會得出今天要多進貨三成的白菜。」相同的,不管是用在金融操作上,製造業的良率改善,或是零售業的供需備貨,都可以用類似的步驟來做決策。「大數據對於台灣的重要性,不在於我們可以在硬體上賺多少錢、生產多少伺服器,也不是我們可以開發軟體來賺錢,而是在於我們可以用大數據當工具,提升我們的競爭力。」余孝先說,那才是台灣企業真正需要的!

數據 價值 同於 石油 黃金 一學 學就 上手 大數 堂課
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全球最聰明科技人 街頭觀察三堂課

2015-02-02  TCW
 
 

 

你可以想像嗎?有人的工作行事曆是這樣的:這個月,坐在印度舊德里的理容院,一邊享受刮著鬍子、一邊豎起耳朵,聽著當地人神秘而興奮的分享一段色情小短片。下個月,在墨西哥,為了躲開衛兵,他爬上馬雅神殿的屋頂上,看著明月度過一整夜??。

預言手機未來他的工作是繞著全球冒險

這個故事的主角是,詹恩.奇普切斯(Jan Chipchase)。

他是人類學家,也是全球最聰明的人。二○一○年,奇普切斯與蘋果前執行長賈伯斯(Steve Jobs),一起入圍《財星》(Fortune)雜誌評選「全球最聰明的五十位科技人」。

他雀屏中選的原因是,早在十五年前,他就比大家更早發現,手機,將成為人類未來的生活中心。

當時,手機最炫的功能,還只有自編和絃鈴聲,沒人想過,今日人們會用它取代錢包或是遙控器。

「他最聰明之處,就是他非常了解『人』。」奇普切斯的工作夥伴塞洛塔(Lauren Serota)說。這位前諾基亞首席設計師、青蛙設計公司執行創意總監(編按:青蛙設計最經典的戰績就是協助蘋果推出第一代iMac電腦),到底是怎樣看到別人看不到的機會?

「我喜歡在街上閒逛,永遠有驚喜發現。」奇普切斯說。他說,無論網路科技如何進步,要設計出好的產品,就必須理解人的行為。而方法,就是親身去體驗、觀察。

接受《商業周刊》專訪時,奇普切斯人在美國舊金山,隔天一大早,他就啟程飛往中國四川山區。每年,他有一半時間在差旅中度過。

在諾基亞日本東京的設計實驗室擔任首席設計師時,奇普切斯就習慣過著這樣的生活:窩在日本東京新宿車站旁,點杯熱咖啡,一邊看著熙來攘往的通勤者,計算他們用卡片或手機付款的比例,進一步判斷東京的數位票券又進化到甚麼等級。

為了解人們的金錢價值觀,他在馬來西亞邊界做實驗、跟高利貸業者借錢;也故意在口袋塞滿鈔票,走在印度里約搶匪囂張的道路上。為了探悉社群媒體對戰事的衝擊,當利比亞內戰越趨激烈,他驅車穿越邊境前往戰區,只為了證實叛軍確實對網路下手、會截斷所有通訊方式。

「他總是跑去別人不願意去的高風險地區,只為了尋找人們採用某項科技與否的關鍵原因。」現於Google X實驗室(X Lab)工作的西爾維(Cara Silver),曾在青蛙設計與奇普切斯共事兩年,他說,這些冒險讓奇普切斯,看到別人看不到的秘密。

第一課:放下成見烏干達教他文盲也用手機

他的觀察,曾幫諾基亞在新興市場贏得關鍵一役。二○○七年,諾基亞在全球市占率正式突破四○%大關。中東、非洲市場在最後一季銷量大漲五二.三%是最大關鍵。事實上,諾基亞如今雖已分崩離析、最終於二○一三年賣給微軟收場,但至今,仍是非洲最受歡迎的手機品牌。

時間回到二○○五年。諾基亞推斷:「世界上有將近八億個文盲,是很大的潛在市場。」為了研究這個陌生的族群,奇普切斯啟程前往烏干達。

在出發前,奇普切斯推想,烏干達的手機滲透率只有四%,文盲與窮人應該不太會用手機、或者根本買不起吧!但這些假想,到了當地,卻全都被打破。

奇普切斯說,烏干達的手機滲透率雖然很低,但使用率卻高達八成。原來,村落裡通常會有一個奇特的公用電話亭──一位村民貸款購買手機,與村民共享並且從中收取費用。由於電話亭業者會協助撥號、傳簡訊,文盲只要事前請人代寫一張親友聯絡方式的紙條,連最基本的操作都不必學,就能與家人通話。

「我們擅自做出的假設根本就是錯的。」奇普切斯說。

文盲其實也有需求。但是,該如何抓住他們的心,讓他們都想買支手機?

奇普切斯發現,烏干達大部分的工作機會,集中在人口超過一百四十萬的首都坎佩拉。這些勞工多半將沒有工作的家人留在村落、獨自前往都會區工作。領著微薄現金的勞工普遍碰到一個問題──如何把錢交給家人。

他看到非洲消費者心中最痛的問題。二○○七年,諾基亞聯手電信業者沃達豐(Vodafone),推出了手機銀行的服務,主打「把錢匯回家」,第一個月就吸引二十萬用戶,非洲其他各國隨後搶進。

觀察手機產業超過十年,研究機構顧能(Gartner)首席分析師呂俊寬說:「諾基亞能夠在功能型手機市場取得如此大的勝利,能掌握新興市場消費者的需求,是重要關鍵。」

這個經驗,一直時時提醒著奇普切斯:要放下成見,才能看到真實。

不管是窩在新宿街頭的咖啡店,或是跟當地人聊天,這些行為看來不難模仿,他卻為何能別有洞見?

第二課:問「為什麼?」阿富汗教他行動支付的盲點

「我總是一直問:『為什麼他要這麼做?』」奇普切斯回答。觀察人群得到的行為模式只是線索,更重要的是要抽絲剝繭,找到動機。比如:在非洲大受歡迎的行動銀行,搬到戰事頻傳的阿富汗,為什麼就不受歡迎呢?

他又親自去了阿富汗找答案。

二○一○年,阿富汗政府跟當地電信商合作,每到發薪日,警察就會收到簡訊通知薪水入帳,到電信商的門市提領現金。理論上,政府的行政效率提高,基層警察也不用再被長官抽成撈油水,這項嘗試可謂皆大歡喜。但是卻飽受各方批評。

他跟當地警察聊天後才發現,「問題出在戰爭所造成的不確定性。」奇普切斯說。每到發薪日,不信任虛擬金融的警察們就湧入電信門市提領現金,店家害怕被搶劫、或被恐怖分子攻擊,而不願意準備大量現金,領不到錢的警察自然怨聲載道。

五年前的觀察,也反映出現在流行的行動支付議題,其實存在盲點。

奇普切斯說,人們未必樂意讓手機取代一切,把信用卡、金融卡……全都塞到手機裡。他們認為現在人們在錢包裡,塞著鈔票、提款卡、信用卡,是沒有效率的方法。但卻忘記了人們「以備不時之需」的心態。如果有一天,手機失竊了,刷卡機故障了,該怎麼辦?

當二○一○年,諾基亞位處高峰,仍居市場第一名的時候,奇普切斯離開了諾基亞,他找答案的範圍越來越廣,工作,就像是在描繪世界不同國家人口的文化史。

金融業客戶拜託他,前往緬甸調查人民對貸款的看法。大家以為緬甸開放後,對貸款需求應該大增,但是兩個月的調查卻發現,當地人寧願跟鄰居借錢,也不想跟銀行打交道。因為,長久以來的民族衝突歷史,讓緬甸人民習慣對未來有不安感,不願意再背負貸款的精神壓力。

第三課:讓資料呼吸面對大量資料,先放鬆再說

「沒有找到原因,就找不到未來的商機。」塞洛塔說。

奇普切斯的工作,看來很有趣,但也是段難以速成的過程。

接近人群需要時間,他總是先把相機放在一邊,先拍市集商品或人們做麵包、磨木頭等不露臉的畫面。一步一步取得受訪者的信任,才跨進觀察的核心。

梳理資料時也會發現,有些有趣的資料,不一定具有意義,甚至可能只是個別現象,不能代表群體。面對每次動輒十天,長則兩、三週的調查,最後回收來約五、六千張的照片,近百人的訪談紀錄,他最重要,也是第三個心法是,不急著趕快下結論。而是,「讓資料呼吸。」

直到把資料帶回辦公室前,他跟團隊每日針對蒐集來的資料立刻討論,但是不急著做歸納。他說,給自己一點空間,讓高壓緊湊的生活步調放鬆,資料呼吸夠了,團隊成員的精神更飽滿之後,大家可以開始辯論思索。觀察,自然就可以形成觀點。

好的觀察家,如此「善待」這些資訊,不讓偏見與效率扭曲了它們,這些資料,最後也有所回報的,帶領著他,看到世界最真實精彩的一面。

【延伸閱讀】當個出色觀察家第一步:鼓起勇氣找人聊天

雖然一般人很難跟奇普切斯一樣全球走透透,但一般大眾也可以透過觀察,對世界有不同的看法,以下摘錄幾個奇普切斯提供的觀察要領,他強調:「哪怕三十分鐘也好,把視線從電腦、手機螢幕移開,鼓起勇氣與他人談話,你看到的世界將跟以往不一樣!」

最佳時機:

從清晨四點開始,跟著城市一起醒來是最好的觀察時間。比如:通勤高峰期比其他城市早來臨,代表都會區的房價較高。放心讓孩童自己單獨上學的城市治安較佳等。如果無法在清晨出門,只要人潮多的時間點都很適合觀察。

最佳地點:

美髮院聽八卦:長途客運站、火車站,可以一次看到不同階級的旅人,以及他們打發時間的娛樂方式。理容院、美髮院則可舒適的聽到當地社區流行小八卦。

連鎖店看門道:麥當勞或宜家家居(IKEA)雖然全球皆有據點,但各國民情不同,人們在這些地方的行為也不相同,跨國集團經營上也會有所修正。比如中國二線城市,人們在IKEA約會、拍照,娛樂休閒功能大於選購家具的初衷。

最佳方式:

觀察隨身物品:除彰顯個人地位外,人們如果一刻都不肯讓包包離開手上,可能意味著此處治安有問題了!

觀察公共標語:標語洩漏了大眾人群的普遍行為。比如「深夜請保持寧靜」代表此處夜間有不得安寧的困擾;「勿丟垃圾」則說明了長期以來的垃圾問題。

(整理●朱致宜)

【延伸閱讀】他15年前看到手機熱,現在看好自動駕駛—奇普切斯與客戶的關鍵3問答

Q:Google眼鏡為什麼不成功?A:有大眾魅力,只是消費者負擔較高,但,它不完美之處都是下個機會

Q:自動駕駛會紅嗎?A:我覺得這將興起一股大浪,對社會的衝擊值得關注

Q:物聯網發展,消費者的隱私是地雷嗎?A:大眾雖然願意用個資換取服務,但未必知道會有什麼影響

整理:朱致宜

全球 聰明 科技 街頭 觀察 三堂 堂課
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葉展:我在澤熙學到的七堂課

來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=1617

本帖最後由 jiaweny 於 2015-3-13 15:53 編輯

葉展:我在澤熙學到的七堂課
作者:葉展

三年前,我加入了澤熙投資,正式成為一名職業投資者。做職業投資者一直是我的理想。在股市中用眼光和頭腦尋寶的遊戲本身就足夠讓我癡迷,何況還有財富這個副產品。想到自己能近距離地觀摩一名股市大作手的投資,確實令人興奮。

澤熙的業績已經不需要我再贅述了,這麽多年來,它的一舉一動都成為了市場的焦點,每年到年底盤點業績的時候,排行榜上總少不了它的名字。掌門人徐翔被冠以“私募一哥”的稱號,江湖上不知道流傳了多少關於他的傳說,但是他總是保持神秘低調,不願過多暴露在公眾面前。

幸運的是,在三年的澤熙生涯里,我經常和徐翔在一起工作,盡管他不算健談,但仍然讓我獲益匪淺。以下是我在澤熙學到的7堂課。

第一課
專註

很久以前,我就知道徐翔是一位非常專註的投資者,但到澤熙以後,他的專註程度仍然讓我嚇了一跳。

通常情況下,他的一天是這樣度過的:每天一早,澤熙開始晨會,每位研究員匯報市場信息和公司情況,開盤後進入交易室,交易時間絕不離開盤面,中午一般與賣方研究員共進午餐,下午繼續交易,收盤後又是一到兩場路演,晚上複盤和研究股票。

他每天研究股市超過12小時,幾乎沒有娛樂和其他愛好,據我所知,這種習慣已經持續了20多年。毫無疑問,徐翔是我見過的最為勤奮和專註的投資人,沒有之一。

相比起很多投資者,除了股票以外,還要關心足球,明星,旅遊,高爾夫......徐翔可以算是股市里的苦行僧。

唯有無與倫比的專註,才有超乎尋常的回報,這是我學到的第一課。

現在,我也養成了盯盤的習慣,交易時間盡量不離開盤面,日複一日,市場的呼吸和節奏慢慢會在腦海中留下印記,直到形成交易直覺。

股市是一個勝者為王的叢林,充滿了危險,如果註意力不夠集中,很容易成為獵食的對象。

第一課:唯有專註,可以讓人保持警惕。盡管過程會枯燥艱苦疲憊,但想要獲勝,這是必不可少的代價。

第二課
長期投資

很多經典書籍強調長期投資,認為這是戰勝市場的重要武器。我也同意長期投資,不過,我眼中的長期投資概念可能有點與眾不同。

澤熙素以兇猛彪悍的投資風格著稱,經常參與大量的短線交易,市場甚至以“敢死隊”名之。那麽,澤熙到底是一個短期投資者還是長期投資者?

我認為是後者。

如果以持股周期衡量,澤熙的倉位中有大量快進快出的品種,並不符合一般意義上長期投資者的概念。但是,長期投資者的定義到底是什麽呢?僅僅從持股周期上來衡量嗎?

自從1993年入市,徐翔用20多年的時間在證券市場中搏殺,在實戰中形成了快準狠的投資風格,並且一以貫之地堅持。這種堅持,才是長期投資者的根本特征。

投資之道,萬千法門,只有找到合適自己的投資方法,並且長期堅持,才能在證券市場中存活。但是,很多投資人入市的動機,只是想短期撈一票,從未設定長期的投資目標,也不知道自己的立身之本是什麽,跟風,賭博,這種短期心態,是造成損失的重要原因。

我所管理的星空、星漢兩只產品,有著些許澤熙的風格,換手率較高,持股周期平均是2周,但是,我一直建議我的客戶,希望他們持有產品的周期能夠至少在3年以上,因為我會持續地用我的方法,去為他們創造長期回報。(未完待續)

第二課:長期投資,不一定是持有一只股票的時間有多長,而是你給自己設定的投資生涯有多長。只有把投資當成終身事業來做,你的心態才會長期,行為才會理性,才不會為了追逐一時的利益去冒無謂的風險。

第三課
絕對收益還是相對收益

到底絕對收益重要還是相對收益重要?見仁見智。但兩者不可兼得是市場公認的真理:要想獲得絕對收益,應當盡量回避風險;而要想戰勝指數,又必須勇於承擔風險。這本身就是悖論。

但在澤熙,絕對收益和相對收益是放在一起的。澤熙的業績最受人關註的有兩大特點:第一是漲得快,長期遠遠戰勝指數,第二是回撤小,即使在市場大幅下跌時,業績也總能保持平穩。過去的5年中,凈值回撤10%的次數只有3次。

如此銳不可當而又堅如磐石的業績,著實讓很多人大呼看不懂,其中的秘訣到底是什麽呢?

有必要稍微披露一下澤熙對研究員的考核辦法,主要有三條:推薦的股票要能漲,最好馬上漲;漲幅要高過滬深300指數;買入後不能下跌超過10%,否則無條件止損,不允許補倉。

這被稱為“史上最嚴”的考核辦法確實殘酷,許多研究員很久也適應不了,但這確實體現了澤熙的投資哲學,那就是以絕對收益為基礎,以相對收益為目標,以嚴格止損為紀律。

要想達到澤熙的標準,既要對公司基本面有深入的研究,以挑選標的,又要對市場情緒有敏感的體悟, 以尋找買賣點。

所以澤熙的研究員非常辛苦,大部分時間都在各地調研,調研的密度和深度遠高出行業平均水平,然後再加上徐翔對市場獨一無二的敏感度,最終才造就了奇跡般的業績。

我將澤熙的考核辦法幾乎原封不動地移植到了齊魯資管,因為對客戶來說,賺錢才是硬道理。取法乎上,得乎其中,取法乎中,得乎其下。只有用最嚴格的標準要求自己,才能迫使我們投入最大的精力,因為能力所限,業績或許沒辦法跟澤熙看齊,但至少要對得起自己,才能對得起客戶。

第三課:絕對收益和相對收益都很重要。如果硬要劃分一個先後順序的話,我的選擇是,先取絕對收益,再兼顧相對收益,但無論是哪種收益,都必須付出辛勤的勞動。

第四課
逆向思維

澤熙的研究員壓力山大,除了嚴苛的考核標準之外,還有一個重要原因:他們經常會發現自己的研究結論被徐翔否定掉,尤其是做了很多功課,征求了各方專家意見,滿懷信心地闡述理由時,徐翔卻淡淡地說:不。

但事後的實際走勢證明,但徐翔與研究員結論不一致時,大部分時間,老板是對的。

我仔細觀察了很多次這樣的事情,發現多數時候,當研究員的意見與市場的主流意見趨同時,被否定的概率就顯著增加了。

顯然,被大多數人認同的觀點,徐翔是不認同的。

還有很多次,澤熙重倉持有的股票,在市場報告一片看好,股價淩厲上漲的時候,澤熙卻在悄悄出局,而賣出的價格屢屢是市場的階段頂部。

這種感覺,在反複多次以後,讓我形成了現在的習慣,凡是市場中最熱門的板塊和股票,總是特別警惕;凡是行情最火爆,漲停板滿屏的時候,總是心生寒意。有很多次,這種習慣讓我錯失機會,但更多次,它讓我避開陷阱。

查理芒格反複強調,反過來想,總是反過來想。就是告誡投資人,要獨立思考,不要人雲亦雲,當市場的觀點高度一致時,拐點也就即將來臨了。

第四課:別人貪婪我恐懼,別人恐懼我貪婪,這已經變成股市中的眾所周知的俗話,但知易行難,克服人性的弱點,需要長時間的磨練。

第五課
謹慎使用杠桿

去年以來,隨著市場的轉暖,許多投資者眼見暴利在前,紛紛加杠桿,兩融余額飛速飆升,分級基金搶手無比,還有很多杠桿極高的結構化產品誕生。

但是,我卻沒有見到澤熙加杠桿,相反,澤熙在年底大比例分紅,將本已永遠封閉的產品規模繼續降了許多。

難道是澤熙不想賺錢?顯然不是。

對於在市場中拼殺已久的徐翔來說,杠桿並不陌生,但隨著投資時間越長,他對杠桿的態度越發謹慎。

杠桿有成本,杠桿有期限,這是眾所周知的事實。加了杠桿之後,時間不再是你的朋友,反而變成了你的敵人。

更重要的原因是,杠桿會使投資行為發生扭曲。在成本、期限和平倉的壓力下,投資者要麽變得更加激進,希望盡快賺取更多的利潤,導致冒了更大的風險;要麽變得更加保守,害怕因為下跌而導致平倉,從而失去一些投資機會。

還記得昌九生化的慘劇嗎?有多少投資人因為加了杠桿,一夜之間血本無歸,即使股價之後反彈,也因為被強行平倉而錯失糾錯機會。杠桿的代價就是,哪怕你成功99次,最後一次失敗就足以讓你回到起點,甚至連翻本機會也喪失。

我自己也曾經用過杠桿,有過暴利的經歷,更有過慘痛的教訓。現在,我想我是不會再願意嘗試這把鋒利的雙刃劍了。牢記巴菲特的話:穩健的投資者夜夜安眠。

第五課:在投資的長跑中,興奮劑也許短期能讓你跑得更快,但長遠來看必將對身體造成不可逆轉的傷害。

第六課
股價有時與基本面無關

**啤酒一役,堪稱澤熙的經典案例。在乙肝疫苗徹底失敗,股價崩盤的時刻,澤熙卻成功抄底,獲取巨額利潤,其中的一波三折,驚心動魄之處,比小說還精彩,而澤熙的投資邏輯,更叫人拍案驚奇。

2012年初,**啤酒發布乙肝疫苗臨床揭盲結果,整個市場都傻了眼:被寄予厚望的疫苗居然基本無效,公告一出,股價從82元連續跌停。在股價跌至28元的那天,奇跡發生了,巨量買盤一開盤就橫掃千軍,股價扶搖直上,盤中一度漲停。沒有人想到,在市場一片看空的時候,澤熙出手了。

第二天,股價繼續跌停。更意外的是,公司當晚公告,將繼續停牌,直至發布另一份臨床結果。

這一停牌就是一個多月,結果出來後雪上加霜:疫苗再度被證明無效。市場最後一絲僥幸心理也破滅了,股價再度下跌,直至20元。

在此期間,市場對於事件的報道、傳聞鋪天蓋地,結論基本一致:**啤酒將回歸啤酒類公司的估值,按照同類公司比較,股價最多值15元,或者10元。

但就在此刻,股價發生了戲劇性的變化,從20元開始,**啤酒股價快速反彈,一個多月股價翻倍。澤熙在35元上方順利獲利了結。

是什麽造成了股價的大反彈呢?是基本面嗎?事實證明,在此期間,公司沒有發布任何利好,之後也沒有。顯然,股價此時與基本面已經毫無關聯。

我曾經百思不得其解,為什麽澤熙能猜中這輪反彈?徐翔事後的一番話解開了謎底。

他說:“**啤酒不是股票,是彩票。第一次刮出來‘謝謝你’,第二次刮出來還是‘謝謝你’,這時候大家都把它當廢紙扔了,但彩票還沒刮完,或者說有人相信它還沒刮完,萬一後面是個特等獎呢?這就是反彈的邏輯。”

這個案例足足讓我思考了三個月,因為它完全顛覆了教科書上的邏輯:股價是基本面的反映。它讓我知道,有時,股價可以和基本面完全無關,而只跟群眾的心理相關。

後來的昌九生化,獐子島......屢屢重演了**啤酒的一幕,充分證明,在股市里利用情緒賺錢也是一種可複制的模式。

第六課:股市是多維度的,基本面只是其中的一維。正如巴菲特所說,股市長期是稱重機,但短期是投票機。一個精明的投資人,既可以用紮實的基本面研究賺錢,也可以用精準的心理學賺錢。

第七課
不要被黑天鵝打倒

澤熙並不是神,澤熙也有被套的時候。

**白酒是一個典型的案例,大約在40元的時候,澤熙重倉**白酒,但黑天鵝不期而至,塑化劑事件爆發了。

停牌,複牌,連續跌停,最低27元。損失慘重。

澤熙產品的凈值受此影響大約回撤了0.1元,但不到一個月,便重新創新高。

實際上,在**酒跌停第一次打開的時候,澤熙基本出光了,然後是27元勇敢的抄底,直至反彈至31元,挽回了近半損失。如果算上同時抄底的其他白酒股,甚至還有盈利。

一般投資者碰到這樣的情況,能夠第一時間斬倉的已然不多,斬倉後還能抄底成功反敗為勝者更是寥寥。沒有鋼鐵一樣的神經,很難做到這一點。

股市總是不缺乏黑天鵝事件,長期而言,想要完全規避黑天鵝是不可能的任務。但是區別就在於,有人被黑天鵝擊倒了一蹶不振,有人在黑天鵝來臨時面不改色,冷靜認賠的同時,還在尋找反擊的機會。

最後一課:不要被偶然事件打倒。在失誤面前,怨天尤人無濟於事,做縮頭烏龜也於事無補,冷靜,然後勇敢地面對,直至重新踏上正確的軌道,並把教訓變成未來的財富。

總結

在股市中,我們永遠是學生,向高手學,向前賢學,向市場學。

澤熙是我投資生涯的重要一環,有很多東西,不是上面7堂課所能概括完的。寫下此文,不是為了揭秘,也不是為了鼓吹,僅僅是從投資的角度,與大家探討砥礪。關於澤熙,請不要問我更多。

眼下,我也成為了一名資產管理人,在齊魯資管開始自己的職業歷程,我希望學以致用,幫助客戶實現財富增值,同時也成就自己。路途遙遠,望有緣者同行。

徐翔有句話,股市里只有不斷進化,才能不被淘汰。讓我們以此自勉。(完)





(轉自複旦MBA資產管理俱樂部 )



葉展 我在 在澤 澤熙 學到 的七 七堂 堂課
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